Torenbouw, een complex proces

Torenbouw, een complex proces

Analyse en verbetering van de efficiency in de

FV-2A Assemblagelijn

Torenbouw, een complex proces

Torenbouw, een complex proces

Torenbouw, een complex proces

Torenbouw, een complex proces

Analyse en verbetering van de efficiency in de FV-2A Assemblagelijn

Onderzoek in het kader van de afsluiting van de Master Technology

manage-ment, afstudeerrichting Discrete Technologie.

September 2007

Auteur

Floris Minderman

Studentnummer: 1335758

Namens de Rijksuniversiteit Groningen,

Prof. Dr. Ir. J. Slomp, 1

begeleider

Prof. Dr. H.B.M. Molleman, 2

beoordelaar

Namens Neopost Technologies,

Ing. B. Westra, teamleider FV-2A lijn

Drs. J. Nijbroek, manager assemblage

4

V

o

o

rw

o

o

rd

VOORWOORD

Naar mijn mening is een belangrijk doel van academisch onderwijs het creëren van een kritische hou-ding ten opzichte van de werkelijkheid. Tijdens mijn 5-jarige studietijd kreeg je er bij de ene cursus voldoende ruimte voor en bij de andere weer helemaal niet, het credo had in ieder geval altijd moeten zijn: neem theorieën nooit zonder meer aan en wees kritisch.

Tijdens deze stage heb ik aan den lijve ondervonden dat, inderdaad, theorie niet heilig is en dat de praktijk meer vraagt dan toepassing van (statische) methoden en technieken. Je hebt altijd te maken met mensen, naar mijn mening een essentiële factor voor succes en vooruitgang in elk onderdeel van de organisatie.

Ik heb een beetje mogen “ruiken” aan het managen van mensen en ik heb de ruimte gehad om mijn ideeën te mogen etaleren. Een deel van de voorstellen heb ik zelfs uit mogen voeren.

Oprecht moet ik zeggen dat ik het jammer vind om te vertrekken, ik kan helaas niet verder evalueren hoe mijn voorstellen worden geïmplementeerd. Ook kan ik niet in de gaten houden of de voorstellen wel juist worden uitgevoerd en gemonitord, terwijl dit ook zeer belangrijk is. Om met de woorden van Jos Nijbroek (interim manufacturing manager) te spreken: “Het is niet alleen initiëren, monitoren is minstens zo belangrijk”.

Zonder Neopost Technologies was het niet mogelijk geweest mijn onderzoek uit te voeren. Zij hebben mij de kans gegeven om 5 maanden lang een onderzoek te doen, waarvoor ik bijzonder veel vrijheid kreeg. Ik kon alle vragen stellen die ik wilde en ik werd in de gelegenheid gesteld een deel van de ver-betervoorstellen te implementeren.

Ik wil de volgende mensen bij naam bedanken:

Saskia, Lida, Sonja, Annie. Jullie kwamen 4 (!) keer per dag mij, in mijn (af en toe eenzame) kantoor-tje, de koffie brengen die ik soms zo zeer hard nodig had.

Bert en Albert. Voor de begeleiding en voor de leuke gesprekken. Jullie hebben me vooral geleerd dat er meer is dan een ambitieuze carrière. Jullie hebben me geïnspireerd meer na te denken over het leven naast het dagelijks werk. Ook Bert’s (praktische) technische kennis leek onuitputtelijk, techni-sche vragen wist je altijd te beantwoorden. En Albert, jij kwam vaak even gezellig kletsen en we hebben veel gelachen.

Jos Nijbroek. Je hebt me geleerd kritisch te kijken naar de organisatie en je hebt me ook laten meema-ken hoe het is om interim manager te zijn, zowel de leuke als de minder leuke kanten. In de discus-sies die ik met je voerde wist je me altijd wel een nieuw inzicht te geven.

met het antwoord of de oplossing. Ook wil ik je bedanken voor de soms stevige, maar altijd leerza-me discussies.

De monteurs uit de lijn. Jullie hebben mij de kans gegeven om mijn onderzoek tot een succes te ma-ken. Zonder jullie was ik niet gekomen tot waar ik nu ben. Ook heb ik me deel mogen voelen van jullie als team, vooral in de eerste week toen ik elke dag met jullie samen de machines assembleerde.

De afdeling NPP. Voor de gezellige lunches en voor het beantwoorden van mijn vragen.

Tot slot gaat mijn dank uit naar Jannes Slomp, voor de actieve en enthousiaste begeleiding tijdens mijn stageperiode.

Groningen, september 2007.

6

M

an

ag

em

en

t

sa

m

en

v

at

ti

n

g

MANAGEMENT SAMENVATTING

Neopost Technologies (NTBV) ontwerpt, produceert en distribueert enveloppenvulmachines, die do-cumenten toevoeren, vouwen, vullen en sluiten. Eén van de assemblage-afdelingen presteert niet naar behoren, de efficiency in de assemblagelijn schommelt rond de 69%, waar 100% gewenst is. Om deze efficiency te verbeteren is dit onderzoek in drie onderdelen verdeeld.

Deel 1. Probleemformulering, onderzoeksopzet en methodologie

Aan het einde van 2006 is de assemblagelijn zo efficiënt mogelijk ingedeeld wat een efficiency-stijging van 30% tot gevolg had moeten hebben. Dit is echter uitgebleven. De efficiency is sinds begin 2007 van 77% in week 1 gedaald naar 65% in week 22. Om deze daling te verklaren en de oorzaken weg te nemen is dit onderzoek ingesteld.

Om de problemen goed in kaart te brengen en op te lossen, zijn de volgende onderzoeksvragen ge-formuleerd:

I. Op welke wijze kunnen problemen in een assemblage-/productielijn worden opgespoord en opgelost?

IIa. Wat zijn de opties voor verbetering van de efficiency van de FV-2A lijn? IIb. Leiden deze opties in de praktijk tot een verbetering van de efficiency?

Om op een correcte en wetenschappelijke wijze onderzoek te doen bij NTBV is gekozen voor zo-genaamd action research. Dit is onderzoek waarbij toegepaste kennis wordt geïntegreerd met be-staande organisatiekennis en wordt toegepast om problemen binnen de organisatie op te lossen [25]. Dit leidt tot een oplossing voor het probleem en het genereren van nieuwe kennis van het probleemgebied. Deze methodologie is zeer toepasbaar in de situatie bij NTBV. Er zijn echter twee grote nadelen aan deze methodologie verbonden. De eerste is de objectiviteit van het onder-zoek, de onderzoeker participeert immers zelf actief in het project. De tweede is de generaliseer-baarheid van de resultaten, wanneer er maar één situatie wordt onderzocht is generalisatie van de resultaten niet representatief.

Deel 2. Verandermodel

proble-M

an

ag

em

en

t

sa

m

en

v

at

ti

n

g

men?). In stap 3 worden vervolgens de relevante prestatie-indicatoren (PI’s) geanalyseerd (wordt gemeten wat gemeten moet worden?). Hierna wordt, in stap 4, overgegaan op de inventarisatie van de oorzaken van de problemen. Om deze te elimineren worden in stap 5 verbetervoorstellen ge-formuleerd. In stap 6 vindt implementatie van de voorstellen plaats en in stap 7 worden deze geë-valueerd. Stappen 4-6 worden ondersteund met verschillende verandermanagement theorieën waarbij de “human factor” een belangrijke rol speelt.

Deel 3. Verbetering efficiency bij NTBV

Voor NTBV is een lage efficiency een significante kostenpost. Aangezien 9% van alle gewerkte uren door monteurs wordt besteed in de desbetreffende assemblagelijn (het is de op één na groot-ste assemblagelijn), zijn besparingen significant. Wanneer de assemblagelijn op 100% efficiency zou functioneren,zou op jaarbasis fors bespaard kunnen worden.

Uit de analyse van de prestatie-indicator blijkt dat deze niet voor alle monteurs en teamleiders duidelijk is. Ook begrijpen niet alle monteurs hoe zij het cijfer kunnen beïnvloeden. Er worden geen passende acties ondernomen en de cijfers worden onregelmatig en onduidelijk gepresenteerd. Als laatste wordt de benodigde data door teamleiders op verschillende manieren ingevoerd, dit maakt vergelijking van prestaties moeilijker.

Na de analyse van de PI zijn de problemen in de assemblagelijn geïnventariseerd.

Vervolgens is met behulp van (wetenschappelijke) literatuur onderzocht in hoeverre de verschil-lende factoren beïnvloed kunnen worden met als gevolg een stijging van het efficiencycijfer. De vastgestelde factoren die van invloed zijn op de efficiency zijn: arbeidsomstandigheden, motivatie, aansturing, werktempo, capaciteitsplanning, normtijden en informatieverschaffing.

Op basis van deze factoren zijn verbetervoorstellen geformuleerd die, wanneer geïmplementeerd, een positieve invloed zouden moeten hebben op een stijging van de efficiency. Daarbij zijn de verbetervoorstellen onderverdeeld in 8 categorieën: capaciteitsplanning, arbeidsomstandigheden, informatieverschaffing, aansturing, teamvorming en flexen, verbetering van de PI en normtijden-onderzoek.

Een gedeelte van de verbetervoorstellen zijn tijdens de stageperiode geïmplementeerd. 1. Strakker plannen van de capaciteit.

2. Verbetering arbeidsomstandigheden (vijf nieuwe luchtschroevendraaiers, toepassing 5s in de lijn, een inbliktafel, herindeling van de stellingen, kleine reparaties in de lijn).

3. Maandagochtend bijeenkomsten. Iedere maandagochtend wordt een bespreking gehouden over de planning en prestaties.

8

M

an

ag

em

en

t

sa

m

en

v

at

ti

n

g

5. De flexibiliteit van de monteurs binnen de FV-2A assemblagelijn is goed, de 3:1&1:31 is toe-gepast.

6. Aan de PI is nog niks veranderd. De informatieverstrekking over de PI is verbeterd, een aantal monteurs begrijpt de huidige PI beter.

7. Er heeft geen normtijden onderzoek plaatsgevonden. Dit wordt door het management ook als niet wenselijk beschouwd, volgens hun kloppen de normtijden.

Resultaten

In grafiek 1 is het efficiencyverloop weergegeven tijdens de implementatiefase. Er is in de tweede en derde week een efficiency gehaald van rond de 100%, daarna daalde deze echter weer. Het ge-middelde gedurende de 9 weken van implementa-tie voor de efficiency en overall efficiency ligt respectievelijk op 78,86% en 75,18%, een stijging van 5,49% en 9,70%. Het is moeilijk te verklaren waardoor de plotselinge stijging werd veroorzaakt. Rond die tijd zijn alle montagetijden uitgedeeld in de lijn, wellicht steeg het tempo daardoor (mon-teurs werden geconfronteerd met de normtijden

per station). De daling kan veroorzaakt zijn door het feit dat de teamleider de weken 31 tot 33 op vakantie was en de weken voor het op non-actief stellen, week 34, 35 en 36 al minder presteerde en de lijn hierdoor negatief beïnvloed werd. Ook zijn alle monteurs op vakantie geweest, wat ge-durende de implementatie voor een steeds wisselende teamsamenstelling zorgde.

Uit de analyse van de invloed van de verbetervoorstellen op de efficiency is gebleken dat een ver-betering van de aansturing de meeste invloed heeft op de stijging van de efficiency (47,4%). Ge-volgd door verbetering van informatieverschaffing (19,2%) en het strakker plannen van de capaci-teit (18,22%).

Een deel van de verbetervoorstellen moet nog geïmplementeerd worden en een motivatieverbete-ring gaat niet over één nacht ijs. Om te kunnen spreken van een structurele verbetemotivatieverbete-ring van de ef-ficiency moet over een aantal maanden opnieuw een meting verricht worden. Om uitspraken te doen over de generaliseerbaarheid van het verandermodel, moet deze eerst in andere assemblage-lijnen worden toegepast.

1

Drie verschillende monteurs kunnen één taak uitvoeren en één monteur kan drie verschillende taken uitvoeren.

Grafiek 1: Efficiencyverloop gedurende

im-plementatie

Efficiency verloop na implementaties

In

h

o

u

d

so

p

g

av

e

INHOUDSOPGAVE

INTRODUCTIE

13

Neopost Technologies, een korte omschrijving 14

Indeling van de scriptie 14

PROBLEEMVERKENNING

17

Inleiding 17

1.1. FV-2A lijn 17

1.2. Zelfsturende teams 20

1.3. Efficiencyverloop van de FV-2A assemblagelijn 21

1.4. Probleemgebieden 22

ONDERZOEKSOPZET

23

METHODOLOGIE

29

3.1. Action Research: “Research in action” 29

3.2. Stappenplan: actie 30

3.3. Barriers van action research 32

3.4. Dataverzamelingsmethoden 33

VERANDERMODEL VOOR PRODUCTIE- EN ASSEMBLAGELIJNEN 35

Inleiding 35

4.1. Onderkenning probleemsituatie (stap 1) 35

4.2. Beschrijving probleemsituatie (stap 2) 35

4.3. Analyse prestatie-indicatoren (stap 3) 37

4.4. Inventarisatie oorzaken (stap 4) 39

4.5. Verandermanagement (stap 5,6 en 7) 40

4.6. Het verandermodel 45

4.7. Resumé 45

ANALYSE VAN EEN PRESTATIE-INDICATOR: EFFICIENCY

47

Inleiding 47

5.1. Indeling efficiency 47

5.2. Subjectiviteit indirecte uren 49

5.3. Efficiency: De juiste prestatie-indicator? 50

10

In

h

o

u

d

so

p

g

av

e

5.6. Juiste interpretatie van de PI 53

5.7. Resumé 53

PROBLEEMANALYSE

55

6.5. Lage kwaliteit feeders 60

6.6. Teams en aansturing 60

6.7. Werkzaamheden buiten normtijd 61

6.8. Takttijd 62

6.9. Probleemkluwen 63

6.10. Problemen in het transformatieproces 63

6.11. Resumé 64

THEORETISCHE INKADERING

67

Inleiding 67

7.1. Sociotechniek 67

7.2. Lean Productie 68

7.3. Lean Productie en(?) Sociotechniek 69

7.4. Motivatie 70 7.5. Leidinggeven 71 7.6. Conceptueel model 72 7.7. Resumé 74

VERBETERVOORSTELLEN

75

8.11. Kosten versus opbrengsten 81

8.12. Categorisatie verbeteringen 82

8.13. Resumé 83

ACTIEPLAN

85

Inleiding 85

9.1. Het proces 85

9.2. Voorstellen, informeren en evalueren 85

9.3. Implementatieplan 86

In

h

o

u

d

so

p

g

av

e

IMPLEMENTATIE

87

10.1. Strategisch, operationeel en commitment plan 87

10.2. Barrières 88 10.3. Capaciteitsplanning 89 10.4. Arbeidsomstandigheden 90 10.5. Communicatie 91 10.6. Aansturing 92 10.7. Normtijden 92 10.8. Resumé 92

EVALUATIE

93

11.4. Evaluatie van actie 97

11.5. Resumé 98

CONCLUSIE & DISCUSSIE

99

Inleiding 99

12.1. Het verandermodel (I) 99

12.2. Efficiencyverbetering bij NTBV (II) 99

12.3. Aanbevelingen 100 12.4. Discussie 100

REFERENTIES

103

LIJST MET FIGUREN, TABELLEN EN GRAFIEKEN

107

Figuren 107

Tabellen 107

Grafieken 108

BIJLAGEN

109

Bijlage A: Overzicht efficiency, kwaliteit en leverbetrouwbaarheid 109

Bijlage B: Overzicht Efficiency Assemblage (Specifiek) 2006 109

Bijlage C: Totaaloverzicht 110

Bijlage D: Totaaloverzicht grafisch 111

Bijlage E: Voormontagetijden 112

Bijlage F: Voormontagetijden, grafisch 113

Bijlage G: Montagetijden 114

Bijlage H: Montagetijden, grafisch 115

Bijlage I: Typen en specificaties 116

Bijlage J: Kotter’s Strategic Model for Transforming Organizations 116

Bijlage K: Jick’s 10 steps for implementing change 117

12

In

h

o

u

d

so

p

g

av

e

Bijlage M: Analyse prestaties FV-2A lijn 119

Bijlage N: Resultaten eerste gesprek monteurs 120

Bijlage O: Resultaten prioriteitenonderzoek 123

Bijlage P: Enquete, Bijdrage verbeteringen aan de efficiency 124

Bijlage Q: AHP berekening voor respondent 125

Bijlage R: Potentiële besparingen op directe en indirecte uren 126

In

tr

o

d

u

ct

ie

INTRODUCTIE

“Change is the only constant in the work environment today”. Met deze zin begint het boek van Carr, Hard en Trahant [5]. Zij stellen dat bedrijven tegenwoordig niet meer kunnen bestaan wan-neer ze niet continu verbeteren. Niet alleen op het gebied van productontwikkeling, maar ook het continu opsporen van besparingen in het productieproces zijn hier onderdeel van. Het behalen van relatief hoge rendabele besparingen op loonkosten in Nederland wordt steeds moeilijker. Dit wordt veroorzaakt doordat bepaalde routinematige processen als onderdelenproductie, persooneelsadmi-nistratie, onderhoud, systeembouw, etc. worden uitbesteed aan lage lonen landen met een flexibele arbeidsmarkt.

Productiebedrijven in West-Europa hebben hierdoor alleen nog bestaansrecht wanneer ze zo effi-ciënt mogelijk produceren; dus meer aantallen in minder tijd, minder productiefouten en efficiën-ter gebruik van (menselijke) capaciteit.

Het grootste voordeel van produceren in lage lonen landen zijn kostenbesparingen; in China bij-voorbeeld is het uurloon van een productiemedewerker $1,10 [44] per uur. De belangrijkste nade-len zijn kwaliteitsverlies, flexibiliteit en bijkomende transport- en organisatorischekosten. De keuze voor wel of niet uitbesteden wordt door veel bedrijven als moeilijk ervaren.

Ook Neopost Technologies BV (vanaf hier NTBV) in Drachten staat voor dit dilemma. Een aantal onderdelen wordt al goedkoper in China geproduceerd en uitbreiding van de uitbesteding wordt verwacht. NTBV heeft aan den lijve ondervonden dat de kwaliteit van de producten niet altijd aan de norm voldoet. Bovendien wordt in de branche waar NTBV zich in bevindt de laatste jaren hef-tiger geconcurreerd, een concurrent lijkt wakker geworden te zijn en is zijn achterstand aan het in-halen. Mede hierdoor is NTBV genoodzaakt maatregelen te nemen, bijvoorbeeld door efficiënter te produceren. Hierdoor kan de kostprijs verlaagd worden en hoeft niet alle productie verplaatst te worden naar lage lonen landen. Productie- en assemblagewerk blijft hierdoor, zeker de komende jaren, nog rendabel in Drachten.

Echter, NTBV heeft problemen met het halen van de gestelde doelstellingen; een aantal assembla-gelijnen levert niet de gewenste efficiency (er worden meer manuren gemaakt dan begroot).

Initiële managementvraag

Deze scriptie richt zich op een efficiencyvraagstuk. De efficiencycijfers van de FV-2A assembla-gelijn blijven achter op de verwachtingen, ondanks recente verbeteringen in de fysieke indeling [46]. Het efficiencyniveau blijft steken rond 70%, waar 100% gewenst is.

14

In

tr

o

d

u

ct

ie

De initiële managementvraag vanuit Neopost is: “Het inventariseren (en zoveel mogelijk objectief maken) waarom de efficiency geen continue verbetering laat zien richting de 100%.” Alvorens verder in te gaan op deze managementvraag wordt eerst een korte omschrijving gegeven van het bedrijf NTBV.

Neopost Technologies, een korte omschrijving

NTBV profileert zich als een productvoortbrengings- organisatie. Ze ontwikkelen, produceren en distribueren toonaangevende en-veloppenvulmachines, die toevoeren, vouwen, vullen en sluiten. Op continue basis worden huidige producten en processen verbe-terd en tegelijkertijd wordt gewerkt aan de ontwikkeling van nieuwe producten en processen.

NTBV heeft alle disciplines in huis waardoor delen van het in-novatieproces parallel aan elkaar uitgevoerd kunnen worden (concurrent engineering), hierdoor verloopt het proces sneller. Zo brengen alle disciplines hun kennis vroegtijdig in het project, zodat zaken als maakbaarheid, verkoopbaarheid, servicebaarheid en gebruikersgemak gewaarborgd zijn [42].

NTBV is onderdeel van de Neopost Groep, een internationaal georiënteerde groep ondernemingen die streeft naar “een maximale lokale autonomie om maximale winstresultaten en het

wereld-marktleiderschap te bereiken” (www.neopost.com, 2007).

De zusterorganisatie in Frankrijk ontwikkelt, produceert en distribu-eert frankeermachines waarmee ze wereldwijd een sterke tweede posi-tie innemen. Daarnaast biedt Neopost Logistics Systems ondersteu-nende services op het gebied van transactie-informatie voor de logis-tieke dienstverleningssector.

De Neopost groep is de snelst groeiende leverancier van postkamerap-paratuur in de wereld. Momenteel is de Neopost Groep vertegenwoor-digd in 70 landen, heeft 13 Neopost verkoop- en servicekantoren en maakt gebruik van ca. 55 vaste, door Neopost geselecteerde, andere distributeurs. De Neopost Groep is grootschalig vertegenwoordigd op de 5 grootste wereldmarkten en investeert meer in nieuwe ontwikkelingen dan welke concurrent ook.

Indeling van de scriptie

Om de onderzoeksvragen zo goed mogelijk te beantwoorden, is de scriptie in drie onderdelen op-gedeeld.

Figuur 1: Cijfers 2006 (Neopost

Technologies, 2007)

Figuur 2: Cijfers 2006

(Neopost Groep, 2007)

Neopost Technologies

• 12% van de omzet

geïn-vesteerd in innovatie

• 57% van de omzet

gere-aliseerd in Europa

• 36% van de omzet

In

tr

o

d

u

ct

ie

Deel 1. In het eerste gedeelte van de scriptie, hoofdstuk één, twee en drie, wordt het probleem ge-formuleerd, wordt de onderzoeksopzet gepresenteerd en wordt de methodologie besproken. De methodologie beschrijft de manier waarop onderzoek is gedaan.

Deel 2. Dit tweede gedeelte bevat het algemeen verandermodel. Dit model komt tot stand na een literatuurstudie. Met dit model kan het gesignaleerde probleem worden onderzocht en komen de discrepanties aan het licht die deze problemen veroorzaken. Deze discrepanties moeten worden geëlimineerd, waardoor de problemen verminderen. Vervolgens wordt een aanpak beschreven waarmee de gesignaleerde problemen gestructureerd verminderd kunnen worden.

Om te onderzoeken of het gepresenteerde model ook in de praktijk de gewenste resultaten ople-vert, wordt deze getoetst in de praktijk.

Deel 3. In dit gedeelte wordt het verandermodel toegepast bij NTBV. De verschillende fasen wor-den doorlopen en een deel van de aangedragen verbetervoorstellen worwor-den toegepast. Deze veran-deringen worden gemonitord en gereviewd waardoor achteraf kan worden gesteld of het model een (positieve) bijdrage levert aan de eliminatie van problemen.

P

ro

b

le

em

v

er

k

en

n

in

g

1

Hoofdstuk 1

PROBLEEMVERKENNING

Inleiding

Om een goed beeld te krijgen van de situatie en de problemen goed te kunnen analyseren, wordt allereerst de desbetreffende assemblagelijn beschreven. Dit wordt gedaan aan de hand van be-schikbare documentatie en gesprekken met de afdeling New Products and Processes (NPP) en de teamleider van de assemblagelijn. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een opsomming van de door Neopost gesuggereerde oorzaken.

1.1. FV-2A lijn

Bij NTBV worden zoals gezegd producten ontwikkeld maar ook geproduceerd. Deze scriptie richt zich op de FV-2A assemblagelijn, ook wel de torenlijn genoemd. In deze assemblagelijn worden de zogenaamde “folders en feeders”

ge-produceerd voor de SI-76, DS 80 en DS86. Dit zijn machines die papier sor-teren, vouwen en in enveloppen doen (zie figuur 3)2. De feeder/folder is de module die het papier sorteert en vouwt. Papier wordt ingevoerd in de daarvoor bestemde “feeders” (1). Vervolgens wordt het papier vervoerd naar de “zamelplaats” (2), hier worden de ver-schillende documenten samengevoegd. In deel (3) en (4) wordt vervolgens het

pakket gevouwen. Als dit gereed is wordt het pakket vervoerd naar de “inserter” (5), waar het pa-pier in een envelop gedaan wordt. Deze module wordt elders in de fabriek gemaakt.

Er wordt geproduceerd op order (assembly-to-order (ATO)). Dat betekent dat het assemblagepro-ces pas start wanneer een “harde” order is afgegeven. Er wordt een levertijd gehanteerd van 14 dagen. De doorlooptijd bedraagt gemiddeld drie dagen. Als een klant een bestelling doet op de eerste van de maand, moet de machine uiterlijk de 14de van de maand bij NTBV de deur uit zijn. Dit kan dus betekenen dat de klant de machine later dan de aangegeven 14 dagen ontvangt.

2

Figuur ontleend aan de scriptie van Harry Wind (2006), p. 4.

18

P

ro

b

le

em

v

er

k

en

n

in

g

Er zijn in totaal 56 typen feeders/folders. Het aantal feeders kan verschillen: 2, 4 of 6 stations (in figuur drie is een 6-stations feeder weergegeven). Deze verschillende stations zijn weer ingedeeld in Expert, Special en Custom. Deze indeling heeft te maken met de invoerbakken, deze kunnen zijn: Dagpost (elk document is verschillend, tot maximaal 8 vel dik), Automaat (de machine voert het papier vel voor vel in) of Manual/Special (hierbij kan handmatig de dikte van het in te voeren document worden ingesteld. Het folder mechanisme is ook onder te verdelen in twee typen: 2 of 3 vouwtafels (voor de verwerking van post met een bodemadres, voor de Amerikaanse markt). Ook kunnen de machines voorzien worden van kappen met afwijkende logo’s. Hierbij wordt de naam van de leverancier (SATAS, Franco type Postalia en Haslen) aanbracht. Ook worden machines ge-leverd zonder logo op de machine (Blanco). In bijlage C is een totaaloverzicht van typen opgeno-men. In dit overzicht is tevens de verhouding tussen het jaarverbruik van de verschillende typen te vinden.

1.1.1. De layout

In 2006 is de assemblagelijn opnieuw opgezet door Harry Wind [46]. Hij heeft in zijn scriptie ver-schillende theorieën toegepast en de lijn zo efficiënt mogelijk ingericht. Voor de besturing van de lijn heeft hij gebruik gemaakt van het zogenaamde TNO-flexing. Dit is een specifieke deployment strategie, waarbij nooit alle stations in de lijn bezet zijn en monteurs kunnen wisselen als ze klaar zijn met hun taak op één bepaald station. Door dit flexingsysteem worden tempoverschillen tussen monteurs gereduceerd. Als werkordervrijgave mechanisme is een taktijdsysteem ingevoerd, op schermen (boven de montagetafels) wordt weergegeven hoeveel machines al gemonteerd zijn en hoeveel machines nog gemonteerd moeten worden.

De lijn is opgedeeld in drie delen: Voormontage (VMP), Montage (WP) en Eindafstellen (WP). In figuur 4, is een overzicht van de lijn opgenomen. Figuur 5 geeft de lijn in 3D weer.

P

ro

b

le

em

v

er

k

en

n

in

g

Figuur 5: Overzicht assemblagelijn in 3D

Voormontage (VMP1-8)

Hier worden onderdelen gemaakt die in de montage gemonteerd worden. De benodigde onderde-len staan in stellingen achter de voormonteurs en gereedschap, schroeven, etc. liggen in bakjes op de montagetafel. Er wordt onderscheid gemaakt tussen moeder-dochter onderdelen (voorbewerkte onderdelen), specifieke onderdelen (worden alleen in deze assemblagelijn gebruikt) en onderdelen op afroep (worden door verschillende afdelingen gebruikt).

Montage (WP1-8)

Hier worden de verschillende geassembleerde onderdelen samengevoegd in een frame. In deze lijn staan de ervaren monteurs. Deze kunnen, indien gewenst, ook voormonteer werk doen.

Eindafstellen (WP9 en 10)

Bij dit laatste deel van de assemblagelijn worden de machines gekoppeld aan de “inserter” en worden deze afgesteld en getest. Ook controleren de eindafstellers de machine op fouten en kop-pelen deze terug naar de desbetreffende monteur.

1.1.2. (Voor)montagetijden

Per type machine zijn de (voor)montagetijden bekend. Op basis van deze tijden wordt de benodig-de capaciteit en benodig-de verbenodig-deling hiervan over benodig-de montagetafels gepland. Deze tijbenodig-den zijn weergegeven in bijlage H.

1.1.3. Cultuur in de lijn

20

P

ro

b

le

em

v

er

k

en

n

in

g

sceptisch tegenover veranderingen: “Er is al zoveel gebeurd, er verandert toch niks”. In hun ogen zijn er al zoveel veranderingen voorgesteld en uitgevoerd zonder dat zij enig succes bemerkten.

1.2. Zelfsturende teams

In 2003 heeft NTBV zelfsturende teams ingevoerd. Ook zijn een aantal monteurs uit de assembla-gelijn aangesteld als coördinatoren. Deze 4 verschillende coördinatoren hebben ieder een bepaalde verantwoordelijkheid. Voor dit werk ontvangen de monteurs een maandelijkse vergoeding.

De PeWeCo coördinator

De PeWeCo coördinator levert een bijdrage aan het optimaliseren van de organisatie van het team waarvoor hij/zij coördinator is met betrekking tot personeel, werkplekoptimalisatie en communi-catie. Deze coördinator heeft binnen het team invloed op de montagevoortgang, personele inde-ling, etc. Verantwoordelijkheden van de PeWeCo zijn onder andere: samenstellen van de flexma-trix, signaleren knelpunten, initiëren verbeteringen, algemene introductie van nieuwe werknemers, instrueren nieuwe werknemers met betrekking tot: efficiency, onderdelen, kwaliteit en montage technieken, evaluatie van nieuwe medewerkers, aanvragen gereedschap, aanwezigheid werkin-structies, advisering lay-out wijzigingen en optimalisering van de werkplek in samenwerking met technische dienst.

De kwaliteitscoördinator

De kwaliteitscoördinator levert een bijdrage aan het optimaliseren van de kwaliteit van de machi-nes van het team, waarvan hij/zij coördinator is. Deze coördinator heeft binnen het team invloed op de montagevoortgang en de geleverde kwaliteit. Verantwoordelijkheden zijn onder andere: het schrijven van ECO’s (verandervoorstellen op technisch gebied), signaleren van kwaliteitsproble-men, controle van geregistreerde kwaliteit en de bespreking hiervan met teamleden, initiëren van verbeteringen en het periodiek controleren en bijhouden van controle checklisten per tafel.

De onderdelencoördinator

Deze onderdelencoördinator levert een bijdrage aan het optimaliseren van de onderdelenstroom van het team waarvoor hij/zij coördinator is. Ook deze coördinator heeft invloed op de montage-voortgang. Verantwoordelijkheden zijn: coördineren van de dagelijkse onderdelenstroom, signale-ren van dreigende onderdelen tekorten, initiësignale-ren van verbeteringen, coördinatie van periodieke tel-lingen van onderdelen en het aanpassen van de locaties van locatie- en stellingkaarten ten gevolge van lay-out aanpassingen en/of gewijzigde werkzaamheden.

De efficiencycoördinator

lijnbe-P

ro

b

le

em

v

er

k

en

n

in

g

zetting, signaleren van bezettingsknelpunten, coördinatie van voortgangsregistratie van voormon-tage- en montagetafels, controle op geboekte indirecte uren en het doorgeven van wijzigingen, ini-tiëren van verbeteringen, controle van geregistreerde efficiency en de bespreking hiervan met teamleden, evaluatie van nieuwe werknemers en het rapporteren van voortgang, achterstanden en efficiency.

1.3. Efficiencyverloop van de FV-2A assemblagelijn

Uit de managementvraag kwam naar voren dat het efficiencyniveau van de FV-2A assemblagelijn te laag was. In hoofdstuk 5 worden de, door NTBV gehanteerde, definities van efficiency uitge-breid beschreven. Voor dit moment is het voldoende om de volgende definitie aan te houden: het aantal uur begroot per machine gedeeld door de besteedde uren per machine. In 2006 was het effi-ciencyniveau (overall) 70,8%. In onderstaande grafiek 2 is het efficiencyverloop van eind 2006 en tot begin 2007 weergegeven.

22

P

ro

b

le

em

v

er

k

en

n

in

g

1.4. Probleemgebieden

Door NTBV wordt een drietal oorzaken voor de lage efficiency gesuggereerd:

1. De motivatie van de monteurs laat te wensen over. Er heerst onvrede binnen de groep waar-door niet in teamverband gewerkt wordt; iedereen doet zijn eigen “ding”. Hierwaar-door ligt het werktempo te laag.

2. Als oorzaak wordt ook aangegeven dat het moeilijk is om capaciteit in te plannen. Door de af-deling Material Management (onderdeel van afaf-deling logistiek) wordt een overzicht uitgege-ven van het aantal machines dat geproduceerd moet worden. De typen zijn hierbij niet be-kend; dit terwijl de montagetijden per type sterk verschillen.

O

n

d

er

zo

ek

so

p

ze

t

2

Hoofdstuk 2

ONDERZOEKSOPZET

Inleiding

In dit hoofdstuk komen de doelstellingen van dit onderzoek aan de orde en wordt onderzocht in hoeverre de gesignaleerde problemen relevant zijn voor NTBV. Vervolgens worden aan de hand van de probleemstelling de onderzoeksvraag en de daarbijbehorende deelvragen geformuleerd. Het hoofdstuk sluit af met een paragraaf waarin de afbakening en gehanteerde randvoorwaarden voor dit onderzoek worden beschreven.

2.1. Doelstelling

Met de (initiële) managementvraag geformuleerd en het probleem verkend, is het van belang de doelstellingen van dit onderzoek te formuleren. De doelstellingen zijn tweeledig: enerzijds vanuit NTBV en anderzijds vanuit de Rijksuniversiteit Groningen (vanaf hier: RUG).

Vanuit NTBV zijn de doelstellingen als volgt geformuleerd:

Vanuit de universiteit is de doelstelling:

De geformuleerde doelstellingen van beide belanghebbenden vullen elkaar goed aan. Met de doel-stellingen van de RUG wordt het onderzoek op een verantwoorde, betrouwbare en objectieve wij-ze uitgevoerd waarmee de doelstellingen van NTBV op de juiste wijwij-ze gehaald kunnen worden.

2.2. Relevantie

Uit de introductie kwam naar voren dat het voor NTBV belangrijk is om efficiënter te produceren om kosten te besparen. Voor dit onderzoek wordt onderzocht in hoeverre de efficiency in een

spe-Het opsporen van oorzaken voor de lage efficiency in de FV-2A assemblagelijn (1). spe-Het for-muleren van oplossingen voor de verbetering van de efficiency (2) en deze, waar mogelijk, implementeren lopende het onderzoek (3). De aanpak zodanig modelleren dat deze ook (rela-tief gemakkelijk) toepasbaar is in andere (assemblage)lijnen (4).

24

O

n

d

er

zo

ek

so

p

ze

t

cifieke assemblagelijn verbeterd kan worden. Het is daarbij van belang vast te stellen hoe relevant dit probleem voor NTBV is.

De FV-2A assemblagelijn is de lijn met de op twee na grootste output wat betreft aantal machines. In 2006 werd 9% van de totaal afgeleverde assemblage uren besteed aan de FV-2A lijn.

Uit het voorgaande hoofdstuk bleek dat de efficiency in 2006 rond de 70% schommelde, in verge-lijking met het gemiddelde is dit laag. In 2006 was de gemiddelde efficiency van alle montage lij-nen 93,8% en overall 87,5%. De cijfers voor de FV-2A lijn lagen respectievelijk op 77,0% en 70,8%. Voor het lopende jaar (2007) liggen de gemiddelde cijfers op 75,2% en 67,8%. Voor een totaaloverzicht van de verschillende productielijnen met cijfers over efficiency zie bijlage B.

Het is vervolgens van belang vast te stellen in welke mate de gemaakte kosten in de assemblage-lijn drukken op de totale kostprijs. In grafiek 3 is een overzicht opgenomen van de indeling van de kostprijs van een machine uit de FV-2A lijn. Deze kostprijsopbouw is van een bepaald type ma-chine (een 4 stations special), deze kan echter als “gemiddeld” beschouwd worden en geeft hier-mee een realistisch beeld van de totale kostprijsopbouw van de verschillende machines die in de lijn geassembleerd worden.

Uit grafiek 3 komt naar voren dat de inkoopdelen het zwaarst drukken op de kostprijs, gevolgd door de loonkosten van montage. Het is dus, ook qua kostprijs, zeker relevant om de efficiency van de lijn te verbeteren, een verbetering van de efficiency leidt immers (in de meeste gevallen) tot een verlaging van de loonkosten. Hierbij moet opgemerkt worden dat er pas van een positief verschil op de loonkosten gesproken kan worden als de efficiency boven de 100% uit komt, dan worden immers minder uren gewerkt dan begroot. Momenteel wordt er in de FV-2A lijn 30% effi-ciency verloren op de loonkosten. Hierbij moet opgemerkt worden dat dit de ideale situatie betreft: alle monteurs zijn multi-inzetbaar en de arbeidsomstandigheden zijn optimaal.

O

n

d

er

zo

ek

so

p

ze

t

De leverbetrouwbaarheid van de assemblagelijn is 100% [45]. Dit cijfer wordt door NTBV be-paald aan de hand van de orders die op het afgesproken moment bij de klant komt. De leverbe-trouwbaarheid die in deze scriptie gehanteerd wordt voor de FV-2A assemblagelijn is als volgt gedefinieerd: gereed gemelde orders gedeeld door uitgegeven werkorders (per week).

In week 27 van 2007 werd een groot ontwikkelproject van een nieuwe machine (tijdelijk) stil ge-legd. Dit betekent dat een andere nieuwe machine: de DS-86 het “paradepaardje” van Neopost Technologies wordt. Deze wordt (gedeeltelijk) geproduceerd in de FV-2A assemblagelijn. Door deze ontwikkeling komt de FV-2A lijn extra onder de aandacht en wordt de relevantie van de pro-blemen alleen maar groter.

2.3. Probleemstelling

Met het probleem omschreven en de doelstellingen en relevantie duidelijk, kan de probleemstel-ling geformuleerd worden, deze luidt:

Het management heeft geconcludeerd dat de efficiencycijfers van de FV-2A lijn te laag zijn en dat deze omhoog moeten. Zij hopen, met behulp van dit onderzoek, inzicht te krijgen van de oorzaken van de lage efficiency om vervolgens deze oorzaken zo veel mogelijk weg te nemen.. De gehanteerde aanpak moet vervolgens ook toepasbaar zijn in andere productie- en assem-blagelijnen.

2.4. Onderzoeksvraag

De onderzoeksvraag voor deze scriptie bestaat uit twee delen: het antwoord op de eerste vraag moet een algemeen model opleveren wat universeel toepasbaar is in assemblage- en productielij-nen. De tweede vraag moet een antwoord opleveren in welke mate het model praktisch nut heeft. Dit wordt getoetst door het model toe te passen bij NTBV.

De onderzoeksvragen zijn als volgt geformuleerd:

Op welke wijze kunnen problemen in een assemblage-/productielijn worden opgespoord en opgelost? (I)

Wat zijn opties voor verbetering van de efficiency van de FV-2A lijn? (IIa) En leiden deze in praktijk tot een verbetering van de efficiency?(IIb)

2.5. Deelvragen

Om de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden wordt deze verdeeld in een aantal deelvragen. Om de efficiency in de FV-2A lijn te verbeteren is het belangrijk dat het beantwoorden op een ge-structureerde, academische wijze wordt uitgevoerd. Hiervoor wordt allereerst, op basis van een li-teratuurstudie, een algemeen model worden ontwikkeld wat toegepast kan worden bij problemen in productie- en assemblagelijnen.

26

O

n

d

er

zo

ek

so

p

ze

t

Welke stappen moeten doorlopen worden om van een probleem in de assemblagelijn naar een oplossing te komen? (1b)

Om te onderzoeken of het verandermodel valide is, wordt dit getest in de praktijk. Hiervoor wordt het model toegepast in de FV-2A lijn.

Allereerst is het belangrijk de efficiencymaatstaf die binnen NTBV wordt gehanteerd te analyse-ren.

Hoe komt het efficiencycijfer binnen NTBV tot stand?(2)

Na de analyse van de efficiency vindt een analyse van de problemen plaats. Met behulp van ob-servatie en gesprekken met alle betrokkenen worden de (onderliggende) problemen van het lage efficiencycijfer geanalyseerd. Deze resulteren in een inventarisatie van de factoren die de efficien-cy beïnvloeden.

Welke factoren beïnvloeden bovengenoemd efficiencycijfer? (2)

De analyse van het efficiencycijfer tezamen met de probleemanalyse leveren een duidelijk beeld van de oorzaken van de lage efficiency.

Onder andere met behulp van literatuur kan vervolgens onderzocht worden of en in hoeverre be-paalde oorzaken beïnvloed kunnen worden, wat (mogelijkerwijs) kan leiden tot een verhoging van de efficiency.

Hoe kunnen de verschillende factoren beïnvloed worden, waardoor een hogere efficiency tot stand komt?(3)

Uit deelvraag 3 komen aandachtspunten voort die zouden kunnen leiden tot een verbetering van de efficiency. Om te onderzoeken of dit daadwerkelijk zo is, worden een aantal verbeteringen door-gevoerd en wordt onderzocht in hoeverre deze leiden tot een verbetering van de efficiency.

Leiden de voorgestelde verbeteringen ook daadwerkelijk tot een verbetering van de efficien-cy?(4)

Voordat begonnen kan worden met de beantwoording van de deelvragen moeten eerst de rand-voorwaarden en de afbakening worden vastgesteld. Dit komt in de volgende paragraaf aan de or-de.

2.6. Randvoorwaarden en afbakening

Voor dit onderzoek zijn vijf randvoorwaarden opgesteld:

i. De leverbetrouwbaarheid en de kwaliteit zijn voor de beoordeling van een assemblagelijn be-langrijk, echter voor dit onderzoek zullen deze niet uitgebreid onderzocht worden. Het onder-zoek richt zich op de verbetering van de efficiency van de lijn. Er wordt echter wel ingegaan op de samenhang tussen de verschillende prestatie-indicatoren, dus bijvoorbeeld de invloed van efficiency op kwaliteit;

O

n

d

er

zo

ek

so

p

ze

t

iii. Vanuit het management is aangegeven dat de normtijden niet ter discussie staan. Deze kunnen wel geanalyseerd worden maar worden (hoogstwaarschijnlijk) niet aangepast;

iv. Het initiële ontwerp van de assemblagelijn wordt aangehouden, de gebruikte theorieën hier-voor zijn, in beginsel, opgenomen in dit onderzoek. De huidige indeling van de lijn wordt wel vergeleken met de initiële indeling. Dit om verschillen vast te kunnen stellen;

M

et

h

o

d

o

lo

g

ie

Hoofdstuk 3

METHODOLOGIE

Inleiding

Om de onderzoeksvragen zo goed mogelijk te beantwoorden is het van belang dat een passende methodologie wordt gekozen. Daarom wordt als eerste in dit hoofdstuk de geschikte methodologie gezocht bij het probleem. Vervolgens wordt deze methodologie beschreven en wordt een stappen-plan gepresenteerd om deze toe te passen. Ten slotte komen de tekortkomingen aan de orde.

3.1. Action Research: “Research in action”

Uit de probleemomschrijving komt naar voren dat gesproken kan worden van een complexe situa-tie met veel verschillende stakeholders (belanghebbenden) met ieder hun eigen perspecsitua-tief. Het is een probleem waarin het sociale aspect een grote rol speelt. De Leeuw [14] definieert dit als een zogenaamd soft-systeem, een systeem dat beïnvloedt wordt door menselijke factoren en activitei-ten. Om dit goed te kunnen onderzoeken zijn traditionele onderzoeksmethoden minder geschikt. Om inzicht te krijgen in de ongestructureerde problemen, zijn alleen “site-based” methoden bruik-baar, zoals case-onderzoek en actieonderzoek. Action research wordt gezien als waardevol voor ontwikkelen van theorieën in complexe situaties [39].

Voor dit onderzoek wordt zogenaamd action research3 toegepast. Shani en Pasmore [25] formule-ren action research als een proces waarbij toegepaste kennis wordt geïntegreerd met bestaande or-ganisatiekennis en wordt toegepast om problemen binnen de organisatie op te lossen. Het is on-derzoek dat gebaseerd is op een samenwerkende en probleemoplossende relatie tussen de onder-zoeker en opdrachtgever. Dit moet leiden tot een oplossing voor het probleem en het genereren van nieuwe kennis binnen het probleemgebied. Hiermee kunnen de doelstellingen ook gehaald worden: het oplossen van de efficiencyproblemen en het creëren van nieuwe kennis bij de onder-zoeker. Ruysseveldt, de Witte, en Grumbkow[19] stellen verder dat “actieonderzoek als expliciet doel heeft dat situaties veranderd moeten worden op zodanige wijze dat de kwaliteit van de situa-tie verbetert” (p. 152).

Bij action research is de onderzoeker niet neutraal gedurende het onderzoek maar een active “in-tervenor” die actief bijdraagt bij de geïnitieerde veranderingen. Westbrook [39] formuleert dit als volgt: “Acting as a change agent rather than as recorder of the existing situation”.

3 _{Specifiek actie onderzoek in productie omgevingen wordt Production and Operations Management (POM) genoemd.}

30

M

et

h

o

d

o

lo

g

ie

De onderzoeker is anders dan een consultant. Een consultant streeft één enkel doel na: Het maken van een analyse en deze (succesvol) toepassen om de gestelde doelstellingen te halen. Een consul-tant gebruikt in de meeste gevallen bestaande methoden en technieken en is niet op zoek naar nieuwe methoden of generaliseerbaarheid van de resultaten. Een onderzoeker daarentegen heeft dit doel als onderdeel van een groter doel: het ontwikkelen van nieuwe kennis. Hij/zij zoekt naar nieuwe methoden, ontwikkelt en test deze in de praktijk om de validiteit te bepalen [39].

Het verschil tussen action research en case-onderzoek is dat de bestaande situatie niet alleen wordt geïnventariseerd, maar dat er daadwerkelijk verbeteringen uit voortvloeien en geïmplementeerd worden. Bij actieonderzoek initieert en implementeert de onderzoeker de oplossingen ook en is in veel gevallen lid van het projectteam dat de implementatie begeleidt.

3.2. Stappenplan: actie

Voor het uitvoeren van action research (vanaf hier afgekort als AR) hebben Coghlan en Brannick [6] een stappenplan opgesteld. AR is een cyclus van een aantal stappen, gestart door de vaststel-ling van het doel en de context (0) van het probleem. Vervolgens worden de volgende stappen doorlopen: diagnose (1), actie planning (2), actie ondernemen (3) en het evalueren van de actie (4). Deze cyclus wordt net zolang doorlopen tot de gewenste eindsituatie bereikt is. Hierbij wordt het onderzoeksframework steeds aangepast. De stappen van AR worden hieronder beschreven.

0. Context en doel

Als eerste is het belangrijk dat de context van het project duidelijk is. Wat zijn de externe factoren: welke economische, politieke en sociale factoren moeten de verandering teweeg brengen? Wat zijn de interne factoren: welke culturele en structurele factoren brengen die verandering teweeg? In deze fase is het ook belangrijk dat er duidelijk wordt geformuleerd wat de toekomstige staat moet worden, dit wordt bereikt door het opstellen van onderzoeksdoelstellingen. Het is in deze fa-se ook van belang dat (wetenschappelijke) literatuur geraadpleegd wordt die te maken heeft met de mogelijke oorzaken (te vinden in de theoretische inkadering).

1. Diagnose

In deze fase wordt vastgesteld wat de problemen zijn. Het is hierbij belangrijk dat de diagnose wordt gesteld samen met de opdrachtgever en betrokkenen, er moet niet opgetreden worden als expert die de diagnose op een eilandje doet.

in-M

et

h

o

d

o

lo

g

ie

quiry) formuleert de onderzoeker zijn/haar eigen ideeën, legt deze voor en spoort de betrokkenen aan om na te denken over de ideeën.

In deze fase is het tevens van belang dat de onderliggende organisatiecultuur bloot gelegd wordt. Schein [23] beschrijft de organisatiecultuur als patronen van aannames die doorgegeven zijn door generaties van medewerkers en welke onopgemerkt en aangenomen zijn. Een dialoog tussen een externe consultant en medewerkers is nodig om te onderzoeken wat de onderliggende normen en waarden zijn.

Om de invloed van mensen op de organisatie vaste te stellen hebben Rashford and Coghlan [17], vier gedragniveaus van mensen gedefinieerd:

- The individual (de mate waarin een individu betrokken is bij de organisatie); - The face-to-face team;

- The interdepartimental group; - The organization;

Het is belangrijk vast te stellen hoe belangrijk deze niveaus zijn en hoe de relaties binnen en sen deze groepen zijn. Is er bijvoorbeeld sprake van een hecht teamverband? Is er competitie tus-sen teams?

2. Actie plannen

Actie plannen volgt uit de analyse van de context, het formuleren van de doelstellingen en de dia-gnose. De probleemomschrijving levert oorzaken, gevolgen en verbanden op, welke van invloed zijn op de efficiency. Deze moeten onderzocht worden en met behulp van (wetenschappelijke) li-teratuur moet gekeken worden hoe deze positief beïnvloed kunnen worden. In deze fase worden de plannen geformuleerd, die moeten leiden tot de gewenste veranderingen.

3. Actie ondernemen (Implementatie)

In deze stap worden de actieplannen daadwerkelijk uitgevoerd. De onderzoeker is in deze fase niet meer de objectieve waarnemer, maar gaat actief participeren bij de implementatie. Dit betekent de verplaatsing van het oude naar het nieuwe systeem en deze verandering managen. Dit is een lasti-ge situatie omdat de huidilasti-ge situatie niet meer bestaat en de lasti-gewenste situatie nog niet bestaat. Er zijn twee aspecten die noodzakelijk zijn in deze fase:

1. Een strategisch en operationeel plan, waarin de doelen, activiteiten, structuren, projecten en experimenten zijn gedefinieerd die kunnen helpen bij het bereiken van de gewenste staat; 2. Een commitmentplan. In dit plan moet duidelijk naar voren komen wie in de organisatie

32

M

et

h

o

d

o

lo

g

ie

4. Evaluatie van de actie

De uitkomsten van de implementatie, zowel de bedoelde als onbedoelde, worden geëvalueerd. Hieruit moet naar voren komen:

- Of de diagnose juist is gesteld;

- Of de uitgevoerde actie heeft geleid tot de juiste veranderingen; - Of de ondernomen actie juist is genomen.

Na deze evaluatie wordt de cyclus opnieuw doorlopen, net zo lang tot de doelstellingen gehaald zijn. Diagnose Actie planning Actie ondernemen Actie evalueren Cyclus 1 Cyclus 2 Cyclus 3 Diagnose Actie planning Actie ondernemen Actie evalueren Diagnose Actie planning Actie ondernemen Actie evalueren

Figuur 6: Cycli tijdens action research (Coghlan & Brannick, 2005)

3.3. Barriers van action research

Subjectiviteit is de belangrijkste zwakte van AR. Aangezien de onderzoeker actief deelneemt in het project is objectiviteit moeilijk te waarborgen. De onderzoeker kan door zijn aanwezigheid be-paalde verschijnselen veroorzaken of wijzigen en kan door een selectieve perceptie bebe-paalde ver-schijnselen onjuist weergeven [12]. Om het onderzoek toch betrouwbaar en objectief te houden stelt Westbrook [39] dat er meerdere onderzoekers naar het project moeten kijken (subjectiviteit is verminderd met een vermeerdering van het aantal objecten). Dit wordt gedaan door gesprekken en discussies aan te gaan met de twee begeleiders van de Rijks Universiteit Groningen en de twee begeleiders van NTBV. Hiervoor zijn periodieke (tussen)verslagen overlegd/gepresenteerd aan de betrokkenen.

M

et

h

o

d

o

lo

g

ie

Bij iedere verandering zijn altijd individuen die hier sceptisch tegenover staan. Rashford and Coghlan [17] stellen dat mensen in het begin van het proces de veranderingen eerst zullen ontken-nen (denial) en zich vervolgens afzetten tegen de verandering. Dit zijn volgens hen “natuurlijke” reacties op een veranderproject. Het zijn voorbodes voor acceptatie wanneer de “change agenda” geaccepteerd en geïmplementeerd is.

Ten slotte is een tekort aan generaliseerbaarheid een zwakte van AR. Aangezien er maar één situa-tie (n=1) wordt onderzocht, met specifieke variabelen en organisasitua-tiespecifieke eigenschappen, kan het resultaat moeilijker gegeneraliseerd worden. Bij deze zwakte wordt voornamelijk gewezen op het ontbreken van statistische generaliseerbaarheid. Analytische generaliseerbaarheid kan hiervoor echter wel toegepast worden [26], deze mag geclaimd worden wanneer twee of meer casussen de-zelfde theorie ondersteunen. Dit kan bijvoorbeeld door het selecteren van “kritieke” cases, als de kern van het conceptuele model hierdoor niet ondersteund wordt, kan aangenomen worden dat het elders ook niet aangetoond kan worden [12].

Aangezien voor deze scriptie maar één case geselecteerd is, blijft generalisatie echter een pro-bleem. Om het succes van het verandermodel dus verder te testen is onderzoek bij andere assem-blagelijnen en/of andere bedrijven nodig.

3.4. Dataverzamelingsmethoden

V

er

an

d

er

m

o

d

el

v

o

o

r

p

ro

d

u

ct

ie

-

en

a

s-se

m

b

la

g

el

ij

n

en

Hoofdstuk 4

VERANDERMODEL VOOR PRODUCTIE- EN

ASSEMBLAGELIJNEN

Inleiding

Vaak ondervinden bedrijven problemen bij het herontwerpen van hun productie- en assemblage lijnen [47]. Er worden veranderingen doorgevoerd die niet leiden tot de gewenste uitkomsten. Wind [46] heeft de FV-2A assemblagelijn bij NTBV opnieuw ingedeeld, maar de verwachte struc-turele efficiencywinsten bleven uit.

Om in de toekomst betere resultaten te halen uit veranderingen, wordt in dit hoofdstuk een gene-riek verandermodel gepresenteerd, gebaseerd op (wetenschappelijke) literatuur. Hiermee kunnen bedrijven succesvol hun productie- en assemblagelijnen herontwerpen. Met het model wordt ge-probeerd een zo volledig mogelijk stappenplan te presenteren waarbij alle problemen worden weggenomen die een succesvolle implementatie of herontwerp in de weg liggen.

Om dit model te testen op validiteit wordt deze toegepast bij NTBV op de FV-2A assemblagelijn. Er zal onderzocht worden in hoeverre toepassing van het model bijdraagt aan een stijging van de efficiency. Dit wordt gedaan in hoofdstukken 6 tot en met 11.

4.1. Onderkenning probleemsituatie (stap 1)

Zoals uit bovenstaande blijkt is het van belang de problemen te beschrijven. Is er bijvoorbeeld sprake van een slechte kwaliteit? Worden producten te laat geleverd? Is de efficiency te laag? De-ze problemen moeten geïnventariseerd worden, waarbij vaststelling van de relevantie van de pro-blemen erg belangrijk is. Als bijvoorbeeld het grootste deel van de kostprijs van een product wordt veroorzaakt door onderdelen en een marginaal deel door montage-uren, is het minder relevant om veel geld te steken in onderzoek naar een achterblijvend efficiencycijfer.

4.2. Beschrijving probleemsituatie (stap 2)

In deze stap wordt de probleemsituatie beschreven. Hierin wordt de assemblage- of productielijn geanalyseerd. Om dit duidelijk en accuraat te doen is het in veel gevallen nodig om het transfor-matieproces te beschrijven.

Voor het produceren van een product (zowel halffabrikaat of eindproduct) zijn nodig: - Grondstoffen en halffabrikaten;

- Capaciteit. Uitgedrukt in (man)uren om een machine te produceren, dus ook niet-direct waarde-toevoegende handelingen als schoonmaken;

36

V

er

an

d

er

m

o

d

el

v

o

o

r

p

ro

d

u

ct

ie

-

en

as

se

m

b

la

g

el

ij

n

en

- Fysieke inrichting. Om te kunnen produceren moet de mogelijkheid bestaan om te produceren. Dit betekent dat bijvoorbeeld ruimte gereserveerd moet zijn voor tafels, stoelen en transportban-den. Indien gewerkt wordt met mensen moet ook voldaan zijn aan bijvoorbeeld Arboregels; - Energie. Om bijvoorbeeld gereedschap te bedienen en voldoende licht te hebben is elektriciteit

nodig;

- Gereedschap en machines. Voor het produceren van producten zijn in de meeste gevallen ma-chines en/of gereedschappen nodig. Hierbij moet gedacht worden aan bijvoorbeeld een draai-bank of schroevendraaier.

- Aansturing (planning en besturing). Om het transformatieproces goed te laten verlopen is aan-sturing essentieel. Deze aanaan-sturing wordt geïnitieerd door informatie van en voor het transfor-matieproces. Onder aansturen valt bijvoorbeeld het plannen van capaciteit en het oplossen en/of coördineren van problemen die optreden in het proces.

- Informatie. Het correct verlopen van de aansturing is mede afhankelijk van de juiste informatie. Mensen die afhankelijk zijn van bepaalde factoren in het proces, zijn essentiële informatiebron-nen. Ook monitorsystemen zijn bronnen van informatie. Hierbij kan gedacht worden aan het ge-automatiseerd meten van kwaliteit.

In onderstaande figuur 7 zijn alle bovengenoemde factoren en hun onderlinge samenhang weerge-geven.

Figuur 7: Transformatieproces

Fysieke inrichting

Fysieke

inrichting Capaciteit (uren)Capaciteit (uren)

(eind)product

(eind)product

Grondstoffen/ Halffabrikater

Grondstoffen/

Halffabrikater TransformatieprocesTransformatieproces

V

er

an

d

er

m

o

d

el

v

o

o

r

p

ro

d

u

ct

ie

-

en

a

s-se

m

b

la

g

el

ij

n

en

Wanneer de benodigde informatie (kosten, kwaliteitseisen, etc.) voor deze factoren bekend is, kan de kostprijs en de minimale levertijd van het eindproduct berekend worden. Vervolgens kunnen met deze cijfers de prestaties van het proces worden gemonitord door te kijken in hoeverre de be-grootte variabelen (kosten, kwaliteit, levertijd, etc.) overeenkomen met de werkelijke output.

Het transformatieproces start met een order. Dit kan een specifieke klantorder zijn maar ook een order om de voorraad uit te breiden. De (interne) order bestaat bijvoorbeeld uit: wat en waar ge-produceerd moet worden, de benodigde productietijd en wanneer de order gereed moet zijn.

Wanneer het product gereed is moet dit vergeleken worden met de order. Tussen de gegevens van de orders en het uiteindelijke product kunnen discrepanties bestaan. Op basis van deze discrepan-ties wordt de prestatie van het proces beoordeeld.

4.3. Analyse prestatie-indicatoren (stap 3)

Nadat de analyse van het transformatieproces afgerond is, kunnen de prestatie-indicatoren worden geanalyseerd.

Het is belangrijk om vast te stellen waar een assemblage- en/of productielijn op beoordeeld wordt. Van Donk [49] onderscheid daarbij een vijftal criteria:

• Kwaliteit. Essentieel hierbij is dat voldaan moet worden aan klantenwensen. Dit geldt zowel voor interne als externe klanten.

• Snelheid. Dit criterium houdt in dat klanten zo spoedig mogelijk moeten worden voorzien van datgene wat gevraagd wordt.

• Betrouwbaarheid. Dit houdt in dat de gemaakte afspraken ten aanzien van de aflevering, dienstverlening, aantal producten en de soort van producten worden nagekomen.

• Flexibiliteit. Met flexibiliteit wordt het vermogen om te reageren op veranderende wen-sen/eisen van de afnemers bedoeld. Flexibiliteit is hierbij onderverdeeld in de snelheid waar-mee een product aangepast kan worden, mixflexibiliteit, volumeflexibiliteit en levertijdflexibi-liteit.

• Kosten. Dit criterium houdt in dat het product tegen zo laag mogelijke kosten wordt geprodu-ceerd.

38

V

er

an

d

er

m

o

d

el

v

o

o

r

p

ro

d

u

ct

ie

-

en

as

se

m

b

la

g

el

ij

n

en

Om discrepanties in het proces te voorkomen moeten alle factoren worden ingezet als geland. Het meten van deze discrepanties wordt gedaan aan de hand van prestatie-indicatoren (vanaf hier PI’s genoemd), welke de discrepanties weergeven in relatieve aantallen. Het ontwikkelen van juiste PI’s is een lastig proces, het welbekende: “What gets measured gets done” is hierbij algemeen be-kend. Mensen zullen (onbewust) meer gaan letten op de prestaties die gemeten worden. Ook kan er sprake zijn van het zogenaamde Hawthorne effect, waarbij mensen hun gedrag aanpassen gedu-rende het “experiment” [18]. Resultaten kunnen vaak gemakkelijk gemanipuleerd worden door slechte prestaties creatief om te buigen naar goede resultaten, bijvoorbeeld door bepaalde cijfers niet op te geven of deze gemanipuleerd te presenteren [16]. Voor het ontwerpen van betrouwbare, eerlijke en duidelijke PI’s hebben Neely et al. [35] een framework ontworpen. Dit framework wordt in dit model gebruikt als analysemethode om de bestaande prestatie-indicatoren te beoorde-len.

4.3.1. Analyse prestatie-indicatoren

Het ontwerpen en hanteren van goede PI’s is geen makkelijk proces. Neely, Richards, Mills, Platts en Bourne [35] hebben onderzoek gedaan naar prestatie-indicatoren, resulterend in een raamwerk dat gebruikt kan worden bij het ontwerpen van accurate indicatoren. Op basis van dit raamwerk kan onderzocht worden in hoeverre de PI juist ontworpen is.

Bij het ontwerp van het raamwerk is gebruik gemaakt van 22 richtlijnen (weergegeven in figuur 8) die door 11 verschillende auteurs zijn vastgesteld. Startpunt bij het ontwerp is de vaststelling dat datgene wat gemeten wordt, beïnvloed moet kunnen worden door de betrokkenen. Neely et al. [35] hebben het raamwerk verdeeld in 10 elementen. Hieronder worden de verschillende elemen-ten van het raamwerk besproken (tussenhaakjes zijn de bijbehorende richtlijnen beschreven).

Element 1: definiëring (2, 9 en 21)

Hierbij is allereerst van belang dat de PI een duidelijke naam krijgt, die de lading dekt. De PI moet makkelijk te begrijpen zijn, duidelijk omschreven en precies: datgene wat gemeten moet worden moet ook daad-werkelijk gemeten worden.

Element 2: doel (7, 14)

De PI moet een duidelijk doel hebben en expliciet zijn. Bijvoorbeeld het monitoren van de mate van verbete-ring of zorgen voor de eliminatie van alle achterstalli-ge orders.

Element 3: relevantie (1, 6, 7, 11)

De PI moet gerelateerd zijn aan bedrijfsdoelstellingen en strategie. Ook moet deze leiden tot (structurele) verbeteringen.

Element 4: targets (4, 6, 7, 8, 11, 14, 20) Figuur 8: Richtlijnen voor het ontwerpen van

PI's

Performance measures should:

1 be derived from strategy 2 be simple to understand

3 provide timely and accurate feedback

4

be based on quantities that can be influenced, or controlled, by the user alone or in co-operation with orthers

5

reflect the "business process" i.e. both the supplier and customer should be involved in the definition of the measure

6 relate to specific goals (targets) 7 be relevant

8 be part of a closed management loop 9 be clearly defined

10 have visual input 11 focus on improvement 12

be consistent (in that they mainain their significance as time goes by)

13 provide fast feedback 14 have an explicit purpose 15

be based on an explicitly defined formula and source of data

16 employ ratios rather than absolute numbers 17

use data which are automatically collected as part of a process whenever possible

18 be reported in a simple consistent format 19 be based on trends rather than snap shots 20 provide information

V

er

an

d

er

m

o

d

el

v

o

o

r

p

ro

d

u

ct

ie

-

en

a

s-se

m

b

la

g

el

ij

n

en

Bij een goede PI horen bepaalde targets. Hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld: een stij-ging van de efficiency van 20% per jaar, of: een vermindering van 15% van de efficiency in de komende 12 maanden. Dit geeft werknemers houvast en duidelijkheid.

Element 5: formule (2, 4, 5, 9, 15, 16, 19, 21, 22)

Het is belangrijk dat de PI op de juiste manier berekend wordt. De prestaties van werknemers worden immers beoordeeld op basis van dit cijfer. Dit betekent dat de gebruikte data up-to-date moeten zijn.

Element 6: frequentie (3, 12, 13, 18, 20)

Hoe vaak en wanneer de PI moet worden gemeten en gerapporteerd is afhankelijk van het soort PI en de beschikbare gegevens.

Element 7: wie meet? (4, 7)

Hierbij is het van belang dat het duidelijk is wie de gegevens verzamelt en wie rapporteert.

Element 8: Bron van de gegevens (15, 16, 17, 18, 19, 21)

Het moet duidelijk zijn waar de gegevens vandaan komen. Belangrijk hierbij is dat de gegevens consistent en up-to-date zijn.

Element 9: wie reageert op de data (4, 6, 10, 20)

De personen die reageren op de data moeten geïdentificeerd worden. Dit betekent bijvoorbeeld dat de persoon zijn/haar prestatie wordt gemeten, weet en begrijpt dat zijn/haar prestaties worden ge-meten en er op kan reageren.

Element 10: Wat doen ze (4, 6, 10, 20)

Het moet duidelijk zijn hoe ingegrepen moet worden bij een onacceptabel PI cijfer (dus zowel bij een positief als negatief cijfer). Neely et al. [35] hebben hiervoor een aantal richtlijnen opgesteld: - De PI cijfers moeten gepubliceerd worden zodat alle betrokkenen hier gemakkelijk toegang tot

hebben;

- Er moet een groep opgezet worden om continu te verbeteren en die (periodiek) voorstellen doet om de performance te verbeteren;

- Identificeren van terugkerende problemen. Hiervoor moet een review team worden ingesteld bestaande uit de betrokken afdelingen om vast te stellen of bijvoorbeeld alternatieve materia-len gebruikt kunnen worden.

Wanneer deze elementen duidelijk omschreven en gedocumenteerd zijn kan gesteld worden dat met de PI gemeten wordt wat gemeten moet worden, op een valide wijze.

4.4. Inventarisatie oorzaken (stap 4)