De onderstaande maatregelen zijn belangrijk, maar de preventieve waarde ervan is meestal gering. De maatregelen dragen ertoe bij dat de eisen die het werk aan de
mensen stelt niet als te hoog worden ervaren. Dat wil zeggen dat de organisatie van het werk niet wezenlijk verandert, maar dat werknemers beter de gelegenheid krijgen om met problemen om te gaan. De kans op werkdruk wordt hierdoor verkleind.
De maatregelen kunnen relatief snel en eenvoudig genomen worden.
(Hoofd)uitvoerders kunnen deze maatregelen zelfstandig en onafhankelijk van de rest van de organisatie treffen. Bij het voorbereiden van elk van deze maatregelen is het belangrijk om zoveel mogelijk medewerkers te betrekken. Hieronder volgen een aantal voorbeelden.
Duidelijkheid over het doel van het werk en het gewenste resultaat:
- goede communicatie in twee richtingen; personen kunnen aangeven wat zij wel of niet aankunnen;
- een realistische tijdsplanning en redelijke normen wat betreft de kwantiteit en de kwaliteit;
- goede instructie voor onervaren mensen;
- duidelijke opdrachten die door iedereen begrepen worden.
Het materiaal:
- tijdige aanlevering van materiaal;
- duidelijke afspraken over wanneer welk materiaal nodig is;
- een reservevoorraad die als buffer kan dienen, zodat men niet zonder werk komt;
- een ingangscontrole bij levering; wanneer het materiaal op de werkplaats aankomt, kan het kritisch beoordeeld worden, zodat de kwaliteit niet steeds varieert.
24 Het materieel:
- aanwezigheid van het juiste gereedschap en hulpmiddelen;
- het gereedschaps- of hulpmiddelenmagazijn zich zo dicht mogelijk bij de werkplek;
- regelmatige controle op het gereedschap en de hulpmiddelen, tijdige vervanging van (onderdelen van) het versleten materieel.
Betrouwbare en tijdige terugkoppeling over het resultaat:
- terugkoppeling, gericht op het leren van en door het werk; niet alleen negatieve feedback, maar ook positieve feedback is gewenst;
- de mogelijkheid om medewerkers zelf informatie te laten verzorgen over de resultaten van het werk.
De arbeidsomgeving
- optimale bescherming tegen slechte arbeidsomstandigheden zoals lawaai, vocht, regen, kou en zwaar werk.
Samenwerking
- goede afstemming van de verschillende werkzaamheden en taken;
- gelegenheid om samen problemen te bespreken en aan te pakken; een manier om dit te doen is het instellen van geregeld en gestructureerd werkoverleg.
Aanpassingsmaatregelen: een praktijkvoorbeeld
Bij een aantal bouwbedrijven is de afgelopen jaren (gestructureerd) werkoverleg ingevoerd. Hier wordt in het kort de ervaringen met het invoeren van werkoverleg bij een bouwbedrijf beschreven.
Een van de doelstellingen van het invoeren van werkoverleg bij een aannemingsbedrijf in het oosten van het land is: "....om het werk beter te laten lopen". Dus je moet
doelgerichte onderwerpen hebben die je met de jongens en de uitvoerder kunt
bespreken. Er zijn soms situaties waarover gekankerd wordt. Dat kan een signaal van een storing zijn.
Als resultaten van het invoeren van het werkoverleg wordt door het bedrijf genoemd:
"Als het werkoverleg goed verloopt dan organiseer je als uitvoerder beter. Je geeft duidelijkheid en de jongens kunnen hun ervaringen inbrengen. 'Dit doen we wel maar... kan het niet op een slimmere manier?'. Dat zijn voorstellen om het werkproces te verbeteren. Er is veel uit het werkoverleg naar voren gekomen. De uitvoerders krijgen terugkoppeling, ook over het werk van de onderaannemers. Het werk wordt beter op elkaar en op de verschillende ploegen afgestemd".
25 3.3 Verbeteringsmaatregelen
Verbeteringsmaatregelen zijn meer preventief van aard. De inhoud van een functie staat hierbij centraal.
Figuur 3: De inhoud van een functie
In elke functie zijn vier soorten taken te onderscheiden (zie figuur 3). Uitvoerende taken hebben betrekking op het eigenlijke werk (bijvoorbeeld timmeren, metselen, schilderen).
Voorbereidende taken hebben betrekking op alles wat gedaan moet worden, voordat met het eigenlijke werk gestart kan worden. Voorbeelden hiervan zijn de werkplanning en de zorg voor materiaal.
Ondersteunende taken zijn taken die uitgevoerd moeten worden om het werk doorgang te laten vinden, zoals onderhoud en reparaties van machines of gereedschap,
administratie en controle van het werk.
Voor taken die een werknemer alleen of met directe collega's niet kan uitvoeren, zijn organiserende taken nodig. Voorbeelden van organiserende taken zijn het inwerken van nieuwe mensen, het regelen van vervanging, het maken van roosters en een eigen
planning en het houden van werkoverleg.
Er verschillende soorten verbeteringsmaatregelen, waaronder functieverbredende maatregelen, functieverrijkende maatregelen en functieroulatie.
3.3.1 Functieverbreding
Deze maatregel bestaat uit het samenvoegen van meerdere uitvoerende (deel)taken in één functie. Uitvoerend medewerkers in de nieuwbouw verrichten bijvoorbeeld werkzaamheden ten behoeve van zowel de fundering, het stelwerk, als het daktimmerwerk.
26 3.3.2 Functieroulatie
Functieroulatie is een variant op de vorige maatregel. Een functie bevat slechts één uitvoerende taak, maar werknemers wisselen om de zoveel tijd van functie.
Voorbeelden hiervan zijn betontimmerlieden die voor een bepaalde tijd ook betonstaal verwerken of metselaars die af en toe kozijnen en ruiten plaatsen.
Door de bouwbedrijven werden met name als voordelen van functieverbreding en functieroulatie genoemd: de variatie in werkzaamheden voor werknemers, de brede ervaring en inzetbaarheid van personeel, het hebben van minder gaten in de planning, een groter verantwoordelijkheidsgevoel bij werknemers, meer betrokkenheid bij de kwaliteit van (de resultaten van) het werk en het bedrijf, en een vermindering van fouten en storingen in het bouwproces.
3.3.3 Functieverrijking
In hoofdstuk 2 is besproken dat het opdelen van arbeidstaken over meerdere functies negatieve effecten kan hebben. Functieverrijkende maatregelen beogen deze effecten tegen te gaan door trachten de arbeidsdeling op te heffen. Dit gebeurt door naast
uitvoerende taken, ook voorbereidende, ondersteunende, en organiserende taken in één functie op te nemen.
Voor de individuele werknemers betekent het samenvoegen van taken meer
verantwoordelijkheden en meer mogelijkheden om problemen op te lossen. Bovendien raakt een medewerker meer betrokken bij het werk is, omdat er meer zicht is op het uiteindelijke resultaat.
3.3.4 Overige functiegerichte maatregelen
De overige maatregelen zijn erop gericht om functies aan bepaalde eisen te laten voldoen. Eén van de belangrijkste elementen die een functie moet bevatten is het hebben van voldoende regelmogelijkheden. Ten tweede moet een functie zo min mogelijke repeterende taken bevatten en zo veel mogelijk afwisseling in
moeilijkheidsgraad. De laatste eis die aan een functie gesteld kan worden is de gelegenheid om zo veel mogelijk inzicht te krijgen in het resultaat van het werk. Dit kan door goede informatievoorziening en gerichte feedback.
Voldoende regelmogelijkheden
Met regelmogelijkheden wordt de mogelijkheid bedoeld om problemen in het werk op te lossen. Een functie moet mogelijkheden bevatten om 1) het tempo, 2) de manier van werken en 3) de volgorde van werken te kunnen beïnvloeden. Het oplossen van
problemen wordt vergemakkelijkt, indien onderling contact en voldoende samenwer-king mogelijk is. Het hebben van regelmogelijkheden vergroot het
verant-woordelijkheidsgevoel voor het te leveren product en vergroot tevens de mogelijkheid
27
om te leren van eerder gemaakte fouten. Werknemers die bijvoorbeeld de door henzelf gemaakte werkplanning (i.e. een organiserende taak) niet kunnen nakomen, voelen zich meer verantwoordelijk voor dit falen dan wanneer die planning is gemaakt door hun baas. In het vervolg zullen zij een andere werkplanning maken.
Geen repeterende taken
Een functie bevat zo min mogelijk repeterende (korte en herhalende) taken. In plaats van opdrachten voor korte periodes met een opgelegd tempo, kan een medewerker opdrachten krijgen voor langere periodes met meer ruimte om naar eigen inzicht de planning, het tempo en de manier van werken te bepalen.
Afwisseling moeilijkheidsgraad
In een functie worden eenvoudige en moeilijke taken zo veel mogelijk afgewisseld. Of een taak als moeilijk of makkelijk wordt ervaren, hangt af van de persoon die de taak uitvoert. Het is daarentegen wel mogelijk om zogenaamd moeilijke taken makkelijker te maken door werknemers te laten leren van hun werk. Dit kan door goede instructies, begeleiding door leermeesters, training, werkoverleg en voldoende
regelmoge-lijkheden.
Informatie en terugkoppeling
Een werknemer heeft informatie nodig over het doel en de resultaten van het werk. Dit is nodig om inzicht te krijgen in de eisen die aan hem worden gesteld en om ervan te kunnen leren. De informatie moet op tijd beschikbaar en volledig zijn. Ook is
informatie nodig over het reilen en zeilen van het eigen bedrijf of de eigen afdeling.
Overigens kan bij de verschillende soorten verbeteringsmaatregelen opgemerkt worden dat ook hierin een balans gevonden dient te worden tussen de belasting en belastbaarheid van de medewerkers. Er kunnen bijvoorbeeld niet 'eindeloos' taken aan een functie worden toegevoegd, zonder dat het ten koste gaat van de belastbaarheid van de medewerker die de werkzaamheden uit dient te voeren.
Verbeteringsmaatregelen: een praktijkvoorbeeld:
Een specifieke vorm van functie-verbreding (in de bouwnijverheid) betreft het
zogenaamd multifunctioneel werken. Bij een bouwbedrijf in het westen van het land is ervaring met multifunctioneel werken opgedaan. Een van de doelstellingen van het overgaan tot het multifunctioneel weken is de volgende: "We merkten dat in het onderhoud behoefte was aan mensen die behalve metselen ook konden afwerken.
Bijvoorbeeld betontimmerlieden die tegelwerk konden doen of timmerlieden die
konden metselen of een ruit plaatsen. Toen hebben we het multifunctionele doelbewust ingevoerd door het soort onderhoud wat toen ging spelen. Bij het onderhoud waren het weliswaar grote aantallen woningen, maar in zo'n woning hoefde niet veel te gebeuren.
28
Bijvoorbeeld het vervangen van keukenblokken, sanitair of een klepraampje. Moet je een glaszetter daar nu een keer per week tien woningen doen en de bewoners er op laten wachten? Kan die man van ons niet meteen dat ruitje inzetten?".
"Bij het onderhoud en de renovatie was het van belang om minder mensen over de vloer bij de klant te krijgen. Het is beter om een paar woningen geheel onder handen te nemen, dan in een groot aantal woningen achter elkaar dezelfde klus te doen. Vanwege het inzetten van verschillende vakdisciplines zaten er vaak gaten in de planning. Het gaat dus om efficiënter werken, waarbij het sociale doel, het breder inzetten van mensen ook in het vizier kwam".
Ook in de nieuwbouw kan multifunctioneel gewerkt worden: "tegenwoordig proberen we bij de nieuwbouw, met de mensen die de fundering maken, ook het hele werk te maken. Ze maken zowel de fundering, het stelwerk als het dak en schuiven dus door".
Er kan ook multifunctioneel gewerkt worden, als er verschillende bedrijven bij zijn betrokken: "We werken in de nieuwbouw met eigen ijzervlechters. Als een vlechter op een tunnelbekisting z'n netten moet leggen of zijn wanden moet zetten dan heeft hij daar hulp bij nodig. Daar zie je dat de onderaannemer onze mensen soms helpt. Onze vlechter neemt, op het moment dat hij de netten vastzet, nu ook gelijk bijvoorbeeld de electrapijpen mee. Dat wordt een samenspel. Dat is samenwerking en dat heeft zich in de loop der tijd ontwikkeld".
Met betrekking tot de resultaten van het multifunctioneel werken kan worden
opgemerkt dat er niet precies is uitgerekend wat het multifunctioneel werken oplevert.
Op verschillende terreinen zijn echter de resultaten van het multifunctioneel werken te zien. Het bedrijf kreeg onlangs de 'Consumenten-Bouwprijs", de prijs voor het
bouwbedrijf dat in staat is het bouwproces zodanig in te richten dat de consument, huurder of koper, zo goed mogelijk wordt bediend: "Een meetpunt is die
Consumenten-bouwprijs, bewoners zijn dus tevreden over ons. Maar los daarvan kun je je de vraag stellen of het beter gaat in het bedrijf. Ik denk van wel want je kunt dingen doen die je anders niet of minder makkelijk kunt doen.
Wat is het feitelijk verschil?
Er komen minder mensen over de vloer en we werken sneller Ik heb niet de behoefte om te meten wat het resultaat is, dat kun je zo wel zien. We willen het verder
optimaliseren en er op de markt goed mee uit de voeten kunnen. Door onze toegevoegde waarde zitten we nu al vaak vooraan bij onderhandelingen en
aanbestedingen. Dit zijn de resultaten naar de markt toe. In het bedrijf zie je, door de taakverbreding en het meer zelf mogen doen, gemotiveerde mensen". En verder: "het foutenpercentage is laag omdat de mensen het werk beter afleveren. De bereidheid om
29
na te denken en mee te werken ligt hoger. Een betere kwaliteit en minder fouten schelen een hoop geld. Verder werken mensen graag bij het bedrijf; dat zie je op alle niveaus, ook op de bouwplaats. We hoeven nooit te werven".
3.4 Vernieuwingsmaatregelen
Een andere effectieve manier om werkdruk te voorkomen is het nemen van zogenaamde vernieuwingsmaatregelen. Deze maatregelen richten zich net als verbeteringsmaatregelen op de toename van de regelmogelijkheden. Het werken in teams staat hierbij centraal1.
3.4.1 Wat is een team?
Een team bestaat uit een vaste groep medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor (een gedeelte van) het (totale) proces, waarin producten of diensten tot stand komen. Het team maakt de planning en bewaakt zelf de procesvoortgang, lost
gezamenlijk dagelijkse problemen op en verbetert processen en werkmethoden. Een team hoeft bij het uitvoeren van deze taken niet voortdurend een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten. Samengevat heeft een team zowel uitvoerende, organiserende, voorbereidende, als ondersteunende taken.
Andere gebruikte benamingen van dergelijke teams zijn zelfregulerende of zelfstandige teams, autonome (taak)groepen of zelfstandige bouwploegen.
Teamgericht werken invoeren betekent vaak een ingrijpende verandering in de organisatie van een bedrijf. Toch wordt in steeds meer bedrijven en instellingen in uiteenlopende bedrijfstakken gebruik gemaakt van de principes van het werken in teams. Een belangrijk uitgangspunt van teamgericht werken is dat mensen het
belangrijkste kapitaal in het bedrijf zijn en dat een team een krachtig middel is om dit kapitaal te koesteren en te benutten.
3.4.2 Belangrijke aandachtspunten
Bij teamgericht werken vindt aansturing niet plaats op individueel niveau, maar op teamniveau. Dat wil zeggen dat elk team eigen taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeft. Uit de praktijk blijkt dat succesvol werken in teams wordt gekenmerkt door verschillende kritische succesfactoren. Zij worden als volgt omschreven.
1 Het idee van zelfsturende teams komt voort uit de sociotechniek. Dit is een bedrijfskundige stroming die verbanden legt tussen de arbeidsverdeling en de productiviteit van een bedrijf.
30
- De groepstaak moet compleet zijn, duidelijke grenzen hebben en gekoppeld zijn aan een meetbaar resultaat. De groepstaak is een afgerond geheel. Bij het
verrichten van de groepstaak is het team onafhankelijk van haar omgeving.
- Er moeten voldoende regelmogelijkheden zijn voor het hele team.
- Teamleden zijn onderling van elkaar afhankelijk.
- Het team bestaat uit minimaal vier en maximaal twintig personen.
- De leden van het team zijn voor meerdere taken binnen het team inzetbaar.
- Het team heeft één of meer vaste aanspreekpunten voor de buitenwereld, maar ook voor het eigen team.
- Het team moet beschikken over een eigen ruimte, eigen productiemiddelen en eigen informatie.
- Plannings- en kwaliteitssystemen en de budgettering moeten aansluiten op het werken met teams.
- Het beloningssysteem moet aansluiten op het werken met teams.
3.4.3 Regelmogelijkheden van een team
De regelmogelijkheden van een team kunnen betrekking hebben op verschillende taken en bevoegdheden. Het is mogelijk dat een team geleidelijk steeds meer taken krijgt, terwijl sommige taken blijvend in beperkte mate uitgevoerd mogen worden. Een team dat bijvoorbeeld haar eigen planning regelt, moet rekening houden met de
bestaande kaders van de grove planning.
Hieronder volgt een lijst met voorbeelden van taken en bevoegdheden die een team toebedeeld kan krijgen.
- Planningstaken, werkvoorbereiding
- Opleidingen en introductie van nieuwe medewerkers - Administratie
- Urenregistratie, kostenbewaking en nacalculatie - Kwaliteitszorg
- Zorg voor het materiaal (bestelling, onderhoud)
- Zorg voor arbeidsomstandigheden en milieu (voorkomen van ongevallen, beveiliging, orde en netheid op de bouwplaats, maar ook verzuimregistratie)
- Commerciële verantwoordelijkheid, budgettering
- Contact met bewoners in onderhouds- en renovatieprojecten - Direct contact met (onder)aannemers en toeleveranciers.
3.4.4 Overige opmerkingen met betrekking tot het werken in teams De praktijk wijst uit dat het mogelijk is om met teamgericht werken de volgende voordelen te behalen.
31
- Hogere kwaliteit van de arbeid, met als gevolg een lagere werkdruk, hogere betrokkenheid en motivatie onder de werknemers, een lager ziekteverzuim en een geringer verloop.
- Hogere effectiviteit (de mate waarin een onderneming haar doelstelling bereikt): hoge kwaliteit, korte levertijd, hoge technische flexibiliteit, minder tijdsbesteding van leidinggevenden.
- Hogere efficiency (de mate waarin een bedrijf in staat is om tegen zo gering mogelijke kosten een optimale opbrengst te verwerven): hogere productiviteit,
vermindering voorraadkosten, minder materiaalverlies en in het algemeen een
verschuiving in de kostensoorten (van vast naar variabel en van indirect naar direct).
Bij de invoering van zelfsturende teams moet men echter wel rekening houden met het feit dat het invloed heeft op alle facetten van de bedrijfsvoering: de
organisa-tiestructuur, de organisatiecultuur, de productiestructuur etc. Het betreft dan ook vernieuwingsmaatregelen. Hieronder wordt een aantal van deze facetten op een rijtje gezet.
- Extra opleidingen en trainingen zijn vaak een onderdeel van het
veranderingsproces. Werknemers krijgen tenslotte nieuwe en soms moeilijker taken erbij.
- Het veranderen van belonings- en functiewaarderingssystemen verdient de aandacht, omdat in het huidige systeem weinig waarde wordt gehecht aan het kunnen uitvoeren van meerdere taken. Zo kunnen individuele tariefs-systemen bijvoorbeeld vervangen worden door teambeloningen.
-- De huidige besturingssystemen (financiële of logistieke besturing, planningssystemen) staan in de meeste gevallen de zelfstandigheid van teams in de weg. Vaak zijn planningen te gedetailleerd en laten geen ruimte over voor zelfstandige acties.
- De reductie van de indirecte kosten is een belangrijk effect van de invoering van zelfsturende teams. Zo kan het aantal staf- en hulpdiensten en het aantal
leidinggevenden geminimaliseerd worden. Dit voordeel zal echter geleidelijk behaald worden.
- Het werken met zelfsturende teams vergt een andere stijl van leiding geven.
Het team staat centraal en de leidinggevende ondersteunt het team.
- Het veranderingstraject bij de invoering van zelfsturende teams is vaak een langdurig proces, waarin gelijktijdig de taakverdeling, de aansturing en de onderlinge omgang veranderen. Voor het veranderingsproces is geen blauwdruk beschikbaar die in één keer werkt: elk bedrijf heeft specifieke problemen die om een specifieke oplossing vragen. Het veranderingsproces is een leerproces voor iedereen in het bedrijf.
32 Vernieuwingsmaatregelen: een praktijkvoorbeeld
In het kader van vernieuwingsmaatregelen zijn bij een bouwbedrijf in het zuiden van het land gewerkt met zelfstandige bouwploegen bij een renovatieproject. Een ploeg bestond uit timmerlieden, metselaars, een schilder, een tegelzetter en een stukadoor.
De loodgieter en de elektricien van de gespecialiseerde aannemer werden vast aan de ploeg toegevoegd. Zonder dat de werknemers echt een ander vak uitoefenden waren er, vergeleken met een 'gewone manier van werken', drie zaken anders. Ten eerste werden hand- en spandiensten verleend aan de andere vakdisciplines. Dit kan gezien worden als taakverbreding in meerdere vakdisciplines. Ten tweede werd er aan taakverrijking gedaan door de ploeg ook de voorbereidende en organiseerde taken te laten doen. De werknemers organiseerden zelf het werk. Er werden bijvoorbeeld afspraken gemaakt met de bewoners: 'Wij komen morgen bij u dit of dat doen'. Verder zorgde men ook voor het opnemen van en bestellen materiaal en materieel. De
organisatie stond overigens wel onder begeleiding van de uitvoerder. Ten derde is er punt van het leren. Werknemers in een zelfstandige bouwploeg leren door de
regeltaken en het organiseren weer van het werk. De resultaten laten zien dat het werken met zelfstandige bouwploegen zowel sociale als economische voordelen heeft
regeltaken en het organiseren weer van het werk. De resultaten laten zien dat het werken met zelfstandige bouwploegen zowel sociale als economische voordelen heeft