BIJLAGEN
Bijlage 1: Oriëntatie interviews en uitwerkingen Bijlage 1a: Oriëntatie interviews
Bijlage 1b: Terugkoppeling aan management en directie DataB Bijlage 1c: Terugkoppeling aan de directie van NIC
Bijlage 2:Beschrijving van de context van DataB en NIC Bijlage 3: Intentieverklaring
Bijlage 4: Offerte pilot
Bijlage 5: Definities van samenwerking
Bijlage 6: Gestructureerde interviews en uitwerkingen Bijlage 6a: Integraal interviewverslag
Bijlage 7: Voordelen NIC & DataB
Bijlage 7a: Beoogde voordelen DataB Bijlage 7b: Beoogde voordelen NIC
Bijlage 7c: Beoogde gezamenlijke voordelen DataB & NIC Bijlage 8: Dimensies van kennis
Bijlage 8a: Kennisdimensies DataB Bijlage 8b: Kennisdimensies NIC Bijlage 9: Plan Van Aanpak
Bijlage 9a: De structuur van het PVA
Bijlage 9b: Praktijkvoorbeeld PVA
Bijlage 1: Oriëntatie interviews en uitwerkingen
In het kader van het onderzoek zijn oriëntatie interviews afgenomen bij de directie van NIC en de directeur en het management van DataB. Deze betrokkenen hebben op verschillende manieren bijgedragen aan de totstandkoming en uitvoering van de samenwerking. Dit levert data op vanuit verschillende invalshoeken en professies.
Bijlage 1a: oriëntatie interviews
De oriëntatie interviews betreffen individueel afgenomen, semi-gestructureerd interviews, waarin aan de betrokkenen gevraagd is naar de achtergronden van de samenwerking tussen DataB en NIC en de toekomstige plannen met betrekking tot de samenwerking. Deze interviews hebben aan het begin van het onderzoek plaatsgevonden met de directeur en drie leden van het management van DataB en met de twee directeuren van NIC.
Interviewschema oriëntatie interviews 1. Introductie
a. Onderzoeker en opdracht b. Stand van zaken
2. Kennismaking
a. Organisatie geïnterviewde b. Producten/diensten c. Markt(en)
d. Strategie 3. Geïnterviewde
a. Functie b. Rol 4. Over NIC/DataB
a. Achtergrond b. Intenties c. Raakvlak
d. Kern van de vraag 5. Vervolgafspraken
a. Organisatie project b. Overige afspraken
Verslaggeving oriëntatie interviews
De interviews zijn verwerkt tot twee verslagen waarin de standpunten en meningen vanuit beide
organisaties zijn beschreven. Deze verslagen zijn teruggekoppeld met de betrokkenen en opgenomen
in de Bijlagen 1b (DataB) en 1c (NIC).
Bijlage 1b: Terugkoppeling aan management en directie DataB
Introductie
Deze terugkoppeling beoogt de resultaten van de oriënterende gesprekken, die de onderzoeker heeft gehad met betrokkenen bij DataB, te vertalen naar het beeld van DataB en de samenwerking NIC/DataB vanuit het standpunt van DataB. Achtereenvolgens worden hier DataB, de intenties van DataB en het beeld van ontwikkeling door samenwerking behandeld. Ten slotte wordt ingegaan op het vervolg van het project.
DataB
1. DataB verzorgt de communicatie tussen de klant van DataB (bedrijf of instelling) en de klant van de klant (burger).
2. DataB is voornamelijk actief voor overheidsinstellingen (gemeenten), maar heeft ook klanten in de semi-overheid en private sector.
3. DataB verzorgt de communicatie door met behulp van een geavanceerd machinepark, competente medewerkers en een goed georganiseerde logistiek proces grote hoeveelheden data te verwerken tot fysieke of digitale “zendingen” van hoge kwaliteit.
4. DataB loopt voorop in haar werkgebied. Onderscheidende factoren zijn de capaciteit, de kwaliteit en de flexibiliteit van dienstverlening.
5. DataB ontwikkelt in eigen beheer een dienstenpakket dat de klant zo goed en volledig mogelijk voorziet in “print- en mail service” (alles onder één dak).
Intenties DataB
DataB heeft de intentie om mee te groeien met haar markt, die “digitaliseert”, en de intentie om samen met NIC een nieuw product te ontwikkelen, dat past onder de ‘DataB-paraplu’.
Ontwikkeling door samenwerking
Ontwikkeling door samenwerking ondersteunt de gezamenlijke doelen van DataB en NIC en de individuele intenties van DataB.
1. DataB en NIC hebben raakvlakken, zowel op het gebied van producten/diensten als op het gebied van de markt waarop men actief is.
2. DataB kan door samen te werken met NIC toegang krijgen tot nieuwe markten (andere gemeentelijke klanten, buiten belastingen).
3. Het ontbreken van een product en/organisatie heeft succes tot nu toe in de weg gestaan.
Onduidelijk is hoe de organisatie eruit moet zien (overname, klant-leverancier, etc.) 4. DataB ziet twee raakvlakken voor samenwerking:
a. Multichannel – koppelen met backoffice door NIC. Hierbij ontbreekt de overtuiging dat NIC deze koppeling tot stand kan brengen
b. Digitaal archief: scanning door DataB, ontsluiting door NIC. Aandacht aan Database management.
5. Het digitaal archief wordt als goede basis gezien voor samenwerking, hiermee kan een bredere
basis gevormd worden.
6. DataB ziet geen belang of meerwaarde in het “binnenbrengen” van NIC bij de gemeentes.
7. DataB ziet NIC als een, commercieel gezien, passieve partij die zich meer richt op het bedienen van bestaande klanten dan op het verwerven van nieuwe klanten.
Vervolg
DataB zal contact opnemen met NIC om te praten over het product ‘digitalisering van gemeentelijke archieven’. Er zijn verder geen vervolgstappen genoemd of besproken. Op initiatief van de onderzoeker en naar aanleiding van de gesprekken van de onderzoeker bij NIC zijn/worden de volgende punten aangedragen:
1. Het opnieuw kennis maken, het wederzijds duidelijk maken van de intenties, het gemeenschappelijke doel (product, oplossing) verduidelijken etc.
2. De stapsgewijze ontwikkeling van de kansen die uit samenwerking volgen (gemeentelijke archieven en Multichannel).
3. Het opstellen van een gemeenschappelijk Plan Van Aanpak waarin doelen, activiteiten, organisatie
etc. zijn vastgelegd.
Bijlage 1c: Terugkoppeling aan de directie van NIC
Introductie
Deze terugkoppeling beoogt de resultaten van de oriëntatie-interviews, die de onderzoeker heeft afgenomen bij de betrokkenen van NIC, te vertalen naar het beeld van NIC en de samenwerking NIC/DataB vanuit het standpunt van NIC. Achtereenvolgens worden hier NIC, de intenties van NIC en het beeld van ontwikkeling door samenwerking behandeld. Ten slotte wordt ingegaan op het vervolg van het project.
NIC
1. NIC is leverancier van oplossingen (softwareproducten en ondersteunende diensten) ten behoeve van het ontsluiten van informatie. NIC doet dit met behulp van webtechnologie en op een gebruiksvriendelijke, begrijpelijke manier.
2. NIC biedt oplossingen aan op de gemeentelijke markt en op de zorgmarkt.
3. NIC ontsluit informatie door het creëren van de interface waardoor backoffice-gegevens toegankelijk zijn voor burger en gemeente/zorginstellingen. NIC ontwikkelt zelf geen applicaties ten behoeve van het opslaan, verzamelen of anderszins beheren van gegevens in de backoffice organisatie van klanten.
4. NIC behoort tot de kwalitatieve top op hun werkgebied. Onderscheidend is de manier waarop NIC in staat is om de vraag van klanten te vertalen naar functionele oplossingen.
5. NIC ontwikkelt haar oplossingen voor een klant, het te leveren product wordt gevormd naar de eisen en wensen van een klant.
Intenties NIC
NIC is gericht op de eigen ontwikkeling en heeft een eigen belang. In het kader hiervan heeft NIC de intentie:
1. om haar marktaandeel op de gemeentelijke markt te vergroten;
2. om te doen waar zij goed in is: het ontsluiten van informatie;
3. om zich op basis van haar eigen filosofie, dus op basis van de klantvraag, te ontwikkelen;
4. om samen te werken met DataB, zodat wederzijds voordeel ontstaat.
Ontwikkeling door samenwerking
Ontwikkeling door samenwerking dient de gezamenlijke doelen van NIC en DataB én de individuele intenties van NIC. Tijdens de interviews zijn ontwikkeling en samenwerking aan de orde gekomen, dit heeft geleid tot het volgende overzicht vanuit NIC perspectief.
1. De partnerkeuze is belangrijk met het oog op afbreukrisico. DataB staat bekend als een kwaliteitsdienstverlener.
2. Het grote aantal gemeentes binnen het klantenbestand van DataB biedt een sterke basis voor een gezamenlijk te ontwikkelen product.
3. Het grote aantal gemeenten binnen het klantenbestand van DataB kan een goede ingang vormen
voor NIC om haar eigen klantenbestand te vergroten.
4. De vorm van samenwerking is voor NIC niet belangrijk. Wel belangrijk zijn de effectiviteit en efficiëntie van eventuele samenwerking.
5. Backoffice activiteiten behoren niet tot het werkterrein van NIC. DataB heeft backoffice applicaties die door NIC oplossingen ontsloten kunnen worden. Door het aanvullende karakter ontstaat wederzijds voordeel.
6. DataB heeft toegang tot de middelen om op grote schaal data te transformeren, NIC heeft de oplossingen die deze data kan ontsluiten voor burger en klant.
7. Ten aanzien van de eventuele gezamenlijke producten worden door NIC twee kansen herkend:
a. Combinatie digitaal loket (NIC) – Multichannel (DataB): NIC verfijnt Multichannel (indien nodig) door middel van slimme formulieren en de koppeling met backoffice applicaties van gemeenten (ontsluiten van de kluis). Dit project vergt nader onderzoek t.a.v. de functionaliteit van Multichannel en de mate waarin deze voldoet aan klanteisen e.d.
b. Digitaal archief: ontsluiting door NIC, bulkverwerking door DataB. Hierbij is het van belang aandacht te geven aan het voorwerk ten behoeve van scanning: het scanklaar maken en sorteren van documenten.
Vervolg
Volgens NIC dient tijdens het vervolg van het traject door NIC en DataB aandacht te worden gegeven aan:
1. Het opnieuw kennis maken, het wederzijds duidelijk maken van de intenties, het gemeenschappelijke doel (product, oplossing) verduidelijken etc.
2. De stapsgewijze ontwikkeling van de kansen die uit samenwerking volgen.
3. Het opstellen van een gemeenschappelijk Plan Van Aanpak waarin doelen, activiteiten, organisatie etc. zijn vastgelegd.
4. Het plannen van een pilotproject, waarin een gezamenlijk product aangeboden wordt aan een klant
en uitgevoerd wordt in opdracht van een klant.
Bijlage 2: De organisatiecontext van DataB
Geschiedenis en organisatie
Data B. Mailservice B.V. is een zelfstandige onderneming en is ontstaan uit een samenwerking tussen Lijnco Speciaaldrukkerij B.V. en de Gemeenschappelijke Regeling Cevan Automatiseringsdiensten.
De aandelen zijn nu in handen van de N.V. Noordelijke Ontwikkelings Maatschappij (NOM), de N.V.
Bank Nederlandse Gemeenten (BNG), Klaster beheer B.V. en Mandata B.V.
DataB heeft zestig medewerkers in dienst, verdeeld over de afdelingen Verkoop, Productie &
Technische Zaken en Automatisering en FEZ/P&O. Daarnaast zijn er een aantal uitzendkrachten werkzaam. De directie bestaat uit de algemeen directeur en drie functionele managers (zie Figuur A).
Data B. Mailservice B.V. is sinds haar oprichting op 1 april 1991 gevestigd te Groningen. Medio 2007 zullen alle activiteiten verplaatst worden naar een nieuw bedrijfspand in Leek.
Processen en producten
De core-business van DataB is het tot stand brengen van het fysieke en digitale communicatieproces tussen klant en burger. Het gaat hierbij om postale en digitale (retour-) verwerking en distributie van documenten en elektronische bestanden voor de klant. Figuur B laat zien hoe de communicatie tussen de klant van DataB en de burger verloopt. Met burgers worden in dit geval alle personen aangeduid aan wie de door DataB verstuurde informatie gericht is. De rol van DataB is het verzamelen en het distribueren van de te communiceren gegevens in beide richtingen. Door transformatie en gegevensverrijking worden gegevens vaak in een andere vorm dan de aangeleverde vorm gedistribueerd. Transformatie is het omzetten van digitale bestanden naar papieren documenten of vice versa, verrijking is het toevoegen van kenmerken en dergelijke.
Figuur A: Organogram Data B. Mailservice
Directie
Verkoop Productie &
Technische zaken
Automatisering Kwaliteit
FEZ
P&O
Verkoop Binnendienst
Verkoop Buitendienst
Bedrijfsbureau Speciale producten
Printen Couverteren
De producten van DataB omvatten allerlei vormen van transformatie en verrijking. De productportfolio omvat:
1. Printen: Het printen op basis van digitaal aangeleverde klantbestanden.
2. Mailing: Het machinaal of handmatig couverteren en verzenden van door de klant aangeleverde of door DataB geprinte documenten.
3. Scannen: Het digitaal inlezen en verwerken van fysiek aangeleverde documenten.
4. Multichannel: Het in opdracht van de klant via het internet ontsluiten van bestanden voor burgers.
5. Ondersteunende diensten, zoals voorraadbeheer, grafisch advies, cd-rom service etc.
6. Combinaties van de diensten 1 t/m 5.( www.datab.nl)
Ad 6: De combinaties van diensten variëren van combinaties van printen en mailing, tot gestandaardiseerde producten zoals DATAX en volledige print- en mailservice met digitale retourverwerking en –ontsluiting op maat.
Markt
De dienstverlening van DataB beperkt zich tot Business to Business activiteiten. De meeste omzet (±75 %) wordt gegenereerd door de grootste klantengroep; de publieke sector (±65 % van het totaal aantal klanten). De overige omzet is verdeeld onder diverse klanten in de semi-publieke en private sector. Onder de groep overheid vallen onder andere gemeenten, waterschappen en ministeries. Onder Semi-overheid vallen hogescholen/universiteiten, ziekenhuizen etc. Onder de sector privaat vallen onder andere verenigingen, verzekeringsmaatschappijen, drukkerijen en reclamebureaus.
De markt voor fysieke print- en mailservice staat onder druk van digitalisering. Dit betekent dat de markt voor digitale informatieverstrekking toeneemt, terwijl de markt voor fysieke, postale informatieverstrekking afneemt. Het bedrijfsleven, de overheid en burgers kiezen steeds meer voor de snelheid, het gemak en de financiële voordelen van digitale verwerking en verzending via internet, intranet en e-mail. De landelijke overheid stimuleert de digitalisering door in de periode 2002 – 2007 te streven naar een daling van administratieve lasten van 25% met behulp van ICT. Daarnaast streeft
DataB Gegevensverrijkin g & transformatie Klant
Gegevenscreatie
Burger Gegevensverwerking
& creatie
Data bestand
Informatie Acceptgiro Responsverzoek Respons
POSTAAL/DIGITAAL Respons
Figuur B: De core business van DataB
de overheid ernaar om 65% van de overheidsdiensten via het internet beschikbaar te maken voor burgers en bedrijven. Concrete technologische ontwikkelingen op dit gebied zijn het digitale loket en de introductie DigiD (www.minbzk.nl). Aangezien de overheid een belangrijke klant is van DataB, beïnvloeden ontwikkelingen op deze markt DataB in sterke mate.
Strategie
De belangrijkste uitgangspunten van de dienstverlening van DataB zijn de ‘alles onder één dak’ visie en de operationele kwaliteit van de dienstverlening. Het management heeft een missie geformuleerd waarin deze visie zichtbaar is. De missie bestaat uit vier delen en luidt (ISO 9001 Handboek, 2005:ORG1:2):
• “De huidige en nieuw te ontwikkelen producten leveren een toegevoegde waarde op het gebied van print- en mailservice en responsverwerking.”
• “Het leveren van een kwalitatief hoogwaardige, klantgerichte, foutloze digitale en postale print- en mailservice en responsverwerking.”
• “Afspraak is én blijft afspraak.”
• “Er wordt gestreefd om te voldoen aan alle van toepassing zijnde wet- en regelgeving”
Bijlage 3: Intentieverklaring
Bijlage 4: Offerte pilot
De onderstaande offerte is een geanonimiseerde versie van de offerte die naar een potentiële klant van
het samenwerkingsverband is gestuurd.
Bijlage 5: Definities van samenwerking
Tabel D: Definities van samenwerking
Nr. Definitie Auteur(s)
1. “…the act of working together with others, where two or more organizations goals are mutually beneficial”
De Wit & Meyer, 2004:370
2. “a durable relationship between two independent firms, involving the sharing or pooling of resources to create a mechanism (corporate or otherwise) for undertaking a business activity or activities of strategic importance to one or more of the partners for their mutual economic advantage.”
Ul Haq &
Morison (in:
Genefke &
MCDonald, 2001:47) 3. “Coalitions between two or more firms, either formal or informal, that
share compatible goals, acknowledge a high level of mutual interdependence, involve partial or contractual ownership and which are formed for strategic reasons.”
Stiles (in:
Genefke &
MCDonald, 2001:18 4. “…any voluntarily initiated cooperative agreement between firms that
involves exchange, sharing, or co-development, and it can include contributions by partners of capital, technology, or firm-specific assets …”
Gulati & Singh, 1998:781
5. R&D partnerships: “… the specific set of different modes of interfirm collaboration where two or more firms, that remain independent economic agents and organizations, share some of their R&D activities.”
Hagedoorn,
2001:478
Bijlage 6:Gestructureerde interviews en uitwerkingen
In het kader van de gerichte dataverzameling op basis van het theoretisch onderzoek, zijn een aantal individuele gestructureerde interviews afgenomen, bedoeld om de werkelijke situatie in kaart te brengen. De interviews zijn afgenomen bij zes betrokkenen, welke in de uitwerking aangeduid worden met hun initialen.
De interviews zijn op basis van het theoretisch onderzoek opgebouwd uit drie delen. Het eerste
deel gaat in op de initiële condities van het samenwerkingsverband, deel twee behandelt de
wederzijdse beïnvloeding tussen NIC en DataB en in deel drie is data verzameld over samenwerking
en ontwikkeling bij DataB en NIC. Tijdens de interviews zijn de meeste vragen zijn voorafgegaan
door een introductie van begrippen. De interviews zijn uitgeschreven, vervolgens geanalyseerd en
uiteindelijk verwerkt in een integraal interviewverslag waarin de standpunten van alle geïnterviewden
van beide organisaties verwerkt zijn. Binnen het integraal interviewverslag is dezelfde structuur
aangehouden als binnen de vragenlijst. De vragen en het verslag zijn opgenomen in Bijlage 6a
Bijlage 6a: Integraal interviewverslag Deel 1. Vragen en uitwerkingen (7)
1. Wanneer beschouwt u de samenwerking tussen DataB & NIC als een succesvol project? Met andere woorden; wat zijn uw belangrijkste doelstellingen voor de samenwerking op korte en lange termijn? (steekwoorden: financieel, commercieel, klanttevredenheid, proces van samenwerking).
Op korte termijn willen DataB en NIC:
− een gezamenlijk product (pilot) neerzetten (H.B., B.K., R.N.)
− klanttevredenheid waarborgen(H.B., P.T.)
− flexibel en snel besluiten nemen(H.B.),op een prettige wijze samenwerken (B.K.) en op basis van vertrouwen op een vanzelfsprekende wijze samen te werken (P.T.).
− synergie bereiken, samen meer brengen dan individueel mogelijk is en een win-win situatie creëren H.B., H.F., D.H, R.N., P.T.). Ook wil men in commerciële zin een beter product leveren dat beter aansluit bij de wensen van de klant (H.B., H.F., D.H.). Door de samenwerking moeten beide partijen beter/sterker worden, de samenwerking moet daarom nuttig zijn (R.N., P.T.).
− nieuwe kennis opdoen op het gebied van digitale dienstverlening (D.H.)
Op lange termijn wil men middels de producten de financiële prestaties verbeteren (H.B., D.H., P.T.) en de strategische posities verstevigen (R.N), door elkaar aan te vullen met bestaande producten en samen nieuwe producten te realiseren.
Vanuit DataB wil men de samenwerking verbeteren door minder vrijblijvend met elkaar om te gaan en daartoe de producten en organisatie te concretiseren. Evaluatie en concretisering kan direct na de uitvoering van het pilotproject plaatsvinden (H.F.).
In het verleden zijn geen concrete financiële en commerciële doelstellingen geformuleerd, omdat er geen concreet product is ontwikkeld (B.K.) ook nu is er nog geen product gerealiseerd en wordt de pilot en de evaluatie daarvan afgewacht alvorens er ‘harde’ doelstellingen worden geformuleerd (R.N.). Bij NIC is men wel gewend om expliciete commerciële doelstellingen te formuleren, maar stelt men dat men hieraan bij DataB minder behoefte heeft (P.T.).
2. Welke activiteiten heeft uw organisatie uitgevoerd in het kader van de samenwerking tussen DataB en NIC? Welke middelen en mensen heeft u daartoe (extra) ingezet en waarom? Op welke wijze coördineert u deze mensen en middelen?
Om de samenwerking tot stand te brengen is een intentieverklaring opgesteld, daarna was er wel
contact maar bleven de resultaten uit. Na mei 2006 is de samenwerking concreter geworden vanwege
het productidee.Om te komen tot productideeën heeft in de periode voor mei 2006 brainstorming
plaatsgevonden, daarna is de ontwikkeling gestart door ideeën uit te laten kristalliseren en goede
ideeën te selecteren. Om de producten op de markt te zetten wordt een pilotproject gestart bij één of
meer gemeenten. (H.B.) Hierbij wordt geïnvesteerd in een technisch uitmuntend product, dat fungeert
als een uithangbord.
Er is binnen de samenwerking gebruik gemaakt van de bestaande mensen en middelen (H.B., H.F., B.K., R.N., P.T.) . Er zijn geen investeringen gedaan, omdat dat op het moment van het interview nog niet nodig is (RN). Ook is er geen budget vastgesteld(H.F.) De betrokken medewerkers zijn ingezet op basis van hun technische en commerciële specialismen en kennis van producten en klanten (H.B., B.K., R.N., P.T.). Ook de positie in de organisatie speelt een rol: leidinggevenden zij ingezet om de samenwerking op te zetten, te stimuleren en te coördineren (H.B., H.F., B.K., R.N.), de commerciële medewerkers zijn ingezet om de wensen van de klant te vertolken, deze zijn leidend (D.H., P.T.).
Medewerkers op lagere niveaus in de organisatie worden geïnformeerd om draagvlak te creëren (H.F.).
3. Wanneer vond er technische en commerciële en strategische afstemming plaats tussen u en uw partnerorganisatie? Waarom en op welke manier vindt deze afstemming plaats? Zou de afstemming volgens u eerder plaats moeten vinden? Zo ja, op welke manier zou dit moeten gebeuren?
De technische afstemming zal pas zeer laat plaatsvinden, omdat het vooraf duidelijk was dat de technische koppeling van deel producten geen probleem zou vormen (H.B., P.T.). Technische afstemming is ook niet eerder nodig (H.B.). Commerciële afstemming is echter wel noodzakelijk (P.T.).
De afstemming tot nu toe heeft plaatsgevonden in de beginfase van de samenwerking. In de intentieverklaring (november 2004) is formeel vastgelegd wat door de partners met de samenwerking beoogd werd en wordt. De eerste afstemming bestond uit het aftasten van elkaar, zodat duidelijk werd of er synergie zou kunnen ontstaan (1+1=3) en waaruit de meerwaarde bestaat. Daarnaast is in deze fase afgestemd of er wel of niet tegenstrijdige belangen zijn (R.N.).
Het onvoldoende formeel afstemmen van de bedoelingen heeft geleid tot vrijblijvendheid, verkeerde verwachtingen en teleurstelling (H.F., B.K.). Afstemming vond plaats op gevoel. (H.F.) In de toekomst moet duidelijk afgestemd worden welke partner wat doet (B.K.).
4. Vindt de ontwikkeling binnen het samenwerkingsverband op een andere manier plaats dan wanneer u en uw organisatie dit zelfstandig doen? Waarom wel/niet? Hoe zou dit volgens u beter kunnen?
De ontwikkeling vindt volgens de meeste betrokkenen op een soortgelijke manier plaats als binnen de individuele organisaties (H.B., D.H., P.T.) en er is geen noodzaak dit te veranderen (H.B.). Volgens R.N. is er wel een verschil, namelijk dat er nog een klant gezocht moet worden voor het product, terwijl NIC normaalgesproken alleen in opdracht van een klant ontwikkeld. Een ander verschil is dat de belasting verdeeld wordt over beide organisaties, doordat beide kennis inbrengen (D.H., R.N.).
Ook heeft DataB, vanwege de digitale diensten te maken met andere klanten binnen de gemeenten,
zoals ICT’ers en PR-medewerkers (naast het hoofd belastingen) (B.K.).
5. Heeft u binnen het samenwerkingsverband (impliciet of expliciet) afspraken gemaakt met uw partnerorganisatie over wanneer op welke manier door wie een bepaalde taak uitgevoerd wordt?
Waarom wel/niet? Overweegt u dit aspect van de samenwerking nog te herzien door afspraken te maken over coördinatie of door de bestaande afspraken juist te heroverwegen?
Er zijn geen afspraken gemaakt over de coördinatie, omdat de ontwikkeling en de samenwerking nog in een vroeg stadium zijn. Later in het proces zullen afspraken gemaakt worden, zodat vaststaat wie, wat, op welke manier doet (H.B., R.N.). Dit hangt met name af van de pilot en de inhoud die de klant daaraan wil geven (R.N.).
Volgens H.F. is er echter gewoon geen aandacht geschonken aan dergelijke afspraken. In de toekomst moeten er daarom afspraken gemaakt worden om de producten en organisatie van de samenwerking te concretiseren en de vrijblijvendheid te doen afnemen. NIC lijkt op dit gebied leidend te zijn, omdat hun product overkoepelend is (DataB Multichannel valt onder NIC MijnGemeente) (H.F.).
Vanuit NIC wordt gesteld dat de partners op commercieel vlak de kansen die ze zien om het gezamenlijke product te verkopen aan moeten grijpen. Wanneer de pilot-fase voorbij is moet er commerciële afstemming plaatsvinden. Op voorhand worden alle commerciële mogelijkheden open gehouden en wordt afgewacht hoe de pilot zal verlopen. Er is sprake van “learning by doing”(R.N.).
6. Zijn binnen het samenwerkingsverband tussen DataB en NIC afspraken gemaakt over de vorm, frequentie en inhoud van communicatie? Waarom wel/niet? Welke afspraken zijn er gemaakt?
Overweegt u dit aspect van de samenwerking nog te herzien door afspraken te maken over communicatie of door de bestaande afspraken juist te heroverwegen?
Binnen de samenwerking zijn geen afspraken gemaakt over de communicatie (H.B., H.F., B.K.).
Hiertoe heeft men de tijd niet genomen (B.K.). Communicatie vindt ad-hoc plaats wanneer dat nodig is (H.B.). Tot nu toe heeft de wijze van communiceren geen problemen opgeleverd (H.B., H.F.). In een later stadium(in afwachting va de pilot en de mate van tevredenheid ten aan zien van de resultaten (H.F.) )is het wellicht goed om degelijke afspraken te maken (H.B., H.F.).
7. Verwachtingen (a t/m e):
7.a. Verwacht u dat DataB en NIC individueel in staat zijn om alle taken die binnen de samenwerking aan hun toegewezen zijn naar behoren te vervullen?
Er wordt verwacht dat de partners individueel in staat zijn om de hen toegewezen taken uit te voeren.
(H.B., H.F., B.K., R.N., P.T.). DataB heeft door een proactieve houding aan te nemen al een groot deel van de benodigde technische aanpassingen aan haar product doorgevoerd, van NIC verwachten zij hetzelfde (H.B). De enige beperking van NIC is de capaciteit (P.T.). Wanneer het vertrouwen in de wederzijdse prestaties er niet was, zou de samenwerking niet tot stand zijn gekomen (B.K., P.T.)
7.b. Verwacht u dat u gezamenlijk in staat bent om een behoorlijk product neer te zetten?
Er wordt verwacht dat de partners samen in staat zijn om het product te realiseren (H.B., H.F., B.K., R.N., P.T.).
7.c. Kent u de motieven van uw partnerorganisatie om met u samen te werken?
DataB verwacht van NIC dat zij meewerken om (door de koppeling van digitale producten(H.F.)) samen sterker te staan en dat zij via de ingangen die DataB heeft bij Gemeenten ook bij deze gemeenten binnen kunnen komen met hun eigen product (H.B., H.F., B.K.). Daarnaast heeft DataB een zeer goede reputatie in de gemeentelijke markt en is het een kwalitatief goede partner.
DataB wil met NIC samenwerken omdat de partijen aan hun dienstverlening gelijksoortige kwaliteitseisen stellen. Het gevoel is goed. Door de samenwerking verwacht DataB zijn positie te kunnen versterken, door de flanken van de dienstverlening af te schermen en de concurrentie af te troeven. DataB heeft goede producten en een goede naam, NIC voegt daar technische expertise aan toe. (R.N.) De kennis die NIC heeft van de digitale mogelijkheden vormt een aanvulling op de kennis die DataB heeft van WOZ en productiewerk. Bundeling van deze krachten leidt tot synergie (R.N., P.T). DataB gaat met NIC in zee om op een slimme manier in te spelen op de toenemende druk om de dienstverlening te digitaliseren. Als DataB dit niet doet zal de omzet de komende jaren teruglopen (P.T.).
7.d. Denkt u dat uw partnerorganisatie zich maximaal inzet om de gezamenlijke doelen te bereiken?
DataB verwacht een open houding van de partner, zodat kennis uitgewisseld wordt en er geen zaken achtergehouden worden (H.B.).Van DataB wordt verwacht dat zij zich maximaal in zal zetten(P.T.).
7.e. Zijn uw verwachtingen ten aanzien van deze punten a t/m d gedurende het traject van samenwerking veranderd? Zo ja, hoe zijn uw verwachtingen veranderd?
De aanvankelijke verwachtingen bij DataB werden getemperd toen bleek dat de resultaten uitbleven (H.F., B.K.). Daarnaast kreeg men bij DataB het gevoel dat men de kar alleen te moest trekken en NIC alleen bij de gemeentes binnen diende te brengen. Dit was niet de bedoeling en ook niet mogelijk, vanwege de verschillende ingangen bij de gemeenten(H.F.). Sinds april 2006 zijn resultaten zichtbaar geworden, kreeg de samenwerking meer richting en ontstond een positiever beeld (H.B., H.F., B.K.).
De verwachtingen bij NIC zijn niet echt veranderd. Het potentieel van de samenwerking was én is zichtbaar. In de toekomst komt het erop aan dat het potentieel eruit komt en succes afgedwongen wordt (R.N.). Wel is de ontwikkeling van DataB zichtbaar, doordat men haar diensten beter afbakent en concreter maakt (P.T.).
Mogelijk zijn DataB en NIC gezien de marktontwikkelingen te vroeg gestart met de samenwerking
(P.T.).
Deel 2. Vragen en uitwerkingen (5):
8. Gebruikt u verschillende communicatiemiddelen voor verschillende doeleinden? Waarom?
Er wordt onderscheid gemaakt tussen communicatie onderling en communicatie met de klant.
Onderling vindt voornamelijk mondelinge communicatie (face-to-face en telefonisch) plaats ten behoeve van de onderlinge afstemming (H.F, R.N, P.T.). Dit is effectiever en prettiger (R.N).
Ten behoeve van de formalisatie van afspraken onderling en/of met de klant wordt gebruik gemaakt van schriftelijke communicatie. Dit houdt in dat afspraken, voorstellen, besluiten, offertes schriftelijk bevestigd worden. (H.F, R.N, P.T.).
9. Heeft u tijdens de samenwerking nieuwe kennis en informatie gekregen over uw partnerorganisatie (m.b.t. processen, producten, vaardigheden, technologieën, klanten, doelen etc.)? Zo ja, om welke kennis gaat het en hoe heeft u deze informatie verkregen?
Wanneer de ontwikkeling van de samenwerking chronologisch bekeken wordt is in de beginfase van de samenwerking door beide partijen geleerd over de wederzijdse belangen en doelen en het complementaire karakter daarvan (H.F., B.K., R.N.). In de fase daarna hebben de partijen elkaar geleidelijk beter leren kennen (R.N., P.T.). H.B. verwacht pas in een later stadium van de samenwerking, wanneer de deelproducten daadwerkelijk aan elkaar gekoppeld worden, technologische kennis op te doen. De kennis is verkregen tijdens de verschillende interacties (H.B., R.N., P.T.)
9.a. Heeft het tijdelijk uitblijven van interactie in de periode voor april 2006 bij u tot nieuwe kennis en informatie over uw partner geleid?
Een aantal betrokkenen geeft aan dat de tijdelijke ‘radiostilte’ tot enige teleurstelling leidde (H.F., R.N.). Anderzijds wordt deze periode niet perse als slecht ervaren, omdat blijkt dat ook nu nog de ideeën uitgewerkt kunnen worden (R.N.) en zijn het potentieel en de slagingskans van de samenwerking vanwege marktontwikkelingen (opkomst DigiD bij overheden en instellingen) wellicht groter dan twee jaar geleden (B.K.). Door, in tegenstelling tot wat gebeurd is, vroegtijdige marktverkenning uit te voeren kan een meer gerichte planning opgesteld worden om vervolgstappen te doen (P.T.).
10. Heeft u door de samenwerking nieuwe kennis verkregen over: de gezamenlijk producten, de omgeving waarin de samenwerking plaatsvindt (markt en concurrentie), de taken die ervoor uitgevoerd moeten worden, de processen die plaatsvinden, de benodigde vaardigheden en de doelen van de samenwerking? Zo ja, wat heeft u geleerd en hoe heeft u dit geleerd?
Over alle genoemde aspecten is kennis vergaard. Een aantal betrokkenen geeft aan dat nu al veel
geleerd is (H.B.), anderen verwachten door het geplande pilotproject meer en concretere kennis te
vergaren (R.N.).
Er is geleerd over de gezamenlijk producten; wat is het product en waaruit bestaat dit product. (H.B.) Er is geleerd over de concurrentie (H.B.) en (minimaal) organisatievreemde zaken buiten de sfeer van gemeentelijke belastingen(D.H.)
Er is geleerd over de uit te voeren taken en de achterliggende processen en vaardigheden (H.B., D.H.) met name met betrekking tot het digitaliseren van gemeentelijke archieven. (H.B.)
Er is geleerd over de doelen van de samenwerking. Deze zijn minder abstract geworden dan “iets gezamenlijk doen”, omdat de doelen nu betrekking hebben op concrete producten.(H.F., R.N.)
Er is niet duidelijk aangegeven hoe de kennis overgedragen wordt, het is een geleidelijk proces van kennis ontwikkeling door allerlei communicatie tussen de partners. (H.F., P.T.). Een uitzondering hierop is de informatie (mondeling en schriftelijk) van het digitaliseren van archieven (proces, markt, concurrenten) die tijdens een vergadering door NIC gedeeld is (H.B.).
11. Heeft u de nieuwe kennis die u tijdens de samenwerking opgedaan heeft (zie vraag 13) toegepast tijdens de samenwerking? Waarom heeft u dit wel/niet gedaan? Kunt u aan de hand van een voorbeeld aangeven op welke manier u kennis heeft toegepast?
De kennis die tot nu toe tijdens de samenwerking opgedaan is, heeft bij DataB geleid tot inzicht in de technische koppeling tussen DataB Multichannel en NIC MijnGemeente. Deze kennis is gebruikt om Multichannel alvast technisch voor te bereiden op de koppeling. De toepassing hiervan heeft er ook toe geleid dat DataB ook andere klanten een beter product aan kan bieden. (H.B.). De opgedane kennis heeft aanvankelijke onzekerheid over de technische haalbaarheid van de koppeling tussen beide producten deels weggenomen (H.F.). Tenslotte heeft de samenwerking inzicht gegeven in de commerciële mogelijkheden van de samenwerking, zowel voor de individuele partners als de samenwerkende partners (D.H.).
Binnen NIC is aangegeven dat de, door DataB overgedragen, specifieke kennis van WOZ ingezet is om de pilot te realiseren en te verkopen aan een gemeentelijke klant. Buiten de samenwerking is deze kennis niet toegepast vanwege het exclusiviteitbeginsel van de samenwerking (R.N.).
12. Hoe zou u de informatieoverdracht tussen DataB en NIC met betrekking tot zaken binnen én buiten het samenwerkingsverband typeren? Wat denkt u dat de consequenties zijn van de manier waarop de medewerkers van DataB en NIC kennis en informatie overdragen?
De informatieoverdracht tussen de beide organisaties wordt door alle betrokkenen als open, en informeel beschouwd. Ook zijn er geen inhoudelijke beperkingen. Dit wordt gezien als een goede manier van communiceren, omdat er geen conflicterende belangen zijn (H.B., B.K.) en bijdraagt aan de motivatie en sfeer van de samenwerking (R.N.).
Vanuit DataB zou de frequentie van contact hoger mogen zijn, zodat meer nieuwe ideeën ontstaan en
de samenwerking “op gang” blijft. De tijd is hier echter vaak een beperkende factor gebleken (H.B.,
H.F.). Door de status van de samenwerking tussen DataB en NIC ook binnen de organisatie van
DataB meer aandacht te geven, wordt de betrokkenheid van medewerkers vergroot(D.H.).
Deel 3. Vragen en uitwerkingen (8):
13. Welke voordelen denkt u middels de samenwerking te behalen voor uw eigen organisatie (strategisch/economisch) en/of voor de samenwerking (strategisch/economisch)?
Doormiddel van de samenwerking hoopt DataB haar prestaties te verbeteren door haar producten aan te vullen met ‘vreemde’ kennis vanuit NIC (HB, HF), hierdoor probeert DataB een interessante aanbieder te blijven op het gebied van postale en digitale dienstverlening aan gemeenten (BK).
Daarnaast wil DataB middels de samenwerking de commerciële slagkracht vergroten (HF) en kan NIC, vanwege hun competenties op het gebied van automatisering, bepaalde activiteiten efficiënter uitvoeren dan DataB (bijvoorbeeld Branding en Authenticatie van websites) (HB, HF).
NIC kan haar producten, door middel van de kennis die zij via DataB in huis halen met betrekking tot de WOZ, beter afstemmen op de toepassing ervan bij gemeenten (PT). Daarnaast heeft NIC, zonder daar zelf direct in te investeren een groot potentieel aan nieuwe klanten (RN, PT).
Beide partijen verwachten door middel van de samenwerking synergie te behalen (HB, RN, PT).
Vanuit NIC wordt verwacht dat de partijen juist vanwege de samenwerking een aantrekkelijker partij zullen zijn voorhun klanten. De klant hoeft dan namelijk zelf minder afstemmingsactiviteiten te verrichten (R.N., P.T.).
13.a. Zou u deze voordelen ook op een andere (eenvoudiger, goedkopere) wijze binnen uw eigen organisatie kunnen behalen?
Geen van de geïnterviewden denkt dat de specifieke voordelen van dit samenwerkingsverband ook op een andere manier zijn te realiseren. Ten eerste hebben de partners elkaar nodig vanwege de kennis en middelen die binnen hun eigen organisatie ontbreekt (DataB; digitalisering, NIC; WOZ en klantenbestand) waarmee zij elkaar aanvullen (H.B., P.T.). Ten tweede zouden enkele voordelen wellicht ook met andere partners gerealiseerd kunnen worden, maar zou dat geen betrekking kunnen hebben op dezelfde producten, omdat andere organisaties andere kennis hebben (H.B., R.N., P.T.).
14. Hoe bent u op het idee gekomen om samen met DataB (NIC ) een product te ontwikkelen en op de markt te zetten?
15. Heeft u behalve de gekozen producten nog andere producten overwogen om te ontwikkelen?
Waarom wel/niet?
Kansrijke producten worden door DataB altijd overwogen (H.F., B.K.), maar zijn in dit geval nog niet aan de orde geweest (H.B., H.F., B.K.). Niet alle mogelijkheden zijn op dit moment zichtbaar (H.F., P.T.), maar NIC en DataB willen hun inspanningen en investeringen eerst concentreren op de huidige ontwikkelactiviteiten(H.B., R.N.), omdat de kans op succes hierdoor groter geacht wordt (H.B, R.N.).
Ook hebben de organisaties niet de capaciteit om meer productideeën uit te werken (P.T.).
16. Heeft u er bewust voor gekozen om een beperkt aantal producten te ontwikkelen? Waarom wel/niet?
Alleen wanneer er een keuzemogelijkheid is kan bewust gekozen worden voor de ontwikkeling van een beperkt aantal producten en een geconcentreerde inzet van middelen Wanneer de ontwikkeling van bepaalde producten noodzakelijk is om de klanten goed te kunnen bedienen is er geen sprake van een keuze maar van noodzaak(H.F.).
17. Denkt u dat de informele manier (dwz zonder uitgebreide contracten of eigendomsbelangen) waarop u samen nieuwe producten ontwikkeld en op de markt brengt de beste manier is om dit te doen? Waarom wel/niet? Zo niet, welke manier zou volgens u beter aansluiten bij het proces en waarom?
Beide organisaties geven aan dat de huidige werkwijze zeker op dit moment goed werkt (H.B., B.K., R.N.), omdat er nog geen concreet product (R.N.) is en de ontwikkeling van het product gebaat is bij openheid en flexibiliteit (H.B.) Het onderlinge vertrouwen maakt het gemakkelijker om op een informele manier samen te werken (H.B., P.T.).
Een aantal geïnterviewden vindt dat op termijn, wanneer de samenwerking succesvol blijkt, enige formalisatie plaats moet vinden. Door deze formalisatie ontstaat duidelijkheid over de verdeling van kosten en opbrengsten (H.B., B.K.) en over de wijze waarop de dienstverlening plaatsvindt (R.N.).
Binnen DataB is echter ook drang naar snellere formalisatie, waarbij een formele organisatie gevormd wordt om commerciële slagkracht te faciliteren. Binnen NIC wil men zich minder vastleggen op de vorm van organiseren, omdat het gaat om het creëren van een win-win situatie en er vanwege het onderling vertrouwen en de open, vriendschappelijke relatie geen aanleiding is om de samenwerking anders te organiseren(P.T.).
18. Overweegt u om in het kader van de samenwerking een formele organisatie (Joint Venture, projectorganisatie, fusie) op te zetten? Waarom wel/niet?
Op dit moment is hier nog weinig concreet over te zeggen (H.B., B.K., R.N., P.T.), voordat een gezamenlijk product gerealiseerd is wordt niets uitgesloten (R.N.)Op basis van de toekomstige ontwikkeling kan bepaald worden welke vorm de beste mogelijkheden biedt (R.N., P.T.). De voordelen van een formele organisatie worden gezien op het vlak van standaardisatie van activiteiten (R.N.) en bij de ontwikkeling van (het gecompliceerde product) ‘digitaliseren van gemeentelijke archieven’(H.B.). Mogelijke nadelen van het opzetten van een formele organisatie zijn de gevolgen van het uitplaatsen van kennis en middelen voor de moederorganisatie(B.K.).
19. Hoe zou u de cultuur binnen uw eigen organisatie beschrijven?
a. Denkt u dat er cultuurverschillen bestaan tussen DataB en NIC? Zo ja, welke?
b. In hoeverre denkt u dat deze verschillen van invloed zijn op de samenwerking?
De cultuur van DataB word door de geïnterviewde medewerkers van DataB gezien als:
− Informeel, plezierig (H.B., D.H., B.K)
− Gedreven (H.B., D.H.)
− Samen sterk, collegiaal (H.B., D.H.)
− Afspraak =afspraak, klant- en kwaliteitsgericht (H.B., H.F., D.H.)
− gebaseerd op vertrouwen, no-nonsense en bescheiden (H.F.)
− transparant, progressief D.H
− professionaliteit in core-business (B.K.)
De cultuur van NIC wordt door de geïnterviewde medewerkers gezien als:
− informeel (R.N., P.T.)
− professioneel (verantwoordelijke en zelfstandige medewerkers) en direct (rechtdoorzee, no- nonsense) (R.N.).
− open, ten opzichte van de klant geldt: afspraak = afspraak (P.T.).
De partijen denken van elkaar te verschillen vanwege de aard van hun dienstverlening, waarbij DataB meer een productiebedrijf is met meer ‘doeners’ (efficiënt) op de werkvloer en NIC projectmatiger werkt met ‘denkers’ (creatief) (H.B., R.N.). In de kernwaarden van hun dienstverlening denken de partners echter weinig van elkaar te verschillen (H.B., B.K.,R.N. P.T.). Wel wordt vanuit DataB een verschil gezien in klantbenadering. NIC lijkt vanuit het standpunt van DataB meer gericht op bestaande klanten en minder op de werving van nieuwe klanten (passievere houding). In het kader daarvan is ook aangegeven dat DataB zichzelf niet ziet als een partij die NIC bij de klant binnenloodst (D.H.).
De verschillen vormen geen belemmering voor de samenwerking tussen DataB en NIC. (H.B., H.F., R.N., P.T.) Denkers en doeners vullen elkaar juist aan (R.N.) Met de overige verschillen dienen de partners om te leren gaan (D.H.).
20. Acht u het risico aanwezig dat binnen het samenwerkingsverband tussen DataB en NIC opportunistisch gedrag voor zou kunnen komen? Waarom wel/niet? Waaruit bestaat het eventuele risico en waartoe zou eventueel opportunistisch kunnen gedrag leiden? Op welke manier wordt u hierdoor beïnvloedt?
Vanuit beide organisaties is aangegeven dat het risico op opportunistische gedrag niet aanwezig wordt geacht (H.B., H.F., B.K., R.N.). Als reden hiervoor worden de goede onderlinge verhoudingen (H.B., H.F., B.K., R.N.) en de kennis van elkaars organisatie en motieven genoemd (H.B.), ook het gezamenlijke doel geeft geen aanleiding tot opportunisme (B.K., R.N.). Om de samenwerking succesvol te later verlopen hebben de partijen elkaar nodig (B.K.). Eventueel opportunistisch gedrag leidt tot het voortijdig beëindigen van de samenwerking en afstraffing door de markt van beide partijen (R.N.)
“ wie niet kan delen, kan ook niet vermenigvuldigen” (R.N.)
Bijlage 7: Voordelen NIC & DataB
Op basis van de interviews zijn de beoogde voordelen voor de individuele partijen in kaart gebracht.
Bijlage 7a: Beoogde voordelen DataB
Categorie Label Omschrijving
Economisch/in dividueel
Efficiëntieverbetering van het ontwikkelproces
De kennis die NIC heeft van digitale dienstverlening is voor DataB niet eenvoudig beschikbaar. Door deze kennis in te huren bij NIC worden de kosten om deze kennis te verkrijgen verlaagd.
Strategisch/
individueel
Ontwikkeling van de eigen dienstverlening
Door de kennis van NIC toe te passen bij de
ontwikkeling van eigen dienstverlening kan de kwaliteit van dienstverlening van DataB verbeterd worden.
Bijlage 7b: Beoogde voordelen NIC
Categorie Label Omschrijving
Economisch/in dividueel
Vergroten van de commerciële reikwijdte
DataB heeft een groot aantal klanten, wanneer DataB deze klanten benadert met de gezamenlijke producten van DataB en NIC, ontstaat een ingang voor NIC waarin zij zelf relatief weinig hoeven te investeren.
Strategisch/
individueel
Vergroten van de commerciële reikwijdte
DataB heeft een groot aantal klanten. Wanneer NIC middels de samenwerking bij deze klanten binnen kan komen, denken zij de kansen om hun eigen producten af te zetten te vergroten.
Ontwikkeling van de eigen dienstverlening
Door de kennis van DataB toe te passen in bij de ontwikkeling van eigen dienstverlening kan de kwaliteit van dienstverlening van NIC verbeterd worden. Door de NIC-producten te combineren met DataB-producten kan NIC unieke totaalproducten leveren en zo de
concurrentie aftroeven.
Bijlage 7c: Beoogde gezamenlijke voordelen DataB & NIC
Categorie Label Omschrijving
Economisch/
gezamenlijk
Synergie Door de bundeling van kennis en middelen ontstaan producten die de partijen individueel niet tegen dezelfde kosten kunnen realiseren.
Strategisch/
gezamenlijk
Verbetering van de gezamenlijke dienstverlening
Door de bundeling van kennis en middelen ontstaan nieuwe producten die een meerwaarde vormen voor de klant vanwege het feit dat deze (oorspronkelijk
individueel aangeboden) producten reeds op elkaar
afgestemd zijn.
Bijlage 8: Dimensies van kennis
Bijlage 8a: Kennisdimensies DataB
Dimensie Nieuwe kennis Type kennis Verkregen door
Omgeving Inhoudelijke kennis van gezamenlijke en individuele concurrenten,
organisatievreemde kennis op het gebied van digitale dienstverlening aan gemeenten.
Gecodeerde kennis
Geleidelijke ontwikkeling, leren op individueel niveau
Taak Inhoudelijke kennis van de individueel en gezamenlijk uit te voeren taak in het kader van de ontwikkeling en de commercialisatie van de producten Multichannel binnen MijnGemeente en digitaliseren van gemeentelijke archieven.
Gecodeerde kennis
Geleidelijke ontwikkeling, overdracht van gecodeerde kennis, leren op individueel niveau
Proces Inhoudelijke kennis van de wijze waarop DataB mensen en middelen in kan zetten om de taken uit te voeren
Gecodeerde kennis
Geleidelijke ontwikkeling, overdracht van gecodeerde kennis, leren op individueel niveau
Vaardigheden - - -
Doelen Inhoudelijke kennis van de doelen van de samenwerking: het ontwikkelen van de producten om synergie te creëren en de individuele motieven om samen te werken.
Gecodeerde kennis
Geleidelijke ontwikkeling, leren op individueel niveau
Bijlage 8b: Kennisdimensies NIC
Dimensie Nieuwe kennis Type kennis Verkregen door
Omgeving Inhoudelijke kennis over de WOZ-markt Gecodeerde kennis
Geleidelijke ontwikkeling, leren op individueel niveau
Taak - - Geleidelijke ontwikkeling,
, leren op individueel niveau
Proces - - Geleidelijke ontwikkeling,
overdracht van gecodeerde kennis, leren op individueel niveau
Vaardigheden - - -
Doelen Inhoudelijke kennis van de doelen van de samenwerking: het ontwikkelen van de producten om synergie te creëren en de individuele motieven om samen te werken.
Gecodeerde kennis
Geleidelijke ontwikkeling,
leren op individueel niveau
Bijlage 9: Plan Van Aanpak
Middels een Plan Van Aanpak (PVA) kunnen de aanbevelingen van dit onderzoek praktisch geïmplementeerd worden binnen de samenwerking tussen DataB en NIC. De Bijlagen 9a en 9b geven inzicht in de opbouw en inhoud van een PVA. Het praktijkvoorbeeld van een PVA in Bijlage 9a kan gezien worden als een eerste aanzet voor de formalisatie van de samenwerking.
Bijlage 9a: De structuur van het PVA
Een PVA bevat elf in ieder geval de volgende elf hoofdstukken (Grit, 2000):
1. Achtergronden, hierin wordt ingegaan op de aanleiding en de context van een project;
2. Doelstelling, waarin aangegeven wordt vanwege welke reden(-en) een project wordt uitgevoerd;
3. Opdracht, waarin op basis van de doelstelling gedetailleerd wordt beschreven voor wie het project uitgevoerd wordt en wat de beoogde resultaten zijn;
4. Activiteiten, waarin wordt aangegeven welke activiteiten uitgevoerd moeten worden om aan de opdracht te voldoen;
5. Grenzen, waarin het project wordt afgebakend tot gewenste en haalbare proporties en randvoorwaarden worden gesteld ten aanzien van de processen en producten;
6. Producten, waarin vastgesteld wordt welke deelproducten en eindproducten gedurende het project opgeleverd moeten worden;
7. Kwaliteit, waarin vastgelegd wordt welke controles en evaluaties uitgevoerd moeten worden en wat de bijbehorende normen zijn;
8. Organisatie, waarin de functies, verantwoordelijkheden en bevoegdheden en de communicatie- en coördinatiestructuren zijn vastgelegd;
9. Planning, waarin aangegeven wordt wanneer en hoelang activiteiten plaats dienen te vinden;
10. Kosten en Baten, waarin de verwachte kosten en opbrengsten van het project op korte en lange termijn worden bepaald;
11. Risico’s, waarin wordt aangegeven aan welke risico’s een project onderhevig is en wat de omvang
van deze risico’s is.
Bijlage 9b: Praktijkvoorbeeld PVA Inleiding
Op basis van het product digitaliseren van gemeentelijke archieven wordt hier een aanzet gegeven voor de invulling van een PVA met betrekking tot een ontwikkelproject. Alle onderdelen van het PVA komen hieronder kort aan bod. De invulling is een beperkt uitgewerkt voorbeeld dat gebaseerd is op de huidige kennis van de onderzoeker. Het PVA is echter deels ook fictief en is dus geen betrouwbare basis voor de projectuitvoering. Om een definitief PVA op te stellen is het noodzakelijk om een doelstelling en projectopdracht te formuleren met voldoende draagvlak binnen de organisaties van DataB en NIC. Op basis daarvan kan nader onderzoek worden verricht naar relevante aspecten van de opdracht en kan een definitief PVA worden opgesteld.
Achtergronden
De achtergronden van het product digitaliseren van gemeentelijke archieven liggen in de samenwerking tussen DataB en NIC, zoals beschreven in het eerste hoofdstuk van dit rapport.
Daarnaast vormen ontwikkelingen binnen de Nederlandse overheid en technologische ontwikkelingen de directe aanleiding om een dergelijk product te ontwikkelen.
Doelstelling
Uit paragraaf 7.1 is de volgende doelstelling overgenomen:
“DataB en NIC willen in de periode 08-2006 tot 08-2007 door middel van hun complementaire producten en diensten gezamenlijk producten ontwikkelen en commercialiseren voor de gemeentelijke markt om door elkaar aan te vullen hun positie in de markt en de klanttevredenheid met 50 % te verbeteren.”
Deze algemene doelstelling van de samenwerking tussen DataB en NIC kan vertaald worden naar een engere doelstelling die meer betrekking heeft op het product digitaliseren van gemeentelijke archieven. Deze doelstelling luidt:
“DataB en NIC willen in de periode 08-2006 tot 08-2007 door middel van de competenties van NIC op het gebied van ontsluiting en de competenties van DataB op het gebied van de verwerking van grote hoeveelheden papier gezamenlijk het product digitaliseren van gemeentelijke archieven ontwikkelen en commercialiseren voor de gemeentelijke markt om hiermee een positie in deze markt te verwerven.”
Deze doelstelling voldoet niet aan de SMART eisen. Om hieraan te voldoen zou de “positie in de
markt” vertaald moeten worden naar meetbare variabelen, zoals omzet, marktaandeel, aantal klanten
in de sector etc.
Opdracht
De uit de doelstelling volgende opdracht van het management van DataB en NIC is:
“Breng in kaart op welke wijze DataB en NIC op succesvolle wijze een product digitaliseren van gemeentelijke archieven kunnen ontwikkelen en commercialiseren.”
Activiteiten
Om aan de opdracht vanuit het management te voldoen dienen de volgende activiteiten te worden uitgevoerd:
1. Het uitvoeren van een marktonderzoek;
2. Het ontwikkelen van productalternatieven;
3. Het selecteren en in detail uitwerken van een productalternatief;
Naast de opdracht vanuit het management, kan ook een ontwikkelmodel een goede basis vormen om de uit te voeren activiteiten vast te leggen. Een voorbeeld van een dergelijk model is “The Service Design and Management Model” van Ramaswamy (1996).
Grenzen Product
− Het ontwikkelingsproject heeft alleen betrekking op de Nederlandse gemeentelijke markt;
Proces
− Voor het ontwikkelproject is een budget beschikbaar van € xxxxx,-;
− Bij het ontwikkelproject worden de organisaties van DataB en NIC geen andere organisaties betrokken;
Producten
Het beoogde eindproduct van het ontwikkelproject is een voorstel waarin gedetailleerd wordt beschreven hoe het product digitaliseren van gemeentelijke archieven eruit dient te zien en wat de kansen en mogelijkheden van dit product zijn.
De tussentijds op te leveren deelproducten omvatten:
− Een programma van eisen gebaseerd op het marktonderzoek;
− Twee productalternatieven;
Kwaliteit
− Bij de uitvoering van het project dient rekening te worden gehouden met de ISO 9001-2000 normen ten aanzien van productontwikkeling.
− Het projectteam dient de voortgang te rapporteren aan het management van DataB en NIC en wordt beoordeeld op basis van de behaalde resultaten. De planning en doelstellingen ten aanzien van de deelproducten vormen hiervoor de tijds- en prestatienormen.
− Afwijkingen van vooraf gestelde normen worden gerapporteerd en geëvalueerd. Op basis van deze
evaluaties worden verbetervoorstellen gedaan.
Organisatie
Het project team bestaat uit een projectleider en specialisten vanuit de organisaties van DataB en NIC.
De projectleider is verantwoordelijk voor het ontwikkelproject en rapporteert aan het management van DataB en NIC. Belangrijke beslissingen omtrent de voortgang van het ontwikkelproject worden door het management van DataB en NIC genomen.
Planning
In de onderstaande fictieve planning (Tabel A) is van de eerder gespecificeerde activiteiten aangegeven wanneer deze starten en eindigen. Ook is in de planning weergegeven wanneer rapportages en evaluaties plaatsvinden.
Tabel A: Activiteitenplanning
Week
Activiteit 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4
Marktonderzoek
Rapportage en Evaluatie 1 Ontwikkelen van alternatieven Rapportage en Evaluatie 2
Selecteren en uitwerken van alternatieven Rapportage en Evaluatie 3
