Welke leiderschapscompetenties versterken
het innovatieve vermogen van het
ziekenhuis?
Leiderschap & Innovaties
in de
gezondheidszorg
Door
Nastasja Cornelissen
Universiteit Groningen
Faculteit Economie en Bedrijfskunde AOG MScBA 15 Augustus 2012 General Management Augustinusweg 22B 5853 ED Siebengewald 0485-745000
Managementsamenvatting
De toegankelijkheid en betaalbaarheid van de Nederlandse gezondheidszorg staan steeds meer onder druk. Oorzaken zijn onder andere een verwachte stijging van de zorgkosten en toename van de zorgvraag. Deze situatie zou kunnen verminderen door creatie van een nieuwe visie op de zorgsector waarvan de ontwikkeling van nieuwe producten, diensten en competenties een onderdeel van uitmaken.
Bij deze innovaties in de zorg spelen ‘leiders’ een cruciale rol spelen. Door de specifieke kenmerken van de ziekenhuisorganisaties als: Complex Adaptief Systeem (CAS) en de duale organisatiestructuur is innoveren binnen de zorgsector geen eenvoudige opgave. De zorgsector heeft nog geen lange historie met innovaties en ondanks de grote hoeveelheid onderzoek naar leiderschap is de relatie tussen leiderschap en innovaties in de zorgsector onderbelicht.
In het uitgevoerde kwalitatief onderzoek zijn eerdere ervaringen en theorieën uitgewerkt in een ‘innovatief’ competentie profiel. Dit profiel is vervolgens getoetst op face validity in de praktijk. Na een uitgebreid overzicht van bestaande literatuur worden de resultaten van de praktijktoets bij VieCuri Medisch Centrum gepresenteerd.
Inhoudsopgave
Managementsamenvatting ... 2 Inhoudsopgave ... 3 1. Het onderzoek ... 5 1.1 Inleiding ... 5 1.2 Aanleiding en context ... 5 1.3 Probleemverkenning ... 71.4 Analyse van het probleem ... 8
1.5 De probleemstelling ... 10
1.6 Het conceptueel model ... 11
1.7 Gegevensverzameling ... 11
1.8 Validiteit, betrouwbaarheid en beperkingen ... 15
1.9 Verwachte resultaten ... 15
2. Literatuur ... 16
2.1 Innovatief vermogen en innovatieprestaties ... 16
2.2 Leiderschap bij innovaties ... 22
2.3 Definitief conceptueel model ... 33
3. Resultaten praktijktoetsing ... 34
3.1 VieCuri Medisch Centrum ... 34
3.2 Resultaten inventarisatie innovatieprestatie ... 36
3.3 Resultaten toetsing ‘innovatieve’ competentieprofiel ... 37
3.4 Samenvatting resultaten ... 44
4. Bespreking van de resultaten ... 45
4.1 Het ’innovatieve’ competentieprofiel ... 45
4.2 Betekenis voor VieCuri ... 48
4.3 Diskwalificerende eigenschappen ... 50
5. Conclusies, aanbeveling en discussie ... 53
5.1 Algemeen ... 53
5.2 Conclusie ... 54
Bijlage A. Leiderschapscompetenties & indicatoren (Seegers, 2008) ... 63
Bijlage B. Meetinstrument Competentieprofiel ‘Innovatieve leider’ ... 71
Bijlage C. Inventarisatie van de innovatieprestatie ... 79
Bijlage D Frequentieverdeling Status & Belang ... 84
Bijlage E. Totale groep ‘Belang’ per eigenschap ... 94
Bijlage F Overzicht openvraag: gemiste competenties ... 94
Bijlage G Totale groep Status per eigenschap ... 95
Bijlage H. Diskwalificerende eigenschappen ... 96
Overzicht: Figuren, Tabellen en Grafieken Figuur 1 Het conceptueel model 11 Figuur 2 Visuele weergave van innovatief vermogen (Lawson et al., 2001) 18
Figuur 3 Leiderschapscompetenties leiders op hoogste echelon (Seegers, 2008) 23 Figuur 4 Definitief conceptueel model 33 Tabel 1 Innovatie typologieën (Perri, 1993 en Damanpour 1987) 21
Tabel 2 Overzicht eigenschappen en kenmerken uit de literatuur 30 Tabel 3 Overzicht inventarisatie innovatieprestaties 37
Tabel 4 Maximale en minimale score per toets onderdeel 38 Tabel 5 Laagste scores ‘belang’ 40 Tabel 6 Hoogste scores ‘belang’ 40 Tabel 7 Laagste scores ‘status’ 43 Tabel 8 Hoogste scores ‘status’ 43 Tabel 9 Operationalisering competentie Ondernemerschap 47
Grafiek 1 Frequentieverdeling belangscores 39
1. Het onderzoek
1.1 Inleiding
Het doel van het onderzoek is het ontwikkelen van inzichten over de invloed van leiderschapscompetenties op het innovatief vermogen van organisaties in de gezondheidszorg.
Onderzoekseenheid: leiderschapscompetenties Context: werkomgeving in het ziekenhuis
Het onderzoeksobject: 1e en 2e echelon leidinggevenden, managers die leidinggeven aan professionals. In dit onderzoek worden de termen ‘manager’, ‘leider’ of ‘leidinggevende’ gebruikt om deze groep, het onderzoeksobject, aan te duiden.
1.2 Aanleiding en context
De toegankelijkheid en betaalbaarheid van de Nederlandse gezondheidszorg staan steeds meer onder druk. Oorzaken zijn onder andere een verwachte stijging van de zorgkosten en toename
Hoofdstuk inhoud
Inleiding
Aanleiding en Context Probleemverkenning Analyse van het probleem
o Ziekenhuiscontext - Leiderschap en innovaties in de zorg De probleemstelling
o Centrale vraag - Deelvragen Het conceptueel model
Gegevensverzameling
o Literatuur onderzoek - Onderzoek in de praktijk Validiteit, betrouwbaarheid en beperkingen
veroorzaakt: vergrijzing, de omslag van aanbod naar vraagsturing en technologische ontwikkelingen waardoor meer mogelijkheden ontstaan in diagnostiek en behandeling. Een versterkende factor in de stijging van de zorgvraag is co morbiditeit, mensen met meerdere (chronische) aandoeningen (Den Hollander, 2006). Deze co morbiditeit stelt andere eisen aan de coördinatie van de zorg gericht op onder andere afstemming in het multidisciplinaire zorgproces.
Een effect van de toename van zorg is een groeiende behoefte aan medewerkers in de zorgsector. Deze behoefte stijgt tot 2030 naar ongeveer vijfentwintig procent van de beroepsbevolking (Kenl, 2008). Gezien de verwachte ontwikkelingen in de beroepsbevolking zou de invulling van deze noodzakelijke arbeidsplaatsen tot grote problemen kunnen leiden.
In diverse rapporten van onder andere Kenl en CPB worden maatregelen genoemd gericht op bovengeschetste problematiek. Er zou ruimte gecreëerd moeten worden voor de ontwikkeling van een nieuwe visie op de zorgsector en andere vormen van ondernemerschap in de zorg. Daarnaast zouden maatregelen nodig zijn die de ontwikkeling van nieuwe producten, processen en competenties bevorderen. De maatregelen zouden moeten leiden tot een vermindering van het beslag op de arbeidsmarkt en goede prijs/kwaliteit verhoudingen in de realisatie van zorg waardoor de toegankelijkheid van de zorg wordt behouden (Kenl, 2008).
marktwerking. In algemene zin kan gezegd dat de innovaties op mesoniveau het meest relevant zijn.
Innovatie is in dit onderzoek gedefinieerd als: ‘the introduction and application, within a
group, organization, or wider society, of processes, products, or procedures new to the relevant unit of adoption and intended to benefit the group, inidividual or wider society‘
(West & Farr, 1990)
Het innovatief vermogen van organisaties is gedefinieerd als: ‘de generatie van
ontwikkelingen en het implementeren van nieuwe processen, producten en diensten waarbij de effecten zijn ontworpen ten behoeve van een significant voordeel voor het individu, een groep, een organisatie of de maatschappij’ (Gummer, 1989, Perri, 1993).
1.3 Probleemverkenning
Dat innoveren in de zorg geen eenvoudige taak is blijkt uit diverse publicaties waarin verschillende knelpunten zijn beschreven. Ter toelichting volgen hierna een aantal bevindingen die illustratief zijn voor de complexiteit van organisatie-innovatie.
In het Erasmus Strategic Renewal Center is aangetoond dat een R&D budget slechts voor vijfentwintig procent bepalend is voor het innovatiesucces van een bedrijf en dat ongeveer vijfenzeventig procent bepaald wordt door de inrichting en besturing van de organisatie. Een vergelijkbare conclusie trekt Arthur D. Little in zijn wereldwijde onderzoek naar innovatiebarrières. Van Leeuwen (2006) heeft op basis van de inzichten van Rogers en de ervaringen van de afgelopen jaren tien factoren genoemd die het succes of falen van publieksgerichte innovaties in grote mate bepalen. De factoren richten zich vooral op de vraagzijde maar ook op de aanbodzijde zoals organisatievermogen en ondernemerschap (Van Leeuwen, 2006).
innovation. Zij identificeerde zes krachten die van invloed zijn op zorginnovatie. Eén van de krachtenvelden is ‘de eigen agenda van de spelers binnen de gezondheidszorg’. Met deze onderkenning benadrukt Herzlinger dat het binnen het krachtenveld van belang is vooral ‘intelligent te managen’, wat ervoor moet zorgen dat de diverse krachten geen obstakel vormen bij de innovatie (Herzlinger, 2006).
Het vermogen om als organisatie innovatief te kunnen zijn blijkt echter geen optelsom van maatregelen waarmee succes kan worden bereikt. Wel lijkt het mogelijk door de keuze van een mix van verschillende maatregelen de organisatie innovatievriendelijker in te richten en te managen (Weggeman, 2007).
1.4 Analyse van het probleem
Ziekenhuiscontext
De ziekenhuiszorg in Nederland kan mede door de toenemende differentiatie, integratie, de positie van de medische specialisten en andere professionals worden gezien als een Complex
Adaptief Systeem (CAS) (Instituut of Medicine, 2001, Plesk & Greenhalgh, 2001). Een CAS
is een verzameling van individuele ‘agenten’ die in vrijheid en niet voorspelbaar handelen. Er bestaat een verbondenheid tussen de agenten omdat een actie van één agent de context van de andere beïnvloedt (Plesk, 2003). De eigenschappen van complexe systemen zijn: het centraal stellen van relaties, het samenspel van structuren, processen en patronen en activiteiten die zich richten op geïnternaliseerde simpele regels en mentale modellen (Capra, 2008).
Effectief leiding geven aan professionals is een zware opgave omdat bijvoorbeeld de eigenschappen van professionals het succes van groepswerk in de weg staan. Zo zijn professionals vanuit de opleiding ‘sceptisch’ waardoor nieuwe ideeën met enige argwaan worden ontvangen en hebben de professionals behoefte aan verregaande analyse, die de voortgang belemmerd. Daarnaast is het nemen van verantwoordelijkheid voor zaken buiten de eigen kerntaak voor professionals erg lastig. Dit wordt gevoed door angst om beperkt te worden in creativiteit en autonome handelen (Kenna & Maister, 2010).
Een ander specifiek (structuur)kenmerk in de ziekenhuiscontext is de positie van de medische specialist die in Nederland overwegend vrijgevestigd is, niet zijnde in loondienst. De medisch specialist werkt als vrije beroepsbeoefenaar die middels een toelatingsovereenkomst gebruik maakt van de faciliteiten van een ziekenhuis (Kronenman, 2001). Ziekenhuizen in Nederland kenmerken zich daarom door een duale organisatiestructuur. In het verlengde hiervan geniet de medische staf veel autonomie over haar medische (innovatie)beleid. Veel medische innovaties hebben echter een impact op de samenwerking met het ziekenhuismanagement en dat zal in vele gevallen aanpassingen moeten doorvoeren. Anderzijds zijn er in ziekenhuizen tal van ‘organisatorische innovaties’ en ‘managementinnovaties’ waarvoor de medewerking van de specialisten vereist is. De samenwerking tussen artsen en management en de participatie van artsen en management is daarom een belangrijke randvoorwaarde om te komen tot een coherent innovatiebeleid binnen elk ziekenhuis (Rundall, Davies & Hodges, 2004).
Dan is de bevinding van Pettigrew gericht op de ziekenhuiscontext nog een interessante. Hij toonde aan dat de Health Care niet erg ontvankelijk is voor nieuwe ideeën. Oorzaken hiervan zijn: het gemis aan begrip over de rol en het belang van de organisatiecontext en daarnaast de onwil en gebrek aan vaardigheid om de organisatie te beïnvloeden zodat deze meer ontvankelijk wordt voor nieuwe ideeën (Pettigrew, 1992).
Leiderschap en innovatie in de zorg
‘shared values’ en het enthousiasmeren van medewerkers zodat zij de nieuwe waarden ook adopteren (Oster, 2008). Deze aanpak vertoont gelijkenissen met de transformationele leiderschapstheorie. Jung, et al. (2003) leverde overigens al eerder bewijs van succes van transformationeel leiderschap in relatie tot innovaties.
Welke rol spelen leiders dan in innovatieprocessen? Naast de constatering van Plesk over het gebrek aan inzicht in de eigenschappen van complexe systemen geeft Porter aan dat leiders in de zorg verantwoordelijk zijn voor het bouwen van betere structuren (Porter, 1992). Volgens Porter hebben effectieve leiders hét inzicht om het fundamentele doel van de organisatie te herzien en hebben zij de verbeelding om andere meer effectieve manieren van functioneren in werking te zetten. Het is van belang dat leiders refocussen op de gezondheid van de patiënt en dat niet de overheid de belangrijkste ‘driver’ is voor de herdefiniëring van de Health Care (Porter, 1992). Voor leiders binnen zorgorganisaties in relatie tot zorginnovatie lijkt een cruciale taak weggelegd (Porter, 1992).
1.5 De probleemstelling
De gezondheidszorg staat voor de uitdaging de kosten te reduceren en de toegankelijkheid te waarborgen. Innovatie is hiervoor noodzakelijk en voor het realiseren van innovatie is leiderschap nodig (Porter, 1992). Door de specifieke kenmerken van de ziekenhuisorganisaties zoals: de eigenschappen van het CAS en de duale organisatiestructuur is innoveren binnen de zorgsector een lastige opgave en zal van leiders specifieke competenties vragen. Dit onderzoek wordt uitgevoerd om inzicht te krijgen in leiderschap competenties die van invloed zijn op het innovatieve vermogen van het ziekenhuis
In het besef dat er veel onderzoek is uitgevoerd gericht op leiderschap en innovatie leeft de overtuiging dat het onderzoek in de context van het ziekenhuis nog gering is. Dit wordt bekrachtigd door een systematisch review van onderzoek naar leiderschap en innovatie door Greenhalgh & Robert waarin aanbevelingen gedaan worden voor vervolgonderzoek die in het verlengde liggen met de onderzoeksvraag (Greenhalgh et al, 2004).
Centrale vraagstelling
Onderstaande onderzoeksvraag is gedefinieerd:
Deelvragen
Voor de beantwoording van de onderzoeksvraag zijn de volgende deelvragen geformuleerd: 1. Hoe is het innovatief vermogen en innovatieprestaties binnen het ziekenhuis te duiden? 2. Welk leiderschapscompetenties van leidinggevenden in het ziekenhuis hebben invloed op
het innovatief vermogen en innovatieve prestaties van ziekenhuizen?
3. Welke leiderschapscompetenties worden door medewerkers als belangrijk ervaren in relatie tot het innoveren?
1.6 Het conceptueel model
In het conceptueel model zijn op schematische wijze de onderzoeksonderwerpen en de onderlinge relaties weergegeven.
FIGUUR 1. Het conceptueel model
Het onderzoek is uitgevoerd in de zorgsector en specifiek de 2e lijn gezondheidszorg, het ziekenhuis. De praktijktoets heeft plaats gevonden in VieCuri Medisch Centrum (VieCuri). Het onderzoeksobject is het 1e en 2e echelon leidinggevenden van de organisatie en bestaat uit de leden van de raad van bestuur en het sectormanagement van VieCuri. Het specifieke aan de managers in dit onderzoek is dat zij allen leiding geven aan professionals. Het onderzoek focust zich op competenties van managers die leidinggeven aan professionals en de mogelijke invloed op het innoverend vermogen van de organisatie. Het gaat in het onderzoek om innovaties op microniveau.
1.7 Gegevensverzameling
Dit kwalitatieve onderzoek is uitgevoerd door middel van een bureauonderzoek en een praktijktoets. Op basis van literatuuronderzoek, is een conceptueel model ontwikkeld. Door het onderzoek in de praktijk is getracht inzicht te verkrijgen in de ‘innovatievermogen
Competenties van managers die leiding geven aan
Literatuurstudie
De literatuurstudie is gedaan om inzichten te ontwikkelen over leiderschapscompetenties, innovatief vermogen en innovatieprestaties van ziekenhuisorganisaties. De literatuurstudie is gericht op concretisering en specificatie van het onderzoeksgebied. De begrippen innovatie, innovatief vermogen, innovatieprestaties, leiderschapsrollen en competenties zijn geoperationaliseerd. Daarnaast is de ziekenhuiscontext nader belicht vanuit de complexiteitstheorie als een CAS en het perspectief ‘leidinggeven aan professionals’. De opgedane inzichten zijn vervolgens gebruikt in de formulering van waarnemingseenheden die getoetst zijn in de praktijk. De praktijktoetsing bestond uit interviews als enquêtes. Met dit verificatie- onderzoek wordt vastgesteld of het ‘competentieprofiel’ bruikbaar en volledig is.
Als bron voor het verkrijgen van inzichten in het begrip ‘leiderschap’ is naast het Handbook of Leadership van Bass, gebruik gemaakt van verschillende onderzoeken, waaronder het proefschrift van Seeger (2008). Dit proefschrift heeft de basis gevormd voor het competentieprofiel. Als ondersteunende bronnen zijn boeken gebruikt over leiderschap van: Weggeman, Mc Kenna & Maister, Peters en Strijp. Gericht op de definiëring van innovatie is gebruik gemaakt van theorieën van Bessant, Tidd en Lawson. Daarnaast hebben het boek van Rogers: ‘Diffusion About Innovation’ en diverse publicaties waaronder die van Shin & McClomb en Jaskyte, veel aanvullende inzichten opgeleverd.
‘Redefining Health Care’ van Porter, boeken over o.a. innovatie en business development zijn voornamelijk gebruikt in de eerste fase van het schrijven van het onderzoeksvoorstel. Het internet heeft bijgedragen in de zoektocht naar wetenschappelijke publicaties en actuele ontwikkelingen in het zorglandschap. Als laatste, en in mindere mate, zijn inzichten van gespecialiseerde consultancy bureaus gebruikt.
Onderzoek in de praktijk
Na de formulering van het definitieve conceptuele model is de meetmethodiek bepaald. Het onderzoek in de praktijk heeft zich gericht op de onafhankelijke hoofdvariabele leiderschapscompetenties. Bij deze praktijktoets gaat het dan om de face validity van het ontwikkelde model van ‘innovatievermogen bevorderende’ leiderschapscompetenties. De mediator en de afhankelijke variabele in het design, zijn in het onderzoek constant gehouden.
De dataverzameling bestond uit drie onderdelen. Eerst zijn aan de hand van vragenlijsten de innovatieprestaties en de betrokkenen bij die innovatie geïnventariseerd. Deze vragenlijsten zijn uitgezet bij het 1e en 2e echelon. Vervolgens is aan de betrokkenen bij innovaties (3e echelon/ professionals) het ‘innovatieve’ competentieprofiel voorgelegd. Het derde onderdeel bestond uit interviews waarin specifiek is ingegaan op de vraag: “Met welke eigenschappen diskwalificeert een innovatieve leider zich in de context van het ziekenhuis?”
Meten van de innovatieprestatie
Voor het meten van de innovatieprestatie is aangesloten bij de wijze van data inventarisatie door Shin en Mc Clomb (1998). Aan de hand van de drie typen van innovaties zijn zowel de
geplande innovaties als ook de geïmplementeerde innovaties van de laatste twee jaar in beeld
gebracht. Zij hebben deze onderzoeksmethode gekozen omdat de organisatie innovatie zowel de creatie alsook de implementatie van nieuwe ideeën omvat (Shin & McClomb, 1998). Alleen de innovaties die aangestuurd zijn door een manager van het 1e of 2e echelon zijn geïnventariseerd.
Respondenten zijn de managers van het 1e en 2e echelon. Aan hen is tevens gevraagd inzichtelijk te maken wie betrokkenen waren bij de genoemde innovaties. Deze groep betrokkenen is gebruikt voor de toetsing van het competentieprofiel. Doel van de inventarisatie van innovatieprestaties is aantonen dat het onderzoek in het juiste onderzoekdomein is uitgevoerd.
Toetsen van competentieprofiel bij 3e echelon/ professionals
Het ‘innovatieve’ competentieprofiel is aan de respondenten (betrokkenen bij innovaties niet zijnde het onderzoeksobject) voorgelegd. Gevraagd is aan de respondenten in welke mate, in 5 punt schaal, voor hen de competenties van Belang zijn bij een innovatieproces. Met behulp van de ‘belang’-vraag wordt ten behoeve van de wetenschap de face validity van het model onderzocht. Daarnaast is gevraagd in welke mate, 5 punt schaal, de competenties uit het competentieprofiel herkenbaar aanwezig waren (Status) tijdens het innovatieproces. Met behulp van de aanwezigheidsvraag wordt de manier van leidinggeven aan innovatieprocessen in de onderzochte organisatie geanalyseerd en aan de hand van het op de literatuur gebaseerde en op face validity getoetst model geëvalueerd. Hierdoor is inzicht verkregen in de relevantie van de voorgelegde competentie alsook de waargenomen aanwezigheid van de competenties bij het 1e en 2e echelon.
De bespreking van de resultaten richten zich voornamelijk op de verschillen en overeenkomsten tussen competentie eigenschappen. In de presentatie van de resultaten wordt
niet ingegaan op de verschillen en overeenkomsten tussen respondenten.
Het open deel van dit onderzoek onderdeel bestaat uit twee vragen. Aan alle respondenten die het competentieprofiel hebben voorgelegd gekregen is gevraagd welke competenties ze missen en met welke eigenschappen een innovatieve leider zich in de context van het ziekenhuis diskwalificeert? Door deze openvragen wordt enerzijds getracht het profiel verder te verifiëren en anderzijds wordt de eerste aanzet gedaan tot een exploratie van nieuwe inzichten vanuit een ‘negatief’ beeld (eigenschappen die juist contraproductief werken in innovatieprocessen in ziekenhuizen).
Interview professionals
Tijdens de interviews staat de vraag: Welke eigenschappen diskwalificeren nu juist een innovatieve leider in het ziekenhuis centraal. In het interview bestaat de mogelijkheid door te vragen waardoor algemene uitspraken meer specifiek gemaakt kunnen worden. Ook dit deel van het onderzoek richt zich exploratie van nieuwe inzichten waarop nieuw onderzoek op gebouwd kan worden.
1.8 Validiteit, betrouwbaarheid en beperkingen
Door de grondig uitgevoerde literatuurstudie is het de verwachting dat er conclusies getrokken kunnen worden gericht de geselecteerde competenties en de invloed op het innovatief vermogen van de organisatie. De resultaten van de toetsing in de praktijk moeten gezien worden in de specifieke ziekenhuiscontext waarin het onderzoek heeft plaatsgevonden. Het onderzoek is uitgevoerd in één ziekenhuis en daarmee bestaat het risico dat er op basis van beperkte of onvolledige informatie verkeerde conclusies getrokken zijn. Naast de beperkte reikwijdte van het onderzoek moet opgemerkt dat dit de tweede onderzoekservaring is van de onderzoeker. Hierdoor zouden imperfecties in de analyse kunnen ontstaan waardoor de mogelijkheid bestaat dat niet alle aanwezige relaties en inzichten ontdekt zijn.
Er wordt in deze kwalitatieve praktijktoets geen oorzakelijke verbanden aangetoond. Om te komen tot verdere generalisatie van verkregen inzichten is het aan te bevelen het ontwikkelde conceptuele model, met de onderlinge relaties alsook het model van ‘innovatie bevorderende’ leiderschapscompetenties in andere zorgorganisaties te onderzoeken.
1.9 Verwachte resultaten
Conceptueel model dat in een vervolgonderzoek getoetst kan worden.
Inzicht in leiderschapscompetenties die van invloed zijn op het innovatief vermogen van een ziekenhuis: een ‘innovatief’ competentieprofiel voor leidinggevenden in het ziekenhuis.
2. Literatuur
Doel van onderstaande literatuurstudie is het definiëren van een theoretisch kader waarbinnen het onderzoek plaatsvindt. In het eerste deel van dit hoofdstuk zijn de begrippen innovatie, innovatief vermogen en innovatieprestatie geconcretiseerd. Het tweede deel gaat over leiderschap, leiderschapsrollen en competenties en wordt de specifieke context, ‘het ziekenhuis als CAS’ en ‘leidinggeven aan professionals’ uitgewerkt. Het tweede deel wordt afgesloten met een overzicht van alle inzichten betrekking hebbend op leiderschap en innovatie van waaruit een competentieprofiel voor innovatieve leiders in het ziekenhuis is gedefinieerd. Het derde en laatste deel van dit hoofdstuk wordt afgesloten met het conceptueel model.
2.1 Innovatief vermogen en innovatieprestaties
Het begrip innovatie dreigt door het veelvuldig gebruik een containerbegrip te worden. In dit hoofdstuk wordt het begrip rondom innovatieprestaties binnen ziekenhuizen scherp gesteld. Aan het einde van deze paragraaf is een set meetbare innovatieprestatie-eenheden geformuleerd met als doel het innovatievermogen van ziekenhuizen te meten.
Hoofdstuk inhoud
Innovatief vermogen en Innovatieprestatie
o Innovatie - innovatief vermogen - innovatieprestatie Leiderschap en innovaties
o Leiderschap en Competenties
o Leiderschap bij innovatieprocessen in het ziekenhuis Managen van innovatief vermogen
Leiderschap in een Complex adaptief systeem Leidinggeven aan professionals
Inzichten Warren Bennis
o Competentieprofiel voor ‘innovatieve’ leiders in het ziekenhuis Samenvattend overzicht
Innovatie
Centraal in dit onderzoek staat dat innovaties binnen de gezondheidszorg een must zijn om de gezondheidszorg betaalbaar en toegankelijk te houden. Maar wat is innovatie? In de literatuur is een grote verscheidenheid aan definities te vinden.
Het woordenboek geeft de volgende definitie: ”Het invoeren van iets nieuws”. Innovatie wordt ook vaak geassocieerd met iets nieuws, iets creatiefs, een uitvinding. In dit onderzoek wordt het begrip innovatie behandeld in de context van de organisatie. De definitie van West en Farr (1990) vormt hierin een waardevol uitgangspunt. Zij definiëren ‘innovatie’ als: ‘the
introduction and application, whitin a group, organization, or wider society, of processes, products, or procedures new to the relevant unit of adoption and intended to benefit the group, inidividual or wider society (West & Farr, 1990).
‘Innovatie’, in een organisatie, wordt door deze definitie bruikbaar om twee redenen: als eerste stelt deze definitie alles wat nieuw is in een organisatie gelijk aan ‘innovatie’. Het gevaar hiervan is dat de scope te breed wordt, maar eindeloze discussies over welke vernieuwing het meest vernieuwend is worden hiermee gemeden.
Het tweede interessante element is dat in de definitie de intentie die bij de invoering van elke innovatie leeft, namelijk dat zij de organisatie in kwestie tot voordeel zou zijn, omarmt. Anderzijds geven West en Farr (1990) geen concretisering van dit voordeel aan: verhoogde winst, meer omzet, tevreden klanten/ medewerkers? Deze definitie laat dit in het midden.
Innovatief vermogen
In het verlengde en bijna synoniem met de definitie van ‘innovatie’ van West & Farr (1990) beschrijven Grummer en Perri het innovatief vermogen van organisaties als: “de generatie
van ontwikkelingen en het implementeren van nieuwe processen, producten en diensten waarbij de effecten zijn ontworpen ten behoeve van een significant voordeel voor het individu, een groep, een organisatie of de maatschappij (Gummer, 1989, Perri, 1993). Zoals Grummer
uit de specifieke resources en capabilities die niet gemakkelijk nagebootst kunnen worden. De ‘Dynamische Vermogens Theorie’ sluit hierop aan en benadrukt dat bedrijfsspecifieke capaciteiten en het benutten van interne en externe competenties het verschil maken in het leveren van innovatieprestatie. Met de Dynamische Vermogens Theorie is het mogelijk een model op te zetten om de organisatieinnovatie, innovatieprestatie te bestuderen (Lawson et al, 2001).
Gezien het doel van het onderzoek, het ontwikkelen van inzichten over de invloed van leiderschapscompetenties op het innovatieve vermogen, zijn de inzichten van de dynamischevermogenstheorie gebruikt in de ontwikkeling van het definitieve conceptueel model.
FIGUUR 2. Visuele weergave van innovatievermogen (Lawson et al., 2001)
Het innovatievermogen bestaat in het model uit zeven elementen die de organisatie gebruikt om het innovatieproces vorm te geven met als doel te komen tot organisatie- en innovatieprestatie. De zeven elementen zijn: visie en strategie, verdeling van Resources, organisationele kennis: creativiteit en ideemanagement, organisatiestructuur en systemen, cultuur en klimaat en management van technologie.
In het verlengde van de definitie van Grummer en Perri wordt verder in dit onderzoek de definitie van ‘innovatief vermogen’ van Lawson (2001) gehanteerd: “de mogelijkheid om
kennis en ideeën continu te transformeren in nieuwe producten, processen en systemen voor het bedrijf en haar stakeholders” (Lawson et al, 2001).
Deze definitie lijkt nog net iets specifieker te benadrukken dat de organisatie invloed heeft op (de mogelijkheid om kennis en ideeën …..) het innovatieve vermogen en dat is waar het in dit onderzoek om gaat: de invloed van leiderschapscompetenties op innovatief vermogen/ innovatieprestaties. In het tweede deel van dit hoofdstuk wordt ingegaan op het managen van innovatie.
Innovatieprestatie
Het innovatieve vermogen van een organisatie leidt volgens Lawson et al. (2001) tot innovatie- als ook organisatieprestatie. Gezien de focus van het onderzoek op innovatie wordt verder ingezoomd op de innovatieprestaties op microniveau. De vraag die dan rijst is: “op welke wijze kan de innovatieprestatie als resultante van de mate van innovatief vermogen gemeten worden”?
Innovatieprestaties verwijzen naar de mate waarin een bedrijf in staat is om nieuwe unieke resources te ontwikkelen en te exploiteren. Deze prestatie hangt af van het gebruik van verschillende resources en routines of zoals hierboven gedefinieerd ‘het innovatieve vermogen’.
Er zijn verschillende soorten innovatieprestaties waardoor ook de meetmethoden van innovatieprestatie zeer divers zijn. Tidd et al., (2005) definieerde bijvoorbeeld vier typen van innovaties: productinnovatie, procesinnovatie, positieinnovatie en paradigmainnovatie. Maar zo is naast deze indeling ook een ordening te maken zoals in paragraaf 1.2 beschreven op micro-, meso- en macroniveau. Herzlinger (2006) typeert weer drie andere soorten innovaties: Consumer focused, Technology en Business Models. Uit bovenstaande voorbeelden wordt duidelijk dat er een grote diversiteit is aan innovatietypologieën, waardoor ook de meetmethoden gericht op innovatieprestaties divers zijn en er keuzes gemaakt moeten worden.
buiten de sector. Veel technologische vernieuwing komt in de zorgsector van de farmaceutische industrie of de industrie voor ontwikkeling van medische instrumenten (Plavit, 1984). Om het niet onnodig ingewikkeld te maken is gekozen voor een eerder gehanteerde indeling.
De innovatietypologie van Perri (1993) en Damanpour (1987) wordt gehanteerd in dit onderzoek. Zij formuleerden drie soorten innovaties voor Non Profit Organizations: Administratieve-, Product/ dienstverlening- en Procesinnovaties. In tabel 1 zijn deze innovatieprestaties geconcretiseerd. Door de toepassing van deze meeteenheden is aangesloten bij eerder onderzoek van Shin en McClomb. Zij onderzochten de relatie tussen ‘Executive Leadership and Organizational Innovation’. Zonder andere meetmethodieken tekort te willen doen wordt door het eerder gebruik van de indicatoren verondersteld dat deze beproefd zijn en toepasbaar binnen het ziekenhuis, dat als een Nonprofit organisatie geduid kan worden.
TABEL 1. Innovatietypologieën (Perri (1993), Damanpour (1987)) Administratieve innovatie
Creatie van een prestatie-evaluatiesysteem
Introductie van een nieuwe training voor medewerkers Creatie van een nieuw beloningssysteem voor medewerkers Creatie van een nieuw werving- en selectiesysteem
Creatie van een nieuwe organisatiestructuur
Product/ diensteninnovaties
Introductie van nieuwe dienstverlening services of programma’s Significante verandering in bestaande dienstverlening of programma’s
Uitbreiding van de dienstverlening naar nieuwe groepen of cliënten die eerder niet werden bediend door de organisatie
Introductie van nieuwe activiteiten of evenementen voor cliënten, medewerkers
Herontwerp van een product/ dienstverlening tot een product/ dienstverlening die significant anders is.
Procesinnovaties
2.2 Leiderschap bij innovaties
Na een algemene introductie over leiderschap en competenties wordt in deze paragraaf verder ingegaan op het managen van innovatieprocessen. Alvorens de vertaling te maken van leiderschapsgedrag naar ‘innovatieve’ competenties wordt de context van het ziekenhuis als CAS en het leidinggeven aan professionals nader beschouwd. Doel hiervan is het verder specificeren van kenmerken/ eigenschapen die van belang zijn voor leidinggevenden bij innovaties in het ziekenhuis. De opgedane inzichten worden vervolgens in samenhang gebracht met de inzichten van Bennis (1991) die de effectiviteit van leiders in innovatieprocessen heeft onderzocht. Deze paragraaf wordt afgesloten met het ‘innovatieve’ competentieprofiel voor managers in het ziekenhuis.
Leiderschap en competenties
Er zijn veel definities van ‘leiderschap’ en zonder deze tekort te doen is de keuze gemaakt voor Covey (2004) die leiderschap opvat als een persoonlijke intentie. “Vanuit een visie
dingen gedaan krijgen voor en door andere mensen” (naar Van Loon & Hoving, 2002). De
leidinggevende staat voor de taak ‘dingen gedaan te krijgen’ door vanuit verschillende invalshoeken een dieper inzicht te krijgen in voorkomende situatie.
In de zoektocht naar de effectiviteit van leiders lijkt het contingency model aan te sluiten. Het model veronderstelt dat leiders een hoge mate van cognitieve complexiteit, ook wel gedragcomplexiteit, bezitten en daarmee effectief worden (Houthoofd, 2001). Met complexiteit wordt bedoeld: de integratie van stijlen en het vervullen van verschillende rollen waarmee de ‘effectieve’ leider op de juiste wijze weet te anticiperen op verschillende omstandigheden.
Maar welke rollen vervullen leiders dan? Allereerst een verheldering van het begrip ‘rol’. In dit onderzoek is het begrip ‘rol’ gebruikt in de betekenis van een cluster van taken, takenpakket of functie. Met deze uitwerking wordt aangesloten bij de aan Ullrich (1999) gerelateerde basisleiderschapsrollen: Coach, Manager, Ondernemer en Persoon. Deze rolindeling is gekozen omdat deze aansluit bij de geformuleerde leiderschapsdefinitie in dit onderzoek: “vanuit een visie (ondernemersrol) dingen gedaan krijgen (manager rol) door en
voor anderen (coachrol).” Daarnaast moet gezegd dat gebaseerd op de ervaring en kennis van
Vanuit leiderschapsrollen (gedragingen) zijn competenties te formuleren. Een competentie is: “een verzameling van functierelevante gedragsvormen, die specifiek en waarneembaar zijn.” (Thorton & Byham 1982). Een competentie ‘model’ heeft als het ware de functie van ‘interface’. Het relateert het waarneembare gedrag in de diverse leiderschapsrollen aan de ‘drijvende krachten’ van gedrag: temperament, persoonlijkheid, motivatie, kennis en vaardigheden, mind-set en verstandelijke capaciteiten.
Dit onderzoek heeft als onderzoeksobject: leiders op het 1e en 2e echelon. In de publicatie ‘Result Based Leadership’ heeft Ullrich et al. (1999) een viertal competentieclusters beschreven die kenmerkend zijn voor leiders in de hoogste echelons van organisaties. Figuur 3 toont een overzicht van genoemde leiderschapsrollen en competenties die van toepassing zijn op het hoogste niveau van de organisatie. In bijlage A zijn de competenties geheel uitgewerkt in indicatoren, veelal gedragskenmerken. Om te komen tot een competentieprofiel voor een innovatieve leider in het ziekenhuis wordt nu eerst ingegaan op het leiderschapsgedrag van managers die innovaties managen.
FIGUUR 3. Leiderschapscompetenties voor leiders op hoogste echelon (Seegers, 2008)
Leiderschap bij innovatieprocessen in het ziekenhuis
Om een beeld te krijgen van de leiderschapskenmerken die van invloed zijn op het innovatief vermogen van het ziekenhuis worden een aantal perspectieven beschouwd. Het managen van innovatief vermogen wordt als eerste belicht. Gezien de context ‘het ziekenhuis’ wordt aangenomen dat er nog andere factoren van belang zijn. Zo wordt verondersteld dat bij het managen van innovatieprocessen in het ziekenhuis zowel het leidinggeven aan professionals als het werken in Complext Adaptief Systeem (CAS) van invloed zijn op het gedrag en de competenties van de leider. De verkenning wordt afgesloten met ‘de inzichten van Warren Bennis’ die onderzoek deed naar de effectiviteit van leiders bij innovaties.
Managen van innovatief vermogen
Bessant (2003) en Clark & Wheelwright (1993) bevestigen dat het innovatieproces te managen is, maar over de wijze waarop is geen overeenstemming. Oorzaken hiervan liggen in de complexiteit en onzekerheid van het innovatieproces. Daarnaast verschilt het succes per sector, organisatie, maar ook per soort innovatie en de mate waarin de organisatie innovatief wil zijn (Tidd et al, 2005). Doordat er veel onderzoek is gedaan door o.a.: Boer en During (2001), Buijs (2004), Bessant (2003) en Tidd et al. (2005) zijn kenmerken van management van innovatie gedefinieerd:
- balans tussen problemen oplossen, communicatie en organisatieaanpassing - betrokkenheid topmanagement
- duidelijke visie
- balans top-down strategie en bottom-up creativiteit - tijd en ruimte voor innovatie
- samenwerking tussen verschillende afdelingen - multifunctionele teams
- innovatierollen - externe focus - kennisontwikkeling
Leiderschap in een Complex Adaptief Systeem (CAS)
In dit onderzoek wordt het ziekenhuis zoals eerder aangegeven aangemerkt als een CAS. Om dit te verduidelijken stellen we het ziekenhuis voor als een organisatie waar vier verschillen ‘werelden’ worden onderscheiden: artsen, verpleegkundigen, het management en de raad van bestuur. Deze werelden zijn afzonderlijk georganiseerd en kennen ook een verschillende werkcultuur (Glouberman & Mintzberg, 2001). Binnen de medische staf is vooral een systeem zichtbaar dat neigt naar CAS terwijl binnen het administratieve- en verpleegkundige deel ‘hiërarchie’ en ‘bureaucratie’ als middel om tot organisatie te komen kunnen worden aangemerkt. Goede relaties tussen elk van de vier ‘agents’ zijn noodzakelijke voorwaarden. Gericht op het innovatievermogen bevestigen Ashmos, Duchon en McDaniel (2000) dat het innovatievermogen verbetert indien de relaties tussen deze vier werelden verbeteren. Daarnaast is de kans groter dat men met creatieve en adequate oplossingen komt.
Het succes van innovaties binnen ziekenhuizen (CAS) wordt volgens (Gemmel & Raedt, 2008) bepaald door:
- Cultiveren van gezonde relaties tussen artsen, verpleegkundigen en het management in plaats van een missie die door de gesocialiseerde beroepsgroepen nauwelijks impact heeft. - Het werken met meerdere opties en niet nastreven van één doelstelling. Een te enge
cognitieve focus zou veel relevante informatie veronachtzamen.
- Strategische besluitvorming met gebruik van de diversiteit binnen het ziekenhuis (de verschillende beroepsgroepen): participatieve besluitvorming
- Decentralisatie van bevoegdheden vormt een garantie dat kennis actief en effectief wordt aangewend, know how zit in de organisatie.
- In plaats van plannen als managementinstrument zouden ‘leren’ en ‘improviseren’ beter aansluiten. Een lerende organisatie daagt uit tot de verkrijging van status op basis van wat men kan leren en hoe dit wordt aangewend in plaats van de hoeveelheid kennis die men bezit (statische kennis). Improvisatie in relatie tot de opbouw van expertise is nodig om in veranderende omgeving op onvoorspelbare zaken adequaat te reageren.
Leidinggeven aan professionals
Leidinggeven aan professionals is zoals in het eerste hoofdstuk beschreven geen gemakkelijke opgave. De taak van leidinggevenden in deze context zou volgens Weggeman (2007) en Maister (2007) gericht moeten zijn op dat de professional zich focust op zijn energie en ambitie. Dit kan de leidinggevende doen door een dynamische atmosfeer te kweken waar iedere professional wordt uitgedaagd de beste te willen zijn. Het coachen van professionals lijkt hierin het meest cruciaal (Maister, 2007).
Maister heeft bovengenoemde eigenschappen nog verder gespecificeerd in een onderzoek dat hij samen met Kenna heeft uitgevoerd. Zij omschrijven kenmerken van managers die leiding geven aan professionals zoals het vermogen om snel naar een andere mentale versnelling te schakelen, prioriteiten te herzien en te herschikken, de professional zijn eigen beslissing te laten nemen zodat de professional kan leren en ontwikkelen, de behoefte van zijn eigen ego te onderdrukken, de professional te laten slagen en het bouwen van een team in plaats van een imperium, het vertrouwen van anderen winnen door oprecht betrokken en integer te zijn, de ander te motiveren door eigen enthousiasme te tonen en in te brengen, feedback te geven op prestaties die wordt ervaren als hulp niet als bemoeizucht, evenwichtigheid en stabiliteit te tonen en het kunnen leven met grote onduidelijkheid/ risico’s vooral omdat het succes van de manager wordt bepaald door derden (professionals).
De inzichten van Warren Bennis
De leider (die leiding geeft aan kenniswerkers) focust zich: op het inzetten van de capaciteiten om een visie te creëren en realiseren, om innovatief en origineel te zijn, op mensen met behoud van de blik op de organisatievisie met behoud van de ethische standaard en goede relaties (Bennis, 1991). In deze rolopvatting delen leiders volgens Bennis vier persoonlijke karaktertrekken: een leidende visie, passie, integriteit en ze hebben durf waarbij hij claimt dat het karakter van de leider het vitale element is in de effectiviteit van leider.
In nader onderzoek gericht op de effectiviteit van leiders bij innovaties vond Bennis (1991) zes manieren die innovaties bevorderen:
- creëer een onweerstaanbare visie - creëer een klimaat met vertrouwen
- creëer een omgeving die de mensen herinnert aan wat belangrijk is - moedig het leren van fouten aan
- creëer een omgeving waarin mensen verantwoordelijkheid nemen met zelfvertrouwen (empowerment)
- creëer een platte, flexibele, adaptieve en decentrale organisatie.
Bennis gaf daarbij nog aan dat leiders loyaliteit, trouw en standvastigheid als eigenschappen nodig hebben (Bennis 1991). Deze onderzoeksresultaten lijken zeer kernachtig aan te sluiten bij de bevindingen van Maister als ook Kemmel & de Raedt gericht op het managen van innovaties in een CAS respectievelijk het leidinggeven aan professionals.
Competentieprofiel voor innovatieve leiders in ziekenhuizen
Uitgangspunten voor het ‘innovatieve’ competentieprofiel zijn de kenmerken van: het managen van innovatieprocessen, de ziekenhuisorganisatie als CAS, het leiding geven aan professionals en de inzichten van Bennis. Om te komen tot een goede vergelijking en beschouwing zijn alle inzichten in een overzicht weergegeven, Tabel 2.
Samenvattend overzicht
Kritisch beschouwend moet gezegd dat de beschreven eigenschappen meest gebaseerd zijn op visie gestoeld op persoonlijke ervaringen. Toch worden de kenmerken in dit onderzoek op waarde geschat omdat ze veelal gebaseerd zijn op (ervaring)studies binnen het onderzoek domein. Daarnaast heeft de onderzoeker zelf ervaring en kennis van het onderzoek domein en lijken de eigenschappen passend en relevant voor de geschetste context.
TABEL 2 Overzicht van eigenschappen en kenmerken uit de literatuur
Kenmerken management van innovatie
Innovaties in CAS Leidinggeven aan professionals
Effectief leiderschap bij innovaties
Selectie van ‘effectieve eigenschappen’ Tidd et al, Boer en During, Gemmel & Raedt, 2008 Maister, 2007 Bennis, 1991
Balans tussen problemen oplossen, communicatie en organisatieaanpassing Betrokkenheid topmanagement Duidelijke visie
Balans Top-down strategie en Bottum-up creativiteit Tijd en ruimte voor innovatie Samenwerking tussen verschillende afdelingen Multifunctionele teams Externe focus Kennisontwikkeling
Cultiveren van gezonde relaties russen artsen, verpleegkundige en het management
Het werken met meerdere opties en niet nastreven van één doelstelling.
Strategische besluitvorming met gebruik van de
diversiteit binnen het ziekenhuis
Decentralisatie van bevoegdheden
Creatie van een lerende organisatie
Schakelen naar een andere mentale versnelling het herzien en herschikken de professional zijn eigen beslissing te laten nemen zodat de professional kan leren en ontwikkelen de professional laten slagen en het bouwen van een team het vertrouwen van andere winnen door oprecht betrokken en integer te zijn motiveren door eigen enthousiasme te tonen en in te brengen
geven van feedback op prestaties
tonen van evenwichtigheid en stabiliteit
creëer een onweerstaanbare visie
creëer een klimaat met vertrouwen
creëer een omgeving dat de mensen herinnert aan wat belangrijk is
moedig het leren van fouten aan
creëer een omgeving waarin mensen
verantwoordelijkheid nemen met zelfvertrouwen
(empowerment)
creëer een platte, flexibele, adaptieve en decentrale organisatie
loyaliteit, trouw en standvastigheid
Visie creëren en uitdragen Tonen van betrokkenheid en integer handelen
Geven van feedback (coachen)
Creëren van een sfeer/ klimaat van vertrouwen Stimuleren van samenwerking en cultiveren van relaties in de breedste zin van het woord
Stimuleren van leren en ontwikkelen,
kennisontwikkeling
De competenties
De competenties zijn afgeleid van de meest cruciale eigenschappen die, zo blijkt uit de literatuurstudie, effectief zijn. Effectief zijn de competenties door de directe impact op het innovatief vermogen of door de invloed op de professionals in de specifieke context van het ziekenhuis (CAS). De competenties zijn geselecteerd uit het competentieprofiel van Seegers (2008) voor management in de hoogste echelons van de organisatie.
Het ‘innovatieve’ competentieprofiel is gevormd door afgeleide competenties te ordenen op de leiderschapsrollen van Seegers: Persoon, Coach, Manager en Ondernemer. De competenties zijn geoperationaliseerd in meetbare waarneembare eenheden (Bijlage B). Aangenomen wordt dat deze combinatie van leiderschapscompetenties van invloed zijn op het innovatief vermogen van het ziekenhuis en daarmee van invloed is op het aantal innovatie prestaties.
Leider als Persoon
‘Fungeren als rolmodel voorbeeldfiguur’; deze rol heeft betrekking op de modeltaak van de leider waarbij authenticiteit een belangrijke positie inneemt.
- Aanpassingsvermogen: op een passende wijze handelen door doelmatige aanpassing aan veranderende omgevingen, taken of verantwoordelijkheden afgestemd op verschillende mensen.
- Ethiek: altijd op een eerlijke, billijke, betrouwbare en open wijze gedragen.
- Mensgericht: respect tonen en het creëren van een omgeving waarin het potentieel c.q. talent van medewerkers ontwikkeld kan worden.
- Leeroriëntatie: interesse hebben voor nieuwe informatie, dit weten te vertalen in nieuwe in nieuwe ideeën en ontwikkelingen en enthousiasme om deze toe te passen.
Leider als Ondernemer
‘Richting geven aan de toekomst’; deze rol is gericht op de strategische taak van de leider waarin visie een belangrijke positie inneemt
- Flexibel gedrag: kunnen wisselen van stijl of benadering wanneer zich kansen voordoen die hierom vragen.
- Omgevingsbewustzijn: goed geïnformeerd zijn over de maatschappelijke en politieke ontwikkelingen en relevante thema’s in de omgeving. Met gebruik van deze informatie zorgen voor organisatie ‘voordeel’.
- Ondernemerschap: kansen zien, actie ondernemen om de kansen te vergroten en gecalculeerde risico’s nemen.
Leider als Manager
‘Structureren en resultaten boeken’; deze rol richt zich op de structurerende taak waarin het inrichten van de organisatie van belang is.
- Groepsleiderschap: sturen en begeleiden van een groep mensen, aanmoedigen van teamwerk en onderhouden van goede samenwerking om het doel te bereiken.
- Delegeren: kunnen overdragen van gelimiteerde activiteiten aan een ondergeschikte wanneer noodzakelijk. In staat zijn om het werk van de ene medewerker toe te vertrouwen aan een ander.
Leider als Coach
‘Mensen ontwikkelen en inspireren’; deze rol heeft betrekking op de uitvoerende taak van de leider waarin empowerment een kenmerkend element is.
- Coachen: helpen van medewerkers om de mogelijkheden en kansen te zien en uit te werken zodat zij kunnen groeien en ontwikkelen. Medewerkers helpen om de competenties te benutten en te versterken binnen het werk als ook ten behoeve van de carrière.
- Interpersoonlijke sensitiviteit: erkenning, bezorgdheid en openheid in het persoonlijk contact dat gericht is op gevoelens, het gedrag en motieven van anderen. Versterken van iemands eigen invloed op anderen door begrip van andermans gedrag.
- Samenwerken: Actief bijdragen aan de samenwerking in een groep of organisatie zelf wanneer het niet in het eigen belang is.
2.3 Definitief conceptueel model
Het definitieve conceptueel model is gebaseerd op de verkregen inzichten uit de literatuur studie. De begrippen innovatief vermogen, innovatieprestaties en leiderschapscompetenties zijn geoperationaliseerd in waarneembare eenheden zie Figuur 4.
Om te komen tot innovatieprestaties in het ziekenhuis zal een organisatie innovatief vermogen moeten weten te ontwikkelen. Om innovatief vermogen in de organisatie te verkrijgen zijn, zo wordt verondersteld, leiders nodig met ‘innovatieve’ leiderschapscompetenties. Zij hebben de taak een ambiance te scheppen waarin de mogelijkheid wordt gecreëerd om kennis en ideeën te transformeren in nieuwe producten, processen en systemen die van belang zijn voor het bedrijf zelf op zijn stakeholders (Lawson et al,. 2001). Deze veronderstelling zal getoetst worden in de praktijk van het ziekenhuis VieCuri Medisch Centrum.
FIGUUR 4. Definitief conceptueel model
In bovenstaand conceptueel model zijn te onderscheiden: onafhankelijke variabele (‘innovatieve’ competentieprofiel), mediator (innovatief vermogen) en de afhankelijke variabele (innovatieprestaties). Het conceptueel model ligt aan de basis van de praktijktoets. De praktijkonderzoek richt zich op het toetsen van de onafhankelijke variabele, het ‘innovatieve’ competentieprofiel, op face validity. De mediator en de afhankelijke variabele
Competentieprofiel ‘innovatieve’ Leidinggevende Aanpassingsvermogen Leeroriëntatie Ethiek Menselijkheid Visie Ondernemerschap Flexibiliteit Omgevingsbewustzijn Groepsleider Delegeren Coaching Interpersoonlijke sensitiviteit Samenwerking Organisatiebewustzijn Innovatieprestaties Administratieve innovatie Product/diensteninnovatie Procesinnovatie Innovatief vermogen Visie en strategie Verdelen van middelen Organisationele kennis Creativiteit en ideemanagement
3. Resultaten praktijktoetsing
Hoofdstuk drie start met een beschrijving van het onderzoek domein, het VieCuri medisch centrum in Venlo. Vervolgens wordt een samenvatting gegeven van de verschillende onderzoeksresultaten die als input dienen voor de analyse, conclusie en aanbevelingen die in het hierna volgende hoofdstuk zijn uitgewerkt.
3.1 VieCuri Medisch Centrum
VieCuri Medisch Centrum biedt als opleidingsziekenhuis in Noord Limburg zorg aan op twee locaties, Venlo en Venray. Om de toegankelijkheid van de zorg te vergroten binnen de regio worden er in Horst en Helden verschillende medische specialistische en verpleegkundige spreekuren gehouden. Met vrijwel alle medische specialismen en moderne voorzieningen biedt het ziekenhuis een breed zorgaanbod en heeft daarmee een belangrijke (boven)regionale functie. Het verzorgingsgebied van VieCuri bestaat uit 280.000 inwoners. VieCuri heeft 2700 medewerkers en 130 medisch specialisten. Deze zijn voor ongeveer 90% vrijgevestigd en dus niet in loondienst. De medisch specialisten zijn verenigd in de Vereniging Medisch Staf
Hoofdstuk inhoud
VieCuri Medisch Centrum
Resultaten Inventarisatie Innovatie prestatie Resultaten Praktijktoets
o Het innovatieve competentieprofiel Frequentieverdeling belangscores belangscores per eigenschap
aanvullingen op het competentieprofiel o Betekenis voor VieCuri
(VMS). De VMS heeft een bestuur en een kern staf van afgevaardigden, één per specialismen. De integratie tussen de VMS en de ziekenhuisorganisatie vindt op verschillende niveaus plaats. De voorzitter van het stafbestuur is twee dagen per week vrijgesteld van zijn specialistische taken. In die twee dagen vormt hij samen met de Raad van Bestuur het bestuur team en geeft hij mede richting aan het beleid van en in het ziekenhuis. De vijf zorgsectoren hebben ook een duale managementstructuur. De Manager Bedrijfsvoering van de zorgsector wordt één dag in de week door de Medisch manager ondersteund in de aansturing van de sector. De medisch management participatie is in VieCuri alleen op strategisch en tactisch niveau formeel georganiseerd.
VieCuri staat voor de uitdaging om in een toenemende turbulente omgeving met steeds krapper wordende financiële kaders zich staande te houden. Om de lange termijn doelstellingen te halen is een minimaal groei scenario in productie van 2,6% per jaar gesteld. Een lastige uitdaging nu bekent is dat de zorgverzekeraars een forse rem hebben gezet op de zorginkoop en in feite meer zorg willen tegen minder kosten, zonder dat de zorgplicht wordt aangetast. Deze houding vraagt van ziekenhuizen maar ook van VieCuri doelmatigheid en efficiëntie van zorg. VieCuri kiest voor een aanpak die zich richt op de herinrichting van processen. Doel hiervan is ruimte creëren voor groei en het meer klantgericht inrichten van het primaire proces. Naast doelmatigheid streeft VieCuri hiermee naar een toename van multidisciplinaire samenwerking tussen specialismen onderling maar ook transmuraal. Gevolg van deze ketensamenwerking zou zijn dat het deskundigheidsniveau in de eerste lijn toeneemt en er meer patiënten met een minder specialistische zorgvraag in de 1e lijn blijven en VieCuri zich verder kan ontwikkelen op de specialistische zorg als Center of Excellence.
In algemene zin is de besturing van VieCuri sterk beheersmatig en financieel gedreven. De afgelopen drie jaar is de voorzittersfunctie van de raad van bestuur twee maal gewisseld en het lid van de raad van bestuur is vijf jaar geleden aangetreden. In de afgelopen vier jaar zijn zes van de negen Managers Bedrijfsvoering gewisseld (2e echelon). VieCuri heeft de coachende stijl van leidinggeven omarmt. Er zijn voor het 1e en 2e echelon vier kerncompetenties en acht functiegerichte competenties benoemd. Kerncompetenties: Verantwoordelijk, Vraaggericht, Samen en Zin. Deze competenties zijn afgeleid van de kernwaarden van VieCuri. De acht functiegerichte competenties zijn: Leidinggeven, Visie-uitdragen, Ondernemerschap, Besluitvaardigheid, Voortgangsbewaking, Communiceren, Organisatiebewustzijn en Conceptueel denken.
3.2 Resultaten inventarisatie innovatieprestatie
Vijf managers, functionerend op het 1e en 2e echelon, hebben van de afgelopen twee jaar de innovatieprestaties beschreven in een aangeleverd format zie bijlage C. De geoperationaliseerde innovatieprestaties uit het conceptueel model vormde het uitgangspunt. Ook is gevraagd naar de projectleiding en wie (3e /echelon of andere professionals) betrokken waren bij het project. Deze vraag heeft een lijst met namen van medewerkers functionerend op het 3e echelons en medisch specialisten opgeleverd.
TABEL 3. Overzicht inventarisatie innovatieprestatie
Administratieve innovatie
Elektronisch Verpleegkundig Dossier (EVD), Digitale Patiënten Pas, Point (verwijssysteem- uitstroom), Zorgdomein (verwijssysteem-instroom), Lean simulatiespel, Invoering allround administratief
medewerker, Samenvoeging Salaris- en financiële administratie, ERP systeem (Carecontrol), Roosterplanningssysteem, Besturingsmodel (SDV), E- learning (vaardigheidsonderwijs), VIA (registratiesysteem opleidingen)
Product- en dienstinnovatie
PCI (dotteren), Health buddy (Hartfalen), COPD assessment transmuraal, Acute opname afdeling, CIV/SIT (intern acuut team), Zorgpad Colon care, Zorgpad Collum care, Oncologie (care companion), Endovasculair aneurysma repair, Voice over IP (telefoondienst), Administratieve dienst bij
renovatieprojecten, IPAD, Tragpi (benchmark), Ontslaggericht werken, Zorgpad Handen(team), Revalidatie Venray-Venlo 2015, Zorghotel,Dikkertje Dap (kind revalidatie)
Procesinnovatie
Inrichting van zorgpaden, Kind revalidatie Mytyl school, Perioperatieve koeling knie,CPAP (beademing), Point (afstemming zorg), Centralisatie afhandeling uitval, validatie DBC en afhandeling acties uit Value Care, Single sign on (werkplek), Value Care, Digitalisering salarisstrook, 1e lijn dienstverlening voor huisartsen, Transmurale afstemming in zorgpaden: COPD/hartfalen/ revalidatie/ CVA, etc
3.3 Resultaten toetsing ‘innovatieve’ competentieprofiel
Het competentieprofiel is vanuit verschillende perspectieven getoetst, zie bijlage B. Allereerst is aan de respondenten, medewerkers 3e echelon en medisch professionals, gevraagd de competenties te scoren op ‘Status’. Met die score werd aangegeven in hoeverre de competenties waarneembaar waren, bij het 1e en/of 2e echelon, tijdens de innovatieprojecten zoals in paragraaf 3.2 genoemd. Daarnaast is gevraagd de competenties te scoren op ‘Belang’ waarmee de geselecteerde competenties zijn beoordeeld op mate van belangrijkheid bij innovaties.
Presentaties van de resultaten
De resultaatpresentatie kent drie onderdelen. Het eerste deel van de resultaatpresentatie richt zich op het ‘competentieprofiel’ zelf. Aan de presentatie liggen de ‘Belang’-scores en de open vragen ten grondslag. Met de presentatie van deze onderzoeksresultaten moet de vraag beantwoordt kunnen worden of het ‘innovatieve’ competentieprofiel door de respondenten wordt gewaardeerd en van invloed is op het innovatief vermogen/ innovatieprestaties.
In het tweede deel zijn de resultaten gepresenteerd die van betekenis zijn voor de organisatie VieCuri. De ‘Statusscores’ zijn in die context van belang. Deze resultaten zouden inzicht moeten geven in de mate waarin de competenties uit het profiel in VieCuri aanwezig/waarneembaar zijn.
De presentatie van het derde onderzoekonderdeel is meer exploratief van aard en geeft de kern van de interviews weer.
Interpretatie van de data
In totaal zijn tweeëntwintig vragenlijsten uitgereikt waarvan er negentien ingevuld terug zijn gekomen. De vragenlijst ook wel genoemd het ‘competentie meetinstrument’ bevat veertien competenties en per competenties vijf eigenschappen (waarneembaar gedrag). Het totaal aan getoetste eigenschappen is zeventig.
Het gehanteerde meetinstrument bevat geen lineaire variabelen maar meer categorale variabelen. Er is geen duidelijke interval te herkennen echter enige afhankelijkheid is er wel. Om te komen tot een goede resultaatpresentatie is gekozen om vooral totaalscores en frequentiescores te laten zien en deze te relateren aan de maximale- en minimale score mogelijkheden. Gemiddelden worden niet gepresenteerd temeer omdat er tussen mediaan, gemiddelde en standaarddeviatie geen lijn was te ontdekken.
TABEL 4. Maximaal en minimale scores per toets onderdeel (19 respondenten)
Belang Status
Minimaal Maximaal Minimaal Maximaal
Per Eigenschap 19 95 19 95
Het ‘innovatieve’ competentieprofiel
In het toetsonderdeel ‘Belang’ is het ‘innovatieve’ competentieprofiel, de geselecteerde competenties met de bijbehorende eigenschappen getoetst. Respondenten konden met de ‘belangscores’ aangeven in hoeverre zij de geoperationaliseerde competenties van belang achten in relatie tot innovaties.
Frequentieverdeling Belangscores
Om een uitspraak te kunnen doen over de frequentieverdeling zijn alle scores van de respondenten per eigenschap beschouwd. Geturfd is per eigenschap hoe vaak er een 5, 4, 3, 2 of 1 gescoord is. In bijlage D is de uitwerking van de frequentieverdeling per eigenschappen opgenomen (belang en status). Vervolgens zijn alle 5, 4, 3, 2, en 1 scores getotaliseerd om inzicht te krijgen in de frequentieverdeling op het totale competentieprofiel. Dan blijkt dat 44,4% van de totaalscore een 5 scoort (eigenschappen van groot belang) en 42,6% een 4 (eigenschappen belangrijk). Grafiek 1 toont de frequentieverdeling totaalscores ‘Belang’ in percentages. Van de totaal mogelijke scores, scoort 87% een 4 of 5 op de voorgelegde competentie eigenschappen. Hiermee geven de respondenten in feite aan dat zij de competenties in het ‘innovatieve’ competentieprofiel van belang vinden.
GRAFIEK 1. Frequentieverdeling belangscores in percentages
Schaalscores: 5 van groot belang 4 belangrijk 3 neutraal
2 minder belangrijk 1 niet belangrijk
Belangscores per eigenschap
De grafiek toont dat de laagste score 66 en de hoogste score 92 (van de 95) is. Tussen de minimale score van 19 en 66 is niet gescoord. Deze scores bevestigen het beeld zoals weergegeven in grafiek 1 waarin bijna 90% van de respondenten de competenties van belang acht. Ondanks de hoge score zijn er in de onderliggende eigenschappen verschillen te onderscheiden ook al zijn deze als nuances te duiden. In onderstaande tabellen een uitwerking van de top vijf van de hoogste en laagste scores. In de tabel zijn naast de score, eigenschap, competentie ook de rol van de leider aangegeven.
TABEL 5. De vijf laagste scores ‘Belang’
Score Rol Competentie Eigenschap
66 Coach Samenwerking Deelt of neemt taken over
67 Ondernemer Flexibiliteit Verandert eigen opinie om meer bij de gestelde
doelen aan te sluiten
70 Coach Organisatie sensitiviteit Voegt eigen doelen en strategie toe aan
toekomstige organisatieverandering
72 Coach Organisatie sensitiviteit Wijst medewerkers op manieren waarop zij de
belangen van de afdeling of organisatie kunnen beïnvloeden
73 Coach Coachen Helpt anderen om formele in informele
systemen te gebruiken
TABEL 6. De vijf hoogste scores ‘Belang’
Score Rol Competentie Eigenschap
92 Persoon Aanpassingsvermogen Blijft effectief wanneer taken onverwacht
veranderen en vindt een passende rol in nieuwe omgeving
91 Ondernemer Visie Neemt lange termijn ontwikkelingen in
ogenschouw bij het ontwerpen en implementeren van het beleidsplan
90 Persoon Aanpassingsvermogen Werk effectief samen met mensen op
verschillende niveaus binnen de organisatie
90 Persoon Ethiek Vertrouwt mensen en kan vertrouwd worden,
discrimineert niet
90 Persoon Menselijkheid Creëert een lerende omgeving en moedigt
professionalisering en individuele ontwikkeling aan
Een eerste conclusie voor het toets onderdeel ‘Belang’: het voorgelegde ‘innovatieve’ competentieprofiel voor innovatieve leiders in het ziekenhuis wordt bevestigd door de respondenten.
Aanvullingen op het ‘competentieprofiel’
Het profiel wordt zoals net voorzichtig geconcludeerd, door de respondenten bevestigd. Hier schuilt echter een reële kans dat dit een te rooskleurig beeld is. Om dit gegeven enigszins af te wenden is aan de respondenten gevraagd welke ‘innovatieve’ competenties ontbreken in het model.
In bijlage F is een samenvattend overzicht opgenomen van de resultaten uit de open vraag: Welke eigenschappen/ competentie missen in het profiel? Een kwart van de respondenten geeft aan dat het ‘profiel’ compleet is. Dan zijn een aantal eigenschappen/ competenties genoemd die te relateren zijn aan de geselecteerde competenties in het ‘innovatieve’ profiel en door een andere operationalisering van de competenties een plaats zouden kunnen krijgen als eigenschap. Als laatste zijn eigenschappen/ competenties genoemd die niet opgenomen zijn in het innovatieve profiel.
De meest genoemde eigenschappen die gemist worden zijn: - Resultaatgerichtheid / voortgangsbewaking
Betekenis voor VieCuri
In deze paragraaf worden de Statusscores gepresenteerd. Deze scores richten zich op de organisatie waar het onderzoek is uitgevoerd in dit geval VieCuri.
Frequentieverdeling Status
Net als bij de frequentieverdeling bij de balangscores zijn ook alle statusscores van alle respondenten en alle eigenschappen geturfd en getotaliseerd per 5 4, 3, 2 en 1 (schaalscore). De eerder genoemde bijlage D bevat de uitwerking van de frequentieverdeling per eigenschap voor zowel de status alsook de belang scores. Uit grafiek 2 blijkt dat 75,2% van de scores een 4 of 5 zijn. De 4 score (eigenschappen meestal aanwezig) komt met 48,3% het vaakst voor. De 5 score (eigenschap herkenbaar aanwezig) komt met 26,9% iets minder frequent voor. Ten opzichte van de belangscores, scoort status over de hele linie iets lager. Dit lijkt redelijk logisch want het zou op zijn minst bijzonder zijn als de eigenschappen uit een ‘ideaal’ model in werkelijkheid hoger scoren dan de belangscores.
GRAFIEK 2. Frequentieverdeling statusscores in percentages
Schaalscores:
5 herkenbaar aanwezig 4 meestal aanwezig 3 neutraal
2 meestal niet aanwezig 1 niet aanwezig
Totaalscore Status per eigenschap
Het meest waargenomen zijn de eigenschappen die horen bij de rol van de Leider als Persoon (aanpassingsvermogen). Het minst worden waargenomen de eigenschappen van de Leider als Ondernemer en Coach (samenwerking en omgevingsbewustzijn).
TABEL 7. De vijf laagste scores ‘Status’
Score Rol Competentie Eigenschap
64 Coach Samenwerking Verzekert zich ervan dat teamleden vertrouwd zijn
met elkaars werk.
65 Ondernemer Omgevingsbewustzijn Gebruikt kennis en ontwikkeling van de meest
concurrerende organisatie
65 Ondernemer Flexibiliteit Verandert eigen opinie om meer bij gestelde doelen
aan te sluiten
66 Ondernemer Omgevingsbewustzijn Neemt sociale/ politieke/ economische/ culturele en
internationale ontwikkelingen in overweging bij het maken van plannen en voorstellen
66 Coach Samenwerking Deelt of neemt taken van anderen over
TABEL 8. De vijf hoogste scores ‘Status’
Score Rol Competentie Eigenschap
86 Persoon Aanpassingsvermogen Werkt effectief samen met mensen op verschillende
niveaus binnen de organisatie
85 Persoon Ethiek Acteert op betrouwbare en eerlijke manier
85 Coach Samenwerking Respecteert de bijdrage van anderen
84 Manager Groepsleider Toont waardering voor groepsresultaten
83 Persoon Aanpassingsvermogen Blijft effectief wanneer taken onverwacht
veranderen en vindt een passende rol in nieuwe omgeving
Conclusie ‘Statusscore’: Competenties/ eigenschappen uit het innovatieve competentieprofiel zijn herkenbaar aanwezig waarmee geconcludeerd zou kunnen worden dat de managers van 1e en 2e echelon ‘voldoen’ aan het getoetste theoretische ‘innovatieve’ competentieprofiel.
Diskwalificerende eigenschappen
