Inrichting van de
Kwartaalrapportage
bij Vivare
Inrichting van de Kwartaalrapportage bij Vivare
Afstudeeronderzoek bij woningcorporatie Vivare Bedrijfskunde variant Accountancy, Groningen
R.M.G. Regelink Arnhem, mei 2003 Student nr. 1007750
Begeleiders:
Drs. B. Crom (Faculteit Bedrijfskunde, Groningen) Dr. A. Boonstra (Faculteit Bedrijfskunde, Groningen)
Dhr. P. Kempers (Vivare)
Inrichting van de Kwartaalrapportage bij Vivare
Voorwoord
Voor u ligt een verslag geschreven na aanleiding van een onderzoek bij woningcorporatie Vivare. Hiermee wordt de opleiding Bedrijfskunde variant Accountancy aan de Rijksuniversiteit van Groningen afgerond. Tijdens de afstudeerperiode hebben meerdere personen zich ingezet voor het goede verloop, hierom wil ik hier een aantal personen bedanken
Als eerste gaat speciale dank uit naar drs. B. Crom voor zijn kritische noten en geduldige begeleiding en naar Dr. A. Boonstra voor zijn kritieken zodat dit verslag zo volledig kon worden als het nu is. Beiden zijn werkzaam aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
Als derde persoon wil ik ook de interne begeleider bij Vivare Controller P. Kempers FC met zijn heldere kijk op de zaken bedanken voor een goede tijd. Ook alle anderen die hun steentje hebben bijgedragen bij het volbrengen van mijn taak wil ik bedanken en dan met name Drs. J.
Bruil RA RC.
Er is een lange weg afgelegd voordat dit product voor u lag zowel in tijd als in werk. Voor haar geduld en de juiste woorden op het juiste moment wil ik mijn vriendin Jasmijn Funke bedanken.
Mede dankzij de hierboven genoemde personen en medewerkers van Vivare is dit onderzoek een leuke ervaring geworden en een leerzame tijd.
Ronald Regelink
Arnhem, mei 2003
Inrichting van de Kwartaalrapportage bij Vivare
Samenvatting
Het afstudeeronderzoek waarvan dit verslag het resultaat is, is gedaan bij woningcorporatie Vivare te Arnhem. De opdracht maakt onderdeel uit van de studie Bedrijfskunde variant Accountancy aan de Rijksuniversiteit Groningen.
De doelstelling van dit onderzoek is:
‘Het ontwerpen van een format voor nieuwe éénduidige kwartaalrapportages voor de Raad van Bestuur en de vestigingsmanagers van Vivare als instrument voor de ondersteuning van de besturing en de beheersing van Vivare, zodat het management beter zicht krijgt in de realisatie van haar strategische doelstellingen.’
Het onderzoek gaat over managementinformatieverzorging. Managementinformatie- verzorging heeft twee kanten. De eerste bestaat uit het vaststellen van de informatiebehoefte (vraagkant) en de tweede bestaat uit het voorzien in deze informatie (aanbodkant). Het onderzoek richt zich op de vraagkant van de managementinformatieverzorging.
Dit leidt tot de volgende vraagstelling:
‘Welke kengetallen en prestatie indicatoren moeten in de kwartaalrapportages opgenomen worden en in welke vorm dienen de kwartaalrapportages gepresenteerd te worden?’
De kwartaalrapportage is het beheersings- en sturingsmiddel bij Vivare. De strategie van Vivare is een belangrijk punt in het onderzoek. Deze is geformuleerd door een interne werkgroep en bedrijfsbreed ingevoerd halverwege 2002. Van deze breed geformuleerde strategische doelstellingen die hieruit voort zijn gekomen moet de voortgang bewaakt worden, zodat sturing en beheersing van de organisatie mogelijk wordt. De bewaking vindt plaats met de kwartaalrapportage. Echter deze voldoet op dit moment niet aan de eisen van het management.
Om deze reden is herinrichting van de kwartaalrapportage nodig. Het middel wat hiervoor is uitgekozen en waaraan in dit verslag invulling wordt gegeven is de balanced scorecard. In het bedrijfsleven populair, maar ook in de corporatiewereld.
De vier perspectieven van de balanced scorecard zoals die zijn gepresenteerd door Kaplan en Norton zijn niet volledig. Een corporatie zoals Vivare heeft een maatschappelijk doel. Om deze reden is het model van de balanced scorecard in dit onderzoek uitgebreid met het perspectief maatschappij.
Door de strategische doelstellingen naar een niveau hoger te herleiden worden de kritische
succesfactoren duidelijk.
Inrichting van de Kwartaalrapportage bij Vivare
De verdeling van de kritische succesfactoren naar perspectieven is als volgt.
Perspectief Kritische Succesfactor
Maatschappij perspectief Wonen en Zorg
Hoge kwaliteit leefbaarheid Goede prestatieafspraken
Klant perspectief Hoge klanttevredenheid
Strategisch Marktbeleid Innovatie perspectief Hogere mate van efficiency
Productontwikkeling
Personeel perspectief Hoge kwaliteit dienstverlening Interne en externe klantgerichtheid Efficiënte en effectieve bedrijfsvoering Resultaat gerichtheid
Financieel perspectief Financiële continuïteit
De kritische succesfactoren worden in dit onderzoek meetbaar gemaakt door prestatie indicatoren te verzamelen en daarna de belangrijkste te selecteren. De selectie vindt plaats na interviews en onderzoek. Doordat de doelstellingen zeer breed zijn geformuleerd zijn er een behoorlijk aantal prestatie indicatoren nodig om de strategie goed te kunnen monitoren.
De indicatoren kunnen opgedeeld worden in resultaatmeters en prestatiemotoren waarbij prestatiemotoren de kracht zijn achter het succes van een kritische succesfactor en het behaalde resultaat en de resultaatmeters de stand weergeven.
De indicatoren die van belang zijn voor Vivare zijn niet alle geschikt voor de leden van de Raad van Bestuur of voor de vestigingsmanagers. Hiervoor worden de indicatoren per aggregatieniveau ingedeeld, wat resulteert in twee formats welke zijn afgestemd op besturings- en beheersingsniveau.
Door de balanced scorecard wordt een evenwichtig beeld met betrekking tot de strategie geschapen waarop beheerst en gestuurd kan worden. Deze evenwichtige presentatie van de indicatoren geeft het management een duidelijker en beter begrip van de strategie en de positie van de organisatie. Vanwege aanvullende wensen van het management worden er in de kwartaalrapportage een aantal hoofdstukken opgenomen naast de balanced scorecard. In deze hoofdstukken komt de voortgang van korte termijn plannen en werkplannen aan bod, wordt marktinformatie gegeven, de treasury wordt behandeld en wordt een projecten- rapportage opgenomen.
De ontworpen formats voldoen aan de eisen die gesteld zijn. Echter door het ontbreken van normeringen bij de indicatoren, waarvan de bepaling dit onderzoek te buiten gaat, wordt het bepalen of de strategische doelstellingen gehaald zijn een moeilijk karwei.
Bedrijfsvergelijking is daarentegen wel goed mogelijk door het gebruik van een balanced scorecard. Veel indicatoren worden ook zo in de branche gebruikt en worden ieder jaar gepubliceerd.
Voor de presentatie van een volledige en juiste kwartaalrapportage waarmee de organisatie
wordt gestuurd en beheerst is het noodzakelijk dat er een goed intern controle systeem is. Op
dit moment ontbreekt het hier aan. Hier moet rekening mee gehouden worden bij de
invoering.
Inrichting van de Kwartaalrapportage bij Vivare
Het ontworpen model in dit onderzoek is compleet, maar niet zomaar in te voeren. Niet alle indicatoren zijn meetbaar op dit moment. Hier dient tijd en geld geïnvesteerd te worden, omdat anders de strategie niet in zijn geheel gemonitord kan worden.
Een balanced scorecard is een besturingsmodel, waarmee het voldoet aan de eisen die het management er op dit moment aan stelt. In de toekomst zal Vivare moeten bekijken of het INK-model ingevoerd kan worden. Het kan een bijdrage leveren aan groei van de organisatie.
Dit model is naast een besturingsmodel ook een diagnosemodel en koppelt resultaten aan
organisatiegebieden. Hierdoor biedt het INK-model meer verbeterpunten voor groei van de
organisatie dan de balanced scorecard.
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave
Samenvatting ...3
Hoofdstuk 1. Inleiding ...9
1.1 Historie ...9
1.2 De primaire processen...10
1.3 Organisatie-ontwikkeling ...11
1.4 Organisatiestructuur...12
1.5 Maatschappelijke opdracht...13
Hoofdstuk 2. Onderzoeksopzet ...15
2.1 Inleiding op de probleemstelling ...15
2.2 Probleemstelling...16
2.3 Onderzoeks methoden en -technieken...20
2.3.1 Onderzoeksstrategieën ...20
2.3.2 Onderzoeksmateriaal...20
2.4 Voorwaarden van wetenschappelijke onderzoek ...22
Hoofdstuk 3. Theoretisch kader ...24
3.1 Meerdere vakgebieden voor informatieverzorging ...24
3.2 Planning en control cyclus ...26
3.3 Vormgeving van de managementrapportage ...27
3.4 Balanced scorecard ...28
3.5 Informatiebehoefte...33
3.6 Kwaliteit van de informatie...34
3.7 Conclusie ...36
Hoofdstuk 4. Beschrijving van de huidige planning en control cyclus ...37
4.1 Missie...37
4.2 Visie...37
4.3 Aanvullend theoretisch kader ...39
4.4 De planning & control cyclus van Vivare ...39
4.4.1 Planning ...40
4.4.2 Monitoring...41
4.4.3 Beoordeling ...43
4.4.4 Bijsturing ...43
4.5 Interne controle...43
4.6 Conclusie ...44
Hoofdstuk 5. Strategie en kritische succesfactoren...45
5.1 Verkenning ten behoeve van de Strategie ...45
5.2 Strategische doelstellingen ...46
5.3 Kritische Succesfactoren ...50
5.4 Conclusie ...59
Hoofdstuk 6. Bepaling van de managementinformatie ten behoeve van de rapportages...60
6.1 Taken en verantwoordelijkheden...60
6.2 De hoofdprocessen...61
6.3 Prestatie indicatoren...62
6.4 Raad van Bestuur tov de vestigingsmanagers...70
6.5 Normstelling...70
6.5 Conclusie ...71
Hoofdstuk 7. Sterktes en zwaktes in de huidige rapportage...73
7.1 Bevindingen van de werkgroep met betrekking tot de kwartaalrapportage...73
7.2 Aanvullende beoordeling van de kwartaalrapportage ...74
7.2.1 Inleiding...74
7.2.2 Toelichting vestigingen...74
7.2.3 Begroting geconsolideerd ...75
Inhoudsopgave
7.2.4 Kengetallen...76
7.2.5 Planmatig onderhoud ...80
7.2.6 Niet planmatig onderhoud ...80
7.2.7 Projecten ...80
7.2.8 Vestingrapportage financieel ...81
7.3 Conclusie ...81
Hoofdstuk 8. Vormgeving van de kwartaalrapportage ...83
8.1 Opzet kwartaalrapportage ...83
8.2 Vormgeving ...84
8.3 Invulling van de Kwartaalrapportage...84
8.4 Frequentie ...86
8.5 Conclusie ...86
Hoofdstuk 9. Een kritische beschouwing op de balanced scorecard ...87
9.1 INK-managementmodel ...87
9.2 De keuze voor de balanced scorecard ...89
9.3 De implementatie van de balanced scorecard...89
9.4 Meerdere instrumenten voor verbetering ...91
9.5 Conclusie ...92
Hoofdstuk 10. Conclusies en aanbevelingen...93
10.1 Conclusies hoofdstukken ...93
10.2 Conclusie Vraagstelling ...94
10.3 Conclusie Doelstelling ...94
10.4 Aanbevelingen...94
Definiëring gehanteerde begrippen:...97
Literatuurlijst ...101 Bijlage 1: De kwaliteitseisen van het KWH-Huurlabel, leveringsvoorwaarden ....Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2: Visie Vivare ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3: Strategische verbanden Kritische Succesfactoren ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4: Inventarisatie prestatie indicatoren ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 5: Kritische succesfactor, Kengetallen, Formule, Beschrijving / Definitie. .... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 6: Verbanden balanced scorecard... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 7: Format van de balanced scorecard ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 8: Tabel projecten ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 8: Tabel projecten ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 9: Reflectie ... Error! Bookmark not defined.
Hoofdstuk 1 Inleiding
Hoofdstuk 1. Inleiding
Beschrijving van de organisatie
In dit hoofdstuk zal ik de organisatie Vivare beschrijven. De woningcorporatie Vivare is de organisatie waar ik mijn afstudeeronderzoek doe.
1.1 Historie
Door een aantal (landelijke) ontwikkelingen in de volkshuisvestingssector worden de woningcorporaties genoodzaakt tot heroriëntatie op hun positie. Dit heeft tot gevolg dat:
(a) verzelfstandiging het zelfstandig ondernemerschap mogelijk en noodzakelijk maakt;
(b) veranderingen in de vraag aanpassing van het woningaanbod noodzakelijk maken;
(c) concurrentie en regionalisering herbezinning op de marktpositie noodzakelijk maken;
(d) fusie op dit moment voor veel corporaties het meeste perspectief biedt.
Ad a. In 1995 zijn de corporaties verzelfstandigd, echter de overheid formuleert beleidskaders voor het woonbeleid. De staat schrijft voor dat de woningcorporaties “vrije en volwaardige spelers moeten worden op de vragersmarkt”. Tegelijkertijd dragen de corporaties door de verzelfstandiging grotere financiële risico’s. Voor financieel krachtige corporaties geldt dat zij verplicht zijn goed te motiveren voor welke maatschappelijke en huisvestingsdoelen zij hun vermogen in de toekomst zullen inzetten. Een gevolg hiervan is dat de corporaties zich moesten heroriënteren op hun positie.
Taken en verantwoordelijkheden in de volkshuisvesting worden steeds meer lokaal uitgevoerd. Het toezicht door de gemeente is vervangen door intern toezicht en prestatie- afspraken met de gemeente.
Klanten stellen meer eisen aan hun product en er is een toenemende concurrentie op de woningmarkt. Deze ontwikkelingen maken het noodzakelijk dat de corporaties marktgerichter en professioneler gaan werken.
Dit alles betekent dat woningcorporaties zich steeds meer op het terrein van het zelfstandig ondernemerschap met een breed werkterrein (kunnen) gaan begeven.
Ad b. Redenen van veranderingen in de vraag zijn: de toenemende vergrijzing van de bevolking en de verandering van de gemiddelde gezinsgrootte. Hierop dienen corporaties in te springen door een goed strategisch voorraadbeheer.
Ad c. In de sector is sprake van een toenemende concurrentie tussen enerzijds corporaties en andere woningaanbieders (zoals beleggers) en anderzijds tussen corporaties onderling. Veel corporaties zoeken naar samenwerkingsvormen om krachten (regionaal en landelijk) te bundelen, sneller te kunnen reageren op ontwikkelingen en om de vereiste professionalisering sneller vorm te kunnen geven. Deze samenwerkingsverbanden blijven niet beperkt tot het lokale werkgebied, maar vinden ook regionaal plaats. Deze ontwikkeling sluit aan op de ontwikkeling dat woningzoekenden zich niet meer uitsluiten richten op een stad of dorp, maar ook zoeken binnen de regio.
Deze ontwikkelingen leiden tot nieuwe, grotere organisaties, die door hun opgebouwd
organisatorisch en financieel potentieel een toonaangevende positie kunnen innemen op de
regionale woningmarkt. Hierdoor dreigen organisaties van kleinere omvang hun marktinvloed
in het groter geheel te verliezen.
Hoofdstuk 1 Inleiding
Ad d. De geschetste ontwikkelingen noodzaken veel woningcorporaties tot heroriëntatie. Om de verhuurbaarheid van het bezit te borgen en daarmee uiteindelijk ook de continuïteit van de organisatie veilig te stellen, is het voor corporaties van cruciaal belang geworden om ontwikkelingen nauwgezet te volgen, en hier zo mogelijk invloed op uit te oefenen, dan wel hierop adequaat te reageren. Het is noodzakelijk geworden de juiste producten aan de markt aan te bieden, de juiste product-marktcombinaties te kiezen. Dit betekent voor corporaties een enorme inspanning. Wanneer marktontwikkelingen leiden tot ingrepen in het woningbezit, moeten de corporaties hun eigen vermogen inzetten voor de benodigde investeringen en desinvesteringen, zoals renovatie, sloop, nieuwbouw, koop en verkoop van woningen.
Dergelijke intensieve ingrepen brengen grote financiële risico's met zich mee.
Inmiddels zijn veel corporaties zich ervan bewust dat zelfstandig verder gaan op termijn veelal te weinig perspectief biedt. Ook als er geen directe (financiële) noodzaak is om op korte termijn te fuseren, is het belangrijk het initiatief in eigen hand te houden. Nu niet meegaan met schaalvergroting of hier te laat op reageren, kan leiden tot hetzij het verworden tot een uitsluitend beherende corporatie die in verkleinde vorm blijft voortbestaan, hetzij het in een later stadium alsnog moeten aansluiten bij een grotere corporatie zonder dan nog wezenlijk invloed te kunnen uitoefenen op het beleid en de organisatie. Om tegenwicht te kunnen bieden in de regio en een strategische positie te kunnen innemen, kiezen veel corporaties voor fusie. Inmiddels is een tweede fusiegolf waarneembaar van die corporaties die in de afgelopen jaren al eens zijn gefuseerd en nu klaar zijn voor de tweede stap (uit Conclusies haalbaarheidsonderzoek fusie, PwC, 2000). Vijf corporaties in de regio Arnhem zijn zich bewust geweest van deze omstandigheden en zijn in gesprek gegaan met elkaar.
In 1999 zijn fusiebesprekingen gestart tussen vijf woningcorporaties in het KAN-gebied (Knooppunt Arnhem Nijmegen): Archipel woningstichting uit Arnhem, Woonstichting Rijn en IJssel uit Duiven, Stichting woningcorporatie “Over-Betuwe” uit Elst, Woonstichting Vesta uit Velp en Stichting Woningbeheer Renkum uit Renkum. Uit een haalbaarheids- onderzoek uitgevoerd door consultants en accountants van PricewaterhouseCoopers bleek dat een fusie tussen deze vijf coporaties een aantoonbare meerwaarde en perspectief had. De meerwaarde van de fusie is in het kort: stevige regionale marktpositie, innovatiekracht, verdere organisatie-professionalisering en grote financieringsruimte. De vijf corporaties zijn per 29 december 2000 gefuseerd tot Stichting Vivare, gevestigd te Arnhem.
Bij Vivare werken in totaal 240 mensen, verspreid over vijf zelfstandig opererende vestigingen (Arnhem, Duiven, Elst, Renkum en Velp) en de stafafdelingen in Arnhem. Vivare beheert en verhuurt ongeveer 24.000 woningen in Arnhem, De Steeg, Dieren, Doorwerth, Duiven, Ellecom, Elst, Groessen, Heelsum, Heveadorp, Laag-soeren, Lent, Loo, Oosterbeek, Renkum, Rheden, Spankeren, Velp, Westervoort en Wolfheze.
1.2 De primaire processen
In deze paragraaf zullen in de belangrijkste processen worden beschreven. Primaire processen zijn die processen waarin de kernactiviteiten van het bedrijf plaatsvinden.
Het primaire proces bij Vivare is ‘verhuur’. Ondersteunende processen voor Vivare zijn
‘investeringen (nieuwbouw en complexontwikkeling)’, ‘Onderhoud’ en ‘treasury’.
Hoofdstuk 1 Inleiding
Verhuur
Verhuur is het leveren van woondiensten met als tegenprestatie de huurbetaling van de huurders en het doen van alle administratie omtrent verhuur en mutaties.
In principe kan iedereen een woning huren van Vivare.
Nieuwbouw en complexontwikkeling
Mutaties van de woningvoorraad kunnen in principe gedaan worden door nieuwbouw, aankoop, verkoop en sloop. De doelstellingen van mutaties volgen uit de gewenste Markt Product Combinaties (MPC’s). Eén van de belangrijkste manieren om nieuwe woningen toe te voegen is door eigen projectontwikkeling. Om die reden zijn nieuwbouw en projectontwikkeling aan elkaar gekoppeld. De samenvoeging binnen één project van rendabele en onrendabele onderdelen leidt tot een slagvaardige aanpak bij herstructureringsgebieden en leidt op deze manier tot het efficiënt realiseren van de volkshuisvestingsdoelstelling.
Onderhoud
De doelstelling van onderhoud in het algemeen is het instandhouden van de bouw- en woontechnische kwaliteit gedurende de technische levensduur in exploitatie van het bezit tegen zo laag mogelijke kosten en met een zo hoog mogelijke bewonerssatisfactie. Hierbij bepaalt niet alleen de techniek, maar ook de markt en de ontwikkelingen in de voorraad de wijze en frequentie waarmee onderhoud wordt uitgevoerd.
Treasury
Het financieel beleid van Vivare is gericht op het minimaliseren van het corporatierisico zodat de financiële continuïteit gewaarborgd blijft. Onder het corporatierisico wordt verstaan de mate van afhankelijkheid van niet of nauwelijks te beïnvloeden factoren en ontwikkelingen zoals onder meer het overheidsbeleid, concurrentie, WSW, CFV, de rentestand, inflatie, financiers, welke van invloed zijn op het vermogen en resultaat van de corporatie. Inzicht in het corporatierisico wordt verkregen door de meerjarenbegroting.
Treasury draagt ertoe bij het financiële corporatierisico te beheersen en het treasury beleid is dan ook een van de belangrijkste managementinstrumenten in dit kader. De manager Finance
& Control is verantwoordelijk en is verantwoording schuldig aan de Raad van bestuur.
Voor de kwantificering van het treasury beleid wordt jaarlijks een treasury jaarplan opgesteld waarin wordt aangegeven welke belangrijke ontwikkelingen in de financiële positie van Vivare in het komende jaar zijn te verwachten en welke treasury activiteiten in dat kader dienen te worden uitgevoerd.
De activiteiten die in de treasury functie zijn ondergebracht zijn onder andere:
• het aantrekken van nieuwe leningen
• het betalen van de verschuldigde rente en aflossingen
• herfinanciering van bestaande leningen
• het controleren van de externe vermogensbeheerder
• saldobeheer en cashmanagement
• het beheersen van toekomstige renterisico’s in de financierings- portefeuille
1.3 Organisatie-ontwikkeling
Vivare is marktgericht ingedeeld. De eindverantwoordelijkheid voor het functioneren van
Vivare ligt bij de Raad van Bestuur. Daarbij is sprake van een delegatie van
Hoofdstuk 1 Inleiding
kunnen besluiten een aantal van deze verantwoordelijkheden te delegeren. Aan de wijze waarop en de voorwaarden waaronder dit gebeurt, kan de Raad van Bestuur eisen stellen. Er wordt gewerkt met meerdere lokale geografische vestigingen en een centrale staforganisatie, waarbij de besluitvorming in de lijnorganisatie plaatsvindt en de stafafdelingen een ondersteunende, adviserende en dienstverlenende rol hebben. Dit betekent dat in de vijf gemeenten waar Vivare opereert er lokale vestigingen van Vivare zijn, die omwille van effectiviteit en efficiency in de aansturing zijn geclusterd tot drie onderling gelijkwaardige regio’s.
Binnen deze regio’s wordt gewerkt met klantenteams welke interdisciplinair zijn ingericht, integraal verantwoordelijk zijn voor een toegewezen deel van het bezit en hieraan binnen de vigerende kaders en richtlijnen zelf sturing geven. Integraal management leidt ertoe dat binnen de organisatie marktgericht gestuurd kan worden. Hierdoor kan een niet gewenste
‘hokjes mentaliteit’ of de ontwikkeling van functionele deelbelangen worden vermeden. Alle klantencontacten behoren ook tot de verantwoordelijkheden.
Bij de fusiebesprekingen van Vivare is ervoor gekozen om een organisatie op te zetten bestaande uit een centrale staforganisatie en drie regio’s met onderlinge vergelijkbare grootte met daarbinnen een vijftal lokale woonbedrijven. Gekozen is voor een platte organisatie waarbij de verantwoordelijkheden laag in de organisatie liggen, uitgaande van een grote mate van taakvolwassenheid van de medewerkers. De stijl van leidinggeven is daarbij dat managers coachend leiding moeten geven en integraal kunnen managen. Het vergt tijd om dit alles te kunnen bewerkstelligen, vandaar dat Vivare nog steeds in het veranderproces zit en de gewenste platte structuur nog niet geheel verwezenlijkt is.
1.4 Organisatiestructuur
Om een beeld te schetsen van Vivare en haar vestigingen wordt hier het organogram opgenomen. Aan het hoofd van de drie regio’s staan regiodirecteuren. Welke ieder sturing geven aan de drie onderling gelijkwaardige regio’s. De vestingen bestaan uit twee afdelingen:
woondiensten en bedrijfsbeheer. Aan het hoofd van deze afdelingen staan managers. Deze vestigingsmanagers worden aangestuurd door de regiodirecteuren.
Vivare Elst Vivare Velp Vivare Duiven Vivare Renkum Vivare Arnhem
Raad van Commissarissen
Finance & Control
Algemene Zaken Personeel &
organisatie
Raad van Bestuur
Vastgoed Informatisering &
communicatie
Strategie & Marketing
Vestiging- manager
Manager Bedrijfs- beheer
Manager Bedrijfs- beheer
Manager Woon- diensten
Manager Bedrijfs- beheer Manager
Woon- diensten
Manager Woon- diensten
Manager Woon- diensten
Manager Bedrijf-
beheer Regiodirecteur
Elst / Velp
Regiodirecteur Duiven / Renkum
Regiodirecteur Arnhem
Hoofdstuk 1 Inleiding
1.5 Maatschappelijke opdracht
Tegenover de grotere ruimte die corporaties na de privatisering tegenwoordig hebben in hun bedrijfsvoering, staat dat het rijk scherper formuleert welke maatschappelijke prestaties van het worden verwacht. Deze worden vastgelegd in het rijksbeleidskader (BBSH). Het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH) geeft een aantal algemene bepalingen en regels over de toelating, wijziging van de statuten en fusie van corporaties, regels over de activiteiten die corporaties kunnen ondernemen, de beleidsvoorbereiding van corporaties, de verantwoording door corporaties en het toezicht op corporaties. De invoering van het BBSH in 1993 en de bruteringsoperatie in 1995 (Hiermee werden de corporaties financieel onafhankelijk van de overheid, doordat alle toegezegde subsidies ineens werden afgekocht door de overheid en langlopende leningen ineens werden afgelost) kunnen gezien worden als punten die de verzelfstandiging van de woningcorporaties markeren.
Van belang als maatschappelijke taken zijn in elk geval het:
• verruimen van de slaagkansen en de keuzemogelijkheden van woningzoekenden met een bescheiden inkomen
• beperken van de woonlasten voor lagere inkomensgroepen
• creëren van huisvestingsmogelijkheden voor dak- en thuislozen, asielzoekers en anderen in een kwetsbare positie
• versterken van de samenhang tussen woon- en zorgdiensten en het verbreden van het assortiment aan woondiensten
• vergroten van de differentiatie van het woningaanbod en het verhogen van de woonkwaliteit
• bevorderen van het eigenwoningbezit en –beheer, in het bijzonder onder lagere inkomensgroepen
• verhogen van de kwaliteit van de leefomgeving in buurten en wijken en het versterken van de sociale samenhang
• realiseren van duurzame, levensloopbestendige en energiezuinige woningen en woonmilieus
• vergroten van de zeggenschap van bewoners over woning en woonmilieu, zowel bij de ontwikkeling van nieuwe als bij het beheer van bestaande
• verbeteren van het functioneren van de woningmarkt
Met behulp van de Nota Wonen genaamd “Mensen, wensen, wonen: wonen in de 21
eeeuw”
wil het rijk bevorderen dat corporaties actief bijdragen aan maatschappelijk gewenste prestaties, want maatschappelijke ontwikkelingen vragen om een herdefiniëring van het werkdomein van corporatie. Dit werkdomein is gedefinieerd in het BBSH.
Woningcorporaties waaronder Vivare stellen ieder jaar een prestatieplan op, waarin zij aangeven welke resultaten ze willen behalen op de onderwerpen uit het rijksbeleidskader. De maatschappelijke verantwoordelijkheid en opdracht van de woningcorporaties wordt vastgelegd in dit prestatieplan. Het is het middel en de binding wat door de overheid wordt gebruikt om invloed uit te oefenen op de corporaties.
De concrete invulling van de prestaties wordt bepaald op lokaal niveau. Gemeente en corporaties leggen deze in onderlinge overeenstemming vast in een prestatiecontract (convenant).
Het toezicht op woningcorporaties is momenteel georganiseerd via drie lijnen: 1. prestatie-
afspraken met gemeenten moeten zorgen voor een juist investeringspatroon en het bereiken
van andere volkshuisvestingsdoelstellingen op lokaal niveau, 2. de Inspectie Volkshuisvesting
Hoofdstuk 1 Inleiding
biedt algemeen toezicht op de volkshuisvestingsdoelstellingen en 3. het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting (CFV) voert het toezicht uit op de financiële positie van de corporaties.
Naast dit reguliere toezicht wat voor iedere corporatie geldt is Vivare aangesloten bij Aedes.
Aedes is een brancheorganisatie waarvan corporaties die lid zijn, gebonden zijn aan de AedesCode. De leden van Aedes zijn aanspreekbaar op de AedesCode.
De leden van Aedes willen zich maatschappelijk verantwoorden. De corporaties hebben in hun statuten vastgelegd dat hun vermogen een maatschappelijke bestemming heeft.
De AedesCode stelt kwaliteitseisen aan de leden. Belangrijk is dat de code moet waarborgen
dat de leden zich maatschappelijk verantwoorden. De code is een actief instrument voor
aangesloten organisaties: om elkaar aan te spreken, om aangesproken te worden en voor
zelfreflectie.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
Hoofdstuk 2. Onderzoeksopzet
Onderzoek doe je met een bepaald doel. Dit doel wordt geformuleerd in een doelstelling. In de doelstelling wordt aangegeven waarom het onderzoek wordt gedaan en wat de relevantie is en voor wie het relevant is. Ook geef je hiermee aan wat men wel en wat men niet van het onderzoek kan verwachten.
In de probleemstelling wordt aangegeven wat onderzocht wordt. (Baarda e.a., 1995: 18,19) De rapportage van het onderzoek moet antwoord geven op de probleemstelling die het uitgangspunt vormt van het onderzoek, hierbij dient ook de doelstelling in ogenschouw genomen worden. Er moet uiteindelijk een grondig onderzoeksverslag zijn, waarin een goede beschrijving is gegeven van de opzet, uitvoering en resultaten van het onderzoek. Dit verslag moet controle op het verloop van het onderzoek mogelijk maken en zodanig zijn dat een andere onderzoeker in staat is het onderzoek over te doen. Verder moet uit het verslag duidelijk worden hoe betrouwbaar de resultaten zijn en wat de geldigheid ervan is. Naast een verslag van opzet en uitkomst moet de rapportage ook een evaluatie van de onderzoeksresultaten en de onderzoeksopzet omvatten. Daarin wordt ingegaan op de betekenis van de resultaten en worden de consequenties voor verder onderzoek aangegeven (Baarda e.a., 1995: 31).
2.1 Inleiding op de probleemstelling
Woningcorporaties moeten zich flexibeler, zelfstandiger en ondernemender gedragen als gevolg van een veranderende omgeving waarin de klant en maatschappelijk ondernemerschap steeds belangrijker worden. De nadruk verschuift bij corporaties in het algemeen als ook bij Vivare steeds meer van het aanbieden van woonruimte, naar het wonen en de woonbelevenis van de klant.
Vivare is bezig met de ontwikkeling naar meer klant- en marktgerichtheid en meer innovatief maatschappelijk ondernemerschap, waarbij de sociale doelstellingen niet uit het oog verloren moeten worden. Dit heeft men mede proberen te realiseren door middel van de fusie, waarmee men verwacht slagvaardiger te zijn op de markt.
Bewoners – huurders en kopers van woningen – willen graag meer over de binnen- en buitenkant van hun woning te zeggen hebben. Vivare wil en kan niet langer volstaan met het aanbieden van het product woning voor een anonieme bewoner. Vivare richt zich daarom op individuele klantenwensen, van zowel de woningzoekende als de (huidige) bewoner. De klant is nu voor Vivare het uitgangspunt van al haar activiteiten. Vivare biedt een woonbelevenis en de gelegenheid voor mensen om uiting te geven aan hun eigen identiteit. (Positionpaper Vivare, 2001: 7)
Dit veroorzaakt een verschuiving van de informatiebehoefte die van belang is bij management beslissingen. Waar voorheen veelal alleen gestuurd werd op financiële, kwantitatieve grootheden, moet nu mede op niet-financiële, kwalitatieve kengetallen worden gestuurd.
Volgens het management van Vivare is de inhoud van de managementrapportage niet / onvoldoende mee ontwikkeld met de veranderde omgeving.
Door de woningcorporatiesector zijn in het verleden verschillende initiatieven ondernomen om in de leemte aan beoordelingsmaatstaven te voorzien. Er is een KWH-label, er is ISO- certificering, er is een AedesCode en er zijn visitaties.
Deze op zich waardevolle beoordelingsinstrumenten hebben echter als beperking dat ze partieel zijn (KWH, ISO en Aedescode), dan wel te vrijblijvend (visitatie).
Beoordelingmaatstaven, waarmee vastgesteld kan worden of een woningcorporatie efficiënt
en effectief is, ontbreken. Efficiënt wil zeggen dat de werkzaamheden tegen zo laag mogelijke
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
kosten worden uitgevoerd. Effectief wil zeggen dat juist die activiteiten worden ondernomen waaraan ook (maatschappelijk) behoefte bestaat (Conijn e.a., 2001).
Een bijkomend probleem is dat er tijdens de fusie geen format is ontwikkeld voor de managementrapportage. Dit heeft ertoe geleid dat de vestigingen hun eigen invulling gaven aan de aanlevering van de stukken voor de managementrapportage. Cijfers zijn hierdoor niet vergelijkbaar en dus ook niet consolideerbaar, waardoor de organisatie moeilijk te beheersen en te besturen is.
Onder het management worden de volgende partijen verstaan: de Raad van Bestuur, de regiodirecteuren en de vestigingsmanagers.
Mij is gevraagd om de huidige managementrapportage te beoordelen op de informatieverschaffing en een goede rapportage te ontwikkelen waarmee de organisatie bestuurd en beheerst kan worden. Dit zal zich uiten in het eenduidige gebruik van definities, structuur en lay-out in de rapportage. Een belangrijk punt is dat vanwege de invoering van een strategisch plan de informatiebehoefte is veranderd. De nieuw te ontwerpen rapportage moet voorzien in deze behoefte. Door middel van theoretisch vooronderzoek en overleg met de opdrachtgever ben ik tot de conclusie gekomen dat hier met behulp van de techniek van de balanced scorecard naar gekeken zal worden, want de balanced scorecard verschaft topmanagers een allesomvattend kader dat de visie en strategie van hun onderneming vertaalt tot een samenhangend geheel van prestatiemetingen (Kaplan en Norton, 1998, p39). Bij de balanced scorecard worden prestatiemetingen ontworpen bij verschillende perspectieven waartussen een causaal en evenwichtig verband moet zijn. Vivare had al het voornemen met de Balanced Scorecard te gaan werken en vandaar de uitgesproken voorkeur. Aan deze keuze ligt echter geen grondig onderzoek aan ten grondslag, maar de keuze is gebaseerd op het feit dat in de afgelopen tijd zeer veel corporaties met de balanced scorecard zijn gaan werken en er veel positieve reacties zijn.
In dit hoofdstuk worden de methodologische aspecten van dit onderzoek behandeld. In paragraaf 2.2 wordt de probleemstelling besproken. In paragraaf 2.3 wordt onderzoekstechnisch ontwerp besproken. Hierbij wordt ingegaan op de keuzes die gemaakt zijn betreffende: onderzoeksstrategie, onderzoeksmateriaal en methodologische verant- woording. In hoofdstuk 3 zal de achtergrond van de theorieën die zijn gebruikt of gebruikt worden voor de deelvragen beschreven worden.
2.2 Probleemstelling
De doelstelling van dit onderzoek is:
‘Het ontwerpen van een format voor nieuwe éénduidige kwartaalrapportages voor de Raad van Bestuur en de vestigingsmanagers van Vivare als instrument voor de ondersteuning van de besturing en de beheersing van Vivare, zodat het management beter zicht krijgt in de realisatie van haar strategische doelstellingen.’
Deze doelstelling leidt tot de volgende vraagstelling:
‘Welke kengetallen en prestatie indicatoren moeten in de kwartaalrapportages opgenomen
worden en in welke vorm dienen de kwartaalrapportages gepresenteerd te worden?’
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
Aard van het onderzoek
Dit onderzoek is een praktijk- ontwerpgericht onderzoek. Bij dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van het model van de balanced scorecard. Dit beoogt prescriptieve kennis op te leveren. Prescriptieve kennis geeft voorschriften over de wijze waarop een situatie moet worden veranderd. (Verschuren en Doorewaard, 2000, p 79). In principe komen alle overige vier kennisoorten samen te weten: beschrijvende-, verklarende-, voorspellende- en evaluatieve kennis.
Het is ook te typeren als een beleidsondersteunend onderzoek. Dat is een onderzoek dat beoogt concrete ( in de probleemstelling gespecificeerde) kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van een aanwijsbare klant en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt (De Leeuw, 1990). Een beleidsondersteunend onderzoek is dus gericht op de praktijk en gaat daarbij derhalve uit van een probleem. De onderzoeker zal met dit onderzoek voorzien in de kennisbehoefte van de opdrachtgever en daarmee een bijdrage leveren aan de oplossing van het probleem.
Omschrijving product
• In dit onderzoek zal een inventarisatie van de informatiebehoefte van het management worden gegeven en zullen prestatie indicatoren en kengetallen geformuleerd worden waarop kan worden gestuurd. Hierbij gebruik makend van eenduidige definities en zorgend voor een eenduidige structuur en layout waarbij rekening gehouden wordt met het aggregatieniveau. Het resultaat hiervan is dat er twee formats gegeven worden voor de kwartaalrapportages ten behoeve van de Raad van Bestuur respectievelijk de vestigingsmanagers.
Randvoorwaarden:
• Bij het onderzoek wordt uitgegaan van het strategische plan van Vivare geldend per eind april 2002.
• Het product dient te voldoen aan de eisen die het management van Vivare stelt, te weten:
ontwerp een eenduidige rapportage met eenduidig geformuleerde definities, waarbij rekening wordt gehouden met het strategisch plan, waarmee sturing en beheersing mogelijk is en waarin rekening wordt gehouden met groei (veranderingen hierin door interne en externe factoren) van de strategie, waardoor aanpassingen in het product te verwezenlijken zijn.
• Het eindproduct dient te voldoen aan de eisen die de Rijksuniversiteit Groningen stelt, te weten: de opdracht heeft betrekking op een bedrijfskundig probleem (wat moet leiden tot integratief gebruik van verschillende vakgebieden en het slaan van een brug tussen theorie en praktijk), het onderzoek wordt zelfstandig verricht, methodologisch verantwoorde, creatieve en flexibele hantering van de probleemaanpak, er dient een wetenschappelijke explicitering en verdediging van de gedane keuzen te worden gegeven in het afstudeerverslag.
• Het eindverslag mag maximaal 60 pagina’s tellen.
Van de probleemstelling kan een aantal deelvragen worden afgeleid. De theoretische onderbouwing komt aan bod in het hoofdstuk ‘Theoretisch kader’.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
Informatievoorziening heeft alles te maken met planning en control. De beheersing van de organisatie komt tot stand via informatie-interpretatie. Dit houdt in dat de beheersing prestatie-evaluatie betreft die zorgt voor terugkoppeling van de geplande doelen.
Het is dus van wezenlijk belang om eerst de huidige planning en control cyclus te beschrijven om aan te kunnen geven welke rol de managementrapportage vervult in de planning en beheersing van de organisatie. Dit betekent dat de te ontwikkelen balanced scorecard wordt geïntegreerd in de planning en control cyclus.
Planning en beheersing beïnvloeden elkaar wederzijds. Het beheersingssysteem bevat derhalve de volgende functies volgens Anthony e.a. (1992):
1) monitoring 2) beoordeling 3) bijsturing.
De planning en control cyclus zal beschreven worden aan de hand van dit systeem. Het resultaat van deze beschrijving is inzicht in de planning en control cyclus bij Vivare en inzicht in de rol die de kwartaalrapportages hierin vervullen. Concreet leidt dit tot een beschrijving van de afspraken die gemaakt worden binnen Vivare, producten die moeten worden opgeleverd met betrekking tot de control binnen de organisatie en wie verantwoordelijk is.
Hieruit is de volgende vraag af te leiden.
1. Hoe ziet de huidige planning en control cyclus eruit en wat is de functie van de kwartaalrapportage hierin?
Wil er bestuurd en beheerst worden, dan moet men weten waar men heen wil. Om de managementrapportage zo in te richten dat men ook daadwerkelijk de organisatie kan sturen en beheersen, moet de strategie dus bekend zijn.
Daarom is voor het inrichten van de managementrapportage in de vorm van de balanced scorecard een heldere strategie nodig. De eerste stap voor de implementatie van de balanced scorecard is het inventariseren van de strategie en de in de strategie vastgestelde kritische succesfactoren (KSF’en) waarmee de uit de strategie vloeiende organisatiedoelstellingen worden gerealiseerd.
Het resultaat is een heldere beschrijving van de strategie en de hieruit voortvloeiende doelstellingen en kritische succesfactoren. Dit levert een solide basis op voor de verdere invulling van de kwartaalrapportages met behulp van prestatie indicatoren naar inzicht van de balanced scorecard.
2. Wat zijn de strategie, doelstellingen en kritische succesfactoren van Vivare?
Als de strategie, doelen en kritische succesfactoren bekend zijn, is het een logische stap om over te gaan op de bepaling van de informatiebehoefte welke in de periodieke rapportages opgenomen dient / wenst te worden.
Per kritische succesfactor moeten prestatie indicatoren / kengetallen worden geïnventariseerd.
Door een selectie te maken kan de balanced scorecard opgezet worden. Deze dienen zo
gekozen te worden dat de kritische succesfactoren en dus de doelen die de strategie beoogt
volledig afgedekt worden. Van deze selectie kengetallen en prestatie indicatoren wordt
verklaard hoe het moet worden opgenomen en waarom. Bij het waarom wordt de koppeling
gelegd met de strategie en aangegeven in welke informatiebehoefte het voorziet. Er kunnen
ook performance- maatstaven zijn die geen direct verband bezitten met de strategische
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
doelstellingen van de organisatie zoals de balanced scorecard dat verlangt, maar die door het management toch van zodanig belang worden geacht dat het hierover wenst te worden geïnformeerd. Deze metingen kunnen kunnen signaleren of er zich ongewone gebeurtenissen voordoen waaraan aandacht moet worden geschonken. Het onderscheid tussen beiden typen maatstaven wordt door Kaplan en Norton (2001, pag. 183) aangeduid door het verschil in strategische en diagnostische maatstaven. Als bepaalde diagnostische maatstaven door het management ook belangrijk worden geacht, zullen deze meegenomen worden. Het resultaat van deze analyse is een verbeterde kwartaal rapportage op basis van bestaande gegevens.
Vanwege het praktisch toepasbare karakter van dit onderzoek moet er rekening gehouden met wensen van het management omtrent informatieverschaffing buiten de balanced scorecard om. Door het management is gewenst dat de kwartaalrapportage van de Raad van Bestuur uitgebreid is opgesteld, zodat de maandrapportage hiervan een uittreksel kan zijn. De maandrapportage zou dan alleen bestaan uit de rapportage van de balanced scorecard. Het resultaat van deze inventarisatie van prestatie indicatoren, kengetallen en wensen is dat er aanbevelingen worden gedaan betreffende de inhoud van een volledige rapportage.
3. Welke managementinformatie dient de kwartaalrapportage te bevatten om de strategische prestaties te monitoren?
De kwartaalrapportage die ontworpen is, kan nu naast de kwartaalrapportage gelegd worden die reeds bestaat. Door te evalueren welke indicatoren en kengetallen overeenkomen en welke missen of juist ten overvloede aanwezig zijn in de twee rapportages is het mogelijk te bepalen op welke gebieden de oude rapportages sterk is of zwak.
Hiermee kan een beoordeling worden gegeven in hoeverre de oude kwartaalrapportage voorziet in de informatiebehoefte van het management.
Dat leidt tot aanbevelingen voor aanpassing van de oude rapportage.
4. Wat zijn de sterktes en zwaktes in de huidige managementrapportage?
De verzamelde set van gegevens (prestatie indicatoren, kengetallen en verdere management informatie) vormt een onderdeel van de inhoud van de kwartaalrapportages. Aangegeven dient nog te worden hoe de structuur en de opzet van de nieuwe rapportages er uit moeten komen te zien. Dit uit zich in de vorm waarop de informatie gepresenteerd wordt door middel van een kader en de frequentie van de rapportage.
De mate van detaillering van de rapportage dient afgestemd te zijn op de hiërarchische verhoudingen binnen Vivare. Vergelijk met de huidige rapportage leidt tot aanbevelingen voor de verbeterde kwartaalrapportages betreffende de opzet van de gegevens.
5. In welke vorm moeten prestatie indicatoren en kengetallen worden gerapporteerd aan
de Raad van Bestuur en de vestigingsmanagers?
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
2.3 Onderzoeks methoden en -technieken
In deze paragraaf zullen de onderzoeksstrategie, onderzoeksmateriaal, de methodologische verantwoording en de onderzoeksplanning van dit onderzoek beschreven worden.
2.3.1 Onderzoeksstrategieën
Deze onderzoeksopdracht is in te richten volgens als enkelvoudige casestudy. Een casestudy is een onderzoek waarbij de onderzoeker probeert om een diepgaand inzicht te krijgen in een of enkele tijdruimtelijk begrensde objecten of processen (Verschuren & Doorewaard, 2000).
Door het relatief kleine aantal onderzoekseenheden (alleen de organisatie Vivare en binnen Vivare alleen het management) is een kwantitatieve analyse van de verzamelde gegevens niet mogelijk en ben ik aangewezen op een kwalitatieve manier van onderzoek. Het ontwerpen van een nieuwe rapportage voor Vivare vereist zowel theoretische als praktische inzichten. De doel- en vraagstelling vereisen een kwalitatieve manier van onderzoek en dus vraagt de benodigde informatie om diepgang en niet om breedte. Deze diepgang wordt bereikt door te werken met verschillende vormen van datagenerering, waarbij methodentriangulatie (combinatie van verschillende onderzoeksmethoden naast elkaar) en bronnentriangulatie (gebruik maken van meerdere bronnen) worden toegepast om het toeval uit te sluiten (Verschuren en Doorewaard, 2000). In de volgende paragraaf (paragraaf 2.3.2) zal toegelicht worden welke onderzoeksmethoden en welke bronnen voor dit onderzoek gebruikt worden.
Deze beslissingen bepalen in vergaande mate het aantal en de soort van de te kiezen onderzoekseenheden, de wijze waarop ze geselecteerd worden, de keuze van bronnen en de techniek(en) waarop de gegevens en de literatuur worden verwerkt tot antwoorden op de vraagstelling.
Een casestudy valt niet samen met een bepaalde techniek, maar maakt gebruik van verschillende databronnen en verschillende methoden voor gegevensverzameling en analyse.
Om diepgang te verkrijgen worden interviews gehouden, in combinatie met inhoudsanalyses van wetenschappelijke en branche literatuur.
Van welke technieken en bronnen gebruik zal worden gemaakt bij welke deelvraag wordt hieronder bij ‘onderzoeksmateriaal’ aangegeven.
2.3.2 Onderzoeksmateriaal
Er moet bepaald worden welk onderzoeksmateriaal (bronnen) bestudeerd dient te worden en met behulp van welke technieken. Er zijn vijf verschillende bronnen:
1. personen 2. media
3. werkelijkheid 4. documenten 5. literatuur
Volgens Verschuren en Doorewaard zijn er 5 technieken die gehanteerd kunnen worden om deze bronnen te ontsluiten:
1. ondervraging
2. observatie
3. meetinstrument
4. inhoudsanalyse
5. zoeksyteem.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
Ad 1. Ondervraging is een door de vraagstelling en operationalisering van kernbegrippen gestuurde activiteit, waarbij door het stellen van vragen aan van tevoren gekozen personen geprobeerd wordt de gewenste informatie te verkrijgen. Deze techniek wordt tijdens dit onderzoek veelvuldig gebruikt.
Ad 2. Observatie is een techniek waarbij gegevens worden verzameld door op locatie waarnemingen te verrichten bij personen, situaties, voorwerpen of processen gebruik makend van een waarnemingsschema. ‘Een waarnemingsschema is een overzicht van aan de doel- en vraagstelling ontleende zaken, aangeduid met trefwoorden, waarnaar tijdens de observatie moet worden gekeken en waarop moet worden gelet’. Ook observatie maakt in een kleine mate deel uit van de gehanteerde technieken.
Ad 3. Een meetinstrument is een voorwerp of een procedure waarmee een fenomeen in de werkelijkheid direct gekwantificeerd of gekwalificeerd kan worden. Van deze techniek wordt door mij in dit onderzoek geen gebruik gemaakt.
Ad 4. Inhoudsanalyse wordt gebruikt als techniek voor het genereren van gegevens uit documenten, uit media en uit de werkelijkheid. De inhoudsanalyse is in dit onderzoek een van de belangrijkste onderdelen bij het verwerven van relevant onderzoeksmateriaal.
Ad 5. Bij deze techniek gaat het om gericht zoeken. De grote hoeveelheid wetenschappelijke literatuur is onmogelijk in zijn geheel te bestuderen, vandaar dat het nodig is om op een systematische wijze te zoeken. Hierbij kan je gebruik maken van zoekregisters, besprekingen van een studie, jaaropgaven van tijdschriften en het sneeuwbalprincipe, waarbij je door te kijken naar de inhoudsopgave en de literatuurverwijzingen van een recente publicatie op ideeën komt voor andere studies. Ook van deze techniek is in hoge mate gebruik gemaakt.
Het object van het onderzoek is de kwartaalrapportage van Vivare ten behoeve van de Raad van Bestuur en de vestigingsmanagers. Onderzoek bij Vivare in documenten en door middel van interviews met personen, levert informatie op over de strategie en de rapportage. Voordat beoordeling van de huidige situatie kan plaatsvinden, is informatie nodig over de theoretische- en praktijkinzichten en over rapportagevormen en modellen. De theoretische inzichten worden verkregen via een literatuurstudie. Daarnaast leveren verschillende personen en media informatie met betrekking tot de praktijkinzichten.
Binnen dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van vier bronnen: personen, literatuur,
documenten en media. De tabel op de volgende pagina geeft per deelvraag aan welke bronnen
zullen worden gebruikt en op welke manier de gewenste informatie bij de bronnen naar voren
gehaald kan worden (ontsluiting van bronnen) (ontleend aan Verschuren en Doorewaard,
2000, p 144).
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
Onderzoeksvraag Databronnen Ontsluitingsmethode:
Dataverzamelingstechniek / analysetechniek 1. Hoe ziet de huidige planning en control
cyclus eruit?
Personen (controller, manager Finance &
control)
Documenten (beleidsstukken) Literatuur
Interviews
Inhoudsanalyse
Zoeksysteem en inhoudsanalyse 2. Wat zijn de strategie, doelstellingen en
kritische succesfactoren van Vivare?
Personen (managers en leden Raad van Bestuur)
Documenten (beleidsstukken)
Literatuur (mbt tot de kritische succesfactoren)
Diepte interviews
Inhoudsanalyse
Zoeksysteem en inhoudsanalyse
3. Welke managementinformatie dient de kwartaalrapportage te bevatten om de strategische prestaties te monitoren?
Personen (managers en leden Raad van Bestuur)
Literatuur (inhoudelijke literatuur)
Documenten (branche literatuur, branche vergelijkingsmateriaal en beleidsstukken) Media
Diepte interviews Observatie
Zoeksysteem en inhoudsanalyse Inhoudsanalyse
inhoudsanalyse 4. Wat zijn de sterkes en zwaktes in de
huidige management rapportage?
Personen (managers en leden Raad van Bestuur)
Documenten (rapportages, branche literatuur)
Literatuur (literatuur mbt kengetallen en rapportages)
Diepte interviews Inhoudsanalyse Inhoudsanalyse
5. In welke vorm kunnen de prestatie indicatoren en kengetallen worden gerapporteerd aan het management?
Literatuur
Personen (Raad van Bestuur, managers en controller)
Documenten (branche literatuur)
Inhoudsanalyse Interviews Inhoudsanalyse
Uit de tabel blijkt dat er, gebruik wordt gemaakt van een veelzijdigheid aan methoden en technieken. Hiervoor is gekozen om tot een zo betrouwbaar en volledig mogelijk beeld te komen.
2.4 Voorwaarden van wetenschappelijke onderzoek
In deze paragraaf zal ingegaan worden op de voorwaarden die aan wetenschappelijk verantwoord onderzoek worden gesteld, namelijk: validiteit, controleerbaarheid, betrouw- baarheid en bruikbaarheid (Baarda en De Goede, 1997).
Validiteit
Validiteit heeft te maken met de geldigheid van het onderzoek. Er zijn binnen de methodologische literatuur twee soorten van validiteit te onderscheiden, namelijk interne validiteit en externe validiteit. Deze zullen hier besproken worden.
Externe validiteit
Externe validiteit heeft betrekking op de vraag in hoeverre onderzoeksresultaten generaliseerbaar zijn naar algemenere begrippen, andere populaties en andere situaties (Baarda en de Goede, 1997, p279). Bij de casestudy staat de externe geldigheid soms onder druk, omdat naarmate men minder gevallen bestudeert, het moeilijker is om de bevindingen van toepassing te verklaren op het geheel of op analoge gevallen (Verschuren en Doorewaard, 2000, p 175-176). Echter theoretische en analytische generaliseerbaarheid zijn net als bij een survey en een experiment mogelijk. In het onderzoek zoals hier verricht wordt en wat op de praktijk van één organisatie gericht is, speelt externe validiteit niet zo’n grote rol. Dit omdat de te ontwikkelen balanced scorecard bij elke organisatie verschillend zal zijn doordat geen enkele strategie hetzelfde is.
Interne validiteit
Interne validiteit heeft betrekking op de kwaliteit van de conclusie uit een onderzoek (Baarda
en de Goede, 1997, p282). Door de diepgang (te bereiken door bronnen- en
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
methodentriangulatie) en de meer arbeidsintensieve methoden die bij de casestudy het geval zijn wordt beoogd de interne validiteit te waarborgen.
Controleerbaarheid
Dit is de mate waarin een meting onafhankelijk is van toeval, dus reproduceerbaar is.
Reproduceerbaarheid is een onderzoekseis die inhoudt dat een onderzoek controleerbaar moet zijn in de zin dat het onderzoek op basis van de informatie uit het onderzoeksverslag herhaald moet kunnen worden (Baarda en de Goede, 1997, p289). Zie voor de controleerbaarheid van dit onderzoek hieronder bij het kopje betrouwbaarheid.
Betrouwbaarheid
Resultaten mogen niet afhankelijk zijn van de toevallige onderzoeker dit onderzoek heeft uitgevoerd en ook niet van de toevallige omstandigheden waaronder het onderzoek is uitgevoerd. Het onderzoek moet onder andere omstandigheden met een andere onderzoeker dezelfde resultaten opleveren (Baarda en de Goede, 1997, p30).
Door het werken volgens de strategie van de casestudy is betrouwbaarheid moeilijk te garanderen, omdat er weinig van standaardprocedures gebruik gemaakt wordt die op dezelfde manier te herhalen zijn. Door middel van bronnentriangulatie en verificatie wordt in dit onderzoek getracht om de betrouwbaarheid op een aanvaardbaar niveau te krijgen.
Bruikbaarheid
De bruikbaarheid van dit onderzoek is gewaarborgd door het praktisch probleem: de
onvolledige niet vergelijkbare kwartaalrapportages bij Vivare, te formuleren in een nauw
aansluitende doel- en vraagstelling. Het resultaat van dit onderzoek is direct bruikbaar in de
planning & control cyclus.
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader
Hoofdstuk 3. Theoretisch kader
In dit hoofdstuk zijn de theoretische achtergronden van de vraagstelling en de deelvragen beschreven. Hier wordt de management rapportage in een ruim wetenschappelijk kader geplaatst. Allereerst wordt door middel van een verkenning van het vakgebied bekeken met welke gebieden dit onderzoek raakvlakken heeft (paragraaf 3.1). Vervolgens wordt de theorie achter de planning en control cyclus beschreven in paragraaf 3.2 en de inbedding van de rapportage hierin. In paragraaf 3.3 zal beschreven worden aan welke eisen een goede kwartaalrapportage moet voldoen. Om hier zicht in te krijgen zal bekeken worden welke factoren relevant zijn voor de opzet en de vormgeving van de rapportage. De uitkomsten hiervan zal ik verbinden aan de onderzoeksopdracht. Daarna wordt in paragraaf 3.4 de balanced scorecard als model voor de in te richten rapportage beschreven zoals gewenst door de organisatie en door de literatuur veelvuldig aangeprijsd, echter ook vaak met een kritische kanttekening.
Tenslotte wordt in paragraaf 3.5 de informatiebehoefte bepaald waarop dit onderzoek betrekking heeft en in paragraaf 3.6 worden de kwaliteitseisen besproken waaraan de managementinformatie moet voldoen.
3.1 Meerdere vakgebieden voor informatieverzorging
Er zijn meerdere vakgebieden die zich bezig houden met informatievoorziening voor managers. De belangrijkste drie volgens van Leeuwen (pag. 62, 1996) zijn:
1. accounting
2. administratieve organisatie (BIV) 3. bestuurlijke informatiekunde (BIK)
Ad 1. Het vakgebied accounting kan worden onderverdeeld in Management accounting en Financial accounting (Anthony, 1998, pag.14). Management accounting houdt zich bezig met interne berichtgeving en financial accounting met externe verslaggeving.
Management accounting is volgens Van Snellenberg (1990) de periodieke informatie die het management nodig heeft om de bedrijfsprocessen te besturen en te beheersen (ten einde de organisatiedoelstellingen te realiseren). Door management accountants opgestelde overzichten moeten informatie verschaffen die managers ondersteunen bij het nemen van besluiten.
Volgens Anthony et al. (1997) kan het vakgebied management accounting onderverdeeld worden in drie deelgebieden:
1.1 full cost accounting 1.2 differential accounting 1.3 management control
Ad 1.1 Full cost accounting meet de kostprijs van producten, processen, diensten en andere kostendragers.
Ad 1.2 Differential accounting schat wat de kosten zullen zijn als een alternatief aangewend wordt.
Ad 1.3 Management control is houdt zich primair bezig met de implementatie van strategieën.
Het idee achter management accounting is gebaseerd op het idee dat organisaties
rationeel bestuurd kunnen worden op basis van de doelen van de organisatie.
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader
Financial accounting oftewel externe verslaggeving is informatievoorziening ten behoeve van de besluitvorming door instanties/personen buiten de organisatie.
Ad 2. Binnen de bestuurlijke informatieverzorging hanteert men als definitie voor besturen:
‘Het nemen van beslissingen met betrekking tot de doelstellingen, middelen en werkwijze van de betrokken huishouding, alsmede het nemen van beslissingen met betrekking tot de te verrichten handelingen (Leeuwen, 1996)’.
Vanuit de gedachte van de bestuurlijke informatieverzorging is voor het besturen van de organisatie volgens Starreveld (1994, p.35), informatie nodig voor:
• het nemen van beslissingen
• het doen functioneren van een huishouding
• het beheersen van de gang van zaken
• het afleggen van verantwoording
Ad 3. Bij bestuurlijke informatiekunde wordt volgens van Leeuwen (p. 74, 1996) het accent vaak meer gelegd op de wijze (de methode) waarop bestuurlijke informatiebehoeften kunnen worden vastgesteld dan op de inhoud van de informatie. Schweitzer en Veldhuizen (1988) stellen dat bestuurlijke informatiekunde zich voornamelijk bezighoudt met het leren ontwerpen, bouwen en in bedrijf houden van informatiesystemen, en het leren omgaan met deze systemen.
De informatiebehoefte loopt op de verschillende niveaus van besluitvorming sterk uiteen.
Hierbij worden de volgende niveaus onderkend, verwerkt in een schematische vorm.
Het voorgaande in ogenschouw genomen blijkt dat dit onderzoek gepositioneerd kan worden binnen de vakgebieden ‘management accounting’ en dan het onderdeel ‘management control’
en ‘bestuurlijke informatie verzorging’. De informatiebehoefte en dus de inhoud van de te ontwikkelen rapportage beslaat de bovenkant van de piramide, te weten de strategic planning en management control. In hoofdstuk 5 zullen deze twee begrippen nader verklaard worden.
Hieruit kan geconcludeerd worden dat te ontwikkelen rapportage moet voldoen in informatievoorziening waarmee beslissingen kunnen worden genomen om de organisatie te beheersen en te besturen en dat deze te nemen beslissingen niet gestructureerd of vastgelegd
Schweitzer en Veldhuizen 1988, de informatiepiramide.
Strategic planning
Management control
Operational control
Transaction processing Less
structure
More structure
Non programmed
decisions
Programmed decisions
