De koppeling tussen het beoordelingssysteem en de doelstelling

De koppeling tussen het beoordelingssysteem en de doelstelling

Scriptie Business Administration

Afstudeerrichting Organizational &

Management Control

Wouter Bos Juli 2005

Business Administration 2 Organizational & Management Control

Voorwoord

Voor u ligt mijn afstudeerscriptie over de koppeling tussen het beoordelingssysteem en de doelstelling binnen de sector Financial Services van Capgemini. Tijdens de eerste gesprekken in de sollicitatieprocedure werd mij al snel duidelijk dat Capgemini een organisatie is waar ik goed een onderzoek zou kunnen uitvoeren. Wat mij vooral aanspreekt is de vrijheid die ik heb gekregen in de periode dat ik werkzaam ben geweest binnen deze organisatie. Deze vrijheid, in combinatie met een opdracht die mij zeer aansprak, heeft dit onderzoek voor mij tot een leerzame ervaring gemaakt.

Ik wil de heer J. Simons, clusterleader Riskmanagement binnen de Practice Business Intelligence, bedanken voor de mogelijkheid die hij mij heeft gegeven om dit onderzoek uit te voeren en de medewerking die ik van hem heb gekregen tijdens onze gesprekken.

Daarnaast gaat mijn dank uit naar de medewerkers van Capgemini die mee hebben gewerkt aan dit onderzoek. Tijdens gesprekken of het verstrekken van documenten werd er altijd zeer open gereageerd op vragen van mijn kant, dit heb ik als zeer plezierig ervaren. Ten slotte gaat mijn dank uit naar dhr. M. Bergervoet voor de begeleiding vanuit de universiteit.

Wouter Bos

Zwolle, 25 januari 2006

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht

van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

Business Administration 3 Organizational & Management Control

Inhoudsopgave

Voorwoord... 2

Inhoudsopgave... 3

Managementsamenvatting... 5

Hoofdstuk 1 Bedrijfsomschrijving... 8

§1.1 Capgemini Nederland B.V. ... 8

§1.2 Sector Financial Services... 10

§1.2.1 Disciplines ... 10

§1.2.2 Practices ... 10

§1.2.3 Competence clusters ... 11

§1.2.4 Salesorganisatie ... 11

§1.3 Organogram Financial Services ... 12

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet... 13

§2.1 Aanleiding tot het onderzoek ... 13

§2.1.1 Probleemhebbersanalyse ... 14

§2.2 Probleemstelling... 14

§2.3 Conceptueel model ... 15

§2.4 Deelvragen ... 17

§2.5 Tijdsplanning... 18

§2.6 Relevantie, onderzoekbaarheid & doelmatigheid ... 19

§2.7 Theoretische verantwoording... 19

§2.7.1 Management Control ... 19

§2.7.2 Eisen aan de beoordeling ... 20

§2.7.3 Winstcentrum ... 20

§2.7.4 De link tussen strategie en beoordeling ... 21

§2.7.5 Samenhang tussen de verschillende theorieën, modellen en concepten ... 22

§2.8 Methodische verantwoording... 22

§2.8.1 Type onderzoek ... 23

§2.8.2 Afbakening ... 23

§2.8.3 Onderzoeksmethoden... 23

§2.8.4 Aanpak van het onderzoek ... 24

§2.8.5 Randvoorwaarden ... 25

Hoofdstuk 3 Theoretisch kader... 27

§3.1 Management Control ... 27

§3.2 Eisen aan de beoordeling ... 28

§3.2.1 Criteria aan results control ... 29

§3.3 Winstcentrum ... 30

§3.4 De link tussen het beoordelingssysteem en de doelstelling ... 30

Hoofdstuk 4 Beschrijving van de doelstelling en het beoordelingssysteem ... 33

§4.1 Doelstelling van de sector Financial Services... 34

§4.2 Beoordelingssysteem tot Vice President... 36

§4.2.1 Doelstellingen van het beoordelen... 36

§4.2.2 Beoordelingsproces... 37

§4.2.3 De achtergrond van het beoordelingssysteem ... 38

§4.2.4 De inhoud van het beoordelingssysteem... 38

§4.3 Beoordelingssysteem Vice President... 41

Business Administration 4 Organizational & Management Control

§4.3.1 Doelstellingen van het beoordelen van de VP... 41

§4.3.2 Beoordelingsproces... 41

§4.3.3 Het beoordelingssysteem ... 42

Hoofdstuk 5Analyse van het beoordelingssysteem en de koppeling met de doelstelling 44 §5.1 Analyse van de doelstelling ... 45

§5.2 Analyse van het beoordelingssysteem tot VP ... 47

§5.2.1 Management Control (de kapstok) ... 47

§5.2.2 Criteria van output control ... 48

§5.3 Analyse van het beoordelingssysteem van de VP ... 50

§5.3.1 Management Control ... 50

§5.3.2 Criteria van output control ... 51

§5.3.3 De practice als winstcentrum... 51

§5.4 Analyse van de koppeling tussen het beoordelingssysteem en de doelstelling 52 §5.4.1 Een analyse volgens Merchant & van der Stede en Bruggeman... 52

§5.4.2 Een analyse volgens Sneyd & Rowley ... 53

§5.5 Conclusie met betrekking tot de koppeling tussen het beoordelingssysteem en de doelstelling ... 57

Hoofdstuk 6 Ontwerp... 59

§6.1 Verbeterpunten ... 59

§6.2 Aanbevelingen... 60

Hoofdstuk 7 Conclusie... 62

§7.1 Conclusie uit het onderzoek ... 62

§7.2 Conclusie met betrekking tot het onderzoek... 62

§7.2.1 Theoriegebruik... 62

§7.2.2 Het gebruik van data ... 63

§7.2.3 De relevantie van het onderzoek... 63

§7.2.4 De rol van de onderzoeker ... 63

§7.2.5 Sterkte / zwakte analyse ... 64

Literatuurlijst ... 65 Bijlagen ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 1 Indeling Practices & Clusters binnen FS ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 2 Gebruikte documenten ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 3 Interviews... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 4 Grading ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 5 Competenties Senior Consultant ... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 6 Uitwerking gesprek... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 7 Uitwerking gesprek... Error! Bookmark not defined.

Bijlage 8 Uitwerking gesprek... Error! Bookmark not defined.

Business Administration 5 Organizational & Management Control

Managementsamenvatting

Aangezien retentie binnen Capgemini een belangrijk begrip is werd de vraag gesteld om een onderzoek te doen naar de koppeling tussen het beoordelingssysteem van Capgemini en de doelstelling van de sector Financial Services. De doelstelling voor het onderzoek was: Het verbeteren van de koppeling tussen het beoordelingssysteem en het businessplan van de sector Financial Services binnen Capgemini Nederland B.V. zo danig dat de beoordeling overeenkomt met de doelstelling van de sector Financial Services binnen Capgemini Nederland B.V.

Deze doelstelling is vervolgens vertaald naar de volgende vraagstelling: Welke verbeteringen dienen plaats te vinden in het beoordelingssysteem van de sector Financial Services om de koppeling tussen het beoordelingssysteem en de doelstelling te optimaliseren? Na het uitwerken van de vraagstelling naar deelvragen en het opstellen van de theoretische verantwoording en de methodische verantwoording heeft de onderzoeker een theoretisch kader opgesteld.

In dit theoretische kader worden een aantal wetenschappelijke boeken en artikelen besproken. Allereerst wordt de theorie van Ouchi (1979) gebruikt als kapstok voor het beoordelingssysteem. Aangezien het systeem opereert in de omgeving van een winstcentrum zal er gestuurd moeten worden op de vorm output control. Ten tweede wordt uit het boek van Merchant & van der Stede (2003) een set van criteria gehaald waaraan het beoordelingssysteem moet voldoen om een strakke vorm van control te krijgen. Als derde wordt kort een stuk uit het boek van Bruggeman & Slagmulder (2001) gebruikt over het managen van een winstcentrum. Als laatste komen in het theoretische kader het boek van Merchant & van der Stede (2003), een hoofdstuk van Bruggeman (2004) en het artikel van Sneyd & Rowley (2004) aan de orde om de koppeling tussen het beoordelingssysteem en de doelstelling te analyseren.

Na het theoretische kader wordt een beschrijving gegeven van de doelstelling (inclusief de kritieke succesfactoren) van de sector Financial Services en van het beoordelingssysteem van Capgemini. De doelstelling van de sector Financial Service is:

met minder mensen meer winst maken. Het beoordelingssysteem wordt opgesplitst in

twee systemen; een systeem voor de grades tot vice president en een systeem van de vice

Business Administration 6 Organizational & Management Control

president. Conclusie uit dit hoofdstuk is dat de ontwikkeldoelstellingen en de resultaatdoelstellingen de meest belangrijke onderdelen van de beoordeling zijn.

De analyse wordt begonnen met de doelstelling. Er wordt met behulp van theorie gekeken of deze juist is geformuleerd en of de kritieke succesfactoren werkelijk van doorslaggevend belang zijn voor het verwezenlijken van de doelstelling.

Het artikel van Ouchi (1979) wordt als kapstok gebruikt voor het beoordelingssysteem.

Hieruit blijkt dat Capgemini op een juiste manier control uitoefent door de vorm van output control te gebruiken. Vervolgens wordt door middel van de theorie van Merchant

& van der Stede (2003) gekeken of het beoordelingssysteem voldoet aan de criteria voor een strakke vorm van control. Uit deze analyse blijkt dat het systeem tot VP geen duidelijke criteria in het beoordelingsformulier of in de beoordelingsprocedure heeft staan. In het systeem voor de VP is dat wel het geval.

Het boek van Bruggeman & Slagmulder (2001) wordt vervolgens gebruikt om naar de practice te kijken als winstcentrum. Ook dit onderdeel is binnen Capgemini op een juiste manier geregeld, de practice manager is verantwoordelijk voor de winst van zijn practice.

In de kern van de analyse wordt ingegaan op de koppeling tussen de doelstelling en het beoordelingssysteem. Allereerst op een hoog niveau geanalyseerd door gebruik te maken van het boek van Merchant & van der Stede (2003) en het hoofdstuk van Bruggeman (2004). Deze auteurs wijzen erop dat wanneer een werknemer een beslissing neemt, deze beslissing ook in het voordeel van Capgemini moet zijn. Kijkend naar het beoordelingsysteem van Capgemini zien we dat door de bottom-up benadering bij het vaststellen van de doelstelling van de sector de managers nooit een beslissing zullen nemen die in strijd is met de vastgestelde targets. Als zij dat wel doen, is het gevolg dat de clustertargets en de practicetargets ook onder druk komen te staan.

Voor een analyse op een dieper niveau wordt het artikel van Sneyd & Rowley (2004)

gebruikt. In dit artikel wordt een model ontwikkeld waarmee operationele prestatie

gekoppeld kan worden aan strategische doelen. Het model op zich is niet bruikbaar

aangezien dit is ontwikkeld voor een farmaceutisch bedrijf, de leerpunten en de

conclusies uit het artikel zijn zeer bruikbaar in dit onderzoek. Uit deze analyse blijkt dat

de koppeling tussen de doelstelling en het beoordelingssysteem op een juiste manier is

geïmplementeerd. Echter de volgende knelpunten zijn tijdens het onderzoek aan het licht

gekomen:

Business Administration 7 Organizational & Management Control

ƒ Er staan geen concrete eisen voor een strakke vorm van control in het beoordelingssysteem tot de VP.

ƒ Er zijn twee beoordelingsformulieren in omloop voor het systeem tot de VP.

ƒ Ui een enquête onder medewerkers van de sector Financial Services door de OC blijkt dat de koppeling tussen de jaarbeoordeling en de projectbeoordeling als vaag wordt gezien.

De bovenstaande knelpunten worden in hoofdstuk 6 omgezet naar verbeterpunten:

ƒ Voeg in het beoordelingssysteem tot de VP duidelijke eisen toe waaraan de resultaatdoelstellingen moeten voldoen.

ƒ Werk met één beoordelingsformulier per beoordelingssysteem.

ƒ Laat de projectbeoordeling duidelijker naar voren komen in de jaarbeoordeling.

De aanbevelingen welke voortvloeien uit het onderzoek zijn (zie hoofdstuk 6):

- In een dynamische markt waarin Capgemini opereert is het aan te bevelen om het beoordelingssysteem na een bepaalde periode (bijvoorbeeld één of twee jaar) te evalueren.

- Om dezelfde reden van de beweeglijke markt is het ook aan te bevelen om eens te kijken naar de termijn van de beoordeling.

- Wanneer een manager wordt aangenomen is het aan te bevelen dat er een soort introductieprogramma (hetzij schriftelijk, hetzij een soort cursus) wordt samengesteld waarin allerlei management zaken worden uitgelegd.

De conclusie uit dit onderzoek is dat Capgemini de koppeling tussen de doelstelling en

het beoordelingssysteem op een juiste manier heeft geregeld. Deze koppeling kan echter

geoptimaliseerd worden door de uit het onderzoek voortvloeiende verbeterpunten en

aanbevelingen.

Business Administration 8 Organizational & Management Control

Hoofdstuk 1 Bedrijfsomschrijving

In dit hoofdstuk wordt als eerste begonnen met een bedrijfsomschrijving van Capgemini Nederland B.V in paragraaf 1.1. Vervolgens zal in paragraaf 1.2 een afdelingsomschrijving worden gegeven van de sector Financial Services.

§1.1 Capgemini Nederland B.V.

Capgemini, één van de meest vooraanstaande aanbieders van consultancy-, technologie- en outsourcingdiensten ter wereld, hanteert een unieke manier om met klanten samen te werken: de Collaborative Business Experience (CBE). Door zich te richten op wederzijds succes en het realiseren van concrete en meetbare waarde, helpt Capgemini organisaties nieuwe groeistrategieën te ontwikkelen, technologieën optimaal te benutten en te excelleren door de kracht van samenwerking. Deze unieke manier van werken is gestoeld op bijna veertig jaar ervaring in professionele dienstverlening voor diverse branches.

Capgemini's innovatieve samenwerkingsvormen krijgen onder meer vorm door een sterk netwerk van technologiepartners, methoden en hulpmiddelen en richten zich op het behalen van snellere, betere en meer duurzame resultaten.

Capgemini heeft wereldwijd ongeveer 48.000 medewerkers in dienst (Transiciel meegerekend: 55.000). De organisatie realiseerde in 2003 een omzet van 5,75 miljard euro. Het hoofdkantoor van Capgemini Group is gevestigd in Parijs.

Daarnaast participeert Capgemini actief in beroepsorganisaties en publieke fora en voert de onderneming innovatieve trajecten uit in partnership met klanten. Zo bevestigt Capgemini zijn positie als innoverende onderneming. Niet alleen wordt de deskundigheid voortdurend versterkt, deze wordt ook uitgedragen en getoetst en heeft daardoor een breed professioneel draagvlak.

Capgemini Nederland B.V. bestaat uit de disciplines Consulting en Technology en werkt

nauw samen met zustermaatschappij Capgemini Outsourcing B.V. dat gespecialiseerd is

Business Administration 9 Organizational & Management Control

in het beheren en exploiteren van de informatiesystemen en –voorzieningen van organisaties. Tegenover klanten treedt in zulke gevallen één van deze organisaties op als aanbieder en eenduidig aanspreekpunt.

Het hoofdkantoor van Capgemini Nederland B.V. is gevestigd in Utrecht.

Verder hanteert Capgemini de volgende visie:

Capgemini levert aantoonbaar toegevoegde waarde aan de prestaties van zijn klanten in een groot aantal branches. Dit gebeurt met een compleet en innovatief aanbod van consulting-, technology- en outsourcing-diensten. Daarbij werkt de onderneming op een onderscheidende manier samen met zijn klanten aan het behalen van snellere, betere en meer duurzame resultaten: de Collaborative Business Experience. Deze innovatieve samenwerking krijgt vorm door een sterk netwerk van technologiepartners, bewezen methoden en hulpmiddelen en een sterk op samenwerking gerichte mentaliteit in de dagelijkse praktijk. Hiermee helpt Capgemini organisaties om nieuwe groeistrategieën te ontwikkelen en de mogelijkheden van technologie optimaal te benutten.

Organisaties streven voortdurend naar het verbeteren van hun effectiviteit in een permanent veranderende omgeving. Een sleutelbegrip hierin is 'connectiviteit': onder invloed van technologie en globalisering zijn steeds meer personen en organisaties onafhankelijk van tijd en plaats met elkaar verbonden. Dat betekent dat lokale gebeurtenissen en trends sneller gevolgen hebben in andere landen en continenten.

Prestaties worden wereldwijd met elkaar vergeleken, klantwensen specifieker en medewerkers veeleisender. Dit vereist dat elke organisatie continu de omgeving aftast, snel en effectief reageert, competenties flexibeler en beter inzet en voortdurend blijft leren en innoveren.

Connectiviteit is essentieel voor de inrichting van het primaire proces en de samenwerking in het ecosysteem van Capgemini's klanten. Informatietechnologie is tot in de haarvaten van elke organisatie doorgedrongen en daarmee sterk bepalend voor het

1

Bron: Internetsite van Capgemini Nederland B.V.

http://www.nl.capgemini.com/overcapgemini/profiel/index.htm

Business Administration 10 Organizational & Management Control

vermogen van de organisatie om samen te werken en een voorsprong in de markt te nemen. ²

§1.2 Sector Financial Services

De sector Financial Services is opgebouwd uit een aantal practices en clusters. De beschrijving van dit geheel wordt in deze paragraaf weergegeven.

§1.2.1 Disciplines

Door Capgemini zijn drie disciplines gedefinieerd, de pijlers van onze internationale organisatie: Outsourcing Services, Technology Services en Consulting Services. Een duidelijke afbakening in disciplines maakt dat de organisatie helder is voor onze klanten, onze allianties en eigen medewerkers. De onderverdeling draagt bij aan professionalisering van onze organisatie en het bereiken van het Capgemini-doel om marktleider te worden bij het leveren van end-to-end oplossingen. De disciplines zijn opgebouwd uit een of meerdere practices die gevormd worden door de competence clusters, de bouwstenen van onze organisatiestructuur. Een indeling van de practices en competence clusters is weergegeven in bijlage 1.

§1.2.2 Practices

De sector Financial Services bestaat uit acht practices, waarbij elke practice zijn eigen marktfocus heeft. De opbouw van practices en de wijze van aansturing wakkert ondernemerschap aan; een practice heeft een eigen profit & loss verantwoordelijkheid.

Het is dan ook zo dat een practice een levensvatbare onderneming is. Ondernemerschap is binnen FS diep verankerd in de organisatie. Practicemanagers worden gestimuleerd om te ondernemen.

2

Bron: Internetsite van Capgemini Nederland B.V.

http://www.nl.capgemini.com/overcapgemini/visie/index.htm

Business Administration 11 Organizational & Management Control

§1.2.3 Competence clusters

Competence clusters zijn de thuisbasis voor medewerkers in onze sector. Ontwikkeling van het vak alsmede de professionele groei van de medewerkers worden in en door een competence cluster gestalte gegeven. Binnen een cluster vindt door medewerkers onderling kennisontwikkeling en -uitwisseling plaats met betrekking tot een specifieke competence. Elk cluster heeft een dedicated thoughtleader: hij ontwikkeld nieuwe ideeën, houdt de markt nauwlettend in de gaten en is op zoek naar nieuwe relevante ontwikkelingen en kansen. Aangezien de markt van de financiële sector voortdurend verandert, hebben competence clusters een levenscyclus. De marktwaardering voor de gebieden waarop het cluster is gebaseerd, is bepalend. Dit houdt in dat clusters opgestart, maar ook afgebouwd kunnen worden, afhankelijk van de ontwikkelingen in de markt.

De verantwoordelijkheid is laag in de organisatie belegd en ondernemerschap is diep verankerd. Dit maakt snelle en passende reactie op een veranderende vraag mogelijk.

§1.2.4 Salesorganisatie

De salesorganisatie van FS is zo ingericht dat niet alleen een behoefte van de klant wordt ingevuld (pull sales) maar er ook een behoefte wordt gecreëerd, die vervolgens wordt ingevuld (push sales).

Bij pull sales staat het account voorop. De pull sales is onderverdeeld in major accounts en managed accounts. Bij de major accounts onderhoudt een team van accountmanagers nauwe contacten met een opdrachtgever, en bij managed accounts is dat vaak een enkele accountmanager. De FS-sector onderscheidt vier major accounts met elk hun eigen Practice: ING, ABN AMRO Bank, Rabobank en Fortis. Daarnaast zijn er twee managed accounts practices. De pensions practice die de relatie beheert met pensioenbedrijven zoals ABP, PGGM en Mn Services. Daarnaast is er de Practice 'Banking & Insurance' waarin accounts zijn samengebracht, zoals AXA, Allianz, De Nederlandsche Bank, Interpay en de Goudse Verzekeringen.

De push sales binnen FS is materie georiënteerd. De push sales opereert vanuit de

competence clusters en brengt de ontwikkelde competences onder de aandacht van de

Business Administration 12 Organizational & Management Control

doelgroep. Deze manier van werken stimuleert de competence clusters om service offerings te ontwikkelen die op de markt zijn afgestemd. ³

§1.3 Organogram Financial Services

Figuur 2.1: Organogram Financial Services

3

Bron: Intranet van Capgemini, genaamd Oxygen.

4

Bron: Intranet van Capgemini, genaamd Oxygen.

Business Administration 13 Organizational & Management Control

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet voor het onderzoek uitgewerkt. Dit wordt gedaan door gebruik te maken van het boek Bedrijfskundige Methodologie, management van onderzoek van de auteur Prof. Dr. Ir. A.C.J. de Leeuw. De onderzoeksopzet bevat achtereenvolgens de aanleiding tot het onderzoek, de probleemstelling, het conceptueel model, de deelvragen, de tijdsplanning van het onderzoek, de relevantie van het onderzoek, de theoretische verantwoording en als laatste de methodische verantwoording.

§2.1 Aanleiding tot het onderzoek

In deze paragraaf wordt uitgelegd wat de aanleiding is tot het onderzoek. De trigger tot het onderzoek vloeide voort uit een gesprek met de heer J. Simons, clusterleader riskmanagement binnen de Practice Business Intelligence. Tijdens dit gesprek kwam naar boven dat een onderzoek naar het Management Control Systeem, en dan in het bijzonder naar het beoordelingssysteem, wenselijk was.

Binnen Capgemini staat retentie (vasthouden van medewerkers) hoog in het vaandel. Er zijn een aantal slechte jaren voorbij gegaan voor de ICT sector. Ook Capgemini heeft hiermee te maken gehad, zo is er bijvoorbeeld, twee jaren achtereen, een zogenoemde salaris freeze geweest. Nu de markt weer aantrekt is het voor Capgemini zaak om te voorkomen dat goede medewerkers vertrekken naar andere bedrijven.

Hier ligt een belangrijke rol voor het beoordelingssysteem. Voor de medewerkers is het belangrijk dat het beoordelingssysteem hen op een juiste en betrouwbare manier beoordeelt. Gebeurt dit niet dan is de kans aanwezig dat ze om zich heen gaan kijken naar een andere baan (wellicht zelfs bij een concurrent of een klant) tegen een beter salaris en andere betere arbeidsvoorwaarden.

Voor het management is van belang dat het beoordelingssysteem ervoor zorgt dat de

doelen van de medewerkers overeenkomen met de doelen van Capgemini omdat anders,

buiten de schuld van de medewerkers om, de gestelde doen niet worden gehaald.

Business Administration 14 Organizational & Management Control

§2.1.1 Probleemhebbersanalyse

Een probleemhebber is iemand die een probleem heeft (De Leeuw, 2001, p175). Tijdens de inleidende gesprekken van het onderzoek heeft de clusterleader Riskmanagement de situatie geschetst waarin het belang van dit onderzoek naar voren kwam. Het is de onderzoeker duidelijk geworden dat er sprake is van een perceptieprobleem.

Perceptieproblemen zijn volgens de Leeuw (2001, p176) problemen van probleemhebbers die hun oorzaak vinden in een onjuiste perceptie van de probleemhebber.

De probleemhebbers in dit onderzoek zijn:

ƒ Het sectormanagement, dat de retentie wil verbeteren door de koppeling tussen het beoordelingssysteem en de doelstelling te optimaliseren.

ƒ Clusterleader Riskmanagement, (de opdrachtgever van het onderzoek) heeft eenzelfde belang als het sectormanagement.

Door dit perceptieprobleem is er een vraag ontstaan naar een kennisproduct. Namelijk naar een analyse van de koppeling tussen het beoordelingssysteem en de doelstellingen van de sector Financial Services.

§2.2 Probleemstelling

In deze paragraaf wordt de probleemstelling uitgewerkt. Een probleemstelling is een zorgvuldige weergave van de vragen die men door middel van dat onderzoek poogt te beantwoorden, de redenen waarom het antwoord van belang is en de gestelde randvoorwaarden (De Leeuw, 2001, p81).

Een probleemstelling dient aan de volgende eisen te voldoen (De Leeuw, 2001, p83):

ƒ De probleemstelling dient relevant te zijn.

ƒ De probleemstelling dient onderzoekbaar (maakbaar) te zijn.

ƒ De probleemstelling dient doelmatig te zijn.

Business Administration 15 Organizational & Management Control

De doelstelling voor dit onderzoek is:

Het verbeteren van de koppeling tussen het beoordelingssysteem en het businessplan van de sector Financial Services binnen Capgemini Nederland B.V.

zo danig dat de beoordeling overeenkomt met de doelstelling van de sector Financial Services binnen Capgemini Nederland B.V.

De kennisproducten die uit dit onderzoek voortvloeien zijn:

ƒ Conclusies met betrekking tot het beoordelingssysteem en met betrekking tot de koppeling tussen het beoordelingssysteem en het businessplan.

ƒ Aanbevelingen betreffende de koppeling tussen het beoordelingssysteem binnen de sector Financial Services en het businessplan van de sector.

ƒ Aanbevelingen over het functioneren van het beoordelingssysteem in het algemeen.

De vraagstelling voor dit onderzoek luidt:

Welke verbeteringen dienen plaats te vinden in het beoordelingssysteem van de sector Financial Services om de koppeling tussen het beoordelingssysteem en de doelstelling te optimaliseren?

§2.3 Conceptueel model

Om de hoofdvraag uit te werken naar deelvragen wordt gebruik gemaakt van de techniek

van het conceptualiseren. Dit houdt in: het ontwikkelen van valide conceptuele definities

en/of conceptuele modellen die in staat stellen de problematiek te (be) grijpen en

operationaliseerbaar zijn (De Leeuw, 2001, p141).

Business Administration 16 Organizational & Management Control

factoren succes Doelstellingen

Sector Financial Services

Business Plan

Management Control

Beoordelingssysteem

Kritieke

Het businessplan van de sector Financial Services heeft invloed op de wijze van beoordelen en op de wijze van uitvoering van de taken binnen de sector. In het businessplan worden de doelstellingen en de strategie van de sector Financial Services beschreven. De basis van het businessplan zijn de clusterplannen, deze worden gebundeld tot een practiceplan. Alle practiceplannen vormen samen het sector businessplan.

De doelstellingen worden opgesteld door het management team van de sector Financial Services (zie Figuur 1.1) en vloeien voort uit het businessplan. Vanuit de doelstellingen worden (via de strategie) kritieke succesfactoren afgeleid. Het beoordelingssysteem, als onderdeel van het gehele Management Control Systeem, behoort afgestemd te zijn op de kritieke succesfactoren en dus ook op de doelstellingen. Het beoordelingssysteem is de link tussen de doelstellingen en de strategie enerzijds en de medewerkers van de sector Financial Services anderzijds. Naast de link tussen het beoordelingssysteem en de doelstelling zullen in dit onderzoek ook de volgende elementen aan de orde komen:

ƒ De eisen waaraan het beoordelingssysteem moet voldoen.

ƒ De context waarin het beoordelingssysteem functioneert (winstcentrum).

ƒ De inhoud van de beoordeling.

Business Administration 17 Organizational & Management Control

Toelichting van de begrippen in het conceptueel model:

- Doelstellingen

Doelstellingen zijn gewoonlijk breed geformuleerd en verwijzen naar wat de onderneming op lange termijn wenst te bereiken (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p17).

- Strategie

Strategieën specificeren de manier waarop men de gewenste doelstellingen wenst te bereiken (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p18).

- Kritieke succesfactoren

Kritieke succesfactoren zijn factoren die voor een succesvolle ontwikkeling van de organisatie van doorslaggevend belang zijn (Snellenberg, 1990, p2).

- Management control

Een proces van motivering van de leden van een organisatie om hen ertoe aan te zetten hun activiteiten af te stemmen op de strategie van de organisatie om deze toe te laten haar doelstellingen maximaal te realiseren op een efficiënte en effectieve manier (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p15).

- Beoordelingssysteem

Systeem waarmee de medewerkers jaarlijks worden beoordeeld. Onder beoordelen wordt verstaan: het periodiek evalueren en vastleggen van prestaties en ontwikkeling van een medewerker op basis van vooraf geformuleerde doelstellingen (Beoordelen binnen Capgemini, 2004).

- Sector Financial Services

Voor een beschrijving van dit begrip wordt verwezen naar de beschrijving van de sector Financial Services in paragraaf 1.2.

§2.4 Deelvragen

Beschrijvend:

1. Wat zijn de doelstellingen voor het lange termijn beleid van de sector Financial Services?

2. Waar worden medewerkers op beoordeeld binnen de sector Financial Services?

3. Hoe werkt het beoordelingsproces?

Business Administration 18 Organizational & Management Control

4. Welke kritieke succesfactoren zijn opgesteld door het management van de sector Financial Services?

Analyserend:

5. Is de doelstelling op een juiste manier geformuleerd en gecommuniceerd?

6. Voldoet het beoordelingssysteem aan de gestelde eisen uit de theorie?

7. Is de link tussen het beoordelingssysteem en de doelstelling van de sector Financial Services op een juiste manier geregeld?

Ontwerpend:

8. Welke verbeteringen en aanbevelingen zijn mogelijk om de koppeling tussen het beoordelingssysteem en de doelstelling te optimaliseren?

Concluderend:

9. Welke conclusies kunnen gesteld worden naar aanleiding van dit onderzoek?

§2.5 Tijdsplanning

Om het onderzoek binnen de gestelde tijd af te ronden wordt gebruik gemaakt van de tijdsplanning zoals die op de volgende pagina is weergegeven.

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Probleemstelling

Onderzoeksopzet Literatuurstudie Vooronderzoek

Voorbereiden hoofdonderzoek Gegevens verzamelen

Analyse gegevens Terugkoppeling theorie Schrijven scriptie Afronden onderzoek

Week

Business Administration 19 Organizational & Management Control

§2.6 Relevantie, onderzoekbaarheid & doelmatigheid

De relevantie van de probleemstelling in relatie tot het vakgebied van Organizational &

Management control is duidelijk aanwezig. Een onderzoek naar het beoordelingssysteem bij Capgemini (als onderdeel van het Management Control Systeem) past goed bij dit vakgebied.

Een probleemstelling is deugdelijk wanneer op de resultaten van het onderzoek kan worden vertrouwd (De Leeuw, 2001, p23). Aangezien het onderzoek plaats vindt binnen Capgemini en de gegevens uit de organisatie worden gehaald kan op de resultaten worden vertrouwd.

De doelmatigheid van een probleemstelling gaat over het realiseren van de kwaliteit van het praktijkonderzoek (De Leeuw, 2001, p24). De probleemstelling zoals deze is gedefinieerd realiseert volgens de onderzoeker, als onderdeel van de onderzoeksopzet, zeker de kwaliteit van het praktijkonderzoek.

§2.7 Theoretische verantwoording

In deze paragraaf wordt uitgelegd door welke bril het onderzoek wordt bekeken en waarom dat op deze manier gebeurd. De auteurs van wie theorieën, modellen en concepten worden gebruikt zijn opgenomen in deze paragraaf.

§2.7.1 Management Control

Als eerst wordt het model van Ouchi (1979) behandeld. Door Ouchi is een model

ontwikkeld waarin verschillende vormen van control aan twee variabelen worden

gekoppeld. Tijdens het onderzoek wordt dit model ontleend omdat dit veel wordt

gebruikt en voor vast wordt aangenomen binnen organisaties. Om een korte analyse te

geven van het beoordelingssysteem is het model van Ouchi zeer geschikt. Het model

wordt in dit onderzoek als kapstok gebruikt voor het beoordelingssysteem.

Business Administration 20 Organizational & Management Control

§2.7.2 Eisen aan de beoordeling

Om de elementen van het beoordelingssysteem verder te kunnen toetsen wordt het boek van Merchant & van de Stede (2003) gebruikt. In het boek van deze auteurs wordt uitgebreid stil gestaan bij verschillende vormen van control. Tevens worden voor iedere vorm van control criteria aangegeven waaraan voldaan moet worden om op een juiste manier control te genereren. Tijdens de analyse wordt gekeken of deze criteria ook daadwerkelijk aanwezig zijn in het beoordelingssysteem. Het verschil tussen de theorie van Ouchi en het boek van Merchant & van der Stede (2003) is dat het model van Ouchi een contingentiemodel is op basis van twee variabelen (kennis van het transformatieproces en de mogelijkheid om output te meten), terwijl bij het boek van Merchant & van der Stede (2003) de vorm van control afhankelijk wordt gesteld van verschillende omstandigheden (zonder dat deze precies aan worden gegeven). De reden dat het model van Ouchi (1979) en het boek van Merchant & van der Stede (2003) worden gebruikt is dat er op deze manier met twee verschillende invalshoeken wordt gekeken naar het beoordelingssysteem, vooral de criteria waaraan de maatstaven moeten voldoen zijn duidelijk gedefinieerd in de theorie van Merchant & van der Stede (2003).

De keuze is op het boek van Merchant & van der Stede (2003) gevallen omdat de inhoud van dit boek een breed kader omschrijft binnen de Management Control literatuur.

Tevens is de onderzoeker bekend met de inhoud van dit boek door gebruik tijdens colleges.

§2.7.3 Winstcentrum

Een gegeven binnen het onderzoek betreft het feit dat een practice gezien wordt als een

winstcentrum. Om de beoordeling van de practicemanager juist te kunnen analyseren

wordt een hoofdstuk uit het boek van Bruggeman & Slagmulder gebruikt, het betreft hier

het hoofdstuk over het managen van winstcentra waarin Bruggeman & Slagmulder

(2001) ingaan op het vraagstuk rond het managen van winstcentra. Aangezien de

practices binnen Capgemini worden gezien als winstcentra kan dit hoofdstuk zeer

bruikbaar zijn. Dit boek is gekozen omdat de onderzoeker vaak verwijzingen naar deze

auteurs tegenkwam tijdens het literatuuronderzoek.

Business Administration 21 Organizational & Management Control

§2.7.4 De link tussen strategie en beoordeling

De kern van het onderzoek heeft betrekking op de koppeling tussen het beoordelingssysteem en de doelstelling, de gebruikte theorie met dat onderwerp is dus ook de kern van het theoretische kader. De onderzoeker heeft een literatuuronderzoek uitgevoerd naar dit onderwerp met als insteek zo recent mogelijke literatuur te gebruiken.

Het boek ‘Strategy + Structure = Performance, the strategic planning imperative’ (H.B.

Thorelli, 1977) bevat een aantal hoofdstukken van verschillende auteurs met als hoofdonderwerpen strategie, structuur en prestatie.

Het boek ‘Integrated Performance Management, a guide to strategy implementation’ (K.

Verweire & L. van den Berghe, 2004) gaat over het succesvol en effectief implementeren van een strategie door middel van performance measurement. Ook dit boek bevat hoofdstukken die geschreven zijn door verschillende auteurs.

In het boek van R.D. Buzell & B.T. Gale, The PIMS Principles, linking strategy to performance (1987) gaan de auteurs in op de link tussen een concurrerende strategie en prestatie. De afkorting PIMS staat voor Profit Impact of Market Strategies. Dit is een database met financiële en strategische informatie van ongeveer drieduizend bedrijven en is opgericht in 1972.

Merchant & van der Stede (2003) gaan in hun boek Management Control Systems;

performance measurement, evaluation and incentives ook in op het voeren van een zo goed mogelijk management control systeem.

Sneyd & Rowley (2004) definiëren een model waarmee de link tussen strategische doelen en operationele prestatie geoptimaliseerd kan worden. Het is een recent artikel met de publicatiedatum in 2004. Doordat het een recent artikel is bestaat de kans dat het model nog niet veel bekendheid geniet. Aangezien het artikel is geschreven naar aanleiding van empirisch onderzoek (bij een farmaceutisch bedrijf ) is de onderzoeker van mening dat dit artikel gebuikt kan worden bij dit onderzoek.

Gezien de hoeveelheid theorie heeft de onderzoeker een selectie moeten maken uit

bovenstaande boeken om zo het theoretische kader overzichtelijk te houden. Conclusie is

dat het boek van H.B. Thorelli (1977) en het boek van R.D. Buzell & B.T. Gale (1987)

niet gebruikt gaan worden. Het jaar van uitgifte en de beperkte hoeveelheid bruikbare

Business Administration 22 Organizational & Management Control

informatie over de koppeling tussen strategie en prestatiemeting heeft hier een grote rol gespeeld. In deze boeken gaan de auteurs vooral in op een analyse op hoog niveau.

Merchant & van der Stede doen dit ook, echter dit boek is meer recent. De onderzoeker wil recente literatuur gebruiken, boeken uit 1977 en 1987 passen daar niet bij. Verder gaat het boek van Buzell & Gale vooral over een database met gegevens van voor 1987 en heeft het boek een sterk ‘ROI karakter’. De ROI wordt binnen de beoordeling van Capgemini niet gebruikt, vandaar dat dit boek niet bruikbaar is.

§2.7.5 Samenhang tussen de verschillende theorieën, modellen en concepten

De samenhang tussen de verschillende theorieën en modellen is als volgt weer te geven.

Het model van Ouchi (1979) en het boek van Merchant & van der Stede (2003) gaan beide in op het Management Control Systeem, soorten control en eigenschappen van deze verschillende soorten van control staan hierin. Het model van Ouchi (1979) echter op een hoger niveau dan Merchant & van der Stede (2003). Voor de beoordeling van de practicemanagers worden Ouchi (1979) en Merchant & van der Stede (2003) uitgebreid met de auteurs Bruggeman & Slagmulder (2001) die in hun boek een hoofdstuk wijden aan het managen van winstcentra. Aangezien een practice wordt gezien als een winstcentrum is dit zeer bruikbaar.

Om te onderzoeken of de koppeling tussen het beoordelingssysteem en de doelstelling juist is wordt naast de eerder genoemde theorieën en modellen ook gebruikt gemaakt van het artikel van Sneyd & Rowley (2004) waarin de auteurs belangrijke leerpunten en conclusies trekken uit een empirisch onderzoek van de link tussen prestatiemeting en strategische doelen.

§2.8 Methodische verantwoording

Om de methodologische keuzes van het onderzoek te onderbouwen wordt in deze

paragraaf een kader opgesteld. Hierin wordt besproken: (1) het type onderzoek, (2), de

afbakening van het onderzoek, (3) onderzoeksmethoden, (4) de aanpak van het onderzoek

en als laatste (5) de randvoorwaarden.

Business Administration 23 Organizational & Management Control

§2.8.1 Type onderzoek

Dit onderzoek wordt getypeerd als beleidsondersteunend onderzoek.

Beleidsondersteunend onderzoek verschaft bruikbare kennis voor beleid. Het is onderzoek met het oogmerk de beleidscomponent in besturingsprocessen te verbeteren (De Leeuw, 2001, p207).

§2.8.2 Afbakening

Om het onderzoek te kunnen voltooien in de gestelde tijd en om het onderzoek op een juist niveau te brengen vind een afbakening plaats. Het onderzoek binnen het Management Control Systeem wordt afgebakend tot het beoordelingssysteem (als onderdeel van het Management Control Systeem). Verder is besloten om het onderzoek specifiek uit te voeren voor de sector Financial Services binnen Capgemini Nederland B.V. Binnen de sector is het onderzoek afgebakend op twee niveaus, namelijk op Practiceniveau en op clusterniveau. Er wordt in dit onderzoek dus op twee niveaus een analyse gedaan. De salesorganisatie (zie Figuur 1.1) wordt niet betrokken in dit onderzoek.

Door de grote hoeveelheid medewerkers binnen de sector (ongeveer 900) wordt niet iedere medewerker betrokken bij dit onderzoek. Het onderzoek beperkt zich tot een aantal managers en een beperkt aantal medewerkers.

§2.8.3 Onderzoeksmethoden

Er worden twee onderzoeksmethoden gebruikt binnen dit onderzoek, als eerste wordt gebruik gemaakt van bureauonderzoek. Bureauonderzoek maakt uitsluitend gebruik van documenten (De Leeuw, 2001, p94). De tweede onderzoeksmethode is de enquête. Een enquête is het schriftelijk met behulp van vragenlijsten bevragen van een geschikt gekozen steekproef respondenten (De Leeuw, 2001, p96).

Naast de twee onderzoeksmethoden zijn in het onderzoek ook twee gegevensbronnen te

onderscheiden. Deze hangen nauw samen met de onderzoeksmethoden:

Business Administration 24 Organizational & Management Control

ƒ Documenten

Het gebruik van documenten heeft als voordeel dat de informatie vrij gemakkelijk te verkrijgen is. Vrijwel alle benodigde documenten zijn te vinden op het intranet van Capgemini en zijn vrij te downloaden. Gezien de hoeveelheid van documenten en de het zeer uitgebreide intranet zal tijdens het onderzoek de nadruk van gegevensverzameling liggen bij het verzamelen en lezen van documenten.

Een lijst met gebruikte documenten en bronvermelding is te vinden in bijlage 2.

ƒ Medewerkers

De informatie die de medewerkers in zich hebben wordt verkregen door gebruik te maken van interviews. Vooraf wordt door de onderzoeker een vragenlijst opgesteld waarmee de structuur van het interview globaal wordt vastgelegd. Tijdens het interview worden aantekeningen gemaakt en eventueel doorgevraagd op de antwoorden. Na het gesprek wordt dit uitgewerkt in een vraag / antwoord document en wordt dit bestand naar de medewerker gestuurd om de gegevens te verifiëren.

Hierdoor wordt de betrouwbaarheid van de gegevens en van het onderzoek verhoogd.

Het voordeel van interviews is dat tijdens het gesprek doorgevraagd kan worden om zo dieper op de stof in te gaan zodat de onderzoeker een duidelijk en volledig beeld krijgt van het onderzoeksobject. Echter, een nadeel is dat de geïnterviewde vaak zijn of haar mening duidelijk profileert. Het is aan de onderzoeker om ervoor te waken dat meningen van individuen niet belangrijker worden gemaakt dan dat ze in werkelijkheid zijn.

Een lijst van geïnterviewde medewerkers is te vinden in bijlage 3. In deze bijlage wordt tevens vermeld waar de uitwerking van de interviews staan.

De verkregen data wordt verwerkt in het onderzoek door middel van verwijzingen of citaten naar documenten en interviews. Tijdens de analyse wordt alle verzamelde informatie meegenomen.

§2.8.4 Aanpak van het onderzoek

In deze subparagraaf wordt besproken op welke manier de deelvragen zijn beantwoord.

Business Administration 25 Organizational & Management Control

Beschrijvende deelvragen

De deelvragen één en vier zijn beantwoord door een interview met de sectormanager (zie bijlage 7). De deelvragen twee en drie zijn onderzocht door zowel gebruik te maken van een aantal documenten (zie bijlage 2) als het gesprek met mevrouw Kampmeier van de afdeling professional excellence (zie bijlage 6).

Analyserende deelvragen

Deelvraag vijf is beantwoord door gebruik te maken van het theoretische kader in hoofdstuk 3, de beschrijving in hoofdstuk 4 en het gesprek met het OC lid (zie bijlage 8).

De antwoorden op deelvragen zes en zeven zijn tot stand gekomen door gebruik te maken van het theoretische kader in hoofdstuk 3 en de beschrijving in hoofdstuk 4.

Ontwerpende en concluderende deelvragen

Deelvraag acht is beantwoord door gebruik te maken van de analyse in hoofdstuk 5, de knelpunten uit deze analysen zijn de input voor het ontwerpen van verbeterpunten. De laatste deelvraag, nummer negen, is beantwoord door kritisch te kijken naar de uitvoering en de uitkomsten van dit onderzoek.

§2.8.5 Randvoorwaarden

Voor dit onderzoek wordt onderscheidt gemaakt in twee soorten randvoorwaarden, randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoeksproces en randvoorwaarden met betrekking tot het resultaat (De Leeuw, 2001, p213)

Randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoeksproces:

ƒ De einddatum van het onderzoek is gesteld op 3 juni 2005 (week 23), waarmee de totale duur van het onderzoek op 15 weken komt te liggen.

Randvoorwaarden met betrekking tot het resultaat:

ƒ De aanbevelingen moeten bruikbaar zijn voor de sector Financial Services.

ƒ Aangezien de resultaten van dit onderzoek empirische beweringen zijn zullen deze

relevant en deugdelijk moeten zijn (De Leeuw, 2001, p41). Bepaling van de

Business Administration 26 Organizational & Management Control

relevantie houdt in dat wordt onderzocht wat men er in de bewuste managementsituatie mee kan doen (De Leeuw, 2001, p41), samengevat in de drie aspecten eenvoud, doorzichtigheid en informativiteit (De Leeuw, 2001, p41).

Deugdelijkheid omvat de twee aspecten juistheid en informativiteit (De Leeuw, 2001, p42).

ƒ De resultaten van het onderzoek worden gerapporteerd in een onderzoeksrapport.

ƒ Bij het schrijven van het rapport zal eventuele vertrouwelijke informatie (op

aanwijzing van Capgemini) buiten de rapportage worden gehouden. Tevens bestaat

de mogelijkheid om het interne en het externe rapport te laten verschillen in de

aanwezige vertrouwelijke informatie. In dit geval zat het interne rapport wel

beschikbaar zijn voor de beoordeling.

Business Administration 27 Organizational & Management Control

Hoofdstuk 3 Theoretisch kader

In dit hoofdstuk worden de theorieën en modellen welke zijn besproken in paragraaf 2.7 uitgewerkt. Als eerste wordt het model van Ouchi (1979) uitgewerkt. Door middel van het beoordelingssysteem oefent het management een vorm van control uit, door gebruik te maken van het model van Ouchi wordt gekeken of deze vorm wel bij Capgemini past.

In de tweede paragraaf wordt het boek van Merchant & van der Stede (2003) besproken.

In het door hun geschreven boek gaan de auteurs in op verschillende vormen van control, maar ook op criteria welke bij de verschillende vormen van control horen. Om te onderzoeken of deze criteria terugkomen in het beoordelingssysteem wordt deze theorie gebruikt. In paragraaf drie komt vervolgens kort een hoofdstuk uit het boek van Bruggeman & Slagmulder (2001) aan de orde. Het betreffende hoofdstuk gaat over het managen van winstcentra. Aangezien een practice als een winstcentrum wordt gezien is het interessant om te kijken hoe dit in de beoordeling terug komt.

In de vierde paragraaf komt tenslotte de kern van het theoretische kader naar voren; een uitwerking van verschillende theorieën over de koppeling tussen de doelstelling en het beoordelingssysteem.

§3.1 Management Control

Het management wil de medewerkers zo sturen dat de gestelde doelstelling daadwerkelijke gerealiseerd gaat worden. Ouchi heeft in dit opzicht een artikel geschreven met een raamwerk waarin verschillende soorten control gekoppeld worden aan twee variabelen. Dit model wordt in het onderzoek gebruikt als een kapstok waaraan het beoordelingsysteem wordt ‘opgehangen’. Aangezien een practice wordt gezien als een winstcentrum, opereert het beoordelingssysteem dus in een omgeving waar gestuurd moeten worden door middel van output control.

De variabelen welke Ouchi definieert zijn: (1) knowledge of the transformation process

en (2) the ability to measure outputs. In tabelvorm ziet dit er als volgt uit (Ouchi, 1979,

p843):

Business Administration 28 Organizational & Management Control

Knowledge of the transformation process Perfect Imperfect High Behavior or Output

Measurement

Output Measurement Ability to measure

outputs Low Behavior

Measurement

Clan Control

Tabel 3.1: Conditions determining the measurement of behavior and of outputs (Ouchi, 1979, p843).

De variabele ‘Knowledge of the transformation process’ meet in hoeverre organisaties het gewenste gedrag van medewerkers aan kunnen geven. In het artikel wordt als voorbeeld aangehaald (Ouchi, 1979, p843) dat het voor het management nogal lastig is om aan te geven wanneer een inkoper succesvol is, het is dus niet mogelijk om een set van regels te definiëren die succes garanderen. Het succes van bijvoorbeeld een fabrieksmedewerker is echter makkelijker te meten. Wanneer het gewenste gedrag duidelijk vast kan worden gesteld (knowledge of the tranformation process is perfect) zal er dus altijd een vorm van behavioral measurement mogelijk zijn.

De variabele ‘Ability to measure outputs’ spreekt voor zich en gaat in op het feit in welke mate output gemeten kan worden. In, bijvoorbeeld, een laboratorium kunnen outputs moeilijk gemeten worden aangezien het tijdstip van ontwikkeling en het tijdstip van inkomsten ver uit elkaar liggen. Wanneer de mogelijkheid tot het meten van outputs hoog is, zal altijd een vorm van output measurement mogelijk zijn.

Indien geen van beide variabelen goed vertegenwoordigd is zal de vorm van clan control mogelijk zijn. Deze vorm van control is sterk gerelateerd aan rituelen en ceremonies waardoor de groep een belangrijkere rol krijgt dan het individu. De groep controleert dan of de leden zich houden aan de gangbare normen en waarde die gelden binnen de groep.

§3.2 Eisen aan de beoordeling

Merchant & van der Stede (2003) gaan uit van vier verschillende vormen van control.

Namelijk; results control (te vergelijken met output measurement van Ouchi), action

control (vergelijkbaar met behavior measurement van Ouchi) en personnell and cultural

Business Administration 29 Organizational & Management Control

control. De laatste twee vormen van control spelen een grote rol bij de vorm clan control van Ouchi.

Voor het management geldt als ideale situatie dat door middel van het beoordelingssysteem de medewerkers worden gestimuleerd om de doelstelling van de organisatie te halen. Om de zekerheid te vergroten dat dit ook daadwerkelijk gebeurd, komen Merchant & van der Stede met de term ‘control tightness’ (Merchant & van der Stede, 2003, p124). Onder control thightness wordt verstaan (Merchant & van der Stede, 2003, p124):

“Control tightness (or looseness) should provide a higher degree of certainty that employees will act as the organization wishes.”

Om een strategie te implementeren in de organisatie en de zekerheid te verhogen dat iedereen werkt naar die strategie moet het management een strakke vorm van control voeren. Voor het beoordelingssysteem binnen Capgemini betekend dit dat de beoordeling moet voldoen aan de eisen welke worden weergegeven in de paragraaf 3.2.1.

§3.2.1 Criteria aan results control

Aangezien de practice wordt gezien als een winstcentrum opereert het beoordelingsysteem in een omgeving waar volgens Ouchi (1979) gestuurd moet worden op output control. De vorm output control van Ouchi is te vergelijken met de vorm results control van Merchant & van der Stede (2003). Aangezien results control vooral bestaat uit kwantificeerbare targets, definiëren Merchant & van der Stede in hun boek de volgende criteria voor een strakke vorm van results control (Merchant & van der Stede, 2003, p124 – p126) :

ƒ Congruent. De manager moet de doelstelling van de organisatie goed begrijpen om tot juiste targets te komen.

ƒ Specifiek. De targets moeten specifiek zijn. Dus geen vaagheden zoals ‘goed je best doen’, maar kwantificeerbare targets zoals ‘minder dan 1% klachten’.

ƒ Tijdig. De targets moeten betrekking hebben op het recente verleden.

ƒ Goed gecommuniceerd. De targets moeten goed gecommuniceerd worden naar de medewerkers.

ƒ De medewerkers moeten de targets zich eigen maken.

Business Administration 30 Organizational & Management Control

ƒ Compleet. De targets moeten een compleet beeld weergeven van de gebieden waar een goede prestatie wordt verwacht en waar de medewerker invloed op uitoefent.

§3.3 Winstcentrum

De practice wordt gezien als een winstcentrum, dit wordt in het onderzoek meegenomen als een gegeven. Echter dit zal terug moeten komen in de beoordeling van de practicemanager. Daarom wordt deze korte paragraaf gewijd aan theorie over winstcentra.

Bruggeman en Slagmulder hebben een hoofdstuk geschreven over het managen van winstcentra. Organisaties die kiezen voor een verregaande delegatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden kunnen ervoor kiezen om te werken in een winstcentrum structuur (Bruggeman & Slagmulder, 2001, p72). Binnen een winstcentrum is de manager verantwoordelijk voor de kosten en opbrengsten, dus voor de winst.

(Bruggeman en Slagmulder, 2001, p72). Voor de beoordeling van de practicemanager betekend dit dat hij in ieder geval een winsttarget in zijn beoordeling heeft staan.

§3.4 De link tussen het beoordelingssysteem en de doelstelling

Door middel van Management Control Systeem (waar het beoordelingssysteem

onderdeel van is) motiveert het management de medewerkers om acties te ondernemen

die in lijn staan met de doelen en de strategie (Bruggeman, 2004, p152). Deze definitie

stelt dat Management control een belangrijke rol speelt bij de prestaties van de

organisatie en de implementatie van de doelstelling. Het is daarom van belang dat gedrag,

welke wordt gestimuleerd door het Management Control Systeem, in overeenstemming is

met de te implementeren strategie (Bruggeman, 2004, p153). Het Management Control

Systeem moet zo ontworpen zijn dat wanneer een medewerker een beslissing neemt die

voor hem of haar voordelig is, deze beslissing ook voordelig is voor de organisatie als

geheel. Het Management Control Systeem moet een omgeving creëren waarin

medewerkers realiseren dat wanneer zij een grote bijdrage leveren aan de doelstelling

Business Administration 31 Organizational & Management Control

voor de organisatie, dit ook positief is voor de realisatie van de persoonlijke doelstellingen (Bruggeman, 2004, p153).

Ook Merchant & van der Stede (2003) komen met deze redenering in hun boek, letterlijk staat er: ´Management Control involves managers taking steps to help ensure that the employees do what is best for the organization.’ (Merchant & van der Stede, 2003, p7) Verder gaan deze auteurs in op het feit dat het geen zin heeft om naar cost control te kijken, immers kosten controleren zichzelf niet, mensen wel (Merchant & van der Stede, 2003, p7). Dus Merchant & van der Stede richten zich op een focus op gedrag en niet op kosten.

Sneyd & Rowley (2004) ontwikkelen in het door hun geschreven artikel een model waarmee strategische doelen gekoppeld worden met operationele prestatie. Een goed ontworpen systeem bevordert de toewijding binnen de organisatie (Sneyd & Rowley, 2004, p42). Het artikel is geschreven op basis van een onderzoek bij een farmaceutisch bedrijf in Groot-Brittannië. Dit houdt in dat sommige delen van het artikel vertaald moeten worden naar een organisatie zoals Capgemini, welke in een compleet andere branche opereert dan een farmaceutisch bedrijf.

Het onderzoek werd uitgevoerd door middel van een action research benadering, dit houdt in dat wordt gekeken naar (1) reflectie van processen, (2) verbetering van de processen en (3) een beter begrip van de potentiële over te dragen kennis. Action research heeft twee belangrijke doelen:

ƒ Verbeteren van de uitoefening van taken.

ƒ Het generen van kennis.

Het onderzoeksproject focust zicht zich op de processen welke geassocieerd zijn met het

koppelen van strategische doelen aan activiteiten en vervolgens het meten van deze

activiteiten (Sneyd & Rowley, 2004, p43). In het artikel wordt een bottom-up benadering

toegepast door eerst te kijken naar een specifiek team, vervolgens de scope te verbreden

naar een afdeling, daarna een model te ontwikkelen voor farmaceutische bedrijven om

uiteindelijk te komen op een definitief model welke een samenvatting is van de drie

eerdere modellen.

Business Administration 32 Organizational & Management Control

De belangrijkste leerpunten uit het onderzoek zijn (Sneyd & Rowley, 2004, p48):

ƒ Measure the right things, taking customer priorities and importance ranking into account.

ƒ Link strategy to operational work processes, to allow employees to understand the connection.

Uit het model komen een aantal criteria welke van belang zijn voor een optimale koppeling tussen strategie en operationele prestatie (K.P. Sneyd & J. Rowley, 2004, p49).

Aangezien het onderzoek is uitgevoerd binnen een farmaceutisch bedrijf zijn niet alle criteria van toepassing op een bedrijf als Capgemini, dit zijn de voor Capgemini relevante criteria:

ƒ Try to relate process performance to customer needs.

ƒ Determine appropriate measures for different parts of your organization.

ƒ Ensure that measures cover the full scope of operations.

ƒ Ensure that measurement is accurate and timely.

Vervolgens wordt in het artikel aangekaart dat het betrekken van medewerkers bij het meten van prestatie voordelen heeft (Sneyd & Rowley, 2004, p49). Hieronder staan de voor Capgemini relevante voordelen:

ƒ Participation in the development of performance measurement enhances understanding acceptance; this is fuelled by close involvement, and education and training.

ƒ Positive commitment towards future changes, because employees have already committed to measurement and continuing improvement. Measurement systems must be an integral part of productivity improvement plan. Measurement should be for improvement, not for control.

ƒ Make performance measurement visible within the organization.

ƒ Clear and transparent team objectives.

Business Administration 33 Organizational & Management Control

Hoofdstuk 4 Beschrijving van de doelstelling en het beoordelingssysteem

In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van de doelstelling van de sector Financial Services en het beoordelingssysteem van Capgemini Nederland B.V. Er wordt antwoord gegeven op de deelvragen één (Wat zijn de doelstellingen voor het lange termijn beleid van de sector Financial Services?), twee (Waar worden medewerkers op beoordeeld binnen de sector Financial Services?), drie (Hoe werkt het beoordelingsproces?) en vier (Welke kritieke succesfactoren zijn opgesteld door het management van de sector Financial Services?).

In de beschrijving zal summier verwezen worden naar het theoretische kader, tijdens de analyse in hoofdstuk 5 zal de relatie worden gelegd tussen de beschrijving uit dit hoofdstuk en de theorie zoals deze is beschreven in hoofdstuk 3.

Aangezien niet iedereen op een gelijk niveau werkt, worden de medewerkers op verschillende manieren beoordeeld. Capgemini hanteert verschillende grades waarbij een verschillend beoordelingssysteem hoort. De volgende grades worden onderscheiden:

ƒ Consultant

ƒ Senior Consultant

ƒ Managing Consultant

ƒ Principal Consultant

ƒ Vice President

Een omschrijving van de verschillende grades is te vinden in bijlage 4.

De eerste paragraaf bevat de beschrijving van de doelstelling van de sector Financial

Services, deze beschrijving is tot stand gekomen door het interview met de

sectormanager (zie bijlage 7). In de tweede paragraaf van dit hoofdstuk wordt op het

beoordelingssysteem van de grades tot Vice President ingegaan. In de derde paragraaf

wordt het (internationale) beoordelingssysteem van de Vice President besproken (een

practicemanager heeft de grade van Vice President). Voor de beschrijving in paragraaf

twee en drie wordt informatie gehaald uit verschillende documenten (zie bijlage 2).

Business Administration 34 Organizational & Management Control

§4.1 Doelstelling van de sector Financial Services

Begin 2004 heeft het managementteam van de sector Financial Services een beeld opgesteld waar het in 2007 wil staan. Dit droombeeld, zoals dit wordt genoemd, is verwoord in de volgende doelstelling:

Met minder mensen meer winst maken.

Door middel van deze doelstelling zet de sector Financial Services de medewerker centraal. De sectormanager drukt het belang van goede medewerkers als volgt uit (zie bijlage 7, vraag 6):

“Capgemini bestaat eigenlijk alleen uit contracten. We hebben huurcontracten voor de gebouwen, cateringcontracten voor het restaurant, beveiligingscontracten voor de beveiliging, leasecontracten voor de auto’s en arbeidscontracten voor onze medewerkers.

Die laatste zijn natuurlijk het meest belangrijk. Capgemini is een kennisorganisatie, wij verkopen kennis aan onze klanten. Deze kennis zit voor een groot deel in onze medewerkers, daarom is het van groot belang dat wij kwalitatief hoge medewerkers behouden.”

Door de medewerker een goede carrière ontwikkeling te bieden ontstaat er een goed carrièreperspectief. Door een goed carrièreperspectief wordt de medewerker loyaal aan Capgemini en worden de gewenste resultaten behaald.

De doelstelling zoals die op de vorige pagina is gedefinieerd is erg kort, maar zeer

ingrijpend voor de medewerkers. Vooral de zinsnede “met minder mensen” is behoorlijk

ingrijpend. De oorzaak van meer winst met minder mensen komt vooral door de vele

outsourcing en offshore activiteiten die plaatsvinden in de markt. Steeds meer

concurrenten gaan werkzaamheden verplaatsen naar het buitenland. De sector Financial

Services heeft besloten om het werk met een laag niveau en een hoge bezettingsgraad te

verplaatsen naar landen zoals India en Polen. Voor de medewerkers die deze

werkzaamheden nu uitvoeren (bijvoorbeeld programmeurs) is dit een behoorlijk

ingrijpend besluit, zij worden omgeschoold of worden verplaatst naar een

dochteronderneming die deze werkzaamheden wel uit blijft voeren.

Business Administration 35 Organizational & Management Control

Het laatste deel van de doelstelling stelt dat de sector Financial Services vooral mensen met kwaliteit wil behouden om zo meer winst te maken. Dus is de ontwikkeling van de medewerker erg belangrijk. Volgens de sectormanager is het beoordelen niets anders dan kijken naar de ontwikkeling van de medewerker (zie bijlage 7).

Kritieke succesfactoren

Om te zorgen dat de doelstelling ook werkelijkheid wordt, zijn de volgende kritieke succesfactoren opgesteld door het managementteam van de sector Financial Services (zie bijlage 7):

ƒ Retentie van de medewerkers

Om de doelstelling tot een succes te maken is het noodzakelijk dat Capgemini de kwalitatief hoogwaardige medewerkers vast houdt. De medewerker moet ondanks de vele uren bij klanten het gevoel behouden dat hij een medewerker is van Capgemini en niet van de klant. De binding met Capgemini moet meer zijn dan het maandelijkse loonstrookje.

ƒ Een duidelijke visie / richting

In een interne analyse welke is gemaakt voorafgaand aan de doelstelling kwam naar voren dat binnen de sector Financial Services geen duidelijke visie en geen duidelijke richting werden aangegeven. Door de gestelde doelstelling geeft het management een duidelijke visie en een duidelijke richting aan.

ƒ Leiderschap

Om tot een succesvolle ontwikkeling te komen dient er een duidelijke vorm van leiderschap aanwezig te zijn. Niet alleen van het managementteam van de sector, maar ook van lijnmanagers en projectmanagers.

ƒ Winstmarge

De winstmarge is de kritieke succesfactor waar veel om draait. Het managementteam

van de sector wordt hierop afgerekend door het managementteam van Capgemini

Nederland B.V.

Business Administration 36 Organizational & Management Control

§4.2 Beoordelingssysteem tot Vice President

De medewerkers met de grades Consultant, Senior Consultant, Managing Consultant en Principal Consultant worden beoordeeld door middel van het systeem dat wordt besproken in deze paragraaf. Achtereenvolgens wordt behandeld (1) de doelstellingen van het beoordelen, (2) het beoordelingsproces en (3) het beoordelingssysteem.

§4.2.1 Doelstellingen van het beoordelen

Capgemini geeft het beoordelen een belangrijke plaats in het People Relation Management (PRM). Om dit te onderstrepen zijn voor het beoordelen de volgende doelstellingen opgesteld:

ƒ De medewerker een helder beeld geven van zijn bijdrage aan Capgemini in de afgelopen periode.

ƒ De medewerker objectieve en brede feedback geven omtrent het huidig en toekomstig functioneren.

ƒ De medewerker motiveren, het waarderen van de bijdrage en het respecteren van zijn of haar vak.

ƒ Het afstemmen van wederzijdse verwachtingen tussen medewerkers en Capgemini.

ƒ De medewerker inzicht geven m.b.t. het potentieel: het mogelijk functioneren in (andere) rollen waarvoor verticale en/of horizontale groei nodig is.

ƒ De medewerker richting geven en indien nodig toekomstgericht bijsturen.

ƒ Met de medewerker doelstellingen overeenkomen, zowel wat betreft zijn bijdrage aan Capgemini (resultaatdoelstellingen) als wat betreft zijn ontwikkeling (ontwikkeldoelstellingen)

Kijkend naar de doelstellingen van het beoordelen zien we dat de theorie welke is

besproken in hoofdstuk 3 terug komt in deze doelstellingen. Zo wordt het motiveren van

de medewerker letterlijk als doelstelling gesteld, in paragraaf 3.4 wordt verwezen naar

Bruggeman (2001, p152) die ook stelt dat het management door middel van een

Management Control Systeem de medewerkers motiveert om acties te ondernemen die in

lijn staan met de doelen en de strategie. Door deze doelstellingen zo te formuleren wil

Capgemini duidelijk eenzelfde doel bereiken.