2. Literatuur
2.2 Leiderschap bij innovaties
Na een algemene introductie over leiderschap en competenties wordt in deze paragraaf verder ingegaan op het managen van innovatieprocessen. Alvorens de vertaling te maken van leiderschapsgedrag naar ‘innovatieve’ competenties wordt de context van het ziekenhuis als CAS en het leidinggeven aan professionals nader beschouwd. Doel hiervan is het verder specificeren van kenmerken/ eigenschapen die van belang zijn voor leidinggevenden bij innovaties in het ziekenhuis. De opgedane inzichten worden vervolgens in samenhang gebracht met de inzichten van Bennis (1991) die de effectiviteit van leiders in innovatieprocessen heeft onderzocht. Deze paragraaf wordt afgesloten met het ‘innovatieve’ competentieprofiel voor managers in het ziekenhuis.
Leiderschap en competenties
Er zijn veel definities van ‘leiderschap’ en zonder deze tekort te doen is de keuze gemaakt voor Covey (2004) die leiderschap opvat als een persoonlijke intentie. “Vanuit een visie
dingen gedaan krijgen voor en door andere mensen” (naar Van Loon & Hoving, 2002). De
leidinggevende staat voor de taak ‘dingen gedaan te krijgen’ door vanuit verschillende invalshoeken een dieper inzicht te krijgen in voorkomende situatie.
In de zoektocht naar de effectiviteit van leiders lijkt het contingency model aan te sluiten. Het model veronderstelt dat leiders een hoge mate van cognitieve complexiteit, ook wel gedragcomplexiteit, bezitten en daarmee effectief worden (Houthoofd, 2001). Met complexiteit wordt bedoeld: de integratie van stijlen en het vervullen van verschillende rollen waarmee de ‘effectieve’ leider op de juiste wijze weet te anticiperen op verschillende omstandigheden.
Maar welke rollen vervullen leiders dan? Allereerst een verheldering van het begrip ‘rol’. In dit onderzoek is het begrip ‘rol’ gebruikt in de betekenis van een cluster van taken, takenpakket of functie. Met deze uitwerking wordt aangesloten bij de aan Ullrich (1999) gerelateerde basisleiderschapsrollen: Coach, Manager, Ondernemer en Persoon. Deze rolindeling is gekozen omdat deze aansluit bij de geformuleerde leiderschapsdefinitie in dit onderzoek: “vanuit een visie (ondernemersrol) dingen gedaan krijgen (manager rol) door en
voor anderen (coachrol).” Daarnaast moet gezegd dat gebaseerd op de ervaring en kennis van
Vanuit leiderschapsrollen (gedragingen) zijn competenties te formuleren. Een competentie is: “een verzameling van functierelevante gedragsvormen, die specifiek en waarneembaar zijn.” (Thorton & Byham 1982). Een competentie ‘model’ heeft als het ware de functie van ‘interface’. Het relateert het waarneembare gedrag in de diverse leiderschapsrollen aan de ‘drijvende krachten’ van gedrag: temperament, persoonlijkheid, motivatie, kennis en vaardigheden, mind-set en verstandelijke capaciteiten.
Dit onderzoek heeft als onderzoeksobject: leiders op het 1e en 2e echelon. In de publicatie ‘Result Based Leadership’ heeft Ullrich et al. (1999) een viertal competentieclusters beschreven die kenmerkend zijn voor leiders in de hoogste echelons van organisaties. Figuur 3 toont een overzicht van genoemde leiderschapsrollen en competenties die van toepassing zijn op het hoogste niveau van de organisatie. In bijlage A zijn de competenties geheel uitgewerkt in indicatoren, veelal gedragskenmerken. Om te komen tot een competentieprofiel voor een innovatieve leider in het ziekenhuis wordt nu eerst ingegaan op het leiderschapsgedrag van managers die innovaties managen.
FIGUUR 3. Leiderschapscompetenties voor leiders op hoogste echelon (Seegers, 2008)
Manager Groepsleiderschap Probleemanalyse Resultaatgerichtheid Plannen en organiseren Delegeren Coach Coaching Interpersoonlijke sensitiviteit Oordeelsvorming Samenwerken Overtuigingskracht Ondernemer Ondernemerschap Visie Klantgerichtheid Flexibel gedrag Omgevingsbewustzijn Besluitvaardigheid Persoon Ethiek Leer oriëntatie Aanpassingsver-mogen Mensgerichtheid
Leiderschap bij innovatieprocessen in het ziekenhuis
Om een beeld te krijgen van de leiderschapskenmerken die van invloed zijn op het innovatief vermogen van het ziekenhuis worden een aantal perspectieven beschouwd. Het managen van innovatief vermogen wordt als eerste belicht. Gezien de context ‘het ziekenhuis’ wordt aangenomen dat er nog andere factoren van belang zijn. Zo wordt verondersteld dat bij het managen van innovatieprocessen in het ziekenhuis zowel het leidinggeven aan professionals als het werken in Complext Adaptief Systeem (CAS) van invloed zijn op het gedrag en de competenties van de leider. De verkenning wordt afgesloten met ‘de inzichten van Warren Bennis’ die onderzoek deed naar de effectiviteit van leiders bij innovaties.
Managen van innovatief vermogen
Bessant (2003) en Clark & Wheelwright (1993) bevestigen dat het innovatieproces te managen is, maar over de wijze waarop is geen overeenstemming. Oorzaken hiervan liggen in de complexiteit en onzekerheid van het innovatieproces. Daarnaast verschilt het succes per sector, organisatie, maar ook per soort innovatie en de mate waarin de organisatie innovatief wil zijn (Tidd et al, 2005). Doordat er veel onderzoek is gedaan door o.a.: Boer en During (2001), Buijs (2004), Bessant (2003) en Tidd et al. (2005) zijn kenmerken van management van innovatie gedefinieerd:
- balans tussen problemen oplossen, communicatie en organisatieaanpassing - betrokkenheid topmanagement
- duidelijke visie
- balans top-down strategie en bottom-up creativiteit - tijd en ruimte voor innovatie
- samenwerking tussen verschillende afdelingen - multifunctionele teams
- innovatierollen - externe focus - kennisontwikkeling
Bovenstaande kenmerken worden in dit onderzoek gezien als een bouwsteen in de zoektocht naar hét ‘effectieve’ gedrag/ competenties van ‘innovatieve’ managers.
Leiderschap in een Complex Adaptief Systeem (CAS)
In dit onderzoek wordt het ziekenhuis zoals eerder aangegeven aangemerkt als een CAS. Om dit te verduidelijken stellen we het ziekenhuis voor als een organisatie waar vier verschillen ‘werelden’ worden onderscheiden: artsen, verpleegkundigen, het management en de raad van bestuur. Deze werelden zijn afzonderlijk georganiseerd en kennen ook een verschillende werkcultuur (Glouberman & Mintzberg, 2001). Binnen de medische staf is vooral een systeem zichtbaar dat neigt naar CAS terwijl binnen het administratieve- en verpleegkundige deel ‘hiërarchie’ en ‘bureaucratie’ als middel om tot organisatie te komen kunnen worden aangemerkt. Goede relaties tussen elk van de vier ‘agents’ zijn noodzakelijke voorwaarden. Gericht op het innovatievermogen bevestigen Ashmos, Duchon en McDaniel (2000) dat het innovatievermogen verbetert indien de relaties tussen deze vier werelden verbeteren. Daarnaast is de kans groter dat men met creatieve en adequate oplossingen komt.
De complexiteit en onvoorspelbaarheid binnen een CAS vragen om een andere leiderschapsstijl dan de klassieke Tayloristische visie op management waar innovaties rationeel gepland en geïmplementeerd zouden worden. Een mentaal managementmodel, gebaseerd op de complexiteitstheorie, dat de complexiteit omarmt in plaats van deze te reduceren, lijkt meer op zijn plaats in de ziekenhuiscontext die innovatief wil zijn (Gemmel & Raedt, 2008). Leiders zouden juist zaken mogelijk moeten maken en omstandigheden moeten weten te scheppen waarin anderen innovatie kunnen ontwikkelen. Leiders in een CAS zouden gericht moeten zijn op de evolutie van een bureaucratische organisatie naar een model waarbij elke werknemer, team en organisatie het vertrouwen krijgt om zelf het hoofd te bieden aan problemen. Leiders erkennen hierbij het belang van interacties tussen personen, teams of diensten die zij spontaan laten ontwikkelen in plaats van deze direct aan te sturen (Ashmos et al., 2007) Als laatste weten leiders relaties tussen artsen, verpleegkundigen en management zelf te koesteren dan wel te ontwikkelen als voedingsbodem voor ideeën, de vertaling naar de praktijk en acceptatie bij invoering. Een filosofie die op het eerste oog ten opzichte van het vertrouwde hiërarchische model gelijkheid en vrijheid in zich draagt. De decentralisatie van verantwoordelijkheid, deregulering en vrijheid impliceert voor medewerkers minder zekerheid en meer ruimdenkendheid, verantwoordelijkheid en betrokkenheid (Gemmel & Raedt, 2008).
Het succes van innovaties binnen ziekenhuizen (CAS) wordt volgens (Gemmel & Raedt, 2008) bepaald door:
- Cultiveren van gezonde relaties tussen artsen, verpleegkundigen en het management in plaats van een missie die door de gesocialiseerde beroepsgroepen nauwelijks impact heeft. - Het werken met meerdere opties en niet nastreven van één doelstelling. Een te enge
cognitieve focus zou veel relevante informatie veronachtzamen.
- Strategische besluitvorming met gebruik van de diversiteit binnen het ziekenhuis (de verschillende beroepsgroepen): participatieve besluitvorming
- Decentralisatie van bevoegdheden vormt een garantie dat kennis actief en effectief wordt aangewend, know how zit in de organisatie.
- In plaats van plannen als managementinstrument zouden ‘leren’ en ‘improviseren’ beter aansluiten. Een lerende organisatie daagt uit tot de verkrijging van status op basis van wat men kan leren en hoe dit wordt aangewend in plaats van de hoeveelheid kennis die men bezit (statische kennis). Improvisatie in relatie tot de opbouw van expertise is nodig om in veranderende omgeving op onvoorspelbare zaken adequaat te reageren.
Leidinggeven aan professionals
Leidinggeven aan professionals is zoals in het eerste hoofdstuk beschreven geen gemakkelijke opgave. De taak van leidinggevenden in deze context zou volgens Weggeman (2007) en Maister (2007) gericht moeten zijn op dat de professional zich focust op zijn energie en ambitie. Dit kan de leidinggevende doen door een dynamische atmosfeer te kweken waar iedere professional wordt uitgedaagd de beste te willen zijn. Het coachen van professionals lijkt hierin het meest cruciaal (Maister, 2007).
Maister beschrijft een aantal specifieke zaken die van belang zijn in het leiding geven aan professionals. De leidinggevende geeft persoonlijke aandacht en is in staat relaties aan te gaan en te onderhouden. Verder is de leidinggevende op de hoogte van wat de professional bezig houdt en het geeft vorm aan een continu proces van ondersteuning o.a. door het geven van feedback, advies en/ inhoudelijke suggesties. Als laatste geeft de leidinggevende complimenten maar blijft kritisch met als doel de professional uit te dagen tot grotere prestaties (Maister, 2007). In feite helpt de manager de professional de activiteiten zo in te delen dat er evenwicht ontstaat tussen de dingen die de organisatie vandaag vooruit helpen en te zorgen dat er ook een morgen is (Maister, 2007).
Maister heeft bovengenoemde eigenschappen nog verder gespecificeerd in een onderzoek dat hij samen met Kenna heeft uitgevoerd. Zij omschrijven kenmerken van managers die leiding geven aan professionals zoals het vermogen om snel naar een andere mentale versnelling te schakelen, prioriteiten te herzien en te herschikken, de professional zijn eigen beslissing te laten nemen zodat de professional kan leren en ontwikkelen, de behoefte van zijn eigen ego te onderdrukken, de professional te laten slagen en het bouwen van een team in plaats van een imperium, het vertrouwen van anderen winnen door oprecht betrokken en integer te zijn, de ander te motiveren door eigen enthousiasme te tonen en in te brengen, feedback te geven op prestaties die wordt ervaren als hulp niet als bemoeizucht, evenwichtigheid en stabiliteit te tonen en het kunnen leven met grote onduidelijkheid/ risico’s vooral omdat het succes van de manager wordt bepaald door derden (professionals).
De inzichten van Warren Bennis
De leider (die leiding geeft aan kenniswerkers) focust zich: op het inzetten van de capaciteiten om een visie te creëren en realiseren, om innovatief en origineel te zijn, op mensen met behoud van de blik op de organisatievisie met behoud van de ethische standaard en goede relaties (Bennis, 1991). In deze rolopvatting delen leiders volgens Bennis vier persoonlijke karaktertrekken: een leidende visie, passie, integriteit en ze hebben durf waarbij hij claimt dat het karakter van de leider het vitale element is in de effectiviteit van leider.
Naast het karakter (de kwaliteiten die definiëren wie we zijn) beschrijft Bennis nog vijf competentiegebieden die leiders delen: technische competenties (zakelijk inzicht en begrip van iemands werkveld), interpersoonlijke competenties (de mogelijkheid om te communiceren, motiveren en delegeren), conceptuele vaardigheden (de mogelijkheid om abstract en strategisch te denken), oordeelvorming (nemen van moeilijke beslissingen in een korte tijd met imperfecte data), ‘taste’ (de mogelijkheid om talent te identificeren en te cultiveren), reputatie (een historie van behaalde resultaten). Senior executives scoren het beste op technische, conceptuele vaardigheden en reputatie. Lastiger wordt het, zo blijkt uit onderzoek, op de meer zachte competenties zoals: interpersoonlijke competenties, ‘taste’ en vooral karakter (Bennis, 2004)
In nader onderzoek gericht op de effectiviteit van leiders bij innovaties vond Bennis (1991) zes manieren die innovaties bevorderen:
- creëer een onweerstaanbare visie - creëer een klimaat met vertrouwen
- creëer een omgeving die de mensen herinnert aan wat belangrijk is - moedig het leren van fouten aan
- creëer een omgeving waarin mensen verantwoordelijkheid nemen met zelfvertrouwen (empowerment)
- creëer een platte, flexibele, adaptieve en decentrale organisatie.
Bennis gaf daarbij nog aan dat leiders loyaliteit, trouw en standvastigheid als eigenschappen nodig hebben (Bennis 1991). Deze onderzoeksresultaten lijken zeer kernachtig aan te sluiten bij de bevindingen van Maister als ook Kemmel & de Raedt gericht op het managen van innovaties in een CAS respectievelijk het leidinggeven aan professionals.
Competentieprofiel voor innovatieve leiders in ziekenhuizen
Uitgangspunten voor het ‘innovatieve’ competentieprofiel zijn de kenmerken van: het managen van innovatieprocessen, de ziekenhuisorganisatie als CAS, het leiding geven aan professionals en de inzichten van Bennis. Om te komen tot een goede vergelijking en beschouwing zijn alle inzichten in een overzicht weergegeven, Tabel 2.
Samenvattend overzicht
Kritisch beschouwend moet gezegd dat de beschreven eigenschappen meest gebaseerd zijn op visie gestoeld op persoonlijke ervaringen. Toch worden de kenmerken in dit onderzoek op waarde geschat omdat ze veelal gebaseerd zijn op (ervaring)studies binnen het onderzoek domein. Daarnaast heeft de onderzoeker zelf ervaring en kennis van het onderzoek domein en lijken de eigenschappen passend en relevant voor de geschetste context.
Om te komen tot een selectie die van belang is in dit onderzoek zijn een aantal kenmerken buiten beschouwing gelaten. De elementen die verwijzen naar de inrichting van de organisatie zoals de genoemde decentrale-, platte- en adaptieve organisatie en de onderwerpen die verwijzen naar de wijze van besluit- en strategievorming zijn niet opgenomen. Opgenomen zijn de eigenschappen die in waarneembare gedragskenmerken zijn te vertalen en te relateren zijn aan leiderschap.
In tabel 2 zijn de verschillende perspectieven (uit deze literatuurstudie) gericht op het managen van innovaties in het ziekenhuis weergeven. Opvallend zijn de overeenkomsten tussen de verschillende invalshoeken. In de laatste kolom van het overzicht zijn de meest cruciale eigenschappen/ kenmerken van leiders die van invloed zijn op het innovatieve vermogen weergegeven.
TABEL 2 Overzicht van eigenschappen en kenmerken uit de literatuur
Kenmerken management van innovatie
Innovaties in CAS Leidinggeven aan professionals
Effectief leiderschap bij innovaties
Selectie van ‘effectieve eigenschappen’ Tidd et al, Boer en During, Gemmel & Raedt, 2008 Maister, 2007 Bennis, 1991
Balans tussen problemen oplossen, communicatie en organisatieaanpassing Betrokkenheid topmanagement Duidelijke visie
Balans Top-down strategie en Bottum-up creativiteit Tijd en ruimte voor innovatie Samenwerking tussen verschillende afdelingen Multifunctionele teams Externe focus Kennisontwikkeling
Cultiveren van gezonde relaties russen artsen, verpleegkundige en het management
Het werken met meerdere opties en niet nastreven van één doelstelling.
Strategische besluitvorming met gebruik van de
diversiteit binnen het ziekenhuis
Decentralisatie van bevoegdheden
Creatie van een lerende organisatie
Schakelen naar een andere mentale versnelling het herzien en herschikken de professional zijn eigen beslissing te laten nemen zodat de professional kan leren en ontwikkelen de professional laten slagen en het bouwen van een team het vertrouwen van andere winnen door oprecht betrokken en integer te zijn motiveren door eigen enthousiasme te tonen en in te brengen
geven van feedback op prestaties
tonen van evenwichtigheid en stabiliteit
creëer een onweerstaanbare visie
creëer een klimaat met vertrouwen
creëer een omgeving dat de mensen herinnert aan wat belangrijk is
moedig het leren van fouten aan
creëer een omgeving waarin mensen
verantwoordelijkheid nemen met zelfvertrouwen
(empowerment)
creëer een platte, flexibele, adaptieve en decentrale organisatie
loyaliteit, trouw en standvastigheid
Visie creëren en uitdragen Tonen van betrokkenheid en integer handelen
Geven van feedback (coachen)
Creëren van een sfeer/ klimaat van vertrouwen Stimuleren van samenwerking en cultiveren van relaties in de breedste zin van het woord
Stimuleren van leren en ontwikkelen,
kennisontwikkeling
Stimuleren van het nemen van verantwoordelijkheid (empowerment)
De competenties
De competenties zijn afgeleid van de meest cruciale eigenschappen die, zo blijkt uit de literatuurstudie, effectief zijn. Effectief zijn de competenties door de directe impact op het innovatief vermogen of door de invloed op de professionals in de specifieke context van het ziekenhuis (CAS). De competenties zijn geselecteerd uit het competentieprofiel van Seegers (2008) voor management in de hoogste echelons van de organisatie.
Het ‘innovatieve’ competentieprofiel is gevormd door afgeleide competenties te ordenen op de leiderschapsrollen van Seegers: Persoon, Coach, Manager en Ondernemer. De competenties zijn geoperationaliseerd in meetbare waarneembare eenheden (Bijlage B). Aangenomen wordt dat deze combinatie van leiderschapscompetenties van invloed zijn op het innovatief vermogen van het ziekenhuis en daarmee van invloed is op het aantal innovatie prestaties.
Leider als Persoon
‘Fungeren als rolmodel voorbeeldfiguur’; deze rol heeft betrekking op de modeltaak van de leider waarbij authenticiteit een belangrijke positie inneemt.
- Aanpassingsvermogen: op een passende wijze handelen door doelmatige aanpassing aan veranderende omgevingen, taken of verantwoordelijkheden afgestemd op verschillende mensen.
- Ethiek: altijd op een eerlijke, billijke, betrouwbare en open wijze gedragen.
- Mensgericht: respect tonen en het creëren van een omgeving waarin het potentieel c.q. talent van medewerkers ontwikkeld kan worden.
- Leeroriëntatie: interesse hebben voor nieuwe informatie, dit weten te vertalen in nieuwe in nieuwe ideeën en ontwikkelingen en enthousiasme om deze toe te passen.
Leider als Ondernemer
‘Richting geven aan de toekomst’; deze rol is gericht op de strategische taak van de leider waarin visie een belangrijke positie inneemt
- Visie: formuleren van lange termijndoelen en strategie voor de organisatie. Duidelijk maken welke richting de organisatie op gaat en dit weten te vertalen in acties op
- Flexibel gedrag: kunnen wisselen van stijl of benadering wanneer zich kansen voordoen die hierom vragen.
- Omgevingsbewustzijn: goed geïnformeerd zijn over de maatschappelijke en politieke ontwikkelingen en relevante thema’s in de omgeving. Met gebruik van deze informatie zorgen voor organisatie ‘voordeel’.
- Ondernemerschap: kansen zien, actie ondernemen om de kansen te vergroten en gecalculeerde risico’s nemen.
Leider als Manager
‘Structureren en resultaten boeken’; deze rol richt zich op de structurerende taak waarin het inrichten van de organisatie van belang is.
- Groepsleiderschap: sturen en begeleiden van een groep mensen, aanmoedigen van teamwerk en onderhouden van goede samenwerking om het doel te bereiken.
- Delegeren: kunnen overdragen van gelimiteerde activiteiten aan een ondergeschikte wanneer noodzakelijk. In staat zijn om het werk van de ene medewerker toe te vertrouwen aan een ander.
Leider als Coach
‘Mensen ontwikkelen en inspireren’; deze rol heeft betrekking op de uitvoerende taak van de leider waarin empowerment een kenmerkend element is.
- Coachen: helpen van medewerkers om de mogelijkheden en kansen te zien en uit te werken zodat zij kunnen groeien en ontwikkelen. Medewerkers helpen om de competenties te benutten en te versterken binnen het werk als ook ten behoeve van de carrière.
- Interpersoonlijke sensitiviteit: erkenning, bezorgdheid en openheid in het persoonlijk contact dat gericht is op gevoelens, het gedrag en motieven van anderen. Versterken van iemands eigen invloed op anderen door begrip van andermans gedrag.
- Samenwerken: Actief bijdragen aan de samenwerking in een groep of organisatie zelf wanneer het niet in het eigen belang is.
- Organisatiesensitiviteit: blijk geven van het algemeen begrip over hoe dingen gaan binnen organisaties. Dragen van de gevolgen voor de eigen organisatie of voor de organisatie van klant.