ANALYSE VAN EEN PRESTATIE-INDICATOR: EFFICIENCY
5.6. Juiste interpretatie van de PI
De PI efficiency wordt door NTBV niet altijd op de juiste manier geinterpreteerd. Een aantal teamleiders streeft bijvoorbeeld naar 0 indirecte uren, omdat ze vinden dat dat alleen maar tot ex-tra kosten leidt. Het moet duidelijk worden dat indirecte uren (soms) noodzakelijk zijn om op een juiste wijze een machine te produceren (denk hierbij aan inleren, schoonmaken, werkoverleg). De-ze zijn bovendien in veel gevallen niet beïnvloedbaar door een teamleider. Een teamleider moet dan ook niet aangesproken worden op het aantal gemaakte indirecte uren, maar op de het aantal gewerkte uren ten op zichte van de benodigde uren (de efficiency). Dit kan uiteraard alleen als de indirecte uren op een juiste wijze worden geboekt.
Wanneer de indirecte uren op de juiste manier worden geboekt kan het management zien hoe de monteurs presteren (efficiency) en hoeveel extra uren worden besteed (indirecte uren: overall effi-ciency). Wanneer deze cijfers te laag zijn is het zaak dat de teamleider de monteurs beter moti-veert (efficiency te laag) of dat bespaart moet worden op indirecte uren (overall efficiency te laag). Dit kan bijvoorbeeld door minder vaak nieuwe monteurs in te zetten waardoor er minder ingeleerd hoeft te worden.
5.7. Resumé
Uit de analyse van de prestatie-indicator efficiency, kan opgemaakt worden dat deze niet volledig correct wordt toegepast. De problemen liggen voornamelijk bij het gebrek aan informatieverstrek-king aan de monteurs. Deze weten niet precies hoe het efficiencycijfer tot stand komt en hoe ze dit cijfer kunnen beïnvloeden. Ook laat de rapportage te wensen over, het wordt de monteurs moeilijk gemaakt om toegang te krijgen tot de cijfers.
54
A
n
al
y
se
v
an
e
en
p
re
st
at
ie
-i
n
d
ic
at
o
r:
ef
fi
ci
en
cy
Naast het gebrek aan voldoende informatie voor de monteurs, zijn er een tweetal factoren die het efficiencycijfer negatief beïnvloeden maar waarvoor niet gecorrigeerd wordt. Dit zijn de extra ta-ken die een aantal monteurs verrichten, sommige zijn hier meer dan een uur per dag mee bezig, terwijl deze niet in de normtijden zijn meegenomen. Ook zijn er situaties waardoor de lijn (gedeel-telijk) stil komt te liggen, bijvoorbeeld door onderdelentekorten. Ook hiervoor wordt niet altijd gecorrigeerd in het efficiencycijfer.
P
ro
b
le
em
an
al
y
se
Hoofdstuk 6
PROBLEEMANALYSE
Inleiding
In dit hoofdstuk worden de verschillende problemen beschreven: stap 4 uit het verandermodel. Uit een situatieanalyse, semi-gestructureerde interviews en gesprekken met alle betrokkenen zijn de factoren die van invloed zijn op het efficiencycijfer geïnventariseerd.
In de eerste week van het onderzoek is uitsluitend geobserveerd en is neutraal geluisterd naar de uiteenlopende meningen van betrokkenen (pure inquiry). Vervolgens is gerichter geluisterd. Door het toevoegen van eigen inzichten in de gesprekken met betrokkenen is het beeld verder verhel-derd (exploratory diagnostic inquiry). Ten slotte zijn de specifieke perspectieven en ideeën voor-gelegd aan de betrokkenen (monteurs, teamleiders, hoger management), en hierover is gediscussi-eerd. (confrontive inquiry). De laatste twee fasen zijn voornamelijk doorlopen in de vorm van in-terviews met de betrokkenen. Elke monteur is hiervoor een half tot één uur persoonlijk geïnter-viewd, de resultaten zijn te vinden in bijlage N.
6.1. Werkomstandigheden
Om de werkomstandigheden te analyseren zijn alle monteurs die regelmatig in de assemblagelijn werken geïnterviewd (13 personen). Monteurs hebben een aantal factoren opgesomd die hun werkomstandigheden negatief beïnvloeden. Doordat de werkomstandigheden niet optimaal zijn, is de motivatie van de monteurs ook niet optimaal. Hierdoor zullen monteurs slechter presteren; het werktempo ligt hierdoor lager.
De monteurs noemen de volgende factoren:
- Tocht (1). 46% van de monteurs uit de voormontage heeft last van de temperatuurs-schommelingen in de hal. Hiervan heeft 38% heeft last van tocht in de nek en rug. Dit wordt veroorzaakt door de luchtzakken en het steeds aanpassen van de klimaatregeling (zomer- en winterstand). Iedereen in de fabriek kan de stand aanpassen en dit gebeurt dan ook regelmatig. - Luchtschroevendraaiers zijn te zwaar (2). 9 van
de 13 (70%) monteurs klaagt over de luchtschroe-vendraaiers. Deze zijn te zwaar: 975 gram, 2 mon-teurs hebben zelfs fysieke klachten. Een deel van de schroevendraaiers is in het verleden vervangen, maar ongeveer 50% van de schroevendraaiers is oud. De nieuwe luchtschroevendraaiers wegen aanzienlijk
Tabel 3: Specificaties luchtschroeven-
draaiers
6
Type Gewicht Overig
Atlas Copco Tools
("gele") 575 gram Gardner-denver
("oranje") 835 gram Uryu ("metalen") 975 gram
Een aantal produceert geluid boven 80db grens.
56
P
ro
b
le
em
an
al
y
se
minder: 575 gram. Ook zijn een aantal nieuw geïnstalleerde slangen niet soepel genoeg. Hierdoor is de beweegbaarheid van de luchtschroevendraaiers verminderd, wat problemen bij de montage oplevert. In tabel 4 is een overzicht weerge-geven van het type luchtschroevendraaier per locatie. In to-taal zijn er 15 “oude” schroevendraaiers die aan vervanging toe zijn. Uit een onderzoek van de Arbo Unie blijkt tevens dat een aantal oude luchtschroevendraaiers teveel geluid maakt: meer dan de wettelijke grens van 80db. Het advies was dan ook om deze te vervangen.
- Ruimtegebrek in stellingen (3). 23% van de monteurs klaagt over te weinig ruimte om onderdelen goed kwijt te kunnen. Op sommige plaatsen staan zelfs onderdeelbakken op de grond.
- Indeling stellingen niet optimaal (4). Voor sommige
mon-teurs (23%) staan onderdelen niet achter de werkplek maar een paar meter verderop. Ook zijn de stellingen niet optimaal ingericht, een extra plank per stelling is gewenst.
- Afstand voormontage en batchstellingen is te groot (5). Als onderdelen geassembleerd zijn moeten deze in een batch geplaatst worden, een aantal monteurs (15%) vindt de loopafstand tussen werkplek en batchstelling te groot.
- Loopruimte achter (voor)montage tafels is krap (6). 4 monteurs vinden (31%) de ruimtes achter de werkplekken te krap, als ze bijvoorbeeld een onderdeel willen pakken moet hun buurman/vrouw opstaan om er bij te kunnen.
- Tafelruimte beperkt (7). Indien grote onderdelen voorgemonteerd moeten worden kan er op de montagetafel geen voorraad opgebouwd worden. Monteurs moeten hierdoor elke keer als ze één onderdeel geassembleerd hebben deze meteen in de batch leggen. De monteurs (23%) hebben aangegeven dat ze het prettiger vinden eerst een aantal te maken en dan pas te vervoe-ren naar de batch. Hiermee kunnen monteurs niet alleen prettiger werken, maar doordat ze minder lopen werken ze ook nog efficiënter.
- Te weinig bufferruimte voor eindafsteller (8). De eindafstellers hebben te weinig buffer voor machines. Indien er sprake is van een grote storing in een machine, is het moeilijk om een andere machine te gaan afstellen. Het wisselen van de machines kost veel fysieke inspan-ning; in vergelijking met de oude situatie is het werk fysiek zwaarder geworden.
- Ontbreken van een inbliktafel (9). Een onderdeel van de werkinhoud van de eindafstellers is het zogenaamde ‘inblikken’; het aanbrengen van bekapping. Op hun huidige tafel is daar te weinig ruimte voor. Ze hebben zelf een tafel gemaakt van een aantal pallets. Dit is gebrekkige oplossing, er zijn geen luchtschroevendraaiers aanwezig, het is geen volwaardige werktafel en
Tabel 4: Locaties
luchtschroevendraai-ers
werkplek Schroevendraaier Vervangen
VMP01 metaal x geel geel geel metaal x VMP04 geel VMP05 oranje x geel metaal x VMP07 oranje x geel metaal x geel metaal x WP02 metaal x WP03 geel metaal x oranje x WP05 metaal x WP06 metaal x WP07 geel WP08 geel WP10(1) metaal WP10(2) oranje WP10(3) oranje totaal 25 12 WP01 WP04 VMP02 VMP03 VMP06 VMP08
P
ro
b
le
em
an
al
y
se
met de dagelijkse aanvoer van onderdelen van het magazijn moet de tafel verplaatst worden om de heftruck er langs te laten.
- Geen duidelijke werkomschrijvingen(10). Uit gesprekken met de monteurs en de teamleider komt naar voren dat nieuwe monteurs niet voldoende in staat zijn om het werk naar behoren uit te voeren. Zo kost inleren meer tijd dan benodigd omdat werkomschrijvingen niet duidelijk zijn. Ook moet hierdoor vaker overlegd worden tussen nieuwe en oude monteurs.
Een deel van deze klachten zijn vaker ter sprake gekomen tijdens werkbesprekingen of informele gesprekken. In de ogen van de monteurs wordt niets met deze klachten gedaan. Telkens wordt ge-zegd dat er aan gewerkt wordt maar er komt nooit antwoord. Het maken van actieplannen blijft uit. Dit is al jaren het geval en hierdoor staat een groot deel van de monteurs zeer wantrouwend tegenover beloftes. Een deel van de klachten wordt zelfs niet meer doorgegeven. Door deze be-handeling worden de monteurs sceptisch en daalt het respect voor de teamleider en het vertrouwen in hem.
De veranderingen die wel werden doorgevoerd, werden alleen geïnitieerd maar niet gemonitord en geëvalueerd. Veranderingen worden ingezet maar sneeuwen weken later weer onder.
6.2. Capaciteitsplanning
Momenteel wordt in de FV-2A lijn gepland op basis van schattingen. Uit gesprekken met de teamleider blijkt, dat hij aan het einde van de week het aantal machines4 doorkrijgt dat de week erop geproduceerd moet worden. Hij heeft geen informatie over welk type machines. Aangezien de variatie tussen de machines erg groot is en de montagetijd per type5 meer dan vier uur kan ver-schillen is plannen op aantallen niet nauwkeurig genoeg.
Door de afdeling New Products and Processes (NPP) is een schatting gemaakt van de verhouding van de typen per week. De schatting is berekend aan de hand van cijfers van afgelopen jaar, per machine is een bepaald jaarverbruik bekend. Het totaal aantal machines wat vorig jaar geprodu-ceerd werd, wordt, samen met de normtijden per machine, gemiddeld. Dit levert een gemiddelde van 7,73 uur op voor de montage van een gemiddelde machine. Ook heeft deze afdeling een tool ontwikkeld waarbij de precieze capaciteit berekend kan worden. Echter, zonder precieze informa-tie over het type machine wat geproduceerd moet worden is deze tool nutteloos.
De teamleider combineert dit gemiddelde, de kennis van voorgaande weken en ervaring om een schatting te maken van de te produceren typen. Op basis van deze schatting wordt de benodigde capaciteit berekend.
De teamleider weet uit ervaring dat zijn team niet het aantal machines kan produceren binnen de berekende capaciteit en plant daardoor standaard met overcapaciteit. De tweede reden voor
4 Op dinsdag zijn de aantallen voor de komende week bekend, dan zijn alle orders van het weekend (fictief de vorige vrijdag) binnengeboekt. Er wordt een levertijd afgegeven van twee weken, dus afgelopen vrijdag + 14 dagen = volgende week vrijdag. Op basis van deze cijfers worden de specifieke orders per lijn ingeboekt.
58
P
ro
b
le
em
an
al
y
se
nen met overcapaciteit is het belang van leverbetrouwbaarheid, dit wordt door de teamleider als belangrijker gevonden dan het efficiencycijfer.
De daadwerkelijke productieorders, gespecificeerd naar type, worden door de afdeling material management twee dagen van te voren in de lijn uitgedeeld. Bijvoorbeeld als een order op maandag in de lijn gebracht wordt, betekent dit dat op dinsdag de voormontage gedaan moet worden en op woensdag de montage. Zie figuur 12.
De gehanteerde schatting is discutabel. Het jaarverbruik verbruik waarop de typen machines zijn gebaseerd op het gehele jaar, er wordt in de berekening van het gemiddelde geen rekening gehou-den met periodes waarin bijvoorbeeld veel meer 6-stations worgehou-den geproduceerd, waar meer mon-tage uren voor nodig zijn.
Wanneer veel fluctuatie bestaat in de vraag naar de machines, is een goede lange termijn planning maken lastig. Het komt voor dat de teamleider qua lange termijn planning in week 25 hoort dat er 30 machines in week 29 geproduceerd moeten worden, maar in week 28 te horen krijgt dat het er maar 5 zijn geworden. De teamleider heeft een deel van de capaciteit dan al gereserveerd en heeft hierdoor een overcapaciteit gecreëerd. In de huidige situatie wordt een deel van deze overcapaci-teit dan toch geboekt op de afdeling (met uitzondering van uitzendkrachten). Ook wordt, wanneer in de loop van de week blijkt dat teveel mensen in de lijn staan, de overcapaciteit in de lijn gehou-den. Dit komt in beide gevallen het efficiencycijfer niet ten goede.
Opmerkelijk is ook dat in de planning geen rekening wordt gehouden met het feit dat op vrijdag de voormontage al start voor de week erop. Wanneer de geproduceerde aantallen per week ongeveer gelijk zijn, levert dit weinig problemen op. Echter, als in week x 8 machines per dag gemaakt
Figuur 12: Orderplanningsproces Capaciteits-planning week x Totaal aantal voor week x ma di wo do vr ma di wo do vr ma di wo do vr Material management Capaciteits-planning week x+1 Totaal aantal voor week x+1 FV-2a lijn
Ontvangst order (type) a Montage order(type) a
Week x-1 week x week x+1
Capaciteits-planning week x+2
Totaal aantal voor week x+2
P
ro
b
le
em
an
al
y
se
worden en in week x+1 maar 4 machines per dag gemaakt hoeven worden, staan er op vrijdag 50% teveel voormonteurs in de assemblagelijn.
Monteurs hebben geen invloed op de inzet van (over)capaciteit en planning met overcapaciteit is dus niet aan de monteurs toe te rekenen. De monteurs worden niet gestuurd op efficiency, zij heb-ben geen invloed op het aantal monteurs dat aanwezig is. Toch wordt een lijn aangesproken op een laag efficiency cijfer, wat leidt tot verslechtering van de motivatie van de monteurs.
6.2.2. Bottleneckanalyse
Per werkplek wordt per type machine berekend hoeveel tijd nodig is om een onderdeel van een machine machine te produceren. Uit de gegevens blijkt dat een gemiddelde voormontage taak 39 minuten kost en een gemiddelde montage taak 16 minuten (in bijlage D en F zijn alle tijden per werkplek weergegeven). Het eindafstellen duurt gemiddeld 86 minuten. Bij het plannen van de capaciteit en de toepassing van flexing, is het belangrijk dat deze tijden bekend zijn. Uit de grafie-ken in bijlage E en G kan afgelezen worden dat bij de voormontage de bottleneck (langste (voor)montage tijden) zich, afhankelijke van het te produceren type, bevindt in station 3, 2 en 7. Bij de montage ligt de bottleneck overduidelijk in het laatste station; het eindafstellen kost per ma-chine, per werkplek 36-50 minuten.
6.2.3. Naleverorders
Per week worden gemiddeld 3,47 naleverorders de lijn ingebracht. Wanneer deze geleverd zijn, moeten deze zo spoedig mogelijk gemaakt worden. In de huidige planning wordt geen rekening gehouden met deze naleverorders, wat betekent dat er structureel wordt gepland met een onderca-paciteit. Het produceren van deze 3,47 nalever orders kost gemiddeld 1,68 uur (zie gegevens bijla-ge L). Monteurs klabijla-gen bovendien dat de bijla-genoemde tijden voor de naleverorders te krap zijn. Hiervoor is één “verdachte” order onderzocht waar 45 minuten voor stond, en waar de monteurs 1:20 uur mee bezig waren.
6.3. Onderdelenaanvoer
Het gesuggereerde Kanban6 systeem (2-bin systeem) als zodanig wordt niet gebruikt. Monteurs leveren kaartjes niet in als bakken leeg zijn maar houden deze vast tot ze zelf denken dat er nieuwe voorraad moet komen. Dit wordt veelal gedaan op basis van ervaring. Gevolg hiervan is dat teurs zich bezig houden met taken die niet in de normtijden zijn meegenomen. Ook raken mon-teurs sneller afgeleid en het creëert extra zorgen door het aangaan van meer verantwoordelijkhe-den.
6
Kanban is het Japanse woord voor ‘kaart’. Een kaart fungeert als signaal (autorisatie) om onderdelen (of pro-ducten) te produceren of om materiaal, onderdelen of subassemblages te verplaatsen. (Uit Nicolas [16] (p. 266 e.v.)).