Kennis en Consent?
Het verduurzamen van kennis in een Sociocratische organisatie
S. Riemersma
Augustus 2004
1
Kennis en Consent?
Het verduurzamen van kennis in een Sociocratische organisatie
“If you have knowledge, let others light their candles in it.”
Groningen, augustus 2004 Sander Riemersma
1064509
Afstudeerbegeleiders Rijksuniversiteit Groningen:
1
ebegeleider RuG: Prof. Dr. R.J.J.M. Jorna 2
ebegeleider RuG: Dr. B. Emans
Afstudeerbegeleider NIDO:
Drs. N. Rommes
Afstudeerbegeleider Managementcentrum ATOL:
Drs. R.A.B. Barij
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het
afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
“Study as if you were going to live forever; live as if you were going to die tomorrow.”
-Maria Mitchell-
De scriptie die voor u ligt, betekent voor mij de afronding van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Ik heb het geluk gehad een aantal thema’s dat mij aanspreekt, zoals duurzaamheid en gedragspatronen van mensen, te kunnen verenigen in dit onderzoek. Als één ding mij duidelijk is geworden het afgelopen half jaar, dan is het wel dat je nooit uitgeleerd bent.
Hoewel dit dan de afronding van mijn studie mag zijn, groeit bij mij het besef dat ik qua leren slechts aan het begin sta. En gelukkig ook maar!
Een onderzoek van een half jaar is natuurlijk geen proces wat je alleen doorloopt en ik wil daarom ook een aantal mensen bedanken voor hun bijdrage. Nico, voor de vele inhoudelijke discussies die we gehad hebben over o.a. de Sociocratie en de theorie van McElroy en voor je begeleiding van dit onderzoek. Rob, voor de feedback van de stukken over ATOL en je hulp met het testen van het interviewschema. Zwannie, voor het aanleveren van een hoop nuttige informatie en verslagen en je hulp bij dit onderzoek. Alle collega’s bij ATOL, voor jullie medewerking aan het onderzoek (van het bij kunnen wonen van vergaderingen tot aan het meewerken aan de interviews), maar vooral ook voor jullie openheid en gezelligheid (van kerstdiner tot themadag op de Friese hei). Eeke en Ankie, kamergenoten, in het bijzonder bedankt voor het afgelopen half jaar. Daarnaast wil ik natuurlijk dhr. Jorna en dhr. Emans bedanken voor hun feedback en begeleiding vanuit de universiteit.
Tenslotte wil ik Anouk bedanken, voor je liefdevolle ondersteuning en zeker ook mijn ouders, Alle en Angelien, die mij altijd alle mogelijkheden en middelen hebben gegeven om te kunnen studeren.
Sander Riemersma
Groningen, augustus 2004
3
Samenvatting
Managementcentrum ATOL is een trainings- en opleidingscentrum voor managers en leidinggevenden. Daarnaast adviseert, begeleidt en coacht ATOL managers bij veranderingsprocessen in hun organisatie. ATOL heeft in 2003 de Sociocratische Kringorganisatiemethode ingevoerd. Conform deze methode beschikt ATOL over een besluitvormingsstructuur, opgebouwd uit onderling dubbel gekoppelde kringen. Een kring is een groep personen, die functioneel bij elkaar horen. De dubbele koppeling wil zeggen dat tenminste twee personen (de leidinggevende en één afgevaardigde) van een kring ook in de bovenliggende kring zitten. Binnen de kringen vindt besluitvorming plaats door middel van consent. Ieder kringlid dient zijn consent te geven, wat inhoudt dat hij of zij geen beargumenteerd bezwaar heeft tegen het besluit.
Dit onderzoek is bij ATOL uitgevoerd als onderdeel van het project “Duurzaamheid van Kennis”
van het NIDO. NIDO staat voor Nationaal Initiatief Duurzame Ontwikkeling. In dit project gaat het om de inrichting van het innovatieproces zelf als een duurzaam proces. Het gaat om een procesmatige betekenis van het verduurzamen van kennis, namelijk het niet verspillend gebruiken van kennis in het innovatieproces (het proces van kennisontwikkeling en kennisdeling).
De vraagstelling van dit onderzoek is tweeledig:
1. Wat is de invloed van de Sociocratische Kringorganisatiemethode op het verduurzamen van kennis bij ATOL?
2. Welke aanbevelingen kunnen aangedragen worden om het verduurzamen van kennis binnen ATOL te verbeteren?
Voor het beantwoorden van beide vraagstellingen is gebruik gemaakt van theorieën uit 2
egeneratie kennismanagement. Deze stroming richt zich in tegenstelling tot 1
egeneratie kennismanagement zowel op de aanbodzijde (het delen van kennis) als op de vraagzijde (het ontwikkelen van kennis) van kennismanagement. Om het verduurzamen van kennis te beschrijven bij ATOL is gebruik gemaakt van het kennisverwerkingsproces en de ‘Policy Synchronization Method’ van McElroy (McElroy, 2003). In zijn kennisverwerkingsproces beschrijft McElroy de volgens hem optimale gedragspatronen in zes stappen: informatie vergaren, individueel leren, groepsleren, kennisclaim formuleren, kennisclaim evalueren en kennis delen. Kennisclaims zijn hierbij aannames over welke potentiële acties mogelijk leiden tot gewenste uitkomsten. In de ‘Policy Synchronization Method’ beschrijft McElroy acht beleidsdimensies, waarop managers de randvoorwaarden kunnen scheppen om de gewenste gedragspatronen te doen laten ontstaan.
Als dataverzamelingsmethode voor de gedragspatronen uit het kennisverwerkingsproces van ATOL en de invloed van de Sociocratische Kringorganisatiemethode hierop, zijn gestructureerde interviews gehouden met twaalf van de achttien trainers/ adviseurs. Daarnaast zijn er gestructureerde interviews gehouden met het managementteam over het beleid van ATOL op het gebied van kennisdeling en kennisontwikkeling op de acht beleidsdimensies van de ‘Policy Synchronization Method’.
Uit dit onderzoek is gebleken dat de invoering van de Sociocratische Kringorganisatiemethode
een lichte positieve invloed heeft op het verduurzamen van kennis binnen ATOL. De invloed die
er is, zit hem vooral in het feit dat de kringvergadering wordt gebruikt als instrument om kennis
te delen. Dit gebeurt vooral in de dialoog, die tot stand komt door het vragen om consent. Het is hierbij belangrijk dat de dialoog door de gespreksleider op gang wordt gehouden. Daarnaast wordt er door de invoering van de Sociocratische Kringorganisatiemethode duidelijker met een gezamenlijk doel gewerkt. Het werken met een gezamenlijk doel leidt tot het makkelijker en toegespitster delen van kennis. Daarnaast biedt de Sociocratische Kringorganisatiemethode als het ware de structuur die noodzakelijk is voor het bottom up formuleren en organisatiebreed evalueren van kennisclaims. De kringvergaderingen worden echter alleen gebruikt voor het bespreken van beleidskennisclaims. Wat deze beleidskennisclaims betreft, blijkt dan ook dat de besluitvorming hierover zorgvuldiger gebeurt. Dit heeft weer een positief effect gehad op het proces van voortschrijdend inzicht.
Gebleken is dat binnen het kennisverwerkingsproces van ATOL een aantal zaken heel goed lopen. Trainers/ adviseurs lopen erg makkelijk bij elkaar naar binnen voor collegiale consultatie.
De organisatie wordt als zeer laagdrempelig ervaren. De mogelijkheden om individueel te leren zijn goed en leren wordt ook gestimuleerd. Daarnaast gebeurt het formuleren van kennisclaims bottom up: die mensen die “getriggerd” worden en die er mee moeten werken, zijn ook de mensen die de kennisclaims ontwikkelen in de meeste gevallen. Er is echter ook gebleken dat de gedragspatronen uit het kennisverwerkingsproces van ATOL op een aantal punten een discrepantie vertonen met de optimale gedragspatronen in een kennisverwerkingsproces. Deze punten zijn terug te brengen tot twee hoofdzaken. Ten eerste gebeurt het ontwikkelen en evalueren van kennisclaims, die trainers/adviseurs gebruiken tijdens het uitvoeren van hun werkzaamheden, nog regelmatig individueel door trainers/ adviseurs. Hierdoor worden de resultaten van individuele leeractiviteiten te weinig geïntegreerd in het leren van ATOL als geheel. Het individueel formuleren en evalueren gebeurt met name bij het aanpassen/ verbeteren van een module en bij het ontwikkelen van nieuwe producten. Ten tweede wordt er te weinig tijd vrij gemaakt door de trainers/ adviseurs om spontaan (niet reagerend op een vraag van een collega) kennis te delen. Kennis blijft hierdoor te vaak persoonsgebonden.
Uit het onderzoek naar het beleid van ATOL op het gebied van kennisontwikkeling en kennisdeling is gebleken dat het beleid van ATOL op een aantal punten afwijkt van het optimale beleid. Hierdoor worden niet de ideale randvoorwaarden geschapen om de gewenste gedragspatronen in het kennisverwerkingsproces van ATOL te laten ontstaan. De afwijkende punten zijn met name een aantal problemen met de kennisdatabase (toegankelijkheid, “vervuild”
en niet ‘up to date’) en het te weinig stimuleren van ‘communities of practice’, ‘communities of interest’ en het samen ontwikkelen en evalueren door trainers/ adviseurs. Dit zijn dan ook gebieden waarop aanbevelingen aangedragen worden voor ATOL.
De volgende aanbevelingen worden aangedragen voor ATOL:
1. Geef erkenning aan trainers/ adviseurs die actief hun kennis delen en positief bekrachtig het delen van kennis.
2. Geef het delen van kennis aandacht tijdens communicatie met de trainers/ adviseurs.
3. Beloon het delen van kennis.
4. Stel één trainer/ adviseur aan als inhoudelijk verantwoordelijke voor de kennisdatabase van ATOL. De eerste taak (en steeds terugkerende activiteit) van deze persoon moet het updaten van de huidige kennisdatabase zijn.
5. Voer een systeem van competentieprofielen in en stimuleer de trainers/ adviseurs om deze regelmatig en gedetailleerd te updaten.
6. Voer Blackboard in als dynamisch kennisdelingsinstrument voor de trainers/ adviseurs.
5
7. Geef ruimte en ondersteuning aan ‘communities of practice’ en ‘interest’ en stimuleer dat de resultaten van de leeractiviteiten van zulke groepen geïntegreerd worden in het leren van ATOL als geheel door ze kennisproducten en ‘best practices’ te laten opleveren.
8. Stimuleer en beloon het samen ontwikkelen van producten door trainers/ adviseurs.
9. Stimuleer dat ontwikkelde kennisclaims door meerdere trainers/ adviseurs worden
geëvalueerd.
Inhoudsopgave Voorwoord Samenvatting
Inleiding / Opbouw scriptie ...8
Hoofdstuk 1 De context van het onderzoek...9
§1.1 Inleiding ...9
§1.2 Algemene beschrijving ATOL ...9
§1.3 Algemene beschrijving NIDO ...11
§1.4 Actuele ontwikkelingen binnen ATOL ...12
§1.5 Aanleiding onderzoek / Probleemstelling...16
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader... 18
§2.1 Inleiding ...18
§2.2 Introductie 2
egeneratie kennismanagement ...18
§2.3 Het kennisverwerkingsproces ...19
§2.4 De ‘Policy Synchronization Method’ ...21
§2.5 Samenhang kennisverwerkingsproces en ‘Policy Synchronization Method’...23
§2.6 De Sociocratische Kringorganisatiemethode...23
§2.7 Conclusie ...25
Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet... 27
§3.1 Inleiding ...27
§3.2 Probleemstelling ...27
§3.3 Conceptueel model ...27
§3.4 Deelvragen ...29
§3.5 Onderzoeksmethoden ...30
Hoofdstuk 4 Het kennisverwerkingsproces van ATOL... 36
§4.1 Inleiding ...36
§4.2 Het kennisverwerkingsproces van ATOL ...36
§4.3 Conclusie ...44
Hoofdstuk 5 Het beleid van ATOL op het gebied van kennisontwikkeling en kennisdeling ... 46
§5.1 Inleiding ...46
§5.2 Het beleid van ATOL op het gebied van kennisontwikkeling en kennisdeling ...46
§5.3 Conclusie ...52
Hoofdstuk 6 De Sociocratische Kringorganisatiemethode en Verduurzamen van kennis bij ATOL ... 53
§6.1 Inleiding ...53
§6.2 De Sociocratische Kringorganisatiemethode en het kennisverwerkingsproces van
ATOL...53
7
§6.3 Conclusie ...59
§6.4 Generalisatie van conclusie ...60
Hoofdstuk 7 Aanbevelingen ... 62
§7.1 Inleiding ...62
§7.2 Samenhang Kennisverwerkingsproces ATOL en gerealiseerde beleid ATOL ...62
§7.3 Aanbevelingen ...64
§7.4 Conclusie ...68
Literatuurlijst... 69
Nawoord... 71
Inleiding / Opbouw scriptie
Allereerst wordt in hoofdstuk 1 de context van het onderzoek behandeld inclusief de uiteindelijke aanleiding voor dit onderzoek. Aan het eind van hoofdstuk 1 wordt de probleemstelling gepresenteerd. Hoofdstuk 2 schetst vervolgens het theoretische kader wat gebruikt is om de doelstelling te behalen. In hoofdstuk 3 wordt de probleemstelling nader toegelicht en worden de onderzoeksmethoden die gebruikt zijn, uitgewerkt. Daarna worden de onderzoeksresultaten in hoofdstuk 4, 5 en 6 per onderwerp gepresenteerd en geanalyseerd met behulp van het theoretisch kader. Tenslotte worden in hoofdstuk 7 de conclusies getrokken en de aanbevelingen gepresenteerd.
Figuur A geeft de opbouw van deze scriptie weer en de samenhang tussen de verschillende hoofdstukken. Dit model zal aan het begin van elk hoofdstuk terugkeren, zodat de lezer een overzicht heeft van de relaties tussen het betreffende hoofdstuk en de overige hoofdstukken.
Fig. A Opbouw scriptie
Context/
aanleiding onderzoek
H 1
Onderzoeksresultaten (presentatie en analyse)
H 4 H 5 H 6
Theoretisch kader
H 2
Onderzoeks- opzet
H 3
Conclusies/
aan- bevelingen
H 7
9
Hoofdstuk 1 De context van het onderzoek
§1.1 Inleiding
Dit hoofdstuk behandelt de context van het onderzoek. De twee opdrachtgevers ATOL en NIDO (en het NIDO-programma “Kenniscreatie voor Duurzame Innovatie” in het bijzonder) worden geïntroduceerd (§1.2 en §1.3). Vervolgens worden in §1.4 de actuele ontwikkelingen die binnen ATOL spelen beschreven. Deze ontwikkelingen hebben geleid tot het samenkomen van ATOL en NIDO. Hoe dit gegaan is wordt beschreven in de aanleiding van het onderzoek (§1.5). In diezelfde paragraaf wordt de probleemstelling van dit onderzoek geïntroduceerd. Figuur 1.1.
geeft de plaats van dit hoofdstuk in deze scriptie aan.
§1.2 Algemene beschrijving ATOL
Managementcentrum ATOL is een semi-autonome businessunit
1van de Hanzehogeschool gevestigd in Groningen. Het huidige ATOL heeft 25 medewerkers, bestaande uit 18 trainers/
adviseurs (waarvan drie ook het managementteam vormen), een hoofd marketing en verkoop, een financiële stafmedewerker, vier secretaresses en één ondersteunende medewerker.
Het productaanbod van ATOL bestaat uit drie meerjarige managementopleidingen (de Midden Management Opleiding voor de Gezondheidszorg, de Voortgezette Opleiding Management en de Executive MBA Groningen), een aantal kortere opleidingen en cursussen en de ‘op maat trajecten’. De ‘op maat trajecten’ van ATOL omvatten cursussen en trainingen van ATOL die aangepast worden aan de wensen van de klant. De drie meerjarige opleidingen waren samen goed voor de helft (49 %) van de totale omzet van ATOL in 2003, de ‘op maat trajecten’ voor 40 % en de overige opleidingen en cursussen voor 8 %.
De Midden Management Opleiding voor de Gezondheidszorg
Dit is een opleiding op HBO niveau voor (toekomstige) leidinggevenden in de gezondheidszorg en aanverwante terreinen. De opleiding is afgestemd op mensen die naast hun studie een baan hebben. Het studieprogramma is opgebouwd uit modules. In iedere module staat één thema met een aantal aspecten van het werk van de middenmanager centraal. De deelnemers sluiten de opleiding af met een wettelijk erkend HBO-diploma.
1
ATOL heeft een specifieke product marktcombinatie en een eigen identiteit. Ook financieel gezien is ATOL zelfstandig. De activiteiten van ATOL zijn kostendekkend en ATOL zorgt voor haar eigen reserves voor toekomstige ontwikkelingen en om tegenvallers te kunnen opvangen
Fig. 1.1 Plaats van dit hoofdstuk in de scriptie
Context/
aanleiding onderzoek
H 1
Onderzoeksresultaten (presentatie en analyse)
H 4 H 5 H 6
Theoretisch kader
H 2
Onderzoeks- opzet
H 3
Conclusies/
aan- bevelingen
H 7
De Voortgezette Opleiding Management
De Voortgezette Opleiding Management is een praktijk- en persoonsgerichte post-HBO opleiding voor staf- en lijnmanagers in het bedrijfsleven en de not-for-profit sector. De opleiding is sterk gericht op de ontwikkeling van de persoonlijke leiderschapskwaliteiten van de deelnemer. De opleiding duurt twee jaar en bestaat uit een aantal modulen zoals Strategisch Management, Management en Organisatie, Projectmanagement en Financieel Management.
Daarnaast krijgen de deelnemers intensieve begeleiding door middel van intervisie en supervisie.
Tijdens intervisie worden in een vaste werkgroep praktijksituaties door de groepsleden ingebracht met als doel wederzijdse ondersteuning in het beroepsmatig functioneren. Supervisie is een intensieve, soms confronterende manier om het functioneren van de deelnemers onder de loep te nemen. Voor de afronding van de opleiding werkt de deelnemer individueel aan een veranderproject in zijn of haar eigen organisatie.
De Executive MBA Groningen
De Executive MBA Groningen is een internationaal gerichte post-HBO opleiding voor managers. De opleiding is gericht op leiderschap én bedrijfsvoering en is praktijkgeoriënteerd.
De opleiding bestaat uit een aantal modulen, zoals bijv. Operations Process Management, Financial Management, Strategic HRM, Marketing Management en Management Accounting en uit een aantal workshops. Ook de Executive MBA Groningen wordt afgesloten met een onderzoeksproject in de eigen organisatie van de deelnemer. Na de succesvolle afronding van de opleiding ontvangen de deelnemers een internationaal erkende MBA-titel.
Overige opleidingen en cursussen
Darnaast verzorgt ATOL nog een aantal kortere opleidingen zoals bijv. Coachend Leidinggeven (een post-HBO opleiding voor leidinggevenden op midden- of hoger kaderniveau die hun vaardigheden op het gebied van coachend leidinggeven willen ontwikkelen) en een leergang “de P & O –adviseur als sparringpartner”. Ook biedt ATOL een aantal open inschrijvingscursussen aan zoals Projectmanagement en Dynamisch Projectmanagement.
‘Op maat trajecten’.
De ‘op maat trajecten’ van ATOL omvatten cursussen en trainingen van ATOL die aangepast worden aan de wensen van de klant. Deze cursussen en trainingen kunnen zowel bij ATOL zelf in een van de cursusruimtes gegeven worden of ‘in-company’ bij de klant. De cursussen van ATOL zijn er op gericht het zelfsturend vermogen van elke medewerker te vergroten, complexe managementproblemen op te lossen en blijvend succes bij organisatieverandering te organiseren.
Daarnaast biedt ATOL coaching en andere vormen van begeleiding aan. Coaching is het verzamelbegrip waaronder verschillende begeleidingsvormen vallen: supervisie, intervisie, sparring, werkbegeleiding, denkadvisering, loopbaanbegeleiding, teambegeleiding en mediation.
Al deze begeleidingsmogelijkheden hebben gemeenschappelijk dat de leervraag van de klant (een individu of een kleine in de werkelijkheid op elkaar betrokken groep) centraal staat.
Tenslotte geeft ATOL ook organisaties advies op het gebied van organisatie, organisatieverandering, personeel en opleiding en biedt ATOL ondersteuning en begeleiding van projecten en veranderingsprocessen.
ATOL heeft haar visie als volgt geformuleerd:
“Een succesvolle onderneming is een levende, flexibele organisatie waar mensen met plezier aan
bedrijfsdoelstellingen werken.”
11
De term ‘levende organisatie’ verwijst naar de titel van het boek dat Karel van Berkel (de directeur van ATOL) geschreven heeft over succesvolle organisaties en gemotiveerde medewerkers. Hij beschrijft hierin hoe in organisaties drie vraagstukken centraal staan. Het vraagstuk van de flexibiliteit (aanpassingsvermogen, innovatie, klantgerichtheid), het vraagstuk van daadkracht (resultaatgerichtheid, doelen bereiken, productie) en het vraagstuk van beheersing (vastleggen van processen en systemen, control). Figuur 1.2 geeft een schematische weergave van de levende organisatie en haar vraagstukken. Een levende organisatie is een organisatie die voortdurend zoekt naar evenwicht in deze drie vraagstukken én probeert de cirkel rond te maken: van ontwikkelen, fantaseren, inspelen op verandering naar uitproberen, doen en van doen naar vastleggen en collectief maken van wat werkt, evenals loslaten van wat niet werkt (Van Berkel, 2002).
De ‘levende organisatie’ staat ook centraal in de missie van ATOL:
“Vanuit onze deskundigheid inspireren we managers en medewerkers in het verlevendigen van hun organisaties.”
Daarnaast wil ATOL ook zelf een levende organisatie zijn, aangezien een van de waarden van ATOL is: ‘datgene wat goed is voor de klant, is ook goed voor ons’ (Slagter, 2002)
§1.3 Algemene beschrijving NIDO
NIDO staat voor Nationaal Initiatief Duurzame Ontwikkeling. NIDO bestaat sinds 1999 en is één van de twaalf ICES/KIS-initiatieven die het kabinet heeft genomen als investering in de Nederlandse kennisinfrastructuur. Het doel van NIDO is om sprongen te realiseren in duurzame
Managen van zelforganisatie
Kwaliteitsdenken
Procesoriëntatie
Tango met klanten, toekomst en context
Lerende organisatie
Managen van verschillen en contradicties
Energiemanagement Managen van projecten
en resultaten
Flexibiliteit Beheersing
Daadkracht
Fig. 1.2 De Levende Organisatie
ontwikkeling. Duurzame ontwikkeling betekent een koppeling van welvaart en welzijn; van economische groei en verbetering van de leefomgeving. Een belangrijk tweede doel van NIDO is de versterking van de kennisinfrastructuur in Nederland door het slaan van bruggen tussen verschillende kennisdisciplines en maatschappelijke geledingen (NIDO-website, 2004). NIDO is een netwerkorganisatie wat wil zeggen dat zij bedrijven, overheden, maatschappelijke organisaties en wetenschap bij elkaar brengt in programma’s gericht op duurzaamheid in de praktijk. Dankzij deze samenwerking kunnen oplossingen breed gedragen worden en wordt er een solide basis gevormd voor verdere verspreiding van duurzame ontwikkeling in de samenleving. Elk jaar start NIDO drie programma’s met een looptijd van twee à drie jaar. Het eerste NIDO-programma ging in 1999 van start (NIDO-website, 2004).
Één van de huidige programma’s van NIDO is het in 2002 gestarte “Kenniscreatie voor Duurzame Innovatie”. Het proces van innovatie en de rol van kennis en van de mensen die kennis bezitten vormen de kern van dit NIDO-programma. Duurzame innovatie kan daarbij twee betekenissen hebben. Enerzijds in de betekenis van innovatie in een organisatie gericht op duurzame diensten, producten of productieprocessen. En anderzijds in de betekenis van de inrichting van innovatie zelf als een duurzaam proces. Het NIDO-programma bestaat uit twee sprongprojecten: de eerste is “Kennis van Duurzaamheid” en richt zich op de eerste betekenis van duurzame innovatie. De tweede is “Duurzaamheid van Kennis” die zich richt op de tweede betekenis van duurzame innovatie. Dit sprongproject kiest nog nadrukkelijker dan bij “Kennis van Duurzaamheid” een procesinsteek. Het gaat in dit tweede sprongproject om het niet verspillend gebruiken van kennis, oftewel om het verduurzamen van kennis (Jorna, 2002). Een sprongproject bestaat weer uit bedrijfsprojecten en NIDO is dan ook in 2002 begonnen met het zoeken van bedrijven die wilden participeren door middel van bedrijfsprojecten.
§1.4 Actuele ontwikkelingen binnen ATOL
Het huidige ATOL is ontstaan uit een fusie tussen de Midden Management Opleiding voor de
gezondheidszorg (MMO) en het oude ATOL. Deze fusie vond plaats in 1995. In de afgelopen
vijf jaar is het aantal medewerkers gegroeid van 14 naar 25. De snelle groei van ATOL heeft een
aantal ontwikkelingen op gang gebracht. ATOL kenmerkte zich altijd door een zeer informele
sfeer; afstemming en besluitvorming vonden veel in het informele circuit plaats, elke
medewerker deed wat hem of haar goed leek voor het geheel, er was optimale flexibiliteit en
minimale formele sturing. De structuur van de organisatie was plat, flexibel en participatief. Er
waren slechts twee lagen: twee directeuren en alle overige medewerkers. De grote opleidingen en
de grote ‘in company trajecten’ werden door een coördinator aangestuurd. Het
medewerkersoverleg dat vier keer per jaar wordt gehouden en waar alle 25 medewerkers bij
aanwezig waren, was het hoogst besluitvormende orgaan. Daar werden de hoofdlijnen van het
beleid vastgesteld (Slagter, 2002). Gezien vanuit het perspectief van ‘de levende organisatie’ was
er teveel nadruk op daadkracht en flexibiliteit en te weinig aandacht voor beheersing. Te veel
daadkracht bij ATOL leidde tot hollen en stilstaan, werkdruk en stress. Te veel flexibiliteit leidde
tot wispelturigheid en onduidelijkheid in doelen. In deze groeifase van ATOL werd duidelijk dat
de beheersing verbeterd moest worden, echter zonder flexibiliteit en daadkracht uit het oog te
verliezen (Slagter, 2003). De eerste stap in die richting werd drie jaar geleden gezet met een
andere managementstructuur. In plaats van twee directeuren, kwam er een managementteam
bestaande uit één directeur en twee managementteamleden, waarvan één managementteamlid
met de portefeuille financiën en één met de portefeuille personeel. Het nieuwe MT voerde
vervolgens in 2003 drie belangrijke wijzigingen door:
13
1. Invoeren van teamstructuur
2. Invoeren van de Sociocratische Kringorganisatiemethode
3. Verbeteren van strategisch personeelsbeleid / behalen van IiP-keurmerk Ad. 1 Invoeren van teamstructuur.
Allereerst werd er een teamstructuur ingevoerd. Op basis van een orderstroomanalyse kwam het MT tot de conclusie dat er drie grote orderstromen te onderscheiden zijn binnen ATOL:
• De Midden Management Opleiding voor de zorg (MMO) als enige initiële opleiding met haar eigen geldstroom en specifieke doelgroep en een aantal cursussen en opleidingen voor dezelfde doelgroep.
• De overige opleidingen en cursussen zoals de Voortgezette Opleiding Management (VO) en de Executive MBA Groningen (MBA) en open inschrijvingen.
• De ‘op-maat trajecten’
Op basis van deze drie orderstromen werden er door het MT drie teams gevormd:
• Het team Opleidingen Midden Kader (MKO): de Midden Management Opleiding voor de zorg, samen met het cursus aanbod gericht op dezelfde doelgroep.
• Het team Opleidingen Hoger Kader (HKO): de Executive MBA Groningen en de Voortgezette Opleiding Management en het cursusaanbod dat gericht is op dezelfde doelgroep (en).
• Het team externe projecten. Enkele maanden later werd echter besloten dat i.p.v een apart team rondom de ‘op-maat-trajcten’ er meer behoefte was aan een ondersteunend team, dat zich bezig zou houden met accountmanagement. Het team externe projecten werd daarom veranderd in het team accountmanagement (AM) met als doel het ontwikkelen, onderhouden en uitbouwen van duurzame klantrelaties én het adviseren van het MT over invulling (inhoud/ bemensing) en uitvoering van ‘op-maat trajecten’.
Naast bovenstaande teams werden nog twee teams gevormd:
• Het team bedrijfsbureau (BB): een ondersteunend team bestaande uit het secretariaat, de conciërge, de medewerker financiën en de medewerker marketing.
• Het team directie en management (MT): de directeur en de twee managementteamleden, met de eindverantwoordelijkheid en sturing op personeel en organisatie en op financieel terrein.
Per team werd een teamleider vastgesteld. De teams zijn resultaatverantwoordelijk. De te behalen resultaten worden elk jaar vastgesteld in de ATOL-kring (zie volgende punt). De teams zijn georiënteerd op de (interne) klant, het resultaat en de teamontwikkeling.
Ad. 2 Invoeren van de Sociocratische Kringorganisatiemethode
Het invoeren van de teams zorgde inderdaad voor meer structuur. Het leidde echter ook tot meer
hiërarchie, terwijl in de oude structuur alle werknemers nog overal over mee mochten praten. Er
was behoefte aan een systeem waar nog steeds ruimte was voor de werknemers om mee te praten
over het beleid. Daarom werd gelijktijdig met het invoeren van de teamstrucuur de wijze van
besluitvorming hervormd door middel van invoering van de Sociocratische Kringorganisatie-
methode. De Sociocratische 'visie' op de samenleving is een maatschappij waarin mensen leven
en samenleven als ongelijke, unieke personen, die evenwel gelijkwaardig zijn als het gaat om
besluitvorming over beleidszaken. Die gelijkwaardigheid kan worden gerealiseerd volgens de
Sociocratische Kringorganisatiemethode, die zich baseert op de Sociocratische normen en waarden. Om deze gelijkwaardigheid daadwerkelijk te realiseren, wordt de besluitvorming georganiseerd volgens het ‘consentbeginsel’. Het consentbeginsel houdt in dat een besluit genomen is, wanneer geen van de aanwezige kringleden beargumenteerd en overwegend bezwaar heeft tegen het nemen van dat besluit. Het verschilt dus van consensus, omdat de leden niet tegen zijn i.p.v. voor en ook van veto omdat het bezwaar beargumenteerd en overwegend moet zijn. De kern van de Sociocratische Kringorganisatiemethode bestaat uit vier vormgevingsprincipes die 'regels' genoemd worden (Endenburg, 2002):
2• Besluitvorming gebeurt door middel van consent: de gelijkwaardigheid bij de besluitvorming van ieder individu wordt gegarandeerd door de wijze waarop het individu aan die besluitvorming kan deelnemen en helpen sturen. Door toepassing van het consentprincipe vraagt Sociocratie niet om een “ja” maar om een beargumenteerd “nee”.
• Kringorganisatie: de organisatie wordt opgebouwd met behulp van kringen. Een kring is een groep personen, die functioneel bij elkaar horen, zoals een afdeling, een team of een klas.
• Dubbele koppeling: de afspraak dat bij de verbinding tussen twee kringen minstens twee personen uit de ene kring deelnemen aan de besluitvorming in de naast hogere kring, te weten: de functionele leider en een gekozen afgevaardigde.
• Sociocratische verkiezing: het kiezen van personen voor functies en/ of taken gebeurt volgens het consentbeginsel na een open discussie.
Bovenstaande regels betekenen het volgende voor ATOL. ATOL is ingedeeld in vijf kringen met één topkring, de ATOL-kring. De vijf teams die genoemd zijn bij ad 1 vormen ook de vijf kringen. Hierdoor ontstaan er als het ware semi-autonome business units: de teams/ kringen zijn zelf verantwoordelijk voor de uitvoering en de beleidsontwikkeling op hun eigen beleidsterrein.
Besluitvorming bij de beleidsontwikkeling in alle kringen vindt plaats door middel van consent.
In de praktijk blijkt dat er veel discussie mogelijk is over waar het begrip beleid ophoudt en uitvoering wordt en vice versa. In zijn algemeenheid kan echter gezegd worden dat door het invoeren van de Sociocratische Kringorganisatiemethode, de werknemers van ATOL de ruimte hebben om mee te praten over het beleid. Daarnaast behouden de werknemers hun zelfstandigheid in de uitvoering van het werk. Bij de invoering van de Sociocratische Kringorganisatiemethode heeft elke kring zijn eigen doelstelling geformuleerd en is bepaald dat de kringen eens in de vier maanden bij elkaar komen. Hieronder staan de verschillende kringen beschreven met hun doelstellingen en hun beleidsterreinen. Hieruit blijkt ook dat bij een aantal kringen in de praktijk wat anders wordt omgegaan met het aantal kringvergaderingen per jaar.
Midden Kader Opleidingen – kring (MKO)
Doelstelling van deze kring is het ontwikkelen en (laten) uitvoeren en vermarkten van kwalitatief hoogwaardige leerprogramma's voor middenmanagers uit de markten van ATOL. Tot het beleidsterrein van deze kring behoort met name de Midden Management Opleiding voor de Zorg (MMO) en daarnaast een aantal cursussen die gericht zijn op deze zelfde doelgroep (bijv.
praktisch leidinggeven). De MKO-kring bestaat uit acht trainers/ adviseurs. De MMO is de belangrijkste opleiding uit de MKO. De MMO is op dit moment druk bezig met de voorbereidingen om de opleiding om te zetten van een tweejarige opleiding naar een vierjarige Bachelor. Naast het team/kring MKO is er echter ook een overleg voor de MMO. Dit overleg bestaat uit dezelfde acht trainers/ adviseurs van de MKO-kring plus nog twee andere trainers/
2
Zie §2.6 voor een verdere uitwerking van deze vier regels.
15
adviseurs. Hierdoor ontstaat de aparte situatie dat wanneer er in de MKO-kring over de ontwikkeling naar de Bachelor gesproken wordt, twee trainers/ adviseurs buiten deze gesprekken vallen. Daarom heeft de MKO-kring er voor gekozen om in plaats van drie keer per jaar een MKO-kring vergadering te houden, eens in de zes weken een MMO-overleg te houden, met binnen dit MMO-overleg, zodra er met consent besluit genomen moet worden over beleid, een deel MKO-kringvergadering.
Hoger Kader Opleidingen – kring (HKO)
Doelstelling van de HKO-kring is het initiëren, ontwikkelen, uitvoeren en laten uitvoeren van open inschrijving management opleidingen op tactisch en strategisch niveau voor managers en specialisten Management & Organisatie in de ATOL markten. Tot het beleidsterrein van deze kring behoren de Voortgezette opleiding Management, de MBA en een aantal cursussen gericht op dezelfde doelgroep (bijv. projectmanagement) De HKO-kring komt eens in de zes á acht weken bij elkaar.
Accountmanagementkring (AM)
De AM-kring heeft als doel het ontwikkelen, onderhouden en uitbouwen van duurzame klantrelaties én het adviseren van het managementteam over invulling (inhoud/ bemensing) en uitvoering van op-maat trajecten. De AM-kring komt eens per zes á acht weken bij elkaar. Ook de AM-kring maakt in deze vergadering een onderscheid tussen een kringvergadering deel en een uitvoerend deel. Het kringvergadering deel is het deel waarin met consent besluiten moeten worden genomen.
Bedrijfsbureaukring (BB)
Deze kring heeft als doel het efficiënt en effectief verzorgen van alle ondersteunende processen en diensten voor ATOL. Deze kring bestaat uit het secretariaat, de financiële medewerker, het hoofd marketing en de ondersteunende medewerker. Het beleidsterrein van deze kring zit hem vooral in thema’s als klantbenadering, omgaan met deadlines en offertebehandeling. De BB- kring komt drie keer per jaar bij elkaar.
De Managementteamkring (MT)
Deze kring bestaat uit de directeur en de twee Managementteamleden en heeft als beleidsterrein de strategie, personeel en organisatie en financiën van ATOL. De MT-kring komt elke twee weken bij elkaar.
ATOL-kring
Alle teams/ kringen worden dubbel gekoppeld aan de beleidsbepalende ATOL-kring. De dubbele koppeling bestaat uit de teamleider en een gekozen afgevaardigde per team. De drie leden van het MT zitten alle drie in de ATOL-kring. Hierdoor ontstond er dus een beleidsorgaan van elf mensen die het medewerkersoverleg verving. De ATOL-kring komt in principe drie keer per jaar bij elkaar en zoveel vaker als nodig/ gewenst is. Deze kring bepaalt de hoofdlijnen van het beleid van ATOL en stemt het beleid van de teams op elkaar af.
Volgens de regels van de Sociocratische Kringorganisatiemethode hoort elke werknemer in
minimaal één en maximaal twee kringen te zitten, namelijk in één onderliggende kring en
eventueel in de topkring. ATOL wijkt iets af van deze regel. De meeste werknemers die in de
AM-kring zitten, zitten namelijk ook in een van de andere vier onderliggende kringen. Figuur 1.3
geeft een weergave van de kringstructuur van ATOL.
Ad. 3 Verbeteren Strategisch personeelsbeleid/ behalen IiP-keurmerk
In dezelfde periode waarin ATOL bezig was met het invoeren van de teams en de nieuwe besluitvormingstructuur, heeft ATOL een IiP-nulmeting laten doen. IiP staat voor Investors in People. Volgens dit model moet een organisatie haar strategie en doelstellingen integreren met haar opleidings- en ontwikkelactiviteiten. Wanneer een organisatie dit gedaan heeft, kan zij een assessment afleggen o.l.v. een gecertificeerd IiP-assessor en hiermee kan zij het IiP-keurmerk verdienen (Investors in People Nederland, 2003). ATOL nam het afleggen van IiP-assessments in 2002 op in haar productaanbod. Vanuit het principe “ wat goed is voor de klant is ook goed voor ATOL”, heeft ATOL in november 2002 een IiP-nulmeting laten doen om de bestaande situatie in kaart te brengen en duidelijk te maken waaraan gewerkt moet worden om voor het certificaat in aanmerking te komen. Uit deze IiP-nulmeting bij ATOL kwamen een aantal verbeterpunten naar voren:
• De doelgerichtheid van de persoonlijke ontwikkeling (incl. evaluatie ervan).
• Het expliciteren van belang van de organisatie bij persoonlijke ontwikkeling.
• Het denken over verbeteren van prestaties en elkaar daarop aan spreken.
• Het uitwisselen/ delen van kennis.
Naar aanleiding van de eerste twee verbeterpunten heeft ATOL drie competenties vastgesteld:
klantgerichtheid, resultaatgerichtheid en open communicatie en is ATOL gaan werken met een integraal systeem van competenties, persoonlijke ontwikkelingsplannen, beoordelingsgesprekken en ontwikkelingsgerichte functioneringsgesprekken. Op basis van het functioneringsgesprek maakt elke trainer/ adviseur een Persoonlijk Ontwikkelingsplan.
§1.5 Aanleiding onderzoek / Probleemstelling
De aanleiding voor dit onderzoek begint waar de vorige paragraaf ophoudt. Uit de IiP-nulmeting bleek, zoals beschreven in §1.4, dat het uitwisselen en delen van kennis bij ATOL verbeterd kon worden. Onderstaande quote uit de verslaglegging van de IiP-nulmeting illustreert dit:
ATOL-kring Directeur MT-lid MT-lid
MKO kring
HKO kring
AM kring
BB kring
T A
T= Teamleider A = Afgevaardigde
Fig. 1.3 Kringstructuur ATOL
17
“Alle betrokkenen geven aan dat ATOL nog niet op een goede manier gebruik maakt van ontwikkeling van mensen: opgedane kennis en inzichten worden amper met elkaar gedeeld”
(quote uit IiP-nulmeting, november 2002).
Vanuit de IiP-nulmeting kan geconcludeerd worden dat ATOL waarschijnlijk verspillend gebruik maakte van kennis. Het niet verspillen van kennis werd al eerder in § 1.3 omschreven als het verduurzamen van kennis. Bij ATOL was naar aanleiding van de IiP-nulmeting de behoefte aan aanbevelingen om het verduurzamen van kennis te verbeteren.
Tegelijkertijd was het NIDO op zoek naar bedrijven die in een bedrijfsproject wilden participeren in het sprongproject “Duurzaamheid van Kennis” uit het programma “Kenniscreatie voor Duurzame Innovatie.” Het gaat in dit sprongproject niet om een statische invulling van het begrip duurzaam (duurzaamheid wordt niet gezien als een toestand, waarvan - gegeven bepaalde criteria - geconstateerd kan worden of die gehaald is of niet). Er wordt in dit sprongproject namelijk met een procesperspectief naar duurzame innovatie gekeken. In dit sprongproject gaat het om het beïnvloeden van de wijze waarop een organisatie omgaat met kennis. Het gaat om het verduurzamen van kennis.
Vanuit de hierboven beschreven situaties hebben ATOL en NIDO elkaar gevonden en samen opdracht gegeven voor dit onderzoek. NIDO was op zoek naar geïnteresseerde bedrijven met een innovatie om onderzoek te doen naar de invloed van deze innovatie op het verduurzamen van kennis en ATOL was geïnteresseerd in een verder onderzoek naar het verduurzamen van kennis binnen haar organisatie. De invoering van de Sociocratische Kringorganisatiemethode bij ATOL is een innovatie. NIDO wil kijken wat de invloed is van de invoering van de Sociocratische Kringorganisatiemethode (een innovatie) op het verduurzamen van kennis. De uitkomsten van dit onderzoek kan het NIDO met zijn functie als netwerkorganisatie dan overdragen naar andere organisaties. NIDO is daarnaast geïnteresseerd in de manier waarop bedrijven omgaan met het verduurzamen van kennis.
Bovenstaande interesses van beide opdrachtgevers hebben geleid tot een formulering van de probleemstelling van dit onderzoek. De probleemstelling bestaat uit de doelstelling en de vraagstelling.
Doelstelling
Vraagstelling
1. Wat is de invloed van de Sociocratische Kringorganisatiemethode op het verduurzamen van kennis bij ATOL?
2. Welke aanbevelingen kunnen aangedragen worden om het verduurzamen van kennis binnen ATOL te verbeteren?
1. Het onderzoeken van de invloed van de Sociocratische Kringorganisatiemethode op het verduurzamen van kennis binnen ATOL als bijdrage aan het NIDO-programma
“Kenniscreatie voor Duurzame innovatie”.
2. Het verbeteren van het verduurzamen van kennis binnen ATOL.
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader
§2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader van dit onderzoek behandeld. Dit theoretisch kader wordt gebruikt voor het onderzoeken van de invloed van de Sociocratische Kringorganisatie- methode op het verduurzamen van kennis en voor het verbeteren van het verduurzamen van kennis bij ATOL. Twee concepten staan centraal in dit theoretisch kader: ‘het verduurzamen van kennis’ en de ‘Sociocratische Kringorganisatiemethode’. ‘Het verduurzamen van kennis’ wordt besproken aan de hand van een theoretische stroming binnen kennismanagement die getypeerd wordt als 2
egeneratie kennismanagement (§2.2 tot en met §2.5). In §2.2 wordt 2
egeneratie kennismanagement en met name het werk van McElroy (McElroy, 2003) geïntroduceerd. In §2.3 en §2.4 wordt vervolgens dieper ingegaan op twee aspecten van McElroy’s theorie: het kennisverwerkingsproces en de ‘Policy Synchronization Method’. In §2.5 wordt de samenhang tussen het kennisverwerkingsproces en de ‘Policy Synchronization Method’ nader besproken.
§2.6 gaat daarna dieper in op de Sociocratische Kringorganisatiemethode. In §2.7 wordt het theoretisch kader afgesloten en wordt tevens een lijst van in dit onderzoek veel gebruikte begrippen gepresenteerd. Figuur 2.1 geeft de plaats van dit hoofdstuk in dit onderzoek aan.
§2.2 Introductie 2
egeneratie kennismanagement
Zoals reeds is uitgelegd maakt dit onderzoek onderdeel uit van het NIDO-programma
“Kenniscreatie voor duurzame innovatie”. Ook is behandeld dat “Duurzame innovatie” uit de titel van het NIDO-programma in de context van dit onderzoek vertaald moet worden als het zodanig organiseren van de innovatie als proces, dat de innovatie een component van de waardeketen van een organisatie is. Duurzame innovatie in deze betekenis gaat dus over het verduurzamen van kennis. Duurzame innovatie en het verduurzamen van kennis zijn de essentie van 2
egeneratie kennismanagement (McElroy, 2003: p. 103). Het doel van 2
egeneratie kennismanagement is volgens McElroy:
“Het vergroten van het vermogen van een organisatie om haar kennis te ontwikkelen en te delen, waarbij de kwaliteit van en de toegang tot waardevolle organisatiekennis vergroot wordt”
(McElroy, 2003; p. 54).
McElroy constateert dat er bij 1
egeneratie kennismanagement van uit wordt gegaan dat waardevolle kennis al bestaat. Het enige wat nog moet gebeuren is het vatten, codificeren en delen ervan. In tegenstelling tot 1
egeneratie kennismanagement richt 2
egeneratie
Fig. 2.1 Plaats van dit hoofdstuk in de scriptie
Context/
aanleiding onderzoek
H 1
Onderzoeksresultaten (presentatie en analyse)
H 4 H 5 H 6
Theoretisch kader
H 2
Onderzoeks- opzet
H 3
Conclusies/
aan- bevelingen
H 7
19
kennismanagement zich niet alleen op de vraagzijde van kennismanagement, maar ook op de aanbodzijde; het delen én het ontwikkelen van kennis. Ook Nonaka wijst op het feit dat kennismanagement nog steeds vaak opgevat wordt als het managen van de informatiestromen in de organisatie (Nonaka, 1997). Nonaka wijst evenals McElroy op het belang van kenniscreatie.
2
eGeneratie kennismanagement zegt dat kennis iets is wat geproduceerd wordt in sociale processen. McElroy en Nonaka delen de opvatting dat vooral de interactie tussen mensen gestimuleerd moet worden wat tot doel heeft kennis te delen en zo al doende nieuwe kennis te creëren. Het leerproces op zichzelf is van grotere betekenis, het leren is de continue bron van kennis en innovaties en is daarmee van grotere waarde. Dit sluit ook aan op Dixon haar opvatting over leren (Dixon, 2002). Ook zij verstaat onder leren het creëren van nieuwe kennis en stelt dat gemeenschappelijk leren belangrijker is dan individueel leren. Daarnaast moet leren onderdeel zijn van het werk. Dixon geeft aan dat het management vooral een faciliterende en steunende rol moet hebben om organisatieleren te laten ontstaan.
McElroy heeft zijn denken over 2
egeneratie kennismanagement georganiseerd rond een kader:
de ‘Knowledge Life Cycle’, oftewel het kennisverwerkingsproces. Dit concept wordt nader beschreven in §2.3. McElroy beschrijft hierin de, volgens hem, optimale gedragspatronen van een kennisverwerkingsproces, die leiden tot het hierboven genoemde doel van 2
egeneratie kennismanagement. Met het verduurzamen van kennis bedoelt McElroy dus het ontstaan van deze, volgens hem, optimale gedragspatronen in het kennisverwerkingsproces (McElroy, 2003;
p. 7).
Het kennisverwerkingsproces is niet alleen een sociaal proces maar ook een proces wat zich zelf organiseert. Volgens McElroy, zullen mensen in organisaties, als je ze hun eigen gang laat gaan, zich in het kennisverwerkingsproces gaan gedragen volgens de door hem beschreven gedragspatronen. Hierbij is dus geen management nodig. Wat het management wel kan doen is het ondersteunen, versterken en belonen van dit gedrag door middel van haar beleid. Dit beleid volgt dus uit de kennis van deze gedragspatronen. Anders gezegd, gedrag stuurt het beleid, niet andersom (McElroy 2003: p.62). McElroy maakt een onderscheid tussen gedacht beleid en gerealiseerd beleid. Onder gedacht beleid wordt het beleid verstaan zoals het management dat bedacht en bedoeld heeft. Het gerealiseerde beleid is de invulling van het gedacht beleid.
Hieronder wordt dus het beleid verstaan zoals dat werkelijk uitgevoerd wordt (McElroy, 2003:
p.62). McElroy werkt in zijn ‘Policy Synchronization Method’ (PSM) uit hoe het management dit kan doen. Dit wordt nader beschreven in §2.4.
§2.3 Het kennisverwerkingsproces
Het kennisverwerkingsproces is het raamwerk waar McElroy zijn 2
egeneratie kennis- management denken omheen heeft georganiseerd. McElroy legt in dit raamwerk verbindingen tussen drie bestaande managementtheorieën: ‘Complex Adaptive Systems’ theorie, organisationeel leren en kennismanagement. De ‘Complex Adaptive Systems’ theorie beschrijft dat levende systemen zich zelf organiseren en zich voortdurend aanpassen, individueel en collectief, aan de altijd veranderende omgevingscondities (Stacey, 1996). Aanhangers van
Onder ‘verduurzamen van kennis bij ATOL’ wordt in dit onderzoek verstaan:
Dat er in het kennisverwerkingsproces van ATOL gedragspatronen ontstaan zoals die door
McElroy beschreven worden.
organisationeel leren menen dat individueel leren leidt tot individuele kennis en organisationeel leren leidt tot collectieve kennis. In organisaties zal al gauw een conflict ontstaan tussen deze twee (tijdens het verkleinen van individuele verschillen in een organisatie bijv. maken oude bestaande ideeën plaats voor nieuwe ideeën) (Senge, 1992). Deze spanning wordt gezien als een positieve kracht en als een voorwaarde voor innovatie in sociale systemen. Door de ‘Complex Adaptive Systems’ theorie en Organisationeel Leren te combineren met kennismanagement komt McElroy tot de kern van zijn 2
egeneratie Kennismanagement: mensen in organisaties hebben de neiging om zichzelf te organiseren rond de productie, de diffusie en het gebruik van kennis. Het kennisverwerkingsproces is het organisationeel gedragspatroon dat hieruit volgt (McElroy, 2003:
p. 28).
In figuur 2.2 ziet u het kennisverwerkingsproces. Hieronder volgt een beschrijving van het kennisverwerkingsproces (McElroy, 2003: p. 7). Organisaties leren alleen door individuen die leren. (Senge, 1992). Een individu begint met leren omdat hij een discrepantie ervaart tussen zijn huidige toestand en zijn gewenste toestand bij het uitvoeren van zijn taken. Er is een gebrek aan kennis over welke acties genomen moeten worden om te komen tot de gewenste resultaten. Het leren van het individu leidt tot het formuleren van een kennisclaim. Kennisclaims zijn vermoedens, aannames, argumenten of theorieën over welke potentiële acties mogelijk leiden tot gewenste uitkomsten, op zo’n manier dat de discrepantie tussen de huidige en de gewenste toestand verdwijnt. In dit proces van leren en het ontwikkelen van kennisclaims, trekken individuen elkaar soms aan en vormen groepen, waarin ze (informeel) ideeën uitwisselen en deze blootstellen aan kritiek. De kennisclaim wordt hier dus geëvalueerd op individueel en groepsniveau. Voordat de kennisclaim gebruikt kan worden moet hij ook op organisatieniveau geëvalueerd worden. Het formuleren en evalueren van kennisclaims vormt samen het proces van kennisontwikkeling. Hierna zullen managers en anderen pogingen doen om de nieuwe kennisclaims te delen met andere werknemers en in te bedden in de bedrijfsprocessen. Dit is het proces van kennis delen. Wanneer de nieuwe kennisclaims succesvol gedeeld zijn, kunnen zij opgeslagen zijn in twee soorten containers. De eerste soort is in de vorm van mentaal opgeslagen kennis: kennis in de hoofden van individuen en groepen (subjectieve kennis). De tweede soort is objectief opgeslagen kennis in de vorm van artefacten bijv. in computer files, documenten of spreuken (objectieve kennis). De combinatie van subjectieve en objectieve kennis in een organisatie kan gezien worden als een organisationeel geheugen systeem.
Het kennisverwerkingsproces begint bij een individu dat een probleem ondervindt bij het uitvoeren van haar taak. Dit gebeurt dus in de bedrijfsprocesomgeving. Het kennisverwerkings- proces eindigt met de keuze van nieuwe gevalideerde Kennisclaims in het organisationeel geheugen en haar containers. Het gebruik van kennis, wat hierop volgt, gebeurt weer binnen de bedrijfsprocesomgeving, niet binnen het kennisverwerkingsproces. En het is ook bij het gebruik van kennis in de bedrijfsprocesomgeving, waar nieuwe problemen ontstaan en ondervonden worden. Hierdoor begint het kennisverwerkingsproces weer van voren af aan. Het kennisverwerkingsproces en de bedrijfsprocesomgeving zijn dus met elkaar verbonden en interacteren met elkaar (zie ook fig. 2.2).
Samengevat beschrijft McElroy in zijn kennisverwerkingsproces twee sporen: de eerste is het
ontwikkelen en evalueren van kennisclaims, de tweede is dat in dit proces van ontwikkelen en
evalueren van kennisclaims het proces loopt van individu naar groep naar organisatie. Belangrijk
hierbij is dat het kennisverwerkingsproces een proces is wat zich zelf steeds herhaalt. Onder
verduurzamen van kennis wordt door McElroy verstaan dat er in het kennisverwerkingsproces
van een organisatie gedragspatronen ontstaan zoals hierboven beschreven is. Het feit dat de
21
gedragspatronen uit het kennisverwerkingsproces zichzelf steeds herhalen en een cyclisch proces vormen, sluit aan bij de invulling die NIDO geeft aan het begrip duurzame innovatie.
3§2.4 De ‘Policy Synchronization Method’
Volgens McElroy zullen mensen in organisaties, als je ze hun eigen gang laat gaan, zich gaan gedragen volgens de gedragspatronen die hij in het kennisverwerkingsproces beschrijft. Hierbij is dus geen management nodig. Wat het management wel kan doen, werkt hij uit in zijn ‘Policy Synchronization Method’ De kern van de ‘Policy Synchronization Method’ is dat er acht dimensies zijn waarop kennismanagers via gedacht beleid en gerealiseerd beleid de randvoorwaarden kunnen scheppen voor de gewenste gedragspatronen van het kennisverwerkingsproces van hun organisatie. Op elke dimensie gaat het erom:
(1) Wat is het huidige gedacht en gerealiseerd beleid op deze dimensie?
(2) Welk gedacht en gerealiseerd beleid zou er kunnen zijn op deze dimensie, om kennisverwerking te vergroten (een optimaal gedacht en gerealiseerd beleid)?
Belangrijk hierbij is dat beleid volgens McElroy volgt uit de kennis van de gedragspatronen.
Anders gezegd, gedrag stuurt het beleid. De acht dimensies waarop het beleid geformuleerd kan worden zijn onderverdeeld in twee categorieën: structurele en operationele dimensies en worden hieronder uitgewerkt. Bij elke dimensie is aangegeven op welke stap uit het kennisverwerkings- proces de dimensie invloed heeft (McElroy, 2003).
Structurele dimensies
Beleid dat gerelateerd is aan de organisationele complexiteit van het proces van kennis- ontwikkeling en kennisdeling. Het gaat hier om de sociale en politieke opbouw van het systeem en hoe die ondersteund wordt door interpersoonlijke communicatie en informatiestromen.
3
Zoals reeds behandeld in hoofdstuk 1 gaat het volgens NIDO bij duurzame innovatie niet om duurzaamheid in de zin van een toestand waarvan - gegeven bepaalde criteria –geconstateerd kan worden of die gehaald is of niet. Het gaat om verduurzamen van kennis als proces.
Kennisverwerkingsproces
Individueel leren
Groepsleren
Kennis delen / integreren Informatie vergaren
Kennisclaim evalueren
Kennisclaim formuleren
Bedrijfsproces
Gebruik van kennis Detectie vanproblemen en kansen
Fig. 2.2 Het Kennisverwerkingsproces
• Ethodiversiteit (ethos = sfeer): het management moet diversiteit in waarden en wereldbeelden nastreven in het personeelsbestand van de organisatie. Een organisatie moet minimaal zo complex zijn als zijn omgeving. De term ethodiversiteit is bedacht door McElroy, maar talloze auteurs noemen het feit dat een organisatie minimaal zo complex moet zijn als zijn omgeving. Zo toont Ashby in zijn ‘law of requisite variety’ aan dat de benodigde variëteit aan stuurmaatregelen gelijk is aan de variëteit aan verstoringen. (Ashby, 1956). Deze dimensie heeft invloed op alle zes stappen uit het kennisverwerkingsproces.
• Verbondenheid: medewerkers moeten alle communicatiemiddelen en mogelijkheden om samen te werken tot hun beschikking hebben op zo’n manier dat wanneer zij daar behoefte aan hebben, ze makkelijk kunnen communiceren en/ of samenwerken met collega’s. De dimensie verbondenheid heeft vooral invloed op het vergaren van informatie en het delen/
integreren van kennis.
• Community vorming: het management moet het vormen van ‘communities of practice’ en
‘interest’ stimuleren en deze ‘communities’ de ruimte en middelen geven om te ontstaan.
Deze dimensie heeft invloed op alle zes stappen uit het kennisverwerkingsproces.
Operationele dimensies
Beleid dat gerelateerd is aan de manier waarop mensen en groepen in de organisatie werkelijk samenwerken met elkaar met betrekking tot het ontwikkelen en integreren van kennis. Het gaat hier dus minder om de structuur van kennisontwikkeling en kennisdeling dan wel om de dynamiek ervan.
• Individueel leren: werknemers moeten alle ruimte krijgen om hun eigen leerdoelen na te streven. Deze dimensie is o.a. van belang i.v.m. intrinsieke motivatie van werknemers. De dimensie individueel leren heeft invloed op individueel leren en het formuleren van kennisclaims.
• Groepsleren: ‘communities of practice’, teams en andere groepen moeten de ruimte krijgen om hun eigen leerdoelen na te streven. Daarnaast is het belangrijk dat de resultaten van deze groepsleeractiviteiten op betekenisvolle wijze geïntegreerd worden in het beleid van de organisatie. De dimensie groepsleren heeft invloed op het formuleren van kennisclaims.
• Kennisproductie: het management moet leren als een organisatiebreed proces behandelen.
Daarnaast moet het management individuele – en groepsleeractiviteiten en de uitkomsten daarvan integreren in het leren van het management en de organisatie als geheel. Dit alles met als doel om het leer- en innovatiepotentieel van de gehele organisatie maximaal te benutten. De dimensie kennisproductie heeft invloed op het evalueren van kennisclaims.
• Kennisdeling: het management moet zoveel mogelijk proberen informatie en kennis te verspreiden door de organisatie o.a. door een goede technologische infrastructuur. Het management moet hierbij vooral transparantie nastreven in haar besluitvorming. Het moet voor werknemers inzichtelijk zijn welke besluiten het management waarom genomen heeft.
Daarnaast moet het voor het management inzichtelijk zijn wat de meningen en ideeën van werknemers zijn in deze besluitvorming. De dimensie kennisdeling heeft invloed op het vergaren van informatie en het bereik en de kwaliteit van het delen/ integreren van kennis.
• Aanspraak maken op Kennis: werknemers moeten auteursrecht krijgen (bijv. het vermelden
van de werknemer als mede uitvinder op een patent) op innovaties die zij mee helpen
ontwikkelen en/ of het delen in de opbrengsten van het ontwikkelde product. Het
management moet voorkomen dat medewerkers het alleenrecht op de naam en de
opbrengsten van het ontwikkelde product verkrijgen. De dimensie ‘aanspraak maken op
kennis’ heeft invloed op individueel en groepsleren en het formuleren en evalueren van
kennisclaims.
23
De ‘Policy Synchronization Method’ bestaat uit de volgende acht stappen (McElroy, 2003: p.
105):
1. Zoals gezegd volgt beleid het gedrag, dus bij de ‘Policy Synchronization Method’ worden allereerst de huidige gedragspatronen beschreven.
2. Vervolgens wordt gekeken naar het huidige gerealiseerd beleid en daarna het huidige gedacht beleid.
3. Daarna wordt een uitspraak gedaan over de kwaliteit van de huidige gedragspatronen.
4. De volgende stap is het systematisch nagaan van de mate van discrepantie tussen het huidige gedacht beleid en een optimaal beleid. Dit optimale beleid volgt uit de optimale gedragspatronen.
5. Op basis van de geconstateerde discrepantie dient een actieplan van op prioriteit gerangschikte beleidsinterventies gemaakt te worden.
6. Dit actieplan dient voorgelegd te worden aan de stakeholders vanuit alle hoeken van de organisatie. Op basis van de aanbevelingen van deze stakeholders kan het actieplan nog uitvoerig gewijzigd worden.
7. Daarop volgt de implementatie van het nu gewijzigde, organisatiebreed gedragen actieplan van beleidsinterventies.
8. De laatste stap is een altijd voortdurende stap, namelijk het continu volgen van het kennisverwerkingsproces en op basis daarvan aanpassen van het gedacht en gerealiseerd beleid.
§2.5 Samenhang kennisverwerkingsproces en ‘Policy Synchronization Method’
Figuur 2.2 laat de kritieke cyclus van zes stappen uit het kennisverwerkingsproces zien, die volgens McElroy de sleutel is tot het verduurzamen van kennis. Om kennis te verduurzamen binnen een organisatie is het volgens McElroy essentieel dat de gedragspatronen die beschreven worden door de zes stappen uit deze cyclus alle gelegenheid krijgen om te ontstaan (McElroy, 2003: p.177). Deze gedragspatronen zelf kunnen niet gemanaged worden, wel kan het management beleid creëren wat de gewenste gedragspatronen ondersteunt en versterkt. In §2.3 zijn de acht beleidsdimensies behandeld die van belang zijn bij het ondersteunen van de gedragspatronen. Figuur 2.3. op de volgende pagina geeft de kern van McElroy’s 2
egeneratie Kennismanagement denken weer. De pijlen in figuur 2.3. laten namelijk de samenhang zien tussen de acht beleidsdimensies van de ‘Policy Synchronization Method’ en de zes essentiële stappen uit het kennisverwerkingsproces. Zo is bijv. te zien dat beleid op de dimensie Verbondenheid invloed heeft op de stappen Informatie vergaren en Kennis delen/ integreren. De dimensies Ethodiversiteit en Community vorming hebben invloed op alle zes de stappen van het kennisverwerkingsproces.
4§2.6 De Sociocratische Kringorganisatiemethode
De Sociocratische Kringorganisatiemethode
5is een methode om de besluitvorming te organiseren waarbij de gelijkwaardigheid van het individu bij deze besluitvorming en het uniek zijn van ieder individu gewaarborgd wordt. De kern van de Sociocratische Kringorganisatie-
4
Om het model overzichtelijk te houden zijn er een aantal pijlen getrokken vanuit deze dimensies, maar zijn er niet pijlen vanuit deze twee dimensies naar elke stap getekend.
5
De Sociocratische kringorganisatiemethode is ook in §1.4 behandeld.
methode bestaat uit vier vormgevingsprincipes die 'regels' genoemd worden (Endenburg, 2002) 1. Het consentprincipe: de gelijkwaardigheid bij de besluitvorming van ieder individu wordt
gegarandeerd door de wijze waarop het individu aan die besluitvorming kan deelnemen en helpen sturen. Door toepassing van het consentprincipe vraagt Sociocratie niet om een
“ja” maar om een beargumenteerd “nee”. De Sociocratische Kringorganisatiemethode gaat uit van een èn- èn-situatie: èn het individuele belang èn de belangen van de groep en maakt daardoor het samenspel tussen beiden mogelijk. Op deze wijze wordt er een sociale veiligheid gecreëerd: het bestaansrecht van elk individu wordt erkend en elk individu heeft een middel in handen om de macht die traditioneel bij de top van de organisatie zit, te corrigeren. Niet elk besluit vereist consent, maar er bestaat consent over de afspraken, waarbij de besluitvorming op een andere wijze wordt geregeld. Het is dus niet zo dat alle besluiten met consent genomen worden. Met consent wordt aan personen of groepen de bevoegdheid gegeven om zelfstandig beslissingen te nemen.
2. Het principe van de kringorganisatie: de afspraak dat een organisatie wordt opgebouwd met behulp van kringen. Een kring is een groep personen, die functioneel bij elkaar horen, zoals een afdeling, een team of een klas. Wanneer de kringen gevormd zijn, moet elke kring een eigen doelstelling formuleren (deze doelstelling wordt uiteraard met consent vastgesteld).
3. Het beginsel van de dubbele koppeling: de afspraak dat bij de verbinding tussen twee kringen minstens twee personen uit de ene kring deelnemen aan de besluitvorming in de naast hogere kring, te weten de functionele leider en een gekozen afgevaardigde. Deze wijze van koppelen is essentieel binnen deze methode. Bekend is van Likert de enkele koppeling, de zogenaamde ‘linking pin’. De dubbele koppeling is niet simpelweg het
Kennisverwerkingsproces
Individueel leren
Groepsleren
Kennis delen / integreren Informatie vergaren
Kennisclaim evalueren
Kennisclaim formuleren
Beleid Kennisdelen
Beleid Kennisproductie
Beleid Community
vorming
Beleid Groepsleren Beleid
Verbondenheid
Beleid Ethodiversiteit
Beleid Aanspraak maken op Kennis
Beleid Individueel leren
