'De Personeelsdienst als functioneel flexibele organisatie.'

DE PERSONEELSDIENST ALS FUNCTIONEEL FLEXIBELE ORGANISATIE.

‘EEN ONDERZOEK NAAR DE OPTIMALISATIE VAN DE FUNCTIONELE FLEXIBILITEIT

VAN DE PERSONEELSDIENST 43

e

GEMECHANISEERDE BRIGADE.’

Steffan van Rees

Bachelorscriptie Human Resource & Business Management

Saxion University of Applied Sciences

DE PERSONEELSDIENST ALS FUNCTIONEEL FLEXIBELE ORGANISATIE.

‘EEN ONDERZOEK NAAR DE OPTIMALISATIE VAN DE FUNCTIONELE FLEXIBILITEIT

VAN DE PERSONEELSDIENST 43

e

GEMECHANISEERDE BRIGADE.’

Auteur

: Steffan van Rees (303654)

Bachelor opdracht

Human Resource & Business Management Saxion University of Applied Sciences

1e begeleider : Dhr. Drs. J. Mesu 2e begeleider : Dhr. B. van Veen MSc.

In opdracht van:

Mw. R. Berends BC. Hoofd Personeelsdienst 43e Gemechaniseerde Brigade Koninklijke Landmacht Ministerie van Defensie

Voorwoord

Voor u ligt mijn scriptie geschreven ter afsluiting van mijn bachelor-opleiding Human Resource & Business Management aan de Saxion University of Applied Sciences. Ik heb dit onderzoek uitgevoerd bij mijn huidige werkgever, het Ministerie van Defensie. Voor deze scriptie heb ik onderzoek gedaan naar optimalisatie van de functionele flexibiliteit van de Personeelsdienst van de 43e Gemechaniseerde Brigade te Havelte.

De noodzaak van dit onderzoek is ontstaan door een onrustige periode met veel veranderende omstandigheden zoals de lopende reorganisaties en ingrijpende projecten op personeelsgebied. Daarnaast is de verwachting dat de externe omgeving van de Personeelsdienst in de toekomst complex en instabiel zal blijven. Deze urgentie maakt het onderzoek naar functionele flexibiliteit relevant en bruikbaar.

Ik heb dit onderzoek uitgevoerd in opdracht van het hoofd van de Personeelsdienst, Mw. Reina Berends BC. Langs deze weg wil ik haar bedanken voor de intensieve samenwerking tijdens de afgelopen periode. Ondanks de hectische periode heeft ze mij altijd ondersteund in mijn onderzoek en kon ik altijd rekenen op relevante feedback en ondersteuning. Ook wil ik Ritmeester Steve Kloosterman Bsc. bedanken voor zijn relevante en bruikbare adviezen tijdens deze afstudeerperiode.

Tevens wil ik mijn scriptiebegeleiders, Dhr. Dr. Jos Mesu en Dhr. Ben van Veen MSc. bedanken voor hun theoretische ondersteuning en onderzoekstechnische hulp. Ook wil ik mijn managers tijdens mijn studieperiode, Brigadegeneraal O.P. van Wiggen, Brigadegeneraal N. Geerts en Luitenant-kolonel T.C.A. Blankestijn Ir. bedanken voor het feit dat ik mijn werk op passende wijze heb kunnen combineren met mijn studie.

Een speciaal woord van dank gaat uit naar mijn partner Sharon Fikkert. De afgelopen vier studiejaren waren naast mijn werk ontzettend intensief, maar ik heb altijd kunnen rekenen op haar goede zorgen en steun. Steffan van Rees

Verklarende woordenlijst

Bataljon : Eenheid van 400 tot 2000 militairen, bestaat uit meerde compagnieën. Brigade : Eenheid van 2000 tot 5000 militairen, bestaat uit meerdere bataljons. Commandant : Bevelvoerende over een militaire eenheid.

Compagnie : Eenheid van 100 tot 150 militairen.

Cross functionele training : Wederzijdse training op basis van kennis en kunde van interne medewerkers. Employer brand : Positie van organisatie als werkgever.

Functionele flexibiliteit : Interne flexibilisering door aanpassing van inhoud en uitvoering van het werk. HR praktijk : Toepassen van personele en/of organisatorische maatregelen.

Multi-inzetbaarheid : Variërend werk waarin beroep wordt gedaan op brede kennis en vaardigheden. Onboarden : Inwerken nieuwe medewerker voor hij daadwerkelijk aan de slag gaat.

Optimaliseren : Het zo goed mogelijk maken of de beste oplossing voor een probleem zoeken Redundantie : Taken kunnen door meerdere leden van de groep worden uitgevoerd.

Reorganisatie : Financieel noodzakelijke organisatieverandering die gevolgen heeft voor personeel. Taakroulatie : Het tijdelijk wisselen van taak, functie of werkplek binnen een organisatie. Taakverrijking : Verrijking van de functie door meer en nieuwe taken.

Samenvatting

Dit onderzoek is uitgevoerd bij de Personeelsdienst 43e Gemechaniseerde Brigade. De Personeelsdienst is een onderdeel van het Personeelslogistiek Commando (PLC) van de Koninklijke Landmacht. De Personeelsdienst ondersteunt als professioneel en betrokken partner het lijnmanagement van de 43e Gemechaniseerde Brigade op P&O-gebied. Daarnaast draagt de Personeelsdienst bij aan de (talent)ontwikkeling van de medewerker. Dit onderzoek heeft als doel om te kijken in hoeverre de functionele flexibiliteit van de Personeelsdienst kan worden geoptimaliseerd. Door de reorganisaties van de Koninklijke Landmacht en grote ontwikkelingen op personeelsgebied is er namelijk een onduidelijke situatie ontstaan voor de medewerkers van de Personeelsdienst. Deze onduidelijke situatie vormt door de vele organisatietransformaties een probleem voor de bedrijfsvoering van de Personeelsdienst. Taken en verantwoordelijkheden zijn aangepast en op dit moment complex en slecht over te nemen. Door deze situatie kan de Personeelsdienst zich minder goed aanpassen aan de veranderende organisatie en de omgeving. Niet alleen nu, maar ook in de toekomst. Deze organisatietransformaties in de huidige niet-voorspelbare organisatieomgeving vragen om functioneel flexibel personeel. Het optimaliseren van de functionele flexibiliteit wordt als een oplossing gezien, omdat de Personeelsdienst geen middelen heeft om extra personele capaciteit te realiseren. Sterker nog, er moet zelfs meer werk verzet worden met minder mensen. Het efficiënter en breder inzetten van het beschikbare personeel is daarom van belang.

De vraag die in dit onderzoek centraal staat is: Welke maatregelen kan de Personeelsdienst nemen om de functionele flexibiliteit te optimaliseren? Om te komen tot deze maatregelen is het onderzoek verdeeld in vier delen. Er is gekeken naar de huidige aanwezigheid functionele flexibiliteit. Functionele flexibiliteit is in dit onderdeel opgedeeld in redundantie en multi-inzetbaarheid. Ook is het gebruik van “High Performance” HR praktijken gemeten. Daarnaast is onderzocht welke persoonskenmerken, die functionele flexibiliteit optimaliseren, aanwezig zijn bij de Personeelsdienst. Tenslotte wordt onderzocht in hoeverre onderzochte HR praktijken en persoonskenmerken gerelateerd zijn aan functionele flexibiliteit. Het kwantitatieve onderzoek is uitgevoerd onder alle medewerkers van de Personeelsdienst, 28 personen. De resultaten wijzen uit dat de huidige aanwezigheid van multi-inzetbaarheid en redundantie volgens de medewerkers hoog te noemen is. Desondanks wordt er aangegeven dat er weinig tot geen sprake is van taakroulatie. Ook geven medewerkers aan dat er geen overlap is in aanwezige kennis. Een belangrijke conclusie is dat het werk geen beroep doet op alle kennis en dat medewerkers slecht inzicht hebben in werk, kennis en vaardigheden van collega’s.

Geconcludeerd kan worden dat de maatregelen er op gericht moeten zijn om de taken van de Personeelsdienst te matchen met de huidige capaciteit. Op deze manier wordt de ruimte geboden om taken anders te beleggen in de organisatie. Medewerkers geven aan dat er ruimte is om nieuwe taken uit te voeren. Ook is het mogelijk om specifieke taken door verschillende medewerkers in de organisatie te laten uitvoeren. De HR praktijken: efficiënt ingerichte personeelsbezetting en functionele training bieden ruimte voor verbetering. Nieuw personeel is volgens de medewerkers onvoldoende opgeleid voor de nieuwe taak en de kwaliteiten van de medewerkers matchen niet altijd met de functie. Maatregelen zouden er op gericht moeten zijn om nieuw personeel sneller te laten integreren binnen de Personeelsdienst. Verder ligt er ruimte om functionele training toe te passen binnen de Personeelsdienst. Er is voldoende kennis aanwezig, alleen hebben medewerkers volgens dit onderzoek geen inzicht waar deze kennis zich bevindt. De persoonskenmerken: autonomie, initiatief en algemeen zelfvertrouwen zijn in grote mate aanwezig bij de Personeelsdienst. Op basis van deze conclusies worden de volgende aanbevelingen gedaan aan de Personeelsdienst:

- Het implementeren van een vaardighedenmatrix, een visueel instrument dat taken koppelt aan

medewerkers waardoor er een overzicht komt in capaciteit. Ook wordt het continuïteitsrisico van deze taken verkleind en wordt een gerichte mogelijkheid tot collegiale ondersteuning en opleiding mogelijk;

- Het implementeren van een taakroulatiesysteem, dit stimuleert de kennisontwikkeling en inzetbaarheid van de medewerker. Daarnaast wordt de continuïteit van deze taken gewaarborgd;

- Het invoeren van taakverrijking, het inzetten van onbenutte capaciteiten, vaardigheden en kennis van

medewerkers. Dit verhoogt de intrinsieke motivatie en de taakbelangrijkheid van de medewerker;

- Het invoeren van een onboardingstraject, nieuw personeel voor de eerste werkdag laten integreren, op

deze manier ontstaat er sneller en beter zelfstandig en succesvolle uitoefening van de functie;

- Het implementeren van een crossfunctionele trainingsmethodiek. Het gebruik maken van kennis van interne medewerkers, Inhoudelijke taakkennis van de medewerkers wordt vergroot.

Inhoudsopgave

Voorwoord ... 2 Verklarende woordenlijst ... 3 Samenvatting ... 4 Inhoudsopgave ... 5 1 Inleiding ... 6 1.1 Context oriëntatie... 6 1.2 Recente bedrijfsontwikkelingen ... 8 1.3 Probleem oriëntatie... 9 1.4 Probleemdefiniëring ... 10 1.5 Doelstelling ... 10 1.6 Centrale onderzoeksvraag ... 10 1.7 Leeswijzer ... 10 2 Theoretische verantwoording ... 11 2.1 Functionele flexibiliteit ... 11

2.2 Belang van functionele flexibiliteit ... 12

2.3 Redundantie ... 13

2.4 Multi-inzetbaarheid ... 13

2.5 De invloed van “High Performance” HR Praktijken op functionele flexibiliteit ... 14

2.6 Functionele flexibiliteit als werknemerskenmerk... 15

2.7 Conceptueel onderzoeksmodel ... 16

2.8 Deelvragen ... 16

3 Methoden van onderzoek ... 17

3.1 Onderzoeksmethodiek ... 17 3.2 Onderzoekspopulatie ... 17 3.3 Meetinstrumenten ... 18 3.4 Beperkingen ... 19 4 Onderzoeksresultaten ... 20 4.1 Onderzoeksverloop ... 20

4.2 Huidige aanwezigheid functionele flexibiliteit ... 20

4.3 Gebruik HR praktijken ... 21

4.4 Persoonskenmerken ... 21

4.5 Relatie onderzochte HR praktijken en Persoonskenmerken met functionele flexibiliteit ... 22

5 Conclusies en discussie ... 24

5.1 Hoe is de huidige functionele flexibiliteit van de Personeelsdienst volgens de medewerkers? ... 24

5.2 In welke mate worden HR praktijken ingezet binnen de Personeelsdienst die kunnen leiden tot optimalisatie van de functionele flexibiliteit? ... 24

5.3 In welke mate zijn de persoonskenmerken die functionele flexibiliteit kunnen optimaliseren aanwezig bij de medewerkers van de Personeelsdienst? ... 25

5.4 Welke HR praktijken en persoonskenmerken zijn gerelateerd aan functionele flexibiliteit? ... 25

5.5 Discussie ... 25 6 Aanbevelingen ... 26 6.1 Implementatie vaardighedenmatrix ... 26 6.2 Implementatie taakroulatiesysteem ... 28 6.3 Implementatie taakverrijking ... 29 6.4 Implementatie onboardingstraject ... 30

6.5 Implementatie cross functionele trainingsmethodiek ... 31

Literatuurlijst ... 32

Bijlage 1 Vragenlijst “De Personeelsdienst als functioneel flexibele organisatie” ... 33

Bijlage 2 Spearman’s rangcorrelatiecoëfficiënt ... 36

Bijlage 3 Kosten-baten analyse aanbevelingen ... 37

Bijlage 4 Eigen werkverklaring ... 38

1

Inleiding

Tijdens de oriënterende fase van dit onderzoek zijn er verschillende gesprekken gevoerd met mensen binnen en buiten de Personeelsdienst. Er zijn gesprekken gevoerd met alle leidinggevende medewerkers (Senior P&O adviseurs) van de Personeelsdienst over hun visie op de huidige situatie. Daarnaast is er voor dit onderzoek met belangrijke stakeholders en klanten van de Personeelsdienst gesproken over de huidige situatie van de Personeelsdienst. Op deze manier is de problematiek vanuit verschillende invalshoeken benaderd. Ook is er gebruik gemaakt van de informatie en data uit interne stukken en het intranet. In dit hoofdstuk zal de oriëntatiefase worden beschreven.

1.1 Context oriëntatie

Gegevens bedrijf in relatie tot het managementprobleem

De Personeelsdienst is een onderdeel van het Personeelslogistiek Commando van de Koninklijke Landmacht en heeft op deze manier een hiërarchische relatie met de Personeelsdienst. Daarnaast heeft de Personeelsdienst een functionele relatie met alle onderdelen van de 43e Gemechaniseerde Brigade. Voorheen werd het de Regionale Personeelsdienst Havelte genoemd. Om de sterke band en relatie met de 43e Gemechaniseerde Brigade te benadrukken is bewust gekozen voor de naam: Personeelsdienst 43e Gemechaniseerde Brigade, hierna te noemen Personeelsdienst. Deze hiërarchische en functionele relatie kan soms botsen door verschillende belangen van beide partijen zoals het inzetten van capaciteiten van de Personeelsdienst. Het is voor dit onderzoek belangrijk om dit aspect in ogenschouw te nemen. In onderstaande figuur 1.1 worden schematisch de verhoudingen weergegeven.

Figuur 1.1. Organigram ter verduidelijking functionele- en hiërarchische verhoudingen. PLC heeft hiërarchische

P&O dienstverleningsmodel

De kern van het P&O dienstverleningsmodel is dat ten aanzien van P&O aspecten meer eigen verantwoordelijkheid is komen te liggen bij de medewerkers, commandanten en lijnmanagers, waarbij de P&O-adviseur ondersteunt en adviseert maar ook coördineert, uitvoert en informatie verstrekt. Commandanten, lijnmanagers en medewerkers zorgen in dit dienstverleningsmodel zelf voor een juiste en tijdige verwerking en administratie van P&O gerelateerde gegevens (Berends, 2014). In figuur 1.2 wordt het P&O dienstverleningsmodel schematisch weergegeven. Leidinggevenden en medewerkers benaderen voor alle basis personeelsinformatie de P&O-selfservice. Mochten zij daar het antwoord niet kunnen vinden, dan wordt het DC HR benaderd. Het DC HR is het Diensten Centrum Human Resources van het Ministerie van Defensie. Hier worden alle eerstelijns P&O gerelateerde vragen van de medewerker beantwoord. Bijvoorbeeld vragen over de loonstrook. Als daar het antwoord organisatie gebonden is of meer complex kan de P&O-adviseur worden ingeschakeld. Voor beleidsvragen kan men terecht bij de HDP. De HDP is de Hoofd Dienst Personeel, dit zijn de beleidsmakers van het huidige P&O-beleid. Dit is dus ook de laatste schakel die te benaderen is binnen dit P&O dienstverleningsmodel.

Figuur 1.2. P&O dienstverleningsmodel Defensie, piramide visualiseert stapsgewijs, van boven naar onder de

P&O informatiemogelijkheden van de medewerkers. Missie Personeelsdienst

De Personeelsdienst ondersteunt als professioneel en betrokken partner het lijnmanagement van de 43e Gemechaniseerde Brigade op P&O-gebied. Daarnaast draagt de Personeelsdienst bij aan de (talent)ontwikkeling van de medewerker (Berends, 2014).

Visie Personeelsdienst

 Wij willen een deskundige, professionele organisatie zijn die gevraagd en ongevraagd commandanten en medewerkers ondersteunt op P&O-gebied;

 Wij zijn ons daarbij altijd van bewust hoe onze inspanningen in samenhang bijdragen aan de doelstellingen van de 43e Gemechaniseerde Brigade;

 Wij brengen daartoe alle deskundigheid op P&O-uitvoeringsgebied samen en vervullen hierbij een brugfunctie tussen de P&O staven en de uitvoering;

 Wij hebben plezier in ons werk, zijn trots op onze prestaties en krijgen de ruimte om onze talenten te ontwikkelen (Berends, 2014).

Oogmerk Hoofd Personeelsdienst

De Personeelsdienst is een professionele organisatie waarin medewerkers zich kunnen ontwikkelen en van elkaar kunnen leren. Het hoofd van de Personeelsdienst wil een goed draaiende personeelsdienst, waar duidelijkheid bestaat over de bedrijfsvoering (werkwijzen), de communicatie duidelijk en transparant is en prettig wordt samengewerkt. Het personeel van de Personeelsdienst handelt professioneel en klantgericht. De Personeelsdienst is de spil binnen de P&O-dienstverlening voor de gehele brigade en werkt goed samen met de partners op een proactieve en sturende wijze. Er is ruimte voor nieuwe initiatieven en ondernemerschap. Er is waardering voor proactief handelen; de Personeelsdienst staat bekend als energiek en verbindend (Berends, 2014).

Belangrijkste maatschappelijke en sectorontwikkelingen

De behoefte aan flexibiliteit wordt voor een groot aantal organisaties steeds sterker. De Krijgsmacht bevindt zich momenteel in een spagaat. Aan de ene kant heeft de Krijgsmacht een grote ambitie. Bijvoorbeeld door de deelname aan verschillende missies overal ter wereld. Aan de andere kant moet er flink worden bezuinigd. Meer werkzaamheden met minder capaciteit van zowel personeel als materieel. Flexibiliteit wordt soms gezien als een ‘populair woord’ en vaak gebruikt als een containerbegrip. Maar waarom is flexibiliteit dan nu zo populair? Een logische beredenering zou kunnen zijn dat organisaties gedwongen worden om dezelfde taken te kunnen blijven uitvoeren met minder personeel i.v.m. bezuinigingsmaatregelen. Een andere optiek die meer aansluit bij de reden van dit onderzoek is het proactief benaderen van toekomstige ontwikkelingen. In sommige branches, zoals Defensie, is het ontzettend lastig om veranderingen die op een organisatie af komen te voorspellen. Om ervoor te zorgen dat men in deze onrustige omgeving ‘klaar’ is voor onverwachte scenario’s is het belangrijk om zowel als organisatie als personeel flexibel te zijn. De veranderende omgeving leidt tot ‘problemen’ die opgelost moeten worden. Door werkzaamheden en personeel te flexibiliseren kun je veranderingen beter opvangen.

1.2 Recente bedrijfsontwikkelingen

Reorganisatie(s)

Door de financiële crisis is er de afgelopen jaren flink gesneden in het budget van het Ministerie van Defensie. Door het regeerakkoord zag Defensie zich genoodzaakt tot het nemen van bezuinigingen. Deze bezuinigingsmaatregelen hebben grote reorganisaties bij de Koninklijke Landmacht tot gevolg gehad. De Personeelsdienst is zelf belast met de uitvoering, advisering en begeleiding van deze reorganisatie. Daarnaast is de Personeelsdienst zelf onderdeel geweest van een reorganisatie: De reorganisatie personeelslogistiek 1610. De gehele personeelslogistieke organisatie van de Koninklijke Landmacht is opnieuw vormgegeven. Het doel van deze reorganisatie is om te komen tot een kleinere en efficiëntere organisatie voor de personeelslogistieke taken. De P&O bedrijfsvoering wordt compleet bij de operationele onderdelen weggehaald en is nu belegd bij de Personeelsdiensten. De gevolgen van deze reorganisatie zijn dat er meer werk met minder medewerkers moet gebeuren. Ook zijn er veel wisselingen ontstaan op personeelsgebied. Hierdoor is er een zorgpunt ontstaan in de kwalitatieve vulling. Het inwerken en het opleiden, trainen en begeleiden van nieuwe P&O-ers vergt veel tijd en inzet van de ervaren mensen. Niet alleen op het gebied van de harde kennis, maar ook waar het gaat om beroepsopvatting en rol als adviseur en het wegwijs maken in P&O-land. Voor deze inzet moet er een beroep worden gedaan op het zittend personeel en dit betekent mogelijk een kwaliteitsterugval van de dienstverlening richting de klant (Krimp, 2013).

Project Zelda

Zelda is een ingrijpend project op personeelsgebied. Het project is gestart om de disbalans in de belangen van het personeel en de organisatie bij de Koninklijke Landmacht te herstellen met inachtneming van de ontwikkelingen binnen Defensie en de maatschappij. Dit betekent een continu zoeken naar evenwicht tussen de belangen van zowel personeel als organisatie. Voor het uitvoeren van de taken van Defensie moet er een adequate kwalitatieve en kwantitatieve vulling binnen de organisatie zijn. Dit vormt de spil van een goed personeels- en organisatiebeleid. Onderdeel hiervan is het flexibiliseren van het arbeidspotentieel van de organisatie. Flexibilisering vraagt om doorstroming in de gehele personele keten. De Defensieorganisatie is daarbij niet meer los te zien van haar rol in de keten(s) waarin ze actief is en de maatschappelijke en organisa-tieveranderingen. Doorstroming is te zien zowel verticaal binnen de eigen organisatie (kennis en ervaringsopbouw), als horizontaal (tussen Defensie en andere organisaties), als tussen de defensieonderdelen. Om deze doorstroming te bevorderen moet Defensie “het personeel in beweging krijgen en houden”. Een eerste aanzet is gegeven door invoering van het Flexibel Personeelssysteem (FPS) en de militair een aanstelling

te geven bij ‘de Krijgsmacht’. Naast de nodige bezuinigingen, die onherroepelijk effect hebben gehad op de werking van het FPS, zijn ook een aantal onvolkomenheden van het systeem FPS duidelijk geworden. Zo is bijvoorbeeld als gevolg van de onbegrensde en niet-gekaderde loopbaanmogelijkheden een situatie ontstaan, waarbij vacatures in de organisatie soms daar ontstaan en ook blijven waar dat nu juist niet gewenst is. Ook geldt dat het personeel soms weloverwogen loopbaankeuzes maakt waardoor het rendement van de door Defensie aangeboden opleidingen onvoldoende worden benut en de kennis en ervaring om specifieke functies te vervullen niet wordt opgebouwd. Nog een voorbeeld is het verlies aan kennis, ervaring en kwaliteit op het moment dat men steeds andersoortige functies vervult, waardoor men van alles wel een beetje weet maar geen grondige ervaring opdoet binnen een bepaald functiegebied. Ondersteunend aan deze processen zouden loopbaanbegeleiding, P&O-advies en functietoewijzing nauw met elkaar moeten samenwerken. Mede door de huidige structuur is dat nu niet altijd het geval. Al deze onvolkomenheden zorgen voor onbalans in de belangen van het personeel en de organisatie, waardoor veel onvrede bij beide ontstaat (Molenaar, 2014). Project Zelda is een bedrijfsontwikkeling die veel invloed heeft op de Personeelsdienst. Het belangrijkste gevolg van dit project is de integratie van de afdeling loopbaanbegeleiding binnen de Personeelsdienst. Deze integratie zorgt voor een herverdeling van het takenpakket en het opnieuw inrichten van bepaalde P&O-processen. Verder wordt de Personeelsdienst mogelijk in de toekomst belast met de personeel gerelateerde zaken van een bataljon van de Nationale Reserve, de zogenaamde ‘parttime militairen’, zonder dat er nu al duidelijkheid is over de gevolgen daarvan. Al deze veranderingen zorgen voor extra (werk)druk voor de Personeelsdienst. Het hoofd van de Personeelsdienst voorziet nog meer grote ontwikkelingen en veranderingen in de toekomst en daarom wil het hoofd de organisatie voorbereiden op deze veranderingen en ook de functionele flexibiliteit van de Personeelsdienst optimaliseren (Berends, 2014).

1.3 Probleem oriëntatie

De problematiek is in deze oriënterende fase vanuit verschillende invalshoeken benaderd. De analyse is gericht op alle externe factoren die wellicht invloed hebben op de problematiek. Onderstaande factoren zijn meegenomen in de analyse:

 Project Zelda, integratie loopbaanbegeleiding;  Reorganisaties.

Bovenstaande factoren hebben een invloed op de bedrijfsvoering van de Personeelsdienst. Vooral de reorganisatie zorgt voor veel onduidelijkheid en onrust bij de medewerkers van de Personeelsdienst. Verder zorgt de hiërarchische inrichting van de organisatie soms voor onrust. De Koninklijke Landmacht is een machinebureaucratie waarin hiërarchische verhoudingen een belangrijke rol spelen. Voor de Personeelsdienst als professionele organisatie is deze verhouding soms lastig te rijmen. Een voorbeeld is de besluitvorming van de laatste reorganisatie. Hier is geen tot weinig invloed op geweest in het begintraject. Daardoor zijn er dubbelingen van functies in de organisatie ontstaan. In verschillende “nieuwe” organisatieonderdelen worden vrijwel dezelfde taken uitgevoerd. Dit zorgt voor onduidelijkheid over het uitvoeren van taken en daarnaast zorgt dit voor onrust over de arbeidsplaats van de desbetreffende medewerkers. Het hoofd van de Personeelsdienst wil meer flexibiliteit in de organisatie. Functionele flexibiliteit is een manier om dit te bereiken. Het begrip functionele flexibiliteit wordt voor het eerst gebruikt door Atkinson, (1988). Hij beschreef functionele flexibiliteit als van belang zijnde voor organisaties om in staat te zijn vaardigheden van het personeel aan te passen aan een wisselende orderportefeuille, nieuwe productiemethodes en technologieën (Atkinson, 1988).

Het optimaliseren van de functionele flexibiliteit wordt als een oplossing gezien, omdat de Personeelsdienst geen middelen heeft om aanvullend personeel aan te stellen. Er wordt door de reorganisatie zelfs gesneden in personele capaciteit. Het optimaal gebruiken van het huidige personeel is daarom extra belangrijk. De organisatie wordt door alle veranderingen gedwongen de technieken en inzetbaarheid van medewerkers continu aan te passen. Werkzaamheden, afdelingen en dienstverlening smelten samen met de al bestaande werkzaamheden of er ontstaat een geheel nieuwe situatie. Ook bepaalde processen zullen anders ingericht moeten worden. Een voorbeeld hiervan is de integratie van loopbaanbegeleiding binnen de Personeelsdienst. In het verleden was loopbaanbegeleiding een apart onderdeel. Er is gekozen voor één loket waarin P&O-advies en loopbaanbegeleiding hand in hand gaan. De P&O-adviseurs en de loopbaanbegeleiders zullen zich moeten aanpassen aan de nieuwe omgeving. Functies, processen en de concrete uitvoering van het werk veranderen hierdoor ook geregeld. Op deze manier wordt het natuurlijke proces van aanpassing aan de nieuwe omgeving belemmerd. Daar zit ook de genoemde onrust, want er is geen kans voor het genoemde natuurlijke proces van aanpassing. Verder voorziet het hoofd van de Personeelsdienst een mogelijk verlies van het

veiligheidsgevoel, en ontstaat er veel onduidelijkheid door alle aankomende veranderingen. Door het hoofd van de Personeelsdienst omschreven als: ‘De mens lijdt het meest van het lijden dat hij vreest’. Hier ondervindt de Personeelsdienst als organisatie hinder van. Daarnaast is de rol van de medewerker niet (meer) helder beschreven. Hierdoor is het voor de medewerker zelf onduidelijk wat van hem verwacht wordt en wat zijn loopbaanperspectief is. Hierdoor ontstaat er controleverlies op de huidige taakuitvoering van een medewerker. Door de continue veranderende omgeving zijn de functietaken van de medewerker onduidelijk en kan de functionele flexibiliteit van het personeel niet geoptimaliseerd worden..

1.4 Probleemdefiniëring

Door de reorganisaties van de Koninklijke Landmacht en grote ontwikkelingen op Personeelsgebied is er een onduidelijke situatie ontstaan voor de medewerkers van de Personeelsdienst. Deze onduidelijke situatie door de vele organisatietransformaties vormt een probleem voor de bedrijfsvoering van de Personeelsdienst. Taken en verantwoordelijkheden zijn aangepast en op dit moment complex en slecht over te nemen. Door deze situatie kan de Personeelsdienst zich minder goed aanpassen aan de veranderende organisatie en de omgeving. Niet alleen nu, maar ook in de toekomst. Het optimaliseren van de functionele flexibiliteit wordt als een oplossing gezien, omdat de Personeelsdienst geen middelen heeft om extra personele capaciteit te realiseren. Sterker nog, er moet zelfs meer werk verzet worden met minder mensen. Het efficiënter en breder inzetten van het beschikbare personeel is daarom van belang. Juist daarom wordt het optimaliseren van de functionele flexibiliteit als een passende oplossingsrichting gezien voor dit probleem. Er moet worden gekeken naar de huidige aanwezigheid van functionele flexibiliteit en de persoonskenmerken die dit optimaliseren. Daarnaast moet er worden gekeken naar het gebruik van de HR praktijken die functionele flexibiliteit optimaliseren.

1.5 Doelstelling

De doelstelling van dit onderzoek is om het hoofd van de Personeelsdienst advies en aanbevelingen te geven over het optimaliseren van de functionele flexibiliteit van haar organisatie. Dit teneinde het hoofd van de Personeelsdienst handvatten te geven om haar organisatie nu en in de toekomst functioneel flexibel op te laten treden in de complexe en veranderende omgeving.

1.6 Centrale onderzoeksvraag

Naar aanleiding van de beschreven probleemstelling vanuit het oogpunt van de Personeelsdienst kan de volgende centrale onderzoeksvraag gedefinieerd worden:

Welke maatregelen kan de Personeelsdienst nemen om de functionele flexibiliteit te optimaliseren? 1.7 Leeswijzer

In het eerste hoofdstuk van deze scriptie is een analyse van de context van het probleem gepresenteerd. Deze analyses vervolgen zich in een aanleiding en doelstelling van dit onderzoek. Deze doelstelling is hierboven geformuleerd in een centrale onderzoeksvraag. In hoofdstuk 2, de theoretische verantwoording, volgt een verantwoording van de literatuur die gebruikt wordt en daarnaast wordt de relevantie van deze theorie in dit onderzoek beargumenteerd. Hoofdstuk 2 eindigt met het conceptueel onderzoeksmodel. Om de centrale onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden, wordt dit onderzoek vervolgens onderverdeeld in vier relevante deelvragen. In het daarop volgende hoofdstuk 3, de methoden van onderzoek, worden de keuzes van de gekozen onderzoeksmethode en onderzoeksinstrumenten beargumenteerd. De resultaten van het onderzoek worden in hoofdstuk 4, onderzoeksresultaten, gepresenteerd. In dit hoofdstuk worden de resultaten weergegeven zonder daar conclusies uit te trekken. De conclusies van dit onderzoek worden in het daarop volgende hoofdstuk 5, besproken. Aan de hand van deze geformuleerde conclusies wordt de mogelijkheid gecreëerd om het advies en de aanbevelingen, in hoofdstuk 6, te onderbouwen. Daarnaast vindt hier de samenhang plaats tussen theorie en praktijk. In de bijlagen vindt u verdiepende informatie waar in deze scriptie naar wordt verwezen.

2

Theoretische verantwoording

In deze theoretische verantwoording wordt een verdieping gegeven op de literatuur die in dit onderzoek wordt gebruikt. De gebruikte theorieën vinden hun samenhang op de volgende manier. Er wordt gekeken naar functionele flexibiliteit als kenmerk van werk. Ook wordt er gekeken naar welke persoonskenmerken de functionele flexibiliteit bevorderen. Omdat in dit onderzoek functionele flexibiliteit niet alleen wordt benaderd en onderzocht als werkkenmerk maar ook als werknemerskenmerk, kan er een integraal advies worden gegeven aan het hoofd van de Personeelsdienst. Ook wordt er gebruik gemaakt van een theorie die de invloed van verschillende “High Performance” HR praktijken op functionele flexibiliteit heeft onderzocht. Op deze manier kan er naast de integrale benadering van functionele flexibiliteit, namelijk als werkkenmerk en als werknemerskenmerk, ook door het juist inzetten van HR praktijken een bijdrage worden geleverd om de functionele flexibiliteit te optimaliseren. Verder is er gekeken naar de doelgroep van het onderzoek. De organisatie bestaat grotendeels uit hoogopgeleide HR-professionals, die kennis en ervaring hebben met het gebruik van HR praktijken.

2.1 Functionele flexibiliteit

Het begrip functionele flexibiliteit wordt voor het eerst gebruikt door Atkinson, (1988). Hij beschreef functionele flexibiliteit als van belang zijnde voor organisaties om in staat te zijn vaardigheden van het personeel aan te passen aan een wisselende orderportefeuille, nieuwe productiemethodes en technologieën. Dit met de gedachte dat organisaties flexibel moeten zijn om adequaat te kunnen reageren op fluctuaties in de vraag en het aanbod van diensten of producten. Dit kan worden verklaard doordat klanten, consumenten en burgers steeds meer nieuwe eisen stellen aan deze diensten en producten (Molleman, 1994).

Functionele flexibiliteit wordt getypeerd als een kwalitatieve flexibiliseringvorm en staat tegenover een kwantitatieve numerieke flexibiliseringvorm. Hierbij flexibiliseert men door het aanpassen van het aantal werknemers of de tijd die gewerkt wordt (Steenbakkers, 1994). Met functionele flexibiliteit probeert men door het creëren van brede functies, door onder andere taakroulatie en functieroulatie en door een brede inzetbaarheid van het personeel te kunnen voorzien in de vraag en aanbod van arbeid. Deze vorm van flexibilisering komt het beste tot zijn recht in organisaties die kampen met problemen als het moeilijk vinden en binden van gekwalificeerd personeel. Daarnaast is het een effectief instrument om productie en dienstverlening te kunnen blijven garanderen, omdat het wegvallen van een arbeidskracht door ziekte of uitstroom kan worden opgevangen door andere multi-inzetbare werknemers in de organisatie. Ook voor de individuele werknemers kan werk, waarin men breed inzetbaar en vervangbaar is door andere werknemers, een positief effect hebben. Enerzijds kan taakroulatie en afwisseling van taken zorgen voor het doorbreken van de eentonigheid en kan het de uitdaging in het werk vergroten. Anderzijds blijkt uit onderzoek (Nauta, 2002) dat functionele flexibiliteit zowel in blauwe als witteboorden beroepen bijdraagt aan het gevoel van betrokkenheid bij het werk en organisatie. Functionele flexibiliteit is dan ook een instrument dat bij steeds meer HR-afdelingen aandacht krijgt, en bevindt zich in de lijn van termen als taakverbreding, employability, kwalitatieve flexibiliteit, brede inzetbaarheid en multifunctionaliteit (Nauta, 2002). Ook heeft functionele flexibiliteit een plaats in de principes van zelforganisatie (Morgan, 1997).

Een bedrijf zal binnen de zogenaamde kerngroep functionele flexibiliteit moeten waarborgen. Er zal dan wel moeten worden geïnvesteerd in deze kerngroep. Dit kan door middel van trainingen en het geven van vaste contracten. Op deze manier ontstaat een sterke binding met het bedrijf. De medewerkers van deze kerngroep houden zich meer bezig met de kerncompetenties van het bedrijf. Daarnaast hebben zij kennis over meerdere onderdelen van de organisatie. Op die manier zijn zij het meest geschikt om te wisselen tussen functies en/of taken binnen een organisatie. De organisatie maakt het voor zichzelf en voor de medewerkers effectief en eenvoudig als functionele flexibiliteit juist wordt toegepast. Daarnaast kan het deze kerngroep door veel organisatiekennis voor langere tijd aan zich binden. Vanuit bedrijfseconomisch oogpunt is functionele flexibiliteit de mogelijkheid om medewerkers breed in te zetten in de organisatie. Deze medewerkers kunnen dan verschillende functies en/of taken uitvoeren en ook de interne mobiliteit wordt op deze manier gestimuleerd. Belangrijk is dat medewerkers leren over de verschillende afdelingen binnen de organisatie en diepgaande kennis hebben over de bedrijfsactiviteiten, bedrijfswaarden en de bedrijfscultuur (Valverde, 2000). Bij functionele flexibiliteit gaat het om inzetbaarheid van medewerkers voor meer dan een functie of taak. Het is dan niet langer ‘one man, one task, one job’, maar inzetbaarheid in de breedte en in de diepte. Functionele flexibiliteit zorgt ervoor dat de medewerkers op de interne arbeidsmarkt van organisaties flexibel inzetbaar

zijn. De productie wordt daarbij zodanig georganiseerd dat medewerkers op verschillende posities binnen de organisatie werkzaam kunnen zijn (SCP, 2004). Als werknemers minder afhankelijk zijn van een specifiek productieproces in een bedrijf, dan kunnen technologische en organisatorische veranderingen zoals conjunctuurschommelingen beter worden opgevangen door eigen werknemers. Voortdurende training van de eigen werknemers kan als instrument dienen om de functionele flexibiliteit binnen de organisatie te optimaliseren. Organisaties kunnen de multi-inzetbaarheid van de eigen medewerkers vergroten door cursussen aan te bieden, maar ook door allerlei vormen van informele training (on-the-job training) te stimuleren, zoals instructies van collega’s en kennisuitwisseling op de werkvloer (Borghans et al., 2006). 2.2 Belang van functionele flexibiliteit

Functionele flexibiliteit biedt medewerkers de gelegenheid mee te groeien met ontwikkelingen binnen een organisatie. Maar ook valt te denken aan economische, politieke en sociale ontwikkelingen. Omdat deze medewerkers breed inzetbaar zijn en investeren in hun vaardigheden en kennis, ontwikkelen zij een groot aantal competenties. Op deze manier kunnen zij niet alleen groeien in de eigen functie, maar ook groeien in andere functies. Daarnaast kunnen deze medewerkers zich gemakkelijker aanpassen aan veranderingen binnen de organisatie en de maatschappij. Op deze manier kunnen deze medewerkers meer verantwoordelijkheid dragen en hebben zij de mogelijkheid meer autonoom te werk te gaan.

De motivatie van de medewerker kan ook vergroot worden door te wisselen tussen functies en taken. Een baan wordt vaak boeiender als de medewerker een breed takenpakket heeft, er sprake is van meer afwisseling, en de medewerker meer verantwoordelijkheid krijgt binnen zijn werk. Een grotere motivatie en bedrijfsspecifieke trainingen voor medewerkers zorgen voor meer binding met het bedrijf (Nauta, 2002). Werknemers zullen dan immers graag bij het bedrijf blijven werken en zijn lastiger te rekruteren voor andere bedrijven vanwege hun bedrijfsspecifieke kennis (de Beer, 2011, pp. 24). Diepte-investeringen in training en ontwikkeling en het continu waarborgen van de binding tussen werknemers en het bedrijf brengen echter wel extra kosten met zich mee (Valverde, 2000). De relatie tussen functionele flexibiliteit en economische groei vertoont positievere resultaten. Versoepeling van taakomschrijving en investeringen in training en scholing zorgen voor een breed-inzetbare groep medewerkers en een stijging van de arbeidsproductiviteit (Treu, 1992; Arvanitis, 2003). In Nederland investeren voornamelijk technische bedrijven in functionele flexibiliteit. Dit is juist in die sector belangrijk om snel opvolgende technologische en organisatorische ontwikkelingen te kunnen bijhouden. Om deze ontwikkelingen bij te kunnen houden is bijscholing en training van groot belang. Voor dit soort bedrijven is het rendabel om te blijven investeren in training en cursussen, omdat de werkgelegenheid in deze sector nog altijd groeit en de uitstroom in technische beroepen relatief laag is (Montizaan, 2006). Uit onderzoek (Kleinknecht, 1997) blijkt dat functionele flexibiliteit een positieve invloed heeft op omzetgroei en banengroei. Op deze manier wordt de werkgelegenheid en economische groei positief gestimuleerd. Onderzoek (Veloo, 2013) laat zien dat het stimuleren van functionele flexibiliteit een positief effect heeft op de arbeidsproductiviteit en de performance van bedrijven. Versoepeling van taakomschrijvingen, investeringen in trainingen en bijscholing van werknemers en experimenten met organisatorische hervormingen moesten zorgen voor een breed inzetbare groep werknemers die zich weet aan te passen aan de veranderende marktomstandigheden (Treu, 1992). Uit onderzoek blijkt dat functionele flexibiliteit en arbeidsproductiviteit een positieve correlatie vertonen (Arvanitis, 2003). In Nederland is de mobiliteit van baan tot baan, de interne mobiliteit, relatief laag te noemen. Dit zou te maken kunnen hebben met de ruimere beschrijving van taken en werk. Dit hangt samen met de bredere gemiddelde scholing van de werknemers, maar ook met vakbonden die soepeler zijn in het afbakenen van baanomschrijvingen (Scheele D, 2007, pp. 23).

Een hoge mate van functionele flexibiliteit heeft zowel bij kennisintensieve bedrijven als niet-kennisintensieve bedrijven een positieve relatie met omzetgroei en banengroei (Veloo, 2013). Interne mobiliteit heeft dus blijkbaar een positief effect op de economische performance van een bedrijf. Maar minder baanmobiliteit hoeft dus niet minder functionele flexibiliteit te betekenen (Scheele D, 2007). Organisaties vinden het belangrijk dat medewerkers niet overstappen naar een ander bedrijf en willen opgedane kennis binnen de organisatie houden.

2.3 Redundantie

De noodzaak van multi-inzetbaarheid bij de inrichting van taakgroepen is nauw gerelateerd aan het principe van de `redundancy of functions' dat binnen de sociotechniek wordt gehanteerd (Molleman, 1994). Dit principe houdt in dat taken door meerdere leden van de groep kunnen worden uitgevoerd. Redundantie verwijst naar een groepskenmerk en naar de multi-inzetbaarheid van een individueel groepslid. Daarnaast kan veel adequater op een wisselende vraag naar specifieke personele capaciteiten worden gereageerd. Vergroting van de multi-inzet-baarheid van de leden van een taakgroep verhoogt met andere woorden de flexibiliteit van de taakgroep. Boven-dien kan een groepslid meerdere achtereenvolgende bewerkingen die een order moet ondergaan zelf uitvoeren, zodat er minder lang op capaciteit hoeft te worden gewacht en de doorlooptijd kan worden verkort. Het voorgaande maakt duidelijk dat het voor een organisatie van belang is de multifunctionaliteit van haar personeelsbestand gericht te beïnvloeden, door middel van bijvoorbeeld werving en opleiding van personeel. Binnen de opvattingen van bijvoorbeeld de sociotechniek als ook binnen het denken van Human Resource Management, ligt het voor de hand de verantwoordelijkheid voor een juiste afstemming van de vraag naar en het aanbod van personele capaciteiten bij het lijnmanagement en de directe leidinggevende te leggen (Molleman, 1994).

Redundantie houdt in dat mensen binnen een werkgroep dezelfde taken kunnen uitvoeren waarbij een overlap in kennis en vaardigheden het mogelijk maakt om andermans werk over te nemen of deze te vervangen mocht dat nodig zijn (Morgan, 1997). Taakroulatie of functieroulatie vormt hier een kenmerk van het werk, evenals het beschikken over kennis en vaardigheden die vergelijkbaar zijn met die van directe collega’s. Redundantie is de mate waarin diverse taken door verschillende werknemers kunnen worden uitgeoefend. Het makkelijk kunnen bijspringen of overnemen van taken is een belangrijk aspect van de functionele flexibiliteit. Dit is volgens de theorie echter niet voldoende; wanneer men bedenkt dat werknemers met weinig variatie in het eigen werk wel een hoge mate van redundantie in het werk kunnen hebben, wanneer men met directe collega’ s met eveneens weinig variatie in het werk, kan rouleren over meerdere eenvoudige, kort-cyclische taken. Er zal dan weinig beroep worden gedaan op extra vaardigheden (Molleman, 1994).

2.4 Multi-inzetbaarheid

Multi-inzetbaarheid is nauw verwant met de redundantie van functies. Multi-inzetbaarheid kijkt naar de breedte van het eigen takenpakket (Molleman, 1994), dus de mate waarin het werk gevarieerd is en er beroep wordt gedaan op een breed scala aan vaardigheden en kennis. De hoeveelheid kennis en het aantal verschillende vaardigheden waarover de werknemer moet beschikken om het takenpakket effectief te kunnen uitvoeren zullen bij een grote multi-inzetbaarheid hoog zijn (Molleman, 1994). Redundantie leidt dus niet per definitie tot het overnemen van werkzaamheden. Het kan gebeuren dat een werknemer wel de kennis heeft om taken over te nemen, maar dat het werk geen mogelijkheid biedt om andere taken op zich te nemen. Vandaar dat alleen de combinatie van zowel redundantie als multi-inzetbaarheid onder het begrip functionele flexibiliteit kan worden geschaard. Er wordt zowel horizontaal, zoals overnemen van taken van collega’s als verticaal, het vergroten van je takenpakket, gekeken naar de functie binnen de organisatie. In figuur 2.1 wordt visueel weergegeven hoe zowel de horizontale- als verticale component van functionele flexibiliteit een plaats krijgen. Hier wordt duidelijk dat bij multi-inzetbaarheid wordt gekeken naar de breedte van het eigen takenpakket en bij redundantie voornamelijk of taken door meerdere leden van de groep kunnen worden uitgevoerd.

Figuur 2.1. Visualisatie taakkenmerken functionele flexibiliteit (Dorenbosch, 2002). Multi-inzetbaarheid kijkt

2.5 De invloed van “High Performance” HR Praktijken op functionele flexibiliteit

De invloed van HR praktijken op functionele flexibiliteit is relevant omdat het juist inzetten van HR praktijken een positieve invloed heeft op de functionele flexibiliteit van de organisatie. Het onderzoek richt zich specifiek op het niveau van een werknemer binnen een organisatie(eenheid). De reden hiervan is dat HR praktijken vaak op het niveau van het lijnmanagement in praktijk worden gebracht.

Dorenbosch (2009) heeft onderzocht in hoeverre HRM praktijken die bijdragen aan het functioneren van een organisatie, de traditionele focus op passieve en negatieve kenmerken zoals werknemerstevredenheid en werkstressklachten beïnvloeden. Centraal staat de werknemer die zich energiek voelt en proactief opstelt door initiatief te nemen en zich hierdoor goed opgewassen ziet om in de complexiteit en onzekerheden van de werkcontext een effectieve bijdrage te leveren aan het functioneren van een organisatie. Hier zit dus in een directe samenhang met het begrip functionele flexibiliteit, vooral de relatie met pro-activiteit van de werkemer. Ingebed in de literatuur over High Performance Work Systems (HPWS) wordt onderzocht in hoeverre een combinatie van High Performance HR praktijken de vitaliteit van werknemers zodanig stimuleert dat ook organisatieprestaties er op vooruit gaan. (Appelbaum et al., 2000). Vooral een flexibele, ontwikkelingsgerichte HRM focus activeert werknemers.

Een interessant deel uit het onderzoek (Dorenbosch, 2009) is welke combinatie van “High Performance” HR praktijken de werknemersvitaliteit en dus ook de functionele flexibiliteit bevordert. Er wordt in dit onderzoek onderscheid gemaakt tussen “kern” HR-praktijken en zogenaamde “flankerende” HR praktijken. Als “kern” HR praktijken worden gezien:

 Efficiënt ingerichte personeelsbezetting;  Functionele training;

 Loopbaanontwikkeling.

De overige onderzochte HR praktijken worden “flankerende” HR-praktijken genoemd, deze zijn ondersteunend en facilitair aan de hierboven genoemde “kern” HR-praktijken:

 Prestatiebeoordeling;

 Attractieve arbeidsvoorwaarden;  Werk-privé balans.

Dorenbosch (2009) heeft onderzocht waarom juist de intensiteit waarmee managers inzetten op de HR praktijken als een efficiënte interngerichte personeelsbezetting, functionele training en het bieden van perspectief en ontwikkeling van de medewerkers. Een van de verklaringen (Dorenbosch, 2009) is dat deze HPWP’s een (pro)actieve bijdrage van werknemers ondersteunen, motiveren en mogelijk maken. Door bij tijdelijke bezettingsproblemen dit toch te blijven oplossen met het aanwezige personeel (in plaats van uitzendkrachten), wordt aan werknemers ruimte geboden om meer ervaring op te doen in andere taken. Functionele training ondersteunt dit met inhoudelijke taakkennis, terwijl ontwikkelingsmogelijkheden werknemers kunnen motiveren om hiermee richting te geven aan de verdere professionele ontwikkeling. Hiermee wordt een proces geschetst waarin managers leer- en ontwikkelingsbronnen en ruimte bieden, waarmee werknemers zodanig worden gestimuleerd om zelf proactief een bijdrage aan de afdelingsprestatie te leveren.

2.6 Functionele flexibiliteit als werknemerskenmerk

Onder functionele flexibiliteit als werknemerskenmerk wordt de bereidheid en het vermogen van een individuele medewerker bedoeld om inzetbaar te zijn voor verschillende taken en banen binnen een organisatie Berg & Velde (2005). Zowel het vermogen als de bereidheid valt waarschijnlijk samen: als een medewerker vindt dat hij het vermogen heeft om andere banen en taken te kunnen uitvoeren zal deze medewerker wellicht ook meer bereid zijn om andere banen of taken uit te voeren. Functionele flexibiliteit is wel degelijk wat anders dan employability. Toch hebben de twee begrippen een aantal raakvlakken. Volgens Gaspersz & Ott (1996) bestaat employability uit de volgende onderdelen: kwalitatieve en kwantitatieve employability, functionele mobiliteit (werken aan verschillende taken en in verschillende banen), geografische mobiliteit, de bereidheid om aan opleidingen deel te nemen (bijvoorbeeld om cursussen te volgen), en de bereidheid om te veranderen in het algemeen.

Functionele flexibiliteit bevat een groot deel van deze elementen. Het belangrijkste verschil is dat functionele flexibiliteit vooral de flexibele inzetbaarheid van werknemers binnen de organisatie betreft terwijl bij employability meer wordt gekeken naar de inzetbaarheid van werknemers in het algemeen, ook buiten de organisatie. In deze theorie wordt gekeken naar persoonskenmerken en kenmerken van het werk die samenhangen met functionele flexibiliteit. Er is onderzocht door Berg & Velde (2005) wat organisaties kunnen doen om de functionele flexibiliteit van hun medewerkers te stimuleren. Ze hebben dat gedaan door de factoren die samenhangen met flexibiliteit te achterhalen, namelijk een aantal relevante persoonskenmerken en kenmerken van het werk. Ook is er gekeken naar persoonskenmerken die organisaties zouden kunnen gebruiken bij het werven en selecteren en/of trainen en ontwikkelen. Dit vergroot ook het praktische gebruik van de aanbevelingen in dit onderzoek.

Ook is de invloed van een aantal belangrijke kenmerken van het werk op functionele flexibiliteit onderzocht in het onderzoek van Berg & Velde, (2005). Deze kenmerken zijn geselecteerd vanuit het perspectief van de sociale uitwisselingstheorie. Er wordt door de auteurs aangenomen dat medewerkers, die het vertrouwen krijgen van het management van de organisatie en die zoveel mogelijk ruimte krijgen om flexibel te zijn, ook bereid zijn om wat terug te doen voor de organisatie, bijvoorbeeld door bereid te zijn om flexibel te zijn. De volgende vier persoonskenmerken hebben een samenhang met functionele flexibiliteit (Gaspersz, 1996). Persoonskenmerken

• Algemeen zelfvertrouwen; • Initiatief;

• Vertrouwen in het management; • Autonomie.

Van het algemene zelfvertrouwen van een persoon wordt verwacht dat dit de functionele flexibiliteit kan optimaliseren door het zelfstandig uitvoeren van taken. Als werknemers een grote mate van zelfvertrouwen bezitten, geloven zij sterker dan andere werknemers dat zij verschillende banen en taken kunnen uitvoeren. Persoonlijk initiatief wordt door Frese et al. (1997) gedefinieerd als een persoonskenmerk dat resulteert in een proactieve medewerker die verder kijkt dan hem formeel wordt opgedragen. Ook heeft hij een ‘self-starting approach’, en durft hij zelf zaken bij de kop te pakken. Dit past natuurlijk bij een functioneel flexibele medewerker. Medewerkers die erop vertrouwen dat het management hen probeert aan hun behoeften te laten voldoen, zijn meer bereid om flexibiliteit te tonen. Ook bereid zijn om jezelf te ontwikkelen en nieuwe vaardigheden te ontwikkelen zijn onderdelen van functionele flexibiliteit. Om flexibiliteit te kunnen vergroten zullen medewerkers zich zelfstandig moeten ontwikkelen in nieuwe richtingen en nieuwe ervaringen opdoen. Daarom wordt ook verwacht dat een grote mate van autonomie positief samenhangt met flexibiliteit.

2.7 Conceptueel onderzoeksmodel

Figuur 2.2. Conceptueel onderzoeksmodel, schematische weergave onderzoeksopzet. Invloed van HR praktijken

op functionele flexibiliteit wordt onderzocht. Ook de invloed van aanwezigheid persoonskenmerken wordt meegenomen.

Naar aanleiding van de probleemanalyse en het literatuuronderzoek is bovenstaand conceptueel onderzoeksmodel, figuur 2.2 opgesteld. In dit model wordt schematisch weergegeven hoe dit onderzoek vorm zal worden gegeven. Het vertrekpunt is de functioneel flexibele medewerker. In de verschillende literatuur wordt functionele flexibiliteit gezien als een kenmerk van werk en een kenmerk van de flexibele werknemer. In dit onderzoek zit de kracht van de flexibele organisatie in de samenhang tussen de functioneel flexibele werknemer en het functioneel flexibel inrichten van taken en processen. Om functionele flexibiliteit te kunnen optimaliseren binnen een organisatie moet aan de volgende voorwaarden worden voldaan:

1. Het werk moet functioneel flexibel zijn;

2. De werknemers moeten functioneel flexibel zijn;

3. De HR praktijken die functionele flexibiliteit stimuleren moeten (juist) ingezet worden.

Zoals te zien in het conceptueel model wordt onderzocht in welke mate HR praktijken, die volgens de literatuur functionele flexibiliteit optimaliseren, worden ingezet bij de Personeelsdienst. Daarnaast wordt onderzocht welke persoonskenmerken hierbij van invloed zouden kunnen zijn.

2.8 Deelvragen

Om antwoord te kunnen geven op de centrale onderzoeksvraag zijn de volgende deelvragen geformuleerd. 1. Hoe is de huidige functionele flexibiliteit van de Personeelsdienst volgens de medewerkers?

2. In welke mate worden HR praktijken ingezet binnen de Personeelsdienst die kunnen leiden tot optimalisatie van de functionele flexibiliteit?

3. In welke mate zijn de persoonskenmerken die functionele flexibiliteit kunnen optimaliseren aanwezig bij de medewerkers van de Personeelsdienst?

3

Methoden van onderzoek

3.1 Onderzoeksmethodiek

Het onderzoek is opgedeeld in 4 delen (deelvragen). In het eerste deel is onderzocht in hoeverre de organisatie op dit moment functioneel flexibel is op basis van multi-inzetbaarheid en redundantie. In een onderzoek (Dorenbosch, 2002) naar het effect van functionele flexibiliteit op innovatief werkgedrag waarin functionele flexibiliteit werd onderverdeeld in redundantie en multi-inzetbaarheid zijn beide begrippen geoperationaliseerd in een aantal sub-elementen en deze zijn onderzocht middels een vragenlijst. Op deze manier kan de huidige aanwezigheid van functionele flexibiliteit worden gemeten. Ook wordt duidelijk op welke sub-elementen verbetering haalbaar is. In het tweede deel is gekeken naar de mate waarin de Personeelsdienst HR praktijken inzet die volgens Dorenbosch (2009) functionele flexibiliteit positief kunnen beïnvloeden. Hierbij is gebruik gemaakt van een onderzoek (Dorenbosch, 2009) naar welke zogenaamde “High Performance” HR Praktijken bijdragen aan de vitaliteit en pro-activiteit van de medewerker. De pro-activiteit van de medewerker heeft directe invloed op functionele flexibiliteit. Deze HR parktijken worden geoperationaliseerd naar zogenaamde ‘kern’ en ‘flankerende’ HR praktijken. De aanwezigheid van deze HR praktijken kan vervolgens worden geanalyseerd en in relatie worden gebracht naar de huidige functionele flexibiliteit. Welke HR praktijken worden ingezet en beïnvloeden deze dan ook de functionele flexibiliteit? In het derde deel is de aanwezigheid van persoonskenmerken die functionele flexibiliteit bevorderen onderzocht. Op deze manier kon de haalbaarheid van de functioneel flexibele organisatie worden geanalyseerd. Daarnaast kunnen er aanbevelingen worden gedaan hoe het hoofd van de Personeelsdienst deze kenmerken zou kunnen inzetten bij het werven, selecteren, trainen en ontwikkelen van medewerkers. Hierbij is gebruik gemaakt van een onderzoek (Berg & Velde, 2005) naar de relatie tussen functionele flexibiliteit en persoonskenmerken. Ook kan de aanwezigheid van deze persoonskenmerken worden gerelateerd aan de huidige functionele flexibiliteit. Welke persoonskenmerken beïnvloeden nu de redundantie en multi-inzetbaarheid? In het vierde deel is de relatie van de HR praktijken en de persoonskenmerken concreet geanalyseerd. Er wordt dan zichtbaar welke HR praktijken en persoonskenmerken de functionele flexibiliteit beïnvloeden. Op deze manier kunnen er conclusies, adviezen en aanbevelingen worden opgesteld over het bereiken van het worden van de functioneel flexibele organisatie. Naar aanleiding van deze vier delen kunnen er aanbevelingen worden gedaan hoe de organisatie op de juiste manier kan worden vormgegeven volgens de theorie. Naar aanleiding van de vragenlijsten komt de praktijksituatie juist in beeld en kan er een gericht advies worden gegeven. In bijlage 1 vindt u de complete vragenlijst.

3.2 Onderzoekspopulatie

In dit onderzoek worden alle medewerkers (28) van de Personeelsdienst meegenomen. Van de 28 respondenten zijn er 13 respondenten (46%) vrouwelijk en 15 respondenten (56%) mannelijk. De gemiddelde leeftijd van alle respondenten is 46.3 jaar. De jongste respondent is 29 en de oudste respondent is 59 jaar. 6 respondenten (21.43%) geven aan een leidinggevende functie te bekleden. Gemiddeld werken de respondenten 14.18 jaar bij de Personeelsdienst. De respondent die het langst voor de Personeelsdienst werkt, werkt er 37 jaar. Gemiddeld werken de medewerkers 5.82 jaar in hun huidige functie. De respondent die het langst in de huidige functie werkt, werkt er 28 jaar. Het grootste gedeelte van de Personeelsdienst, 12 respondenten (42.86%) beschikt over een hbo-diploma, daarna volgen met 9 respondenten (32.14%) de medewerkers die beschikken over een mbo-diploma. De overige 7 respondenten beschikken over een vmbo-, havo- of vwodiploma als hoogst afgeronde opleiding. In onderstaande tabel 3.1 worden de onderliggende gegevens van de respondenten weergegeven.

Tabel 3.1 Overzicht onderzoekspopulatie, weergave onderliggende gegevens onderzoekspopulatie.

Geslacht 15 mannen (56%), 13 vrouwen (46%)

Leeftijd Gemiddeld: 46.3 jaar (tussen 29 en 59 jaar)

Leidinggevende functie 6 respondenten (21.43%)

Werkzaam bij Personeelsdienst Gemiddeld: 14.18 jaar (tussen 0 en 37 jaar) Werkzaam in huidige functie Gemiddeld: 5.82 jaar (tussen 0 en 28 jaar)

Opleidingsniveau 12 hbo (42.86%) 9 mbo (32.14%) 7 overig (25%)

3.3 Meetinstrumenten

In dit onderzoek is gekozen voor een kwantitatieve onderzoeksmethode. Deze keuze is gemaakt om de anonimiteit te borgen in het onderzoek. Daarnaast is het belangrijk om alle medewerkers te betrekken bij dit onderzoek. Voorafgaand aan het uitnodigen van de respondenten is er door middel van een presentatie het nut en belang van het onderzoek duidelijk gemaakt. Ook is er gelegenheid geweest tot het stellen van vragen en zijn er wederzijdse verwachtingen besproken van zowel respondent als onderzoeker. Vervolgens is de vragenlijst verspreid middels de enquêtetool van het Defensie intranet. Deze keuze is gemaakt, omdat op deze manier alle medewerkers altijd toegang hebben tot de enquête. De medewerkers kunnen namelijk zowel thuis als op de werkplek op een veilige manier deelnemen aan de enquête. Ook is het middels de enquêtetool mogelijk om meerdere analyses uit te voeren op de onderzoeksresultaten. Daarnaast is het een beveiligde enquêtedienst die op deze manier anonimiteit waarborgt en zorgt voor een eenvoudig benaderbare ingang voor alle medewerkers. Ook is de mogelijkheid geboden om de enquête op papier in te vullen. Geen van de respondenten heeft gebruik gemaakt van deze optie. De gebruikte schalen zijn allen stellingen. De respondenten konden op een schaal van 1, helemaal niet mee eens tot 5, helemaal mee eens beantwoorden. Per deelvraag is gekozen voor gevalideerde schalen uit eerder onderzoek. Ze zijn allen gebruikt in wetenschappelijk onderzoek en zijn beargumenteerd met betrouwbare theorie. Dit verhoogt de validiteit van het onderzoek. Onderstaand wordt een voorbeelditem gegeven zoals ook gebruikt in mijn onderzoek:

Geef aan in welke mate de volgende kenmerken betrekking hebben op uw werksituatie:

2.1.1. U neemt taken en werkzaamheden over van uw collega’s: 1. Nooit

2. Zelden 3. Soms 4. Vaak 5. Altijd

Meetinstrument aanwezigheid functionele flexibiliteit

Voor het eerste deel, dat het begrip functionele flexibiliteit onderscheidt in multi-inzetbaarheid en redundantie, is de vragenlijst van Dorenbosch (2002) gebruikt. De sub-schaal redundantie heeft een Cronbach’s Alpha van .75 en de sub-schaal multi-inzetbaarheid heeft een Cronbach’s Alpha van .78. Dit kan worden beoordeeld als betrouwbaar en daarom kan deze gebruikt worden in dit onderzoek. Deze vragenlijst bestaat uit 16 sub-vragen, zes met betrekking op redundantie en tien met betrekking op multi-inzetbaarheid. Deze vragen zijn in het onderzoek van Dorenbosch (2002) ook gericht op de ervaringen van medewerkers. Deze vragenlijst wordt in dit onderzoek op dezelfde wijze ingezet. Dit vergroot de betrouwbaarheid van het onderzoek. Daarnaast wordt in dit onderzoek functionele flexibiliteit benaderd vanuit een invalshoek die aansluit bij mijn onderzoek. Dit omdat er gekeken wordt naar zowel de horizontale component als de verticale component van functionele flexibiliteit. In onderstaande tabel 3.2 wordt per sub-schaal de Cronbach’s Alpha weergegeven. Tabel 3.2. Betrouwbaarheid sub-schalen functionele flexibiliteit gebruikt meetinstrument en huidig onderzoek.

Variabel Cronbach’s Alpha Huidig onderzoek Cronbach’s Alpha (Dorenbosch, 2002) Functionele flexibiliteit Redundantie 0.66 .75 Multi-inzetbaarheid 0.71 .78

Meetinstrument gebruik “High Performance” HR praktijken

In het tweede deel van het onderzoek wordt gebruik gemaakt van het onderzoek van Dorenbosch (2009). In dit onderzoek worden de HR praktijken uit het werknemersperspectief gemeten in een vragenlijst. De Cronbach’s Alpha is gemiddeld .69 en dus ook betrouwbaar. Alle schalen liggen ver boven de norm van 0.60. Alleen efficiënt ingerichte personeelsbezetting zit hier net onder. Er is gekozen voor de vragenlijst die gebruikt is bij de medewerkers voor dit onderzoek, omdat deze ook in dit onderzoek gebruikt worden als populatie. In tabel 3.3 wordt per sub-schaal de Cronbach’s Alpha weergegeven.

Tabel 3.3. Betrouwbaarheid sub-schalen HR praktijken gebruikt meetinstrument en huidig onderzoek. Variabel Cronbach’s Alpha Huidig onderzoek Cronbach’s Alpha (Dorenbosch, 2009) Gebruik HR praktijken

Efficiënt ingerichte personeelsbezetting 0.79 0.59

Functionele training 0.81 0.65

Loopbaanontwikkeling 0.85 0.67

Prestatiebeoordeling 0.83 0.77

Attractieve arbeidsvoorwaarden 0.86 0.70

Werk-privé balans 0.77 0.73

Meetinstrument aanwezigheid persoonskenmerken

Voor de beantwoording van de derde deelvraag wordt gebruik gemaakt van de vragenlijst van Berg & Velde, (2005). Hierin worden de persoonskenmerken gemeten die functionele flexibiliteit optimaliseren. De Cronbach’s Alpha van deze vragenlijst is gemiddeld, 0.77. In onderstaande tabel 3.4 wordt per sub-schaal de Cronbach’s Alpha weergegeven van zowel het onderzoek van (Berg & Velde, 2005) als het huidige onderzoek. Tabel 3.4. Betrouwbaarheid sub-schalen persoonskenmerken gebruikt meetinstrument en huidig onderzoek.

Variabel

Cronbach’s Alpha Huidig onderzoek

Cronbach’s Alpha (Berg & Velde, 2005)

Aanwezigheid persoonskenmerken

Algemeen zelfvertrouwen 0.72 0.76

Initiatief 0.83 0.77

Autonomie 0.80 0.77

Vertrouwen in het management 0.91 0.76

Deze meetinstrumenten zijn op basis van stellingen waar medewerkers op een schaal van 1 tot en met 5 kunnen aangeven of zij het helemaal niet tot helemaal wel eens zijn met deze stelling. Met het gebruiken van stellingen wordt getracht de medewerkers van de Personeelsdienst aan te zetten tot nadenken over het onderwerp. Op deze manier wordt getracht te voorkomen dat er te snel over vragen heen wordt gegaan door de medewerkers. Ook is er gekozen voor de neutrale antwoordoptie.

Voor de beantwoording van de laatste deelvraag, het onderzoeken van de relatie tussen zowel de HR instrumenten als de persoonskenmerken, zal gebruik worden gemaakt van de Spearman’s rangcorrelatiecoëfficiënt. Deze rangcorrelatiecoëfficiënt geeft aan in welke mate de gebruikte HR instrumenten en persoonskenmerken de functionele flexibiliteit aan elkaar gerelateerd zijn. Deze relaties kunnen gebruikt worden bij de aanbevelingen. Er kan dan worden gericht op de HR instrumenten en persoonskenmerken die daadwerkelijk gerelateerd zijn aan functionele flexibiliteit.

3.4 Beperkingen

De gekozen kwantitatieve onderzoeksmethode heeft een aantal nadelen. De respondent kan zijn verhaal niet vrij vertellen, omdat de antwoorden vooraf vast staan. Er is geen mogelijkheid tot doorvragen, ook niet op vragen buiten de vragenlijst. Op deze manier zou het kunnen zijn dat door de interpretatie van de respondent een foutieve score wordt verkregen. Dit onderzoek is uitgevoerd binnen een Personeelsdienst van de Koninklijke Landmacht. Er is dus gewerkt met bedrijfsspecifieke gegevens. Dit betekent dat dit onderzoek niet te gebruiken is door andere bedrijven. Ook bestaat er een mogelijkheid dat er een aantal sociaal wenselijke antwoorden zullen worden gegeven. Vooral bij de vragen over directe collega’s en het management is dit het geval. Hierbij is het mogelijk, dat respondenten die geen duidelijke mening hebben of onzeker zijn over wat er met de antwoorden gebeurd, kiezen voor het antwoord kiezen dat sociaal wenselijk is. Dit zou de validiteit kunnen beïnvloeden.

4

Onderzoeksresultaten

4.1 Onderzoeksverloop

Het onderzoek heeft een volledige respons (28 medewerkers) van 100% gekregen. Dit is te danken aan het enthousiasme van de medewerkers en de steun van het hoofd van de Personeelsdienst. Er is de medewerkers tijd en ruimte gegund om deel te nemen aan mijn onderzoek. Voorafgaand aan het uitzetten van de enquête is er een presentatie gegeven aan de gehele Personeelsdienst. In deze presentatie is een uitleg gegeven over dit onderzoek tot de uitzetting van de enquête. In deze presentatie is het belang voor de individuele medewerker en de organisatie toegelicht. Ook is de gelegenheid gegeven tot verdiepende vragen. Daarna hebben de medewerkers twee weken de tijd gekregen om de enquête in te vullen. Na de eerste week is er een herinnering verstuurd en op dat moment werd de helft van een volledige respons (14 medewerkers) gemeten. In dit hoofdstuk wordt een presentatie gegeven van de onderzoeksresultaten. Eerst zullen de resultaten per deelvraag worden weergegeven. Dit hoofdstuk zal eindigen met een overzicht van de onderzoeksresultaten. 4.2 Huidige aanwezigheid functionele flexibiliteit

Redundantie

Redundantie heeft een gemiddelde score van 3.9. Dit houdt in dat de medewerkers van mening zijn dat de aanwezigheid van redundantie vaak betrekking heeft op hun werksituatie. Bij de laatste vraag met betrekking tot redundantie valt wat meer spreiding te zien binnen de antwoorden. Dit is de vraag met betrekking op het beschikken over dezelfde kennis en vaardigheden als collega’s. 15 respondenten (53.75%) geven aan dat collega’s over dezelfde kennis en vaardigheden beschikken. 6 personen (21.43%) geven aan dat collega’s niet over dezelfde kennis en vaardigheden beschikken. De overige 7 personen (25%) geven aan neutraal te zijn in deze stelling. Er kan geconcludeerd worden dat de medewerkers van de Personeelsdienst grotendeels dezelfde taken en werkzaamheden hebben. Een uitzondering hierop, 17.85%, 5 respondenten zijn de medewerkers met een leidinggevende functie. Deze taken en werkzaamheden zijn lastiger te beleggen bij een (niet-leidinggevende) directe collega. Verder is het opvallend dat de medewerkers aangeven dat zij met directe medewerkers kunnen meedenken over hun werk. Ook hebben zij veel contact met deze collega’s, maar de kennis en vaardigheden van directe collega’s worden in sommige gevallen niet op dezelfde waarde geschat. Een verklaring kan zijn dat medewerkers het lastig vinden om negatief te zijn over directe collega’s, ondanks het volledige anonieme onderzoek. Dit valt te zien aan de hoge score van 25% van de respondenten die neutraal zijn in deze stelling. Verder geven 9 respondenten (32.15%) aan dat taken en werkzaamheden slecht kunnen worden overgenomen door collega’s. Ook is er weinig taakroulatie, slechts 5 respondenten (17.86%) geeft aan regelmatig taken over te nemen van collega’s.

Multi-inzetbaarheid

Multi-inzetbaarheid heeft een gemiddelde score van 3.6. Dit houdt in dat de medewerkers van mening zijn dat medewerkers van de Personeelsdienst multi-inzetbaar zijn. Bij de stelling of het werk beroep doet op alle vaardigheden en capaciteiten valt een verdeling te zien in de antwoorden. 16 respondenten (57.14%) geven aan dat het werk beroep doet op alle vaardigheden en capaciteiten. 7 respondenten (25%) geven aan dat het werk geen beroep doet op alle vaardigheden en capaciteiten. Ook is de stelling of de medewerker beschikt over een afgebakend takenpakket erg verdeeld beantwoord. 11 respondenten (32.28%) vinden dat hun takenpakket niet of slecht afgebakend is. 9 respondenten (32.14%) geven juist aan dat hun takenpakket wel goed is afgebakend. Het overige gedeelte, 8 respondenten (28.57%) hebben neutraal gereageerd op de stelling. Het werk binnen de Personeelsdienst wordt door een gedeelte van de medewerkers (71.43%) als gevarieerd ervaren. Toch geeft 25% van de respondenten aan dat het werk geen beroep doet op alle vaardigheden en capaciteiten. De vraag of de medewerker beschikt over een afgebakend takenpakket is verdeeld beantwoord. Dit valt enerzijds te verklaren doordat er zowel medewerkers deel hebben genomen aan de enquête die meer operationeel werk doen dan de P&O-adviseurs en leidinggevenden die door hun taken een minder sterke afbakening kennen. Het contact met mensen buiten de organisatie is in mijn ogen vrij laag. Juist een kennisintensieve organisatie als de Personeelsdienst kunnen gebaat zijn met contacten met bijvoorbeeld, universiteiten en andere HR professionals. Bijna de helft van de medewerkers geeft aan dat hun werk in theorie op te delen is in afzonderlijke functies. Dit is opvallend te noemen, want hieruit kan er geconcludeerd worden dat de werkzaamheden onder te verdelen zijn in verschillende deelgebieden en dat de medewerker dan niet of nauwelijks in aanraking komt met onverwachte incidentele werkzaamheden.