Het Asten’s perspectief: Asten koerst op eigen kracht in samenwerking
Visie van het college van B en W van Asten over de toekomst van de samenwerking vanuit Asten.
Aan de raad Inleiding
Wij hebben ons management een analyse laten maken van het verloop en de effecten van de huidige samenwerking tussen Asten en Someren en de invloed van de vele (externe) ontwikkelingen, waarmee wij te maken hebben. Deze analyse en ontwikkelingen hebben bepaalde gevolgen die het management heeft vertaald in mogelijke scenario’s. Aan de hand van de analyse en de scenario’s stellen wij u in staat een koers te bepalen, het Asten’s perspectief: wat is goed voor onze burgers en wat is goed voor onze organisatie?
Het college heeft hierom gevraagd naar aanleiding van de raadsmotie over de samenwerking tussen Asten en Someren (bijlage 1) waarin de raad het college oproept om het bestuur van Someren te overtuigen van de noodzaak van ambtelijke fusie per 1 januari 2015.
Andere aanleiding is de brief van de gezamenlijke ondernemingsraden Asten en Someren over de samenwerking (bijlage 2).
De kaders voor de samenwerking heeft u gegeven in het coalitieakkoord, de samenwerkingsovereenkomst met Someren, de bestuursopdracht die daaruit voortvloeide en in de begroting 2013 waarin de uitkomsten van de
scenariodiscussie van 2012 en de gewenste effecten van de samenwerking Asten- Someren zijn verwerkt:
“De bestaande samenwerking Asten-Someren moet worden uitgebreid, leidend tot een extra besparing van €400.000 in 2017, allereerst door invoering van een gezamenlijke managementstructuur en meer gezamenlijke beleidsvoorbereiding in 2014 en ambtelijke fusie vanaf 2015.”
De grote lijn van de tot op heden gevaren koers is in onderstaand overzicht gevisualiseerd.
? ?
SRE Drietrap:
subregionaal
lokaal
Peelland
A-S
Regionale opgaven, bijv. verkeer
Aanvullend: uitvoering / beheer / beleidsvoorbereiding
Loketten Regie
Personeel/Informatievoorziening/Organis atie/Financiën/Admini-stratieve organisatie
regionaal
Ook zonder motie en brief was er al voldoende aanleiding voor deze analyse.
Ontwikkelingen op landelijk, regionaal, subregionaal en lokaal niveau denderen over ons heen. Uitgangspunten en beleidsdoelstellingen van drie jaar geleden kunnen daardoor volledig zijn achterhaald. Het is zaak bij de les te blijven, sterker nog, regie te houden op hetgeen u wilt bereiken. Samenwerking is een instrument. Goed bestuur, goede dienstverlening en efficiënte bedrijfsvoering zijn doelen.
De analyse zelf bestaat uit een hoofdrapport en een vijftal bijlagen. Die treft u bijgaand aan.
Ook de gemeente Someren heeft een analyse gemaakt. Afgesproken is dat elke gemeente voor zich een analyse maakt en koers bepaalt en dat daarbij zoveel als mogelijk gebruik wordt gemaakt van dezelfde informatiebronnen. Dat maakt eventueel gewenst vergelijk beter mogelijk.
Onze conclusies uit de analyse
Het management geeft aan dat de financiële analyse laat zien dat behoorlijke effecten zijn gerealiseerd met de samenwerking tussen Asten en Someren. De realisatie van taakstelling op de samenwerking ligt echter niet op schema. De reden daarvan is vooral dat het management tegen de grenzen van de huidige samenwerking aanloopt: er is geen sprake van volledige harmonisatie van processen en dit is voorwaarde voor het realiseren van de doelstellingen.
Zodoende worden niet twee identieke organisaties aangestuurd, maar twee verschillende organisaties plus nog een derde gezamenlijke organisatie.
Ook de organisatorische analyse, waarin het management ook behoorlijk kritisch naar zichzelf kijkt, laat dit beeld zien. Geen gezamenlijk einddoel (de
achterliggende bestuurlijke doelstellingen van beide gemeenten zijn zeer
verschillend), belemmerende bestuursopdracht, gebrekkige aansturing vanwege een niet te managen opdracht, grote cultuurverschillen vooral tussen de
besturen, zijn niet mis te verstane kopjes in deze organisatorische analyse.
Het management concludeert dan ook dat het onverstandig is om op de huidige weg door te gaan. Sterker nog, doorgaan op dezelfde weg zet zelfs de kwaliteit van dienstverlening en bedrijfsvoering onder druk.
Wij hebben ons zeer gedetailleerd laten informeren over deze conclusies, aan de hand van veel materiaal en verslagen van interviews met managers,
projectleiders en medewerkers.
Wij hebben op grond daarvan dezelfde conclusie getrokken: het is onverstandig op deze wijze door te gaan met de samenwerking tussen Asten en Someren.
De analyse bevat verder een gedetailleerde opsomming van de (externe)
ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen hebben grote invloed op de positie en taken van de gemeente en uiteraard ook op het middel van de samenwerking.
Conclusie hiervan is dat er in drie jaar tijd veel aan het veranderen is en de drie assen in het huis van samenwerking, zoals het management de visie op
samenwerking uit het coalitieakkoord noemt, aan actualisatie toe is.
Eisen aan de organisatie
Om slagvaardig te kunnen opereren willen we een klant- en procesgerichte organisatie met een flexibele structuur die het mogelijk maakt om snelle en grote veranderingen in de maatschappij gemakkelijk te vertalen naar een effectieve en (kosten)efficiënte rol en taken voor onze organisatie.
Daarvoor is nodig:
• Sense of urgency bij iedereen;
• Een visie: de stip op de horizon die door alle betrokkenen worden (h)erkend;
• Een heldere koers
• Denken over en werken met scenario’s
• Een naar buiten gerichte focus op (continue verbetering van) dienstverlening;
• Grote veranderbereidheid en maximale mobiliteit.
Om toekomstscenario’s te kunnen ontwikkelen is een gezamenlijke bril nodig zodat we vanuit hetzelfde vertrekpunt de scenario’s bekijken en bespreken.
Daarvoor heeft het management een toetsingskader ontwikkeld, afgeleid van het coalitieakkoord, het bedrijfsplan, de externe ontwikkelingen, de begroting, de toekomstvisie van Asten en de Astense visie op dienstverlening.
Toetsingskader:
1. burger centraal 2. financieel gezond
3. voldoende bestuurlijke invloed 4. eigen kracht en zelfstandigheid 5. stip op de horizon.
In het analyserapport is dit kader toegelicht.
Wij hebben er later nog twee aan toegevoegd:
6. ons personeel (i.v.m. de OR-brief)
7. de haalbaarheid in de relatie met de partners (het verband tussen inhoud, proces en relatie voor een succesvolle samenwerking).
Er zijn vijf scenario’s kort beschreven. Het zijn de scenario’s die ook al waren opgenomen in het format dat in het presidium is besproken.
1. Ambtelijke fusie Asten-Someren 2. Peelsamenwerking
3. De kracht van Asten in netwerken 4. Regiegemeente
5. Herindeling
Het management geeft in het rapport geen verdere richting aan, omdat hij erop vertrouwt dat met behulp van deze analyse en aan de hand van deze scenario’s de gewenste visie en koers kunnen worden bepaald. Vanuit het Asten’s
perspectief: wat is goed voor onze burgers en wat is goed voor onze organisatie.
Natuurlijk zijn er meer scenario’s denkbaar en kan een visie bestaan uit een mix van scenario’s.
Visie van het college
Wij beseffen dat het niet gemakkelijk is voor de raad om op grond hiervan in korte tijd tot een standpunt te komen. Wij hebben daarom op grond van de analyse, de conclusies, ontwikkelingen en scenario’s een visie voorbereid die we ter bespreking aan u willen voorleggen.
Eigenlijk gaat het om twee visies: een visie die we maakten vóór de besprekingen met het college van Someren en een (herziene) visie ná die besprekingen.
U kent de reden daarvan. De overleggen tussen beide colleges op 21 februari en 7 maart jl. gingen over ieders analyse, de conclusies en de mogelijke
toekomstscenario’s.
In het kort werd gezamenlijk geconcludeerd dat de (aparte) analyses van beide directies laten zien dat het onverstandig is om door te gaan op de huidige wijze van samenwerken en dat ontwikkelingen als Peelsamenwerking invloed hebben op deze samenwerking.
Duidelijk verschil van mening tussen de colleges bestond en bestaat over het vervolg.
Onze eerste visie
Ons college ging in zijn eerste visie uit van de mogelijkheid van toepassing van verschillende toekomstscenario’s, alle gebaseerd op een verdere (uitgebreide) samenwerking (zo mogelijk ambtelijke fusie) tussen Asten en Someren als brede basis/fundament voor samenwerking in het bredere netwerk (vooral Peel, SRE, Omgevingsdienst etc.).
In beeld:
Het college van Someren kiest volmondig voor de Peel en ziet in zijn visie daarom geen plaats meer voor een uitgebreide samenwerking met Asten, laat staan ambtelijke fusie. Dit geldt ook voor het onderdeel bedrijfsvoering, dat we nu gezamenlijk in een afdeling hebben ondergebracht. Wel kunnen in de visie van Someren onderwerpen die niet in Peelsamenwerking onder te brengen zijn, in de samenwerking Asten en Someren blijven, met uitzondering van Financieel Beleid en Advies. De behoorlijke (financiële) consequenties hiervan zijn we nu aan het inventariseren en verwerken we in de Voorjaarsnota.
Dit is een behoorlijke tegenvaller. We hadden in onze eerste visie de versteviging van de pijler Asten-Someren als basis genomen en waren aan het pogen om Someren te overtuigen van nut en noodzaak van deze pijler, bestaand uit
ambelijke fusie of –heel dicht daarbij- het creëren van twee identieke organisaties onder één managementstructuur.
Nu de pijler Asten- Someren wegvalt verliest ‘ons samenwerkingshuis’ zijn stevig fundament en wordt Asten teruggeworpen op de basis van de eigen organisatie als uitgangspunt.
? ?
SRE Drietrap:
subregionaal
lokaal
o.m. Peelland
A-S
Regionale opgaven, bijv. verkeer
Aanvullend: uitvoering / beheer / beleidsvoorbereiding
Loketten Regie
Personeel/Informatievoorziening/Organis atie/Financiën/Admini-stratieve organisatie
regionaal
Onze tweede visie
We hebben een tweede (herziene/alternatieve) visie op samenwerking op basis van de analyse.
We hebben vanuit de scenario’s een mix ontwikkeld vanuit de Eigen Kracht en op basis van de drie K-principes: Kostenreductie, verminderde Kwetsbaarheid en Kwaliteit.
We richten ons daarbij op de vorming van een flexibele organisatie die snel kan ageren en reageren op ontwikkelingen. We noemen deze flexibele organisatie een
‘Themaorganisatie’. Dat is een organisatie die vanuit de verschillende thema’s de meest efficiënte en effectieve werkvorm kiest in het belang van de burgers van Asten. Daarbij wordt optimaal gebruik gemaakt van en samengewerkt met organisaties die hieraan in het netwerk rondom Asten een bijdrage kunnen leveren.
In beeld:
Op 7 maart jl. hebben we dit concept van een herziene visie besproken met het college van Someren, uiteraard wijzend op het feit dat de raad nog over de analyse en de toekomstmogelijkheden spreekt en besluit. We hebben daarbij gesproken over de grote consequenties van het stoppen van de brede
samenwerking Asten en Someren en over de mogelijkheid om op enkele gebieden nog te blijven samenwerken. Ook het college van Someren ziet nog
mogelijkheden voor samenwerking, onder meer voor de buitendiensten Openbare Werken.
Het college van Someren heeft aangegeven zijn visie te handhaven. Wij hebben daarop geconcludeerd dat verdergaande samenwerking met Someren niet meer mogelijk is, nu het college van Someren de koers heeft gericht op Peelland. Het college van Someren bevestigt dit en heeft aangegeven dat ook in Someren de raad nog moet spreken.
Asten:
Efficient en Effectief
Thema’
Thema’ s s
Thema’
s
Thema’
s
SRE
Peel
Someren veiligheid
bedrijven Maats
ch.
Org,
De plaats van de Peelsamenwerking in deze visie
Eind februari heeft de stuurgroep Peelsamenwerking (waarin wethouder Van Bussel Asten vertegenwoordigt) de nota Peel 6.1 uitgebracht met het verzoek aan de colleges om op 5 maart een richtinggevende uitspraak te doen.
De raden moeten zich hierover nog buigen, maar het ligt voor de hand om de relatie tussen de peelsamenwerking hier te bespreken, aangezien de peel als netwerkpartner onderdeel uitmaakt van onze brede samenwerkingsvisie.
Wij constateren dat de nota (bijlage 5 Analyse) ruimte laat voor andere
samenwerkingsvormen naast de samenwerking tussen de zes Peelgemeenten. Dit is een belangrijk aspect voor Asten en moet duidelijk worden uitgewerkt.
Daardoor lijkt de nota Peel 6.1 goed inpasbaar in onze visie op Asten als themaorganisatie. In onze visie is de Peel een cruciale partner voor onze
themaorganisatie maar niet de enige partner. Wij geven niet de totale organisatie in handen van de Peel. Daarbij speelt natuurlijk onze ervaring met Someren een rol: hetgeen je niet kunt realiseren met zijn tweeën, zal nog moeilijker te realiseren zijn met zijn zessen. En we beseffen dat het nog jaren duurt, voordat de Peelsamenwerking echt zijn beslag krijgt.
Wij hebben de stuurgroep Peelsamenwerking aangegeven positief te staan tegenover samenwerking met de 5 andere Brabantse Peelgemeenten.
Wij hebben daarbij enkele opmerkingen gemaakt, onder meer over de
resultaten die de verschillende onderwerpen moeten laten zien op het gebied van Kostenreductie, Kwetsbaarheidreductie en Kwaliteitsbehoud.
Wij hebben beklemtoond dat "per onderwerp de samenwerking een positief resultaat zal moeten laten zien". Vanwege onze benadering van Asten als themaorganisatie zullen de business cases van de Peel moeten laten zien dat positief resultaat zal worden behaald op vooral kosten, maar ook vermindering kwetsbaarheid en behoud kwaliteit. Is dit niet het geval, dan volgt
heroverweging.
Concreet betekent dit dat we met de Peel willen inzetten op:
1. decentralisaties sociaal domein
2. integratie van bestaande samenwerking (in één structuur)
3. uitvoering van de al bestaande business cases (agrofood, recreatie &
toerisme, watertaken, belastingen en eventueel verzekeringen 4. subregionale EZ- en RO Onderwerpen, afgestemd op taken SRE
5. een aantal bedrijfsvoeringstaken (P&O, I&A) op basis van onderzoek naar de meerwaarde van peelsamenwerking
6. onderzoek naar samenwerking op het gebied van openbare orde en veiligheid.
Voor ons is daarbij van belang primair in te zetten op quick wins en niet op de bedrijfsvoerende onderdelen, vanwege de nog bestaande maar te ontvlechten samenwerking hiervan met Someren. Financieel Beleid en Advies houden we in eigen huis evenals veiligheidsbeleid en –coördinatie vanwege onze wens dit dicht bij ons bestuur te houden.
Het is nog een visie
Het is nog “maar” een visie, die wij graag inbrengen tijdens de raadsconferentie.
Uiteraard moet er nog heel veel worden uitgedacht, uitgewerkt, berekend en bekeken. Het is een visie om de raad een aanzet te geven tot een
richtinggevende discussie.
Wij wensen u daarbij heel veel wijsheid en succes!
Asten, 8 maart 2013,
Het college van Burgemeester en Wethouders.
