Bijlage 4: Invulschema BUMET
CONTEXT
Soort Eigenschap Belang Score Opmerking
Essentieel Regelgeving Is aan alle eventuele regelgeving voldaan? n.v.t.
Belangrijk Rol overheid Vormt de overheid een belemmering of juist een impuls?
Cultuur Heeft de cultuur invloed op het business model en welke?
Installed base Hoe ziet de uptake van vergelijkbare producten eruit?
Standaarden Wordt er gebruik gemaakt van standaarden?
Netwerkdekking Is de netwerk dekking voldoende voor de aangeboden dienst?
ALGEMEEN OORDEEL
STRATEGIE
Soort Eigenschap Belang Score Opmerking
Essentieel Haalbaar Lijkt het business model haalbaar? n.v.t.
Belangrijk Kopieerbaarheid Is het hele business model gemakkelijk te kopiëren door anderen?
Directe concur. Welke directe concurrenten zijn er voor de nieuwe dienst?
# Substituten Hoe kunnen substituutproducten het model beïnvloeden?
Lock-in relatie Onstaat een lock-in klantrelatie?
Doelen op 1 lijn Zijn de doelen van de diverse spelers verenigbaar?
Ontbindbaarheid Kan het business model probleemloos worden ontbonden bij falen?
ALGEMEEN OORDEEL
STEVIGHEID
Soort Eigenschap Belang Score Opmerking
Essentieel Compleetheid Is het model compleet genoeg om de dienst aan te bieden? n.v.t.
Belangrijk Robuustheid Hoe afhankelijk is het bm van de huidige context?
Life cycle Hoe lang is de life cycle van de aangeboden dienst?
Flexibiliteit Hoe groot is het incasseringsvermogen van het business model?
Complexiteit Hoe complex is het hele business model?
ALGEMEEN OORDEEL:
EVENWICHT
Soort Eigenschap Belang Score Opmerking
Essentieel Beschikbaarheid Zijn voor alle rollen in het waardeweb partijen beschikbaar? n.v.t.
Belangrijk Communicatie Hoe lijkt de communicatie te gaan verlopen?
Machtsverdeling Is er een partij met een regiefunctie en kan deze partij dit aan?
Rolverdeling Hoe is de rolverdeling en is elke partij tevreden met zijn/haar rol?
Afhankelijkheid Is het risico van opportunistisch gedrag groot?
Vertrouwen Kunnen de diverse partijen met elkaar samenwerken?
Klantcontact Welke partij heeft direct klantcontact en welke gevolgen heeft dit?
ALGEMEEN OORDEEL:
FINANCIEEL
Soort Eigenschap Belang Score Opmerking
Essentieel Win-win-win Wordt elke partij in het waardeweb beter door participatie? n.v.t.
Belangrijk Investeringen Hoe snel kunnen investeringen worden terugverdiend?
Benefit/Risico Is de verdeling evenwichtig? Voorkom scheve ogen.
Verdienvermog. Wat is de afnemer bereid tegenover de waardepropositie te stellen?
Synergie effect Treden er synergie-effecten op?
Pricing Hoe is de prijs van de dienst opgebouwd en welk effect heeft dit?
Billing Hoe ziet de afrekenstructuur eruit?
ALGEMEEN OORDEEL:
Ja ? Nee
Ja ? Nee 0 1 2 1 2 3 4 5
0 1 2 1 2 3 4 5
Ja ? Nee
0 1 2 1 2 3 4 5
Ja ? Nee
0 1 2 1 2 3 4 5
Ja ? Nee
0 1 2 1 2 3 4 5
Speelveld
Beschrijving Aandachtspunten
Beoordelingsformulier Business Model Evaluation Tool (BUMET)
Bijlage 5: BUMET ingevuld voor i-mode
CONTEXT
Soort Eigenschap Belang Score Opmerking
Essentieel Regelgeving Is aan alle eventuele regelgeving voldaan? n.v.t. Er is geen regelgeving specifiek o.h.g.v. i-mode
Belangrijk Rol overheid Vormt de overheid een belemmering of juist een impuls? Overheid houdt zich afzijdig
Cultuur Heeft de cultuur invloed op het business model en welke? Niet erg gadget-minded. Wel heel open voor alle content Installed base Hoe ziet de uptake van vergelijkbare producten eruit? Inburgering mobiele telefoon en internet is positief
Standaarden Wordt er gebruik gemaakt van standaarden? Internet standaard gunstig, aanpassing telefoon ongustig
Netwerkdekking Is de netwerk dekking voldoende voor de aangeboden dienst? Erg goed GSM/GPRS netwerk van KPN ALGEMEEN OORDEEL: Over het algemeen is het cluster context van gunstige invloed op het business model van i-mode. Er zijn geen zwakke plekken te herkennen.
STRATEGIE
Soort Eigenschap Belang Score Opmerking
Essentieel Haalbaar Lijkt het business model haalbaar? n.v.t.
Belangrijk Kopieerbaarheid Is het hele business model gemakkelijk te kopiëren door anderen? Moeilijk te kopiëren, door o.a hoge investeringen. Gunstig Directe concur. Welke directe concurrenten zijn er voor de nieuwe dienst? Vooralsnog geen directe concurrenten. Kunnen nog komen
# Substituten Hoe kunnen substituutproducten het model beïnvloeden? Pas op PDA’s + mobieltje en gratis media als Spits/Metro
Lock-in relatie Onstaat een lock-in klantrelatie? Lock-in door abonnement en gewenning.
Doelen op 1 lijn Zijn de doelen van de diverse spelers verenigbaar? Partijen zijn compementair.
Ontbindbaarheid Kan het business model probleemloos worden ontbonden bij falen? Door hoge investeringen en abonnementsstructuur lastig.
ALGEMEEN OORDEEL: Voldoende, maar pas op de invloed van substituten zoals Spits en Metro. De ontbindbaarheid is ook slecht, dus onverhoopt falen brengt hoge kosten met zich mee.
STEVIGHEID
Soort Eigenschap Belang Score Opmerking
Essentieel Compleetheid Is het model compleet genoeg om de dienst aan te bieden? n.v.t. Alle benodigde rollen opgenomen in het business model
Belangrijk Robuustheid Hoe afhankelijk is het bm van de huidige context? Veranderingen in de context (bv. Economie) weinig invloed Life cycle Hoe lang is de life cycle van de aangeboden dienst? Product life cycle is naar verwachting vrij lang (>5 jaar) Flexibiliteit Kan het business model makkelijk inspelen op veranderingen? Niet erg flexibel, vooral vanwege ingewikkeld netwerk
Complexiteit Hoe complex is het hele business model? Alleen 1 op 1 relaties dus relatief makkelijk beheersbaar
ALGEMEEN OORDEEL: Vrij stevig. Alleen zal het inpassen van nieuwe technieken (bijvoorbeeld MMS) vrij lastig gaan. Aanpassingen in de netwerklaag zijn moeilijk.
EVENWICHT
Soort Eigenschap Belang Score Opmerking
Essentieel Beschikbaarheid Zijn voor alle rollen in het waardeweb partijen beschikbaar? n.v.t. Voor elke rol zijn partijen beschikbaar
Belangrijk Communicatie Hoe lijkt de communicatie te gaan verlopen? Communicatie kan soepel verlopen. Alleen Japan iets lastig Machtsverdeling Is er een partij met een regiefunctie en kan deze partij dit aan? Regie ligt bij KPN. Is goed. Macht NTT, niet altijd gunstig Rolverdeling Hoe is de rolverdeling en is elke partij tevreden met zijn/haar rol? Rol verdeling is duidelijk ieder draagt eigen steentje bij Afhankelijkheid Is het risico van opportunistisch gedrag groot? Erg afhankelijk van de device provider: dedicated toestel Vertrouwen Kunnen de diverse partijen met elkaar samenwerken? Vertrouwen is prima. Samenwerken geen probleem Klantcontact Welke partij heeft direct klantcontact en welke gevolgen heeft dit? KPN heeft klantcontact. Partij straalt vertrouwen uit. Goed ALGEMEEN OORDEEL: Het model zit voldoende evenwichtig in elkaar. Alleen de afhankelijkheid van de device providers brengt risico met zich mee. Goede afspraken zijn noodzakelijk.
FINANCIEEL
Soort Eigenschap Belang Score Opmerking
Essentieel Win-win-win Wordt elke partij in het waardeweb beter door participatie? n.v.t. Elke partij kan erop vooruit gaan
Belangrijk Investeringen Hoe snel kunnen investeringen worden terugverdiend? Investeringen zijn vrij hoog, maar goed verdeeld.
Benefit/Risico Is de verdeling evenwichtig? Voorkom scheve ogen. Niet allemaal zelfde gewin. Machthebbers relatie beter Verdienvermog. Wat is de afnemer bereid tegenover de waardepropositie te stellen? Lijkt voldoende. Hangt af van daadwerkelijk gebruik
Synergie effect Treden er synergie-effecten op? Synergie effecten binnen contentproviders en ook wel KPN
Pricing Hoe is de prijs van de dienst opgebouwd en welk effect heeft dit? Kostenstructuur wel gunstig voor aanbieden (i.t.t. flat fee)
Billing Hoe ziet de afrekenstructuur eruit? Billing handig, alles via één factuur, maar niet doorzichtig
ALGEMEEN OORDEEL: Financieel zit het BM redelijk in elkaar. Partijen met macht verdienen het meest. Kostenstructuur misschien niet erg duidelijk voor consument, maar wel voor BM Speelveld
Beschrijving Aandachtspunten
•
Mobiele telefonie groot succes
•
Internet groot succes
•
I-mode in Japan een groot succes
•
UMTS licenties leggen grote financiële druk op telecomoperators
•
De GPRS upgrade van het GSM-netwerk is voltooid
•
WAP is geflopt
•
Economie is goed
•
Veel interesse vanuit de gehele industrie voor nieuwe ontwikkelingen
“De afgelopen jaren is de opkomst van de mobiele telefoon ongekend geweest. Jong tot oud heeft de beschikking over de mobiele telefoon. Het lijkt vaak dat er al meer mobiel wordt gebeld, dan via het vaste net. Een van de meest opvallende ontwikkelingen is het gigantische succes van sms. De mobiele telefoon is niet meer weg te denken uit het straatbeeld en vormt vaak een soort statussymbool. De toestellen zijn steeds kleiner geworden, maar echte nieuwe functionaliteiten zijn er niet. Mmede dankzij de vrij goede economische situatie, schaffen consumenten vaak een nieuwe en vooral mooiere telefoon aan.
Aan de andere kant is internet bij grote delen van de bevolking volledig ingeburgerd en e-mail vormt een directe concurrent voor de reguliere post. Informatie is in overvloed beschikbaar en via het internet zeer gemakkelijk en goedkoop te raadplegen.
Telecomoperators hebben langzaam de eerste stappen gedaan deze twee ontwikkelingen te combineren. De eerste poging hiertoe is WAP, wat helaas niet zo’n succes is geworden. In Japan heeft men de dienst I-mode geïntroduceerd die internet en mobiele telefoon veel succesvoller combineert. De grote kosten voor UMTS-licenties zetten de telecom operator onder druk om met iets nieuws te komen. GPRS is
geïmplementeerd in het GSM netwerk”
Beoordelingsformulier Business Model Evaluation Tool (BUMET)
Ja ? Nee
0 1 2 1 2 3 4 5
Ja ? Nee
0 1 2 1 2 3 4 5
Ja ? Nee
0 1 2 1 2 3 4 5
Ja ? Nee
0 1 2 1 2 3 4 5
Ja ? Nee
0 1 2 1 2 3 4 5
Bijlage 3: Het business model achter I-mode
1) De mogelijkheid overal en altijd bereikbaar te zijn en te kunnen bellen.
2) Extra communicatie mogelijkheden zoals e-mail en op korte termijn ook MMS.
3) Allerhande informatie om de nieuwsgierigheid van de mens te bevredigen. Vb.: Weer, nieuws, roddels 4) Specifieke informatie die direct nuttig is altijd bij de hand. Vb.: Telefoongids, gouden gids, file-informatie 5) Vele vormen van entertainment en trivia om de tijd mee te doden. Vb.: Ringtones, plaatjes, games 6) Het imago van een modern toestel en een moderne nieuwe service.
I-mode biedt een vernieuwende vorm van mobiele communicatie, die verrijkt is met informatie, entertainment en nieuwe communicatiemogelijkheden.
Value web
Eindge- bruiker
Platform provider
Network operator Service
provider
Device provider Retail
Enabling tech provider
Content provider
Rol Bijdrage
Eindgebruiker € ’s, massa
Retail Ditributie
Service provider Billing relatie Network operator Netwerk
connectiviteit Platform provider I-mode platform Device provider Toestel (dedicated) Content provider Content
Enanling tech provider Merknaam, licentie
= financieel
= niet financieel (p)roduct, (i)nformatie p,i
Flows of information, product and money
Eindge- bruiker
Device provider Retail
Enabling tech provider (NTT Docomo)
Content provider Telecom operator
i p
i
p i i
p
p
p i
Relatie Soort relatie Omschrijving
TO – Eind Product Levering I-mode diensten en bellen Eind – R Informatie Personalia, rekeningnummer, etc.
R – Eind Product Toestel, in combinatie met SIM R – TO Informatie Gegevens eindgebruiker
TO – DP Informatie Betaling voor # toestellen, I-mode specs DP – TO Product Dedicated toestellen
TO – R Product Compleet i-mode pakket TO – CP Informatie Specificaties voor i-mode CP – TO
1Product I-mode sites en entertainment ETP – TO Informatie I-mode licentie en specificaties
Rol Partij Costs Benefits
Eindgebruiker Bevolking NL
- Abonnementsgeld - Toestelprijs - Dataverkeer - belminuten
- Value proposition -
Telecom operator
KPN Mobile - Investering - Netwerkkosten - Platformkosten - Administratie
- Geld eindgebruiker - Opstap 3G
- “de eerste zijn”
Retail Belcompany, Primafoon
- Verkoopeffort - Bonus - Device
provider
NEC, Toshiba
- Onderzoek, ontwikkeling - Productiekosten - Risico van kleine
afzet
- Nieuwe markt - Verkoop toestellen - Ervaring
Content provider
Anwb, Volkskrant
- Ontwikkeling site -
- Opstap 3G - Extra’s voor
bestaande klanten - Abonnementsgelden - Vernieuwend imago Enabling tech
provider
NTT Docomo
- Verwaarloosbaar, evt juridisch
- Opstap naar Europa
Benefits & costs
Value proposition
Bijlagen
Bijlage 1: Taxonomieën van business modellen
Rappa 2000 Mahadevan 2000 IBM 2000 Afuah & Tucci
2001 Rayport 1999
Money Magazine 1999
Modellen:
Brokerage model Buy-sell Fulfilment Market Exchange Buyer aggregator Distributor Virtual Mall
….
Advertising model Generalised portal Personalised portal Specialised portal
…
Infomediary model Recommender system Registration model Merchant model
Virtual merchant Catalogue merchant Surf-and-turf Bit vendor Manufacturer model Affiliate model Community model
Business Trading Community Subscription model
Utility model
Modellen:
Portals Market makers Product/service providers
Modellen:
Offline facilitator
•
Product brands Context provider:
•
Affinity groups
• Content Aggregators
Commerce destination:
• Online store
• Direct Brand sellers
Gateway:
•
Portals
•
Shopping agents
• ISP's
Online exchange
• Auctioneers
• Market makers
Financial exchanges
Modellen:
Brokerage Advertising Infomediary Merchant Manufacturing Affiliate Community Subscription Utility
Modellen:
•
Content Business
• Advertising Driven
• E-commerce: goods for profit
• E-commerce: non-goods,
non-profit
Modellen:
•
auctions
• buying groups
• communities
• content
• e-marketers
• e-tailers
•
exchanges
•
portals
• reverse auctions
• services
• software
web site infrastructure
Criterium voor categorie indeling:
onduidelijk
Criterium voor categorie indeling:
Markt structuur
Criterium voor categorie indeling:
Single-multiple markets Inhoud en gemeenschap gericht vs transactiegericht
Criterium voor categorie indeling:
customer value
Criterium voor categorie indeling:
• type product
Criterium voor categorie
indeling:
Timmers 1998, 1999 Rayport & Jaworski 2001
Raessens, 2001 Turban, Lee, King, Chung 2000
Deitel, Deitel & Nieto 2001
Deitel, Deitel &
Steinbuhler, 2001
Modellen:
•
e-shop
• e- procurement
• e-auction
• e-mall
•
3rd party market place
• virtual communities
• value chain Integrator
• value chain service provider
• collaboration platform
•
information broker
Modellen:
Company and user derived Metamarkets switchboard:
brings
together many buyers and sellers. Vb. BabyCenter, VerticalNet
Auctions: bid hub for buyers
&
sellers, vb. EBay, Amazon, Freemarket
Category switchboard:
aggregate brands in product domeinen, vb. Chemdex, PlanetRX
Company derived Best information, vb Forrrester
Widest Assortment, vb ArtistDirect
Lowest prices. vb Buy.com Broadest User network, vb ICQ,
MP3
Best experience, vb.
FAOSchwatz Most personalised, vb.
Refelct.com
Modellen:
Cybertraders New businesses Direct sellers Store retailers Agent sellers
Modellen:
Direct vs. indirect marketing Full vs. partial
cybermarketing
Electronic distributor vs.
electronic broker
Electronic store vs electronic shopping mall
Generalised emalls/stores vs.
specialised emalls/stores Proactive vs. reactive strategic
posture towards cybermarketing Global vs. regional marketing
Sales vs. customer services
Modellen:
Storefront model - shopping cart technology - online shopping malls
Auction model Portal model Dynamic pricing model - name your price - comparison price - demand-sensitive pricing - bartering model - rebates
- free products and services B2B Exchanges B2B Service Providers Online trading and Lending Models
Getting a Loan Online Recruiting on the Web Online News services Online Travel Services Online Entertainment Online Automotive Sites Energy online Selling Brainpower Online Art dealers E-learning
Click & Mortar businesses
Modellen:
Storefront model - shopping cart technology - online shopping malls
Auction model Portal model Dynamic pricing model - name your price - comparison price - demand-sensitive pricing
- bartering model - rebates - free products and services
B2B E-commerce and EDI
Click & Mortar businesses
Criterium voor categorie indeling:
•
Type transactie waardecreatie
• Mate van innovativiteit
Criterium voor categorie indeling:
shareholder value
Criterium:
- motieven, succesfactoren, valkuilen, kans op kanaalconflicten en toekomstverwachtingen
Criterium voor categorie- indeling:
Criterium voor indeling: Criterium voor categorie indeling:
technologie
Bijlage 2: Beschijving van de te beoordelen eigenschappen
In deze bijlage wil ik per eigenschap uitleggen waarom deze eigenschap belangrijk is en welke invloed deze heeft op het business model.
Financiën
Win-win-win situatie: Elk business model moet een win-win situatie opleveren voor elk van de participanten. Dit is essentieel, immers wanneer één van de partijen geen voordeel heeft aan participatie, zal deze niet deelnemen in het business model. Daarmee is het business model onmogelijk te implementeren. Bij het beoordelen van de potentie van een business model, zul je je moeten afvragen of elke partij er beter op kan worden.
Verdeling benefits en risico’s: Partijen die meer bijdragen aan het waardeweb of extra veel risico lopen, zullen hiervoor beloond moeten worden. Is dit niet het geval, dan kan dat tot jaloezie en protest leiden. Verhoudingen in het waardeweb kunnen daarmee worden verstoord. Deze eigenschap zou eventueel ook in het cluster evenwicht kunnen vallen. Ik heb er echter voor gekozen om hem in het cluster Financiën te plaatsen, omdat het hier gaat om beloning voor een geleverde prestatie. Het gaat om ‘money’ en ‘benefits’. Per speler dient een inschatting te worden gemaakt van de risico’s die een participant loopt en de benefits die zij hiervoor terugkrijgt.
Verdienvermogen: Het verdienvermogen geeft aan hoeveel geld uit het aanbieden van een dienst of product kan worden gehaald. Dit is voornamelijk afhankelijk van wat de afnemer voor zo’n dienst wil betalen. Uiteindelijk is dit de belangrijkst bron van opbrengsten voor het gehele business model. Bij het beoordelen van een business model moet men dan ook inschatten hoe groot verdienvermogen is en of dit toereikend is om voor het gehele waardeweb geldelijk gewin op te leveren.
Investeringen: Hoge investeringen brengen hoge risico’s met zich mee en vergroten de terugverdientijd. Aan de andere kant betekenen hoge investeringen door elk van de participanten in het business model ook dat het risico van terugtrekking heel klein is. Het biedt dus een stuk zekerheid. Lage investeringen betekenen dat de instapdrempel laag is, maar ook dat de uitstap drempel laag is. Bij het beoordelen van een business model moet een inschatting worden gemaakt van hoe hoog de investeringen zijn, en vooral welk effect dit heeft op het business model in zijn geheel.
Synergie effecten: Een laatste eigenschap die onder het cluster Financiën valt is het al dan niet optreden van synergie effecten. Synergie effecten kunnen optreden op relatieniveau en op organisatieniveau van elk van de participanten.
In het eerste geval ontstaan synergie effecten door de samenwerking van twee partijen in het waardeweb. In het tweede geval zullen deze effecten waar te nemen zijn binnen (een van de) organisaties doordat de bijdrage aan het business model goed samengaan met andere activiteiten van zo’n organisatie. Synergie effecten kunnen een positieve invloed hebben op het business model.
Pricing & Billing: Bij deze eigenschappen moet je nagaan hoe de aangeboden dienst geprijsd wordt en hoe
afgerekend wordt binnen het gehele business model. Pricing beschrijft de kosten structuur. Deze moet liefst zo
helder mogelijk zijn. Klanten waarderen dat en ingewikkelde pricing kan tot gevolg hebben dat klanten op een
gegeven moment naar een concurrent overstappen
1. Billing heeft hier duidelijk mee te maken een beschrijft hoe afgerekend wordt met de klant. Hiervoor geldt hetzelfde als voor pricing, hoe inzichtelijker hoe beter.
Evenwicht
Beschikbaarheid: De partijen die nodig zijn in het waardeweb zoals door het business model is beschreven, moeten beschikbaar zijn. Is dit niet het geval, dan kan het business model logischerwijs niet geïmplementeerd worden.
Beschikbaarheid is dan ook essentieel.
Communicatie: De communicatie tussen de diverse participanten in het waardeweb is erg belangrijk. Vertrouwen kan hierbij een rol spelen, maar ook cultuur verschillen en geografische spreiding zijn van invloed. Als de partij die direct in contact staat met de klant bepaalde beloftes doet, moet de rest van het waardeweb deze beloftes ook kunnen waarmaken. Mocht dit vaak mis gaan, dan levert dat uiteraard veel negatieve bekendheid op. De impact en het belang van onderlinge communicatie moeten worden ingeschat bij beoordeling van het business model.
Onderlinge afhankelijkheid: Een business model waarbij het gehele business model erg afhankelijk is van één partij, is niet iets om na te streven. Mocht deze partij er toe besluiten om niet meer bij te dragen aan het business model, dan houdt het op te bestaan. Zeker als deze partij onvervangbaar blijkt. Hoe meer partijen er zijn om een bepaalde rol te vervullen, hoe minder afhankelijk is het gehele business model van deze rol. De impact van deze onderlinge afhankelijkheid moet bekeken worden bij het beoordelen van elk business model.
Machtsverdeling: Hierbij moet gekeken worden of een van de partijen in het business model een regiefunctie vervult. Daarnaast moet het effect van de deze regiefunctie worden bestudeerd en moet worden ingeschat of deze partij deze functie aan kan. De andere rollen in het waardeweb moeten zich er in kunnen vinden om scheve ogen te voorkomen.
Klantcontact: Hierbij moet gekeken worden welke van de partijen in het business model direct klantcontact heeft.
Het effect hiervan moet worden bestudeerd en er moet worden ingeschat of deze partij deze functie aan kan. De andere rollen in het waardeweb moeten zich er in kunnen vinden om scheve ogen te voorkomen.
Vertrouwen: Onderling vertrouwen is van belang om de communicatie tussen de diverse participanten in het waardeweb goed te laten verlopen. Hoe meer men bereid is belangrijke informatie te delen, hoe beter. Ervaring onderling kan een goede grond voor vertrouwen zijn. Bij het beoordelen van het een business model moet bekeken worden in hoeverre partijen elkaar kunnen (gaan) vertrouwen en welke impact dit kan hebben op het welslagen van het business model.
Duidelijke rolverdeling: Vragen die hierbij gesteld moeten worden zijn: Hoe ziet de rolverdeling binnen het business model eruit, kan elke participant zijn rol ook waarmaken en is men tevreden met de rol die men vervult in het waardeweb? Onduidelijkheid levert chaos en miscommunicatie op en heeft daarmee een negatief effect op het business model.
1 Huitema, 2002
Stevigheid
Robuustheid: Met de term robuustheid bedoel ik in welke mate het business model bestand is tegen veranderingen in de omgeving. Kan het business model ongewijzigd blijven functioneren als de tijd voorbij gaat? Zeker in de snel veranderende context van mobiele communicatie is een robuust business model een pre.
Flexibiliteit (verstoringen): Deze eigenschap lijkt erg op de vorige. Ook deze eigenschap heeft betrekking op de manier waarop een business model kan worden beïnvloed door veranderingen van buitenaf of van binnenuit. Nu moet echter bekeken worden of een business model in kan spelen op deze veranderingen en of het zelf makkelijk mee kan veranderen.
Life cycle: Het gaat er hierbij om de verwachte levensduur van de aangeboden dienst (of waarde propositie). Over het algemeen zal gelden, hoe langer hoe beter. Als een nieuwe dienst slechts korte tijd “in” zal zijn, is er minder tijd om benodigde investeringen terug te verdienen en zullen benodigde partijen ook minder snel geneigd zijn een bijdrage te leveren.
Compleetheid: Een business model voor een nieuw aan te bieden dienst moet compleet zijn. Dit is essentieel. Een incompleet business model kan niet functioneren en daarom zal een nieuw business model allereerst op
compleetheid moeten worden getoetst.
Complexiteit: Hoe complex is het business model? Complexiteit heeft invloed op de bestuurbaarheid van het business model en in een complex business model zullen makkelijker problemen kunnen optreden.
Strategie
Kopieerbaarheid: Hoe makkelijk is het voor anderen om het business model of de waardepropositie te kopiëren? Dit is van invloed op de (toekomstige) concurrentiepositie van het business model. De invloed van deze kopieerbaarheid en het al dan niet bestaan van toetredingsdrempels moet bekeken worden. Doorgaans is een makkelijk te kopiëren business model niet zo gunstig en kunnen marges hierdoor onder druk komen te staan, maar er zijn situaties denkbaar waarin dit juist wel gunstig is
2.
Ontbindbaarheid: Als een business model onverhoopt toch faalt, is het wenselijk dat het business model zonder al te veel kosten en problemen kan worden ontbonden. Een moeilijk te ontbinden business model kan eventuele
participanten ervan weerhouden in te stappen.
# Substituten: Hierbij moet gekeken worden naar potentiële concurrentie van andersoortige producten. Deze producten kunnen een deel van de waardepropositie uit het beoogde business model bieden, waardoor men te maken krijgt met concurrentie uit onverwachte hoek.
2 Deze eigenschap wordt ook genoemd in het onderzoek van ECP.NL naar business modellen voor e-commerce (bouwman e.a., 2001). Daarnaast is dit vaak ook een criteria van venture capital bedrijven bij het beslissen om in een start-up te investeren.
Doelen op 1 lijn: In dit geval moet bekeken worden of de doelen en strategieën van de diverse participanten in het waardeweb verenigbaar zijn. Een hulpmiddel hierbij kan gevonden worden in de motivatiematrix (figuur 7.2). Als de ene partij op korte termijn resultaat wil zien, terwijl de andere partij participatie ziet als een kans op de lange termijn, kan dit botsen. De eerste zal snel beslissingen willen nemen, terwijl de laatste veel minder haast heeft.
Daarnaast zal samenwerking tussen directe concurrenten problemen kunnen opleveren.
Lock-in relatie: Een dienst waarbij op de een of andere manier een lock-in relaties ontstaat met de klant heeft een aantal voordelen. Met lock-in bedoel ik het ontstaan van een zeker mate van afhankelijkheid van de klant. Hiermee voorkom je dat er een groot verloop aan klanten ontstaat en verstevig je je concurrentie positie
3.
Directe concurrentie: Zijn er directe concurrenten op de markt of is het te verwachten dat op korte termijn concurrenten de markt zullen betreden. Het effect hiervan moet beoordeeld worden. Hevige concurrentie is nooit goed, maar enige mate van concurrentie kan ervoor zorgen dat de markt een nieuw product eerder accepteert.
Context
Regelgeving: Elke nieuwe business model moet voldoen aan de regelgeving die hier eventueel op betrekking heeft.
Dit is essentieel. Is hier niet aan voldaan of kan hier in de toekomst niet aan worden voldaan, dan is het business model niet geschikt.
Rol overheid: Welke rol heeft de overheid? De overheid kan een stimulerende rol hebben, door bijvoorbeeld subsidies of ze kan een beperkende rol hebben via toezichthouders als de OPTA. Het effect van de rol van de overheid moet beoordeeld worden.
Cultuur: Bij het beoordelen van elk business model moet je je afvragen welk effect de cultuur van de afzetmarkt en de verschillende bedrijfsculturen met zich meebrengen. Een dienst die in het ene land succesvol is, hoeft in het andere land niet te direct aan te slaan. Daarnaast kunnen zeer verschillende bedrijfsculturen ook verstorend werken, hoewel dit tussen professionele organisaties geen belemmering zou mogen zijn.
Installed base: De installed base op het moment van de start van een business model is erg belangrijk voor de kansen die een nieuw product en daarmee het achterliggende business model maakt. Voor 3G diensten moeten potentiële gebruikers wel de beschikking hebben over een geschikte terminal. Daarnaast zal er voor sommige diensten een kritische massa nodig zijn.
Standaarden: In hoeverre wordt er gebruik gemaakt van standaarden? Gebruik van standaarden kan zowel voor- als nadelen hebben. Standaarden zijn natuurlijk makkelijker te kopiëren, maar aan de andere kant wordt het product veel toegankelijker, voor bijvoorbeeld content providers.
Netwerkdekking: Vooral in de eerste jaren van beschikbaarheid van UMTS zal de netwerkdekking niet compleet zijn. De invloed hiervan het business model moet worden bekeken. Als een dienst backward compatable is, dat wil
3 idem
