Lean Productie en(?) Sociotechniek

Zoals uit bovenstaande paragraaf blijkt, wil NTBV graag meer lean produceren. De sociotechniek biedt voor de situatie in de FV-2A lijn ook oplossingen. Echter lean productie (vanaf hier LP ge-noemd) en Sociotechnische systemen (vanaf hier STS gege-noemd) worden in wetenschappelijk lite-ratuur vaak als tegenpolen beschouwd. Zo wordt LP niet zelden omschreven als “hoger Fordisme” [28]. Volgens Dohse, Jürgens en Malsch [28] wordt door middel van toepassing van de “Scientific Management” principes en methoden zoals tijdstudies en lijn balancering het perfecte, klassieke productiesysteem bereikt. Bij STS daarentegen staat juist de menselijke factor centraal. Niepce en Molleman [36] hebben een uitgebreide vergelijking gemaakt tussen LP en STS, de resultaten van dit onderzoek zijn weergegeven in tabel 8.

Tabel 8: Verschillen in ontwerpprincipes voor LP en STS [36] (p. 273)

Ontwerpprincipe Lean productie Sociotechnisch systeem

Mate van autonomie Standaardisatie van werk, direct leiderschap

Wederzijdse aanpassing, decentralisatie

Systeemgrenzen Beschouwd de organisatie als geheel Grenzen liggen bij groepen

Mate van functionaliteit Werknemers kunnen zoveel mogelijk verschillende taken verrichten

De leden van een groep kunnen een aantal handelingen benodigd binnen de groep

Motivatie werknemers Individuele beloning, training minder breed georienteerd

Beloning voor multifunctionaliteit en teamprestaties, trainingen voor managementvaardigheden

Feedback Gericht op transparantie, gebruikt

voor sturing

Aanmoediging autonomie, gebruik double-loop leren

Opvangen problemen Gestandaardiseerde procedures Ongestructureerd, geintegreerd in werk, verrijking taken

Compatibiliteit Expert georienteerd Zelf ontwerp

Sociotechnisch criterium Meer expliciete instrumenten en gelimiteerde procedures

Geeft werknemers de ruimte op onderliggende normen aan te passen

70

T

h

eo

re

ti

sc

h

e

In

k

ad

er

in

g

Uit de tabel blijkt dat er een aantal grote verschillen bestaan tussen STS en LP. Ondanks deze ver-schillen kunnen een aantal eigenschappen van beide aanpakken in combinatie toegepast worden. Er zal echter altijd een dominante aanpak gekozen moeten worden.

Om de dominante aanpak te selecteren hebben Niepce en Molleman [36] gesteld dat voor lean productie gekozen moet worden boven STS wanneer sprake is van de volgende eigenschappen: - Sterk gekoppelde productiestappen;

- Moeilijk scheidbare productiestappen;

- Weinig onzekerheid in het proces en de output;

- Weinig ruimte bestaat voor werknemers om te ontwikkelen (door de lage variatie aan taken); - Sprake is van veel “standaard” problemen.

STS is een geschiktere aanpak wanneer van het tegenovergestelde sprake is. In het kort kan ge-steld worden dat naarmate de variatie toeneemt, STS een beter geschikte aanpak is.

In de FV-2A assemblagelijn is sprake van sterk gekoppelde productiestappen: de verschillende voormontage tafels zijn sterk afhankelijk van elkaar, mede door de minimalisatie van het gebruik van buffers. Ook is er sprake van een lage onzekerheid van het proces en er is sprake van stan-daardhandelingen. Ondanks de hoge variatie van de machines zijn de verschillen in handelingen tussen de verschillende typen machines niet groot, er is voornamelijk een stijging van de duur van de handelingen. Door deze lage variatie aan taken hebben monteurs weinig mogelijkheden zich te ontwikkelen, de teamleider bepaalt de koers en de afdeling NPP beslist over verbeteringen in de lijn. De gesignaleerde problemen in de lijn zijn bovendien standaard te noemen. De problemen be-staan voornamelijk uit onderdelentekorten, productiefouten en foutief geassembleerde onderdelen. Ten slotte wil NTBV naar een systeem waarin monteurs ook uitwisselbaar zijn tussen verschillen-de assemblagelijnen, hierdoor zullen monteurs steeds meer verschillenverschillen-de taken moeten verrichten. Uit bovenstaande blijkt dat LP beter aanluit bij de situatie in de FV-2A assemblagelijn dan STS.

7.4. Motivatie

Er is veel literatuur beschikbaar over het motiveren van werknemers en de invloed op performan-ce. Zo stellen Gallagher en Einhorn [29], dat performance een functie is van de mogelijkheden die je als werknemer hebt, vermenigvuldigd met motivatie. Om dit te verbeteren kan bijvoorbeeld ge-werkt worden met intrinsieke beloning. Een voorbeeld hiervan zijn werknemers meer verschillen-de taken geven (job enlargement, job extension en job rotation). Ook het geven van meer verant-woordelijkheden (job enrichement) is een bekende manier om de motivatie van werknemers te verbeteren. Hierbij krijgt bijvoorbeeld een werknemer de kans zijn eigen werk te plannen en con-troleert en evalueert zijn eigen performance.

Er bestaan verschillende mogelijkheden om werknemers intrinsiek te motiveren. De mate waarin dit kan is afhankelijk van de volgende 4 dimensies [11]:

T

h

eo

re

ti

sc

h

e

In

k

ad

er

in

g

- Autonomie. De mate waarin een werknemer zich persoonlijk verantwoordelijk voelt voor zijn/haar werk. Hierdoor hebben werknemers het idee dat ze grip hebben op “hun” output. Het gevoel van self-control is hierbij erg belangrijk.

- Taakidentiteit. De taak moet als nuttig worden ervaren. Een werknemer moet het idee hebben dat de uitgevoerde taak waarde toevoegt aan het proces. Een voorbeeld hiervan is een werk-nemer een “heel onderdeel” laten maken, niet alleen maar kleine toevoegingen aan het proces laten verrichten.

- Variëteit. Hierbij is het van belang dat de werknemer gebruik maakt van verschillende “skills” bij het uitvoeren van de taak.

- Feedback. Wanneer de autonomie en taakidentiteit toenemen, neemt de behoefte aan feed-back over prestaties toe. Hierbij is het essentieel dat de werknemer feedfeed-back krijgt die een ac-curate afspiegeling is van zijn of haar prestaties.

De meeste monteurs in de FV-2A assemblagelijn hebben een aantal vaste montagetafels waar ze aan werken. Ze maken daar subonderdelen waarbij veel verschillende handelingen moeten worden verricht. De taakidentiteit en variëteit zijn hierdoor redelijk hoog. Individuele feedback wordt ech-ter zelden gegeven, de assemblagelijn wordt als geheel beoordeeld, incidenteel wordt een monteur aangesproken op de geleverde kwaliteit. De essentie van het eerder genoemde flexen is multifunc-tionele inzet, een bijkomend voordeel hierbij is een stijging van de autonomie van de monteurs. Zoals echter uit de probleemanalyse naar voren kwam wordt er in de praktijk niet voldoende ge-flext.

7.5. Leidinggeven

Gemotiveerde werknemers alleen zijn niet voldoende om een betere performance te bereiken, ge-motiveerde leidinggevenden zijn minstens zo belangrijk. Deze moeten de werknemers immers in-spireren en motiveren. McClelland en Burnham [33] hebben onderzoek gedaan naar wat de meest effectieve leidinggevende stijl is.

Zij onderscheiden drie verschillende managementstijlen:

1. De betrokken manager. Deze vindt het belangrijker om aardig gevonden te worden dan dat de werknemers goed presteren. De beslissingen zijn eerder bedoeld om hun populariteit te ver-groten dan het nastreven van de organisatiedoelen. Een betrokken manager is snel geneigd ‘al-les zelf te doen’. Deze stijl van leidinggeven conflicteert in veel gevallen met het universeel toepassen van de regels; er worden vaak uitzonderingen gemaakt. Werknemers begrijpen niet dat bij sommige mensen uitzonderingen worden gemaakt en zien dat vaak als oneerlijk. Werknemers voelen zich hierdoor zwak, onverantwoordelijk en ze weten niet wat ze de vol-gende keer kunnen verwachten of wat hun relatie met de manager is.