5. Conclusies, aanbeveling en discussie
5.3 Aanbevelingen
Naast meer algemene aanbevelingen worden in deze paragraaf ook aanbevelingen gegeven specifiek voor de VieCuri. De genoemde aanbevelingen zijn niet limitatief maar de onderzoeker vond ondergenoemde punten het vernoemen waard.
Algemene aanbevelingen
Als eerste zou dit onderzoek herhaald moeten worden om tot meer generaliseerbare uitspraken te kunnen komen. Het valt te overwegen om de genoemde aanvullende competenties en de diskwalificerende eigenschappen te betrekken waarmee het ‘innovatieve competentieprofiel’ verfijnd kan worden.
De tweede aanbeveling richt zich op de operationalisering van de competenties in waarneembaar gedragseenheden/ eigenschappen. Deze zou nog nader beschouwd en wellicht verfijnt kunnen worden waarbij gestreefd zou moeten worden naar eenduidige interpretatie.
In antwoord op de analyse waarin de ‘stabiele eigenschappen’ zijn belicht zouden als derde aanbeveling de ‘innovatieve’ competentie geanalyseerd kunnen worden op de onderliggende
bouwstenen. Mede afhankelijk van de uitkomst kan bepaald of en in welke mate ‘innovatieve’
competenties ontwikkelbaar zijn en welke in een selectieprocedure aanwezig moeten zijn.
Een directe relatie tussen de innovatieprestatie en de ‘innovatieve’ competenties is niet onderzocht. Interessant zou zijn om in de ziekenhuiscontext onderzoek te doen naar de
factoren die van invloed zijn op de innovatieprestatie en welke factor het meest dominant is.
Naast de competenties zouden ook cultuur en organisatiestructuur factoren kunnen zijn. Deze exercitie kan worden beschouwd als vierde aanbeveling.
De vijfde en laatste aanbeveling richt zich op de verzameling diskwalificerende eigenschappen. Deze eigenschappen zouden in een conceptueel model kunnen worden uitgewerkt en getoetst. Het onderzoek zou bij herhaling en bevestiging van de resultaten generaliseerbaar zijn en leiden tot meer empirisch bewijs. In onderhavig onderzoek is in feite een fundament gelegd voor meer empirisch onderzoek naar ineffectieve competenties bij innovaties van leiders op het 1e en 2e echelon in de ziekenhuiscontext.
Aanbevelingen voor VieCuri
De eerste aanbeveling richt zich op de evaluatie van het VieCuri profiel. Reden daarvoor zijn de verschillen tussen het VieCuri profiel en het innovatieve profiel en de hoge statusscores die soms haaks staan op het VieCuri profiel. Een andere reden om het VieCuri profiel te evalueren vloeit voort uit de diskwalificerende eigenschappen voor innovatieve leiders. Drie van de acht functiegerichte VieCuri competenties benadrukken de ‘harde’ kant van het leidinggeven (voortgangsbewaking, resultaatsturing en besluitvaardigheid). Daarnaast is de hiërarchische stijl van leidinggeven waarin controle, beheersing en resultaatsturing genoemd als niet wenselijk in het kader van innovatie. Rest de vraag of het VieCuri profiel aansluit bij
Als tweede zou VieCuri aandacht kunnen besteden aan de mate van bekendheid bij de medewerkers en de borging van het VieCuri profiel in de verschillende systemen: als de werving en selectieprocedure, jaargesprekken en coaching.
Derde aanbeveling richt zich op de kracht van het 1e en 2e echelon. De aanwezige
competenties zouden bewust ingezet moeten worden om het innovatief vermogen nog verder te versterken binnen VieCuri.
Als vierde zou VieCuri ervoor kunnen kiezen nader onderzoek uit te voeren naar de ‘stabiele’
eigenschappen van de leiders op het eerste en tweede echelon. Uit de analyse zou kunnen
worden geconcludeerd dat deze eigenschappen mogelijk een rol spelen binnen VieCuri.
Als vijfde en laatste aanbeveling zou VieCuri de eigenschappen die leiders diskwalificeren bij innovaties kunnen verwerken in bijvoorbeeld het MD programma, de werving en selectie procedure en coaching.
5.4 Discussie
Er zijn een aantal kanttekening te plaatsen bij de resultaten van deze praktijktoetsing. Het onderzoek heeft plaatsgevonden in één organisatie. Daarnaast zijn er een beperkt aantal medewerkers van de organisatie betrokken bij het onderzoek. Om generaliseerbare uitspraken te doen is aanvullend onderzoek noodzakelijk. Dit wordt bevestigd door de constateringen waarin meerdere factoren een rol hebben kunnen spelen en/of van invloed zijn geweest op de uitkomsten. Een aantal factoren is: weinig kritische houding van de respondenten en de effecten van wisselingen in leiding.
Daarnaast moet opgemerkt dat enkel de onafhankelijke variabele op face validity is getoetst. Op het eerste oog lijken de testresultaten valide echter door middel van wetenschappelijke controle zouden de resultaten ontkracht kunnen worden.
Dan rest nog een kritische evaluatie op het onderzoeksproces. Gedurende het onderzoek is gebleken dat de gestelde vraag en het beantwoorden ervan een grotere uitdaging was dan tevoren gedacht. Ook uit dit onderzoek blijkt weer dat een ziekenhuisorganisatie een complexe organisatie is waar managementprocessen zoals innovatie zeker niet gemakkelijk en
wellicht zelfs lastiger te realiseren zijn dan in het ‘gewone’ bedrijfsleven. Vooral de duale organisatiestructuur lijkt hieraan ten grondslag te liggen. Maar al mag de conclusie van dit onderzoek niet volledig op alles beantwoordend zijn, het belang van innovatie in de veranderende wereld van ziekenhuizen is essentieel. Hopelijk kan dit onderzoek daarom toch een bijdrage leveren in een beter begrip van factoren die het innovatieve vermogen van ziekenhuizen versterken.
5.5 Woord van dank
Dan wil ik mijn 1e begeleider de heer Wagner danken voor de begeleiding en steun gedurende mijn onderzoeksperiode. Je frisse manier van kijken en de kunst om dicht bij mij te komen en dat als uitgangspunt te nemen bewonder ik erg. Nooit heb ik me echt ‘dom‘ gevoeld en telkens weer wist je mij te inspireren met je feedback. Dan ook een woord van dank gericht aan de medelezers: Hans van Geuns, Ge de Bruijn, Wilfred Heesen en mijn vader Alex Cornelissen. Peter Janssen wil ik danken voor het beschikbaar stellen van het basismodel ‘Meetinstrument’. Gé ik heb genoten van onze Excel sessies, je hebt me enorm geholpen in de cijfermatige zoektocht. Mijn partner Pascal verdient een lintje, met zijn geduld en rust wist hij mij door momenten van vertwijfeling heen te slepen. Hij heeft mij de ruimte gegeven die nodig was om te komen tot voorliggend resultaat.
Het besef dat alle begin moeilijk is en het permanent zoeken blijft naar het vinden van balans tussen werk, privé en studie heeft mij geleerd doelen bij te stellen en heeft zelfs ruimte gecreëerd voor enige trots.
Literatuurlijst
Bass, B.M. 2008. The Bass handbook of Leadership.(4the edition). New York, Free Press Bennis, W. 1989. On becoming a leader. What leaders Read 1. New York, Addison Wesley.
Persues Publisching, p 2.
Bennis, W. 1999. The Leadership Advantage. Leader tot Leader, No. 12 Spring. p 12. Covey, S. 2004. The 8the Habit. From Effectiveness tot Greatness. New York: Free press. Eveleens, C. 2010. A literature review of innovation process models and their implications.
Innovation Management, Nijmegen, NL. pp. 1-16.
Flikkema, M.J., Jansen, P.G.W. 2004. Dienstverleners innoveren anders. Economisch Statistisch Berichten. pp. 317-320.
Greenhalgh, T., Robert, G., Macfarlane, F., Bate, P., Kytiakidou, O,. 2004. Diffusion of
Innovation in Service Organizations: Systematic Review and Recommendations.
The Milbank Quarterly, Vol. 82, No. 4, pp. 581-629, 2008.
Gemmel, P., Raedt de, L., 2008. De gezondheidszorg als complex adaptief system, een
ander perspectief op innovatie. Leuven. Flanders District of Creativity.
Herzlinger, E. 2006. Why Innovation in Healt Care Is So Hard. Harverd Business review, 84 (10). Pp. 140-141.
Houthoofd, N.2001. Bedrijfsmanagement, strategie, structuur en strijd. Gent, Academia Press.
Jaskyte, K. 2004. Transformational Leadership, Organisational Culture, and
Innovativeness in Nonprofit Organisations. Nonprofit Management & Leadership,
vol. 15, no. 2.
Jung, D.I., Chow, C., Wu, A. 2003. The role of transformational leadership in enchancing
organizational innovation: Hypothese and some preliminary findings. The
leadership Quarterly 14 (4-5), 525-544.
Kleinknecht, A. 2000. Indicators of manufacturing and Service Innovation: Their
Strenghts an Weaknessess. Innovation Systems in the Service economy,
Measurement and Case study Analysis. Dordrecht. Kluwer Academic Publishers Kolk, N.J., Stoker, J.I. 2003 Grip op leiderschap. Toegankelijke modellen en praktische
Lampré, R., Rutten, F., Schut, E., 2001. Algemene economie van de gezondheidszorg. (2e druk) Elsevier Gezondheidszorg. Maarsen.
Lawson, B., Samson, D., 2001. Developing innovation capabilitiy in organisations: A
Dynamic capabilities approach.OInternational Journal of Innovation Management,
Vol. 5, No 3, pp. 377-400.
McCauley, C. D., Van Velsor, E. 2004. Handbook of Leadership Development (second edition ) San Francisco: Jossey Bass
McKenna, P., Maister, D. 2002. Proffessionals & Leidinggeven. Den Haag, SDU Organization for economic co-operation and development (OECC). 2005. Heath
Technology and decision making. Paris OECD
Oster, G. 2008. “Corporate innovation and the disruptive CEO.”Organisation & People, Vol. 15 No. 3, pp. 49-55
Peeters, F, Strijp, I. 2011. Leiderschap in evenwicht. Academic Service, SDU Uitgevers bv, Den Haag.
Pettigrew, A.M., Ferlie, E., McKee, L. 1992. Shaping Strategic Change: Making a change
in Large organizations, The case of the National Health Service. London: Sage
Plesk. P.E., 2003. Complexity and the adoption of innovation in Health care. Paper presented at Accelerating Quality Improvement in Health Care: Strategies te
Accelerate the diffusion of Evidence- Based Innovation. Washington, D.C. National Institute for Health care management foundation and National Committee for Quality in Health care.
Porter, M.E., Teisberg E. O., 2006. Redefining Health care, creating value based
competition on results. Library of Congress Cataloging-in-Publication Data, United
States of Amerika.
Puttens, K., Frissen, P., Foekema, H., Zorg om vernieuwing: een studie naar innovaties in
de gezondheidszorg. Clingendael, Den Haag.
Seegers, J., 2008. Leiders Leren. Idiografisch – nomothetisch promotieonderzoek naar de invloed van persoonlijkheid, leerstijlen, leermogelijkheden op de ontwikkeling van leiderschap competenties aan de top. Vrije Universiteit Amsterdam.
Shin, J., McClomb, G., 1998. Top Executive Leadership and organizational innovation: An
Van Loon, R., Hoving, H. 2002. Leiderschap. Op zoek naar de juiste balans tussen willen
en kunnen. Zaltbommel: INK.
Vroom, H. V., Jago, A. G.2007. The role of the situation in Leadership. American Psychologist, 63 (1), 17-24.
Weggeman, M. 2007. Leidinggeven aan professionals? Niet doen!. Scriptum, Schiedam West, A.Borill, C.A., Dawson, J.F., Brodbeck, F., Shapiro, D.A., Haward, B., 2003.
Leadership clarity and team innovation in health care. Pergamon, The
leadership Quarterly 14, pp. 393-410
Internet verwijzingen:
Beenen, M. 2007. Verankering van innovatie bij de Woonplaats. Universiteit Twente.
www.essay.uttwente.nl/529/1/scriptie_beenen.pdf
Davies, R. 2012. Three Hidden Qualities of Great Leaders. Business Power of Change.
www.powertochange.com/world/greatleaders
Folkman, J., Zenger, J. 2009. Tien kenmerken van ineffectieve leiders. Investors in People. NL. www.iipnl.nl/nieuws/tien-kenmerken-van-slechte-leiders
Janszen, F. 2007. De 10 kenmerken van innovatieve organisaties.
www.innovatiemanagement.org/wiki/index.php?
Kennis en Innovatie (Kenl), 2008. Probleemanalyse Innovatie in de zorg. M.m.v. VWS, EZ, SenterNovem, OCW, LNV en het innovatieplatform.
Lambooij, M., Berg, M. J., 2010. Hoe innovatief is de gezondheidszorg? De indicatoren.
www.gezondheidszorgbalans.nl
Leeuwen, S., 2006. Tien succesfactoren in de zorg. Innovaties in de gezondheidszorg, ZMMagezin. www.zmmagazin.nl
PricewaterhouseCoopers (PWC), 2009. Rapport: Vergrijzing van morgen, innovatie
Bijlage A. Leiderschapscompetenties & indicatoren (Seegers, 2008)
1. De leider als Persoon
1.1 Aanpassingsvermogen
Op een passende wijze handelen door doelmatige aanpassing aan veranderende omgevingen, taken of verantwoordelijkheden en afgestemd op verschillende mensen.
1.1.1 Blijft effectief wanneer taken onverwacht veranderen en vindt een passende rol in de nieuwe omgeving
1.1.2 Werkt effectief samen met mensen op verschillende niveaus binnen de organisatie 1.1.3 Werkt effectief met nieuwe mensen samen en is snel vertrouwd met de cultuur in een
nieuwe omgeving
1.1.4 Accepteert niet eigen/ vertrouwde culturele aspecten en probeert hiervan te leren 1.1.5 Voegt doelstellingen toe om de best mogelijke resultaten te krijgen
1.2 Leeroriëntatie
Interesse hebben voor nieuwe informatie, dit weten te vertalen in nieuwe ideeën en ontwikkelingen en enthousiasme om deze toe te passen.
1.2.1 Informeert betrokkenen op toegewijde wijze over nieuwe ideeën en inzichten 1.2.2 Combineert nieuwe en bestaande informatie om de kwalitatieve en kwantitatieve
output te vergroten
1.2.3 Toont op gedreven wijze dat hij/ zij wil leren om de werkwijze te verbeteren
1.2.4 Gebruikt bedrijfsinformatie om problemen op te lossen en effectieve maatregelen te nemen.
1.2.5 Bemoedigt uitwisseling van kennis aan
1.3 Ethiek
Altijd op een eerlijke, billijke, betrouwbare en open wijze gedragen.
1.3.1 Acteert op een legale en morele manier, toont respect voor individuele rechten 1.3.2 Acteert op een betrouwbare en eerlijke manier
1.4 Menselijkheid
Respect tonen en het creëren van een omgeving waarin het potentieel c.q. talent van medewerkers ontwikkeld kan worden.
1.4.1 Is beschikbaar voor medewerkers, hanteert het open deur principe
1.4.2 Creëert een lerende omgeving en moedigt professionalisering en individuele ontwikkeling aan
1.4.3 Maakt verwachtingen helder en beloont prestaties 1.4.4 Luistert naar medewerkers
1.4.5 Toont betrokkenheid en maakt het werk plezierig voor medewerkers
2. De leider in de rol als Ondernemer
2.1 Visie
Formuleren van lange termijn doelen en strategie voor de organisatie. Duidelijke maken welke richting de organisatie op gaat en dit weten te vertalen in acties op verschillende verantwoordelijkheidsgebieden.
2.1.1 Neemt lange termijn ontwikkelingen in ogenschouw het ontwerpen en implementeren van het beleidsplan
2.1.2 Kan op de juiste wijze consequenties van de strategische keuzes schatten en vertalen per organisatie onderdeel
2.1.3 Ziet en illustreert het totaal van consequenties en trends 2.1.4 Beschrijft en communiceert op heldere wijze beleidskeuzes
2.1.5 Beschrijft hoe de ‘gap’ tussen de huidige en wenselijke situatie overbrugt kan/ moet worden
2.2 Ondernemerschap
Ziet kansen onderneemt actie om de kansen te vergroten en neemt gecalculeerde risico’s. 2.2.1 Neemt overwogen en beperkte risico’s in het sluiten van een ‘deal’
2.2.2 Kijkt uit naar verandering en kansen in de markt
2.2.3 Vertaalt omgevingsontwikkelingen in ‘opportunities’ voor de organisatie 2.2.4 Moedigt ondernemerschap en innovatief gedrag aan in de organisatie
2.3 Klantgerichtheid
Verdiepen in de wensen en behoeften van (potentiele) klanten en uitdragen dat er altijd een intentie is om deze wensen en behoeften te vervullen.
2.3.1 Vraagt naar de wensen en behoeften van de klanten, luistert en stelt vragen totdat er een complete oplossing is voor de klant
2.3.2 Verzekert zich dat de klant tevreden is en verbetert de service omdat dit te bereiken 2.3.3 Gebruikt kennis van de klant, de markt en het specifieke probleem van de klant 2.3.4 Gebruikt strategische kennis van de organisatie in het bestemmen van de eigen
klantstrategie
2.3.5 Denkt met klanten op strategisch niveau en kan adviseren waar nodig
2.4 Flexibiliteit
Kunnen wisselen van stijl of benadering wanneer zich kansen voordoen die hierom vragen. 2.4.1 Verandert van gedrag stijl wanneer noodzakelijk in het bereiken van het doel
2.4.2 Verandert de communicatie stijl/ niveau wanneer noodzakelijk in het bereiken van het doel
2.4.3 Gebruikt gevarieerde leiderschapsstijlen om doelen te bereiken 2.4.4 Bereikt doelen via verschillende mensen en routes
2.4.5 Verandert eigen opinie om meer bij de gestelde doelen aan te sluiten
2.5 Omgevingsbewustzijn
Goed geïnformeerd zijn over de maatschappelijke en politieke ontwikkelingen en relevante thema’s in de omgeving. Met gebruik van deze informatie zorgen voor organisatie ‘voordeel’. 2.5.1 Gebruikt kennis en ontwikkeling van de meest concurrerende organisaties
2.5.2 Volgt de ontwikkelingen die het eigen werkveld beïnvloeden en blijft geïnformeerd door verschillende netwerken
2.5.3 Toont interesse in invloeden van de eigen markt en de mogelijke consequenties voor ‘business’
2.6 Besluitvaardigheid
Neemt besluiten op tijd als de situatie dit vereist
2.6.1 Neemt beslissingen ook als er conflicterende belangen zijn.
2.6.2 Neemt beslissingen ook als de effecten niet voor 100% voorspelbaar zijn 2.6.3 Verzamelt informatie op mijlpalen en vaste procedures
2.6.4 Identificeert en positioneert sleutelfiguren in het besluitvormingsproces
2.6.5 Kijkt kritisch naar andere beslissingen en grijpt in wanner de organisatiebelangen om een ander besluit vragen.
3. De leider in de rol van manager
3.1 Groepsleiderschap
Sturen en begeleiden van een groep mensen; aanmoedigen van teamwerk en onderhouden van goede samenwerking om het doel te bereiken.
3.1.1 Toont waardering voor groepsresultaten
3.1.2 Betrekt zo snel als mogelijk managers/ afdelingen onder zijn/ haar supervisie bij veranderingen
3.1.3 Steunt teamwork tussen afdelingen en units en stafleden
3.1.4 Communiceert helder over doelen van de afdeling, team of groep
3.1.5 Stuurt de groep/organisatie ter promotie van efficiency en ‘goed’ management
3.2 Probleemanalyse
Het ontrafelen van een probleem in onderdelen en het kunnen beschrijven van de bron en de onderlinge relaties. Het kunnen achterhalen van de oorzaken van het probleem en kunnen verzamelen van relevante data.
3.2.1 Consulteert verschillende bronnen om betrouwbare informatie te verkrijgen 3.2.2 Toont een duidelijk beeld over het ontstaan van problemen en maakt onderscheidt
tussen de essenties op lange- en korte termijn
3.2.3 Vergelijkt met andere organisaties en industrieën (bench mark) 3.2.4 Onderscheidt structurele trends en incidentele verandering
3.2.5 Maakt helder onderscheidt tussen bestaande feiten, mogelijke oorzaken en consequenties
3.3 Resultaatgerichtheid
Focussen van acties en beslissingen op gestelde resultaten en het stellen van prioriteiten om de gestelde doelen te realiseren
3.3.1 Arrangeert reguliere updates van de voortgang van opdrachten
3.3.2 Volgt de voortgang van gedelegeerde opdrachten, budget, plannen en projecten met aandacht voor essentiële details
3.3.3 Overweegt verschillende aspecten (kosten, voortgang, kwaliteit en personeel) in de voortgangsbewaking
3.3.4 Heeft reguliere overleggen met medewerkers over voortgang, deadlines en kritische gebeurtenissen
3.3.5 Organiseert een reguliere stroom van informatie over veranderingen vanuit verschillende bronnen
3.4 Delegeren
Kunnen overdragen van gelimiteerde activiteiten aan een ondergeschikte wanneer noodzakelijk. In staat zijn om het werk van de ene medewerker toe te vertrouwen aan een ander.
3.4.1 Biedt ondersteuning en faciliteiten van de organisatie voor gedelegeerde taken 3.4.2 communiceert verwachte resultaten
3.4.3 Kijkt uit voor passende en uitdagende taken voor de medewerkers 3.4.4 geeft medewerkers (beperkte) vrijheid in gedelegeerde taken
3.4.5 verzekert zich ervan de medewerker (waaraan taken zijn gedelegeerd) beschikt over (strategische) informatie.
3.5 Plannen en organiseren
Op effectieve wijze vaststellen van doelen en prioriteiten in de tijd en weet of effectieve wijze vereiste resources in te zetten om de doelen te bereiken
3.5.3 verkrijgen van de juiste mensen en middelen in alle stadia van het project
3.5.4 geeft projecten of activiteiten die hij/zij organiseert een speciaal herkenbaar profiel 3.5.5 Verzekert zich ervan dat alle plannen goedgekeurd zijn door de ‘staf’ en mogelijke
interne en externe klanten.
3.6 Voortgangsbewaking
Volgen van de voortgang in het werk en dat van anderen, geeft beschikbare tijd en bedoelingen, anticipeert op toekomstige ontwikkelingen en voert regelmatig gedegen metingen uit.
3.6.1 Maakt medewerkers verantwoordelijk voor de te bereiken resultaten
3.6.2 Ondersteunt collegae en medewerkers zodat zij de geplande resultaten kunnen bereiken 3.6.3 Zorgt dat het voor de medewerkers duidelijk is welke resultaten zij moeten bereiken en prijst, waardeert en beloont hen
3.6.4 Vertaalt generieke strategie in beleidsplannen met heldere mijlpalen en eindresultaten 3.6.5 Start speciale campagnes als het erop lijkt dat verwachte resultaten niet worden bereikt
4. De leider in de rol als coach
4.1 Coaching
Helpen van medewerkers om de mogelijkheden en kansen te zien en uit te werken zodat zij kunnen groeien en ontwikkelen. Medewerkers helpen om de competenties te benutten en te versterken binnen het werk als ook ten behoeve van de carrière.
4.1.1 Geeft helder advies aan de medewerkers in de ontwikkeling van activiteiten
4.1.2 Helpt medewerkers om inzicht te verkrijgen in de sterkten en zwakten door het geven van heldere feedback op gedrag en presentatie
4.1.3 Stimuleert medewerkers actief om te werken aan de carriere en ontwikkeling 4.1.4 Helpt anderen om formele en informele systemen te gebruiken
4.1.5 Draagt kennis en expertise op een motiverende wijze over aan anderen
4.2 Interpersoonlijke sensitiviteit
Erkenning, bezorgdheid en openheid in het persoonlijk contact wat gericht is op gevoelens, het gedrag en motieven van anderen. Versterken van iemands eigen invloed op anderen door begrip van andermans gedrag.
4.2.1 Laat anderen spreken en interrumpeert niet
4.2.2 Toont interesse in andere standpunten en/ of neemt deze in overweging 4.2.3 Toont zich bewust van de eigen positie in de groep en is niet dominant
4.2.4 Uit regelmatig lof alsook kritiek naar anderen zonder enige vorm van spanning 4.2.5 Heeft oog voor de gevoelens van anderen en ‘voelt’ of het contact en aandacht wordt
aanvaard
4.3 Oordeelsvorming
Trekken van correcte en realistische conclusies die gebaseerd zijn op beschikbare informatie. 4.3.1 Baseert meningen en keuzes op feiten en is in staat alternatieven te wegen vanuit het
organisatiestandpunt
4.3.2 Geeft prioriteit aan wat belangrijk is
4.3.3 Verbindt strategische plannen met de juiste mensen
4.3.4 Geeft speciale aandacht aan communicatie van belangrijke strategische keuzes en effecten
4.3.5 Neemt de tijd in het maken van belangrijke keuzes, staat zichzelf niet toe om opgejaagd te worden
4.4 Samenwerking
Actief bijdragen aan de samenwerking in een groep of organisatie zelf wanneer het niet in het