Diversiteit en het functioneren van Top Management Teams
Onderzoek naar het effect van diversiteit op de groepsprocessen binnen Top Management Teams
Master thesis, MscBA Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde
VOORWOORD
Voor u ligt mijn scriptie die het einde markeert van een periode van bijna drie jaar studie. De studie Master of Science of Business Administration (MSc BA) heb ik met veel plezier gevolgd en heeft mij veel gebracht, maar heeft ook de nodige opofferingen gevraagd.
Als eerste wil ik mijn begeleider Dennis Veltrop bedanken voor de intensieve begeleiding die hij mij heeft geboden tijdens het afstudeertraject. Mede door hem heb ik plezier gekregen in het doen van onderzoek en heb ik het afstudeertraject als een leerzame periode ervaren. Daarnaast ben ik mijn werkgever, dank verschuldigd. Mijn werkgever heeft het mogelijk gemaakt, dat ik de studie naast mijn werkzaamheden heb kunnen volgen en heeft de mogelijkheid geboden het onderzoek uit te voeren.
Als laatste wil ik uiteraard mijn gezin bedanken voor hun steun tijdens het studietraject. Ze hebben me de afgelopen drie jaar regelmatig moeten missen omdat een dergelijke studie, vooral naast een volledige baan, de nodige tijd en aandacht vraagt. Frank, Marijn en Niek bedankt!
Als laatste wens ik u veel plezier bij het lezen van mijn scriptie. Petra Mink
INHOUDSOPGAVE
SAMENVATTING ……….. 1
1. INTRODUCTIE ....……….. 3
2. THEORETISCH MODEL ……… 6
2.1 Effectief functioneren en samenwerken van een TMT ………... 6
2.2 Diversiteit ………. 7
2.2.1 Positief effect van diversiteit: informatie elaboratie ……… 10
2.2.2 Negatief effect van diversiteit: sociale categorisatie ……… 11
2.2.3 Effect van informatie elaboratie en effectiviteit TMT .………. 13
2.2.4 Effect van sociale categorisatie op effectiviteit TMT ……… 14
2.3 Sociale dominantie ……….. 17
2.4 Rol commissarissen ……… 17
3. METHODE ………. 21
3.1 Populatie en dataverzameling ……… 21
3.2 Maatstaven ……… 22
3.2.1 Effectief functioneren en samenwerken van een TMT ……….. 22
3.2.2 Diversiteit ……….. 22
3.2.3 Informatie elaboratie ……….. 23
3.2.4 Ervaren subgroep formatie ………. 24
3.2.5 Sociale dominantie ……… 24
3.2.6 Rol en functioneren van RvC ……….. 24
3.2.7 Modererende variabelen ……….. 25
3.2.8 Controle variabele ………. 25
3.3 Niveau van analyses ……… 25
SAMENVATTING
Diversiteit en samenstelling van top management teams (TMTs) is een wetenschappelijk en maatschappelijk relevant thema. Organisaties zijn meer en meer divers geworden en diversiteit wordt gestimuleerd omdat dit leidt tot een grotere variëteit aan inzichten en daardoor tot een beter functioneren van een bestuur. Recent onderzoek laat echter zien dat diversiteit niet consistent tot een beter functionerend team leidt. Onderzoek naar effectiviteit van TMTs kijkt nauwelijks naar groepsprocessen binnen TMTs. Deze benadering heeft geleid tot inconsistente en conflicterende resultaten. Daarom is het belangrijk, dat niet alleen naar de samenstelling van een TMT wordt gekeken op basis van demografische verschillen of samenstelling van een TMT maar juist naar hetgeen zich daadwerkelijk binnen een TMT afspeelt als gevolg van de samenstelling van TMTs. Diversiteit kan positieve en negatieve effecten hebben op het functioneren van TMTs. Een positief effect van diversiteit is informatie elaboratie. Anderzijds kan diversiteit leiden tot de formatie van subgroepen, hetgeen kan worden aangemerkt als een negatief effect van diversiteit.
elaboratie op de effectiviteit van het TMT als gevolg van een goed functionerende RvC verder versterkt kan worden.
1.
INTRODUCTIE
Diversiteit en samenstelling van top management teams (TMTs) is een wetenschappelijk en maatschappelijk relevant thema. Mede als gevolg van de maatschappelijke discussies zijn TMTs in organisaties de laatste jaren meer en meer divers geworden ten aanzien van hun demografische samenstelling en deze ontwikkeling zal zich voortzetten (Jackson et. al. 2003; Triandis et al., 1994; Williams & O’Reilly, 1998). Regelgevende instanties stimuleren diversiteit omdat dit leidt tot een grotere variëteit aan inzichten en daardoor tot een beter functioneren van een bestuur.
Recent onderzoek laat echter zien dat diversiteit niet consistent tot een beter functionerend team leidt (Homan et al., 2008). Ook Adams et al. (2010) en Dalton et al. (1998) stellen dat de uitkomsten van veel onderzoek naar het functioneren van TMTs weinig consistente en zelfs tegenstrijdige uitkomsten laten zien. Onderzoek naar effectiviteit van TMTs kijkt echter nauwelijks naar groepsprocessen binnen TMTs, omdat het moeilijk is om toegang tot TMTs te krijgen (Daily et al., 2003) en cognities, waarden en percepties moeilijk te meten zijn. TMT onderzoekers beschouwen derhalve de demografische samenstelling van TMTs als substituut voor de onderliggende opvattingen en groepsprocessen (Carpenter et al., 2004). Deze black box benadering heeft geleid tot inconsistente en conflicterende resultaten (Lawrence, 1997; Edmondson, 2003).
Milliken & Martins (1996) beschrijven diversiteit als ‘een tweesnijdend zwaard’. Aan de ene kant, heeft diversiteit potentiële waarde voor teams omdat hierdoor de teams over het algemeen beschikken over meer verschillende informatie en kennis, dit wordt ook wel aangeduid als informatie elaboratie (Homan et al. 2008). Er is meer beschikbare informatie aanwezig binnen een divers TMT en dat is positief voor de besluitvorming omdat meerdere standpunten worden meegenomen in de besluitvorming. Dit is doorgaans ook het argument voor beleidsmakers om diversiteit binnen TMTs te stimuleren. Aan de andere kant kan diversiteit echter ook de teamprocessen verstoren doordat diversiteit kan leiden tot de formatie van subgroepen, hetgeen het gebruik van de beschikbare informatie belemmert (van Knippenberg et al., 2004; Williams & O’Reilly, 1998). Sociale categorisatie houdt in dat overeenkomsten en verschillen tussen werkgroepleden de basis vormen voor het categoriseren van zichzelf en anderen in gelijke ‘ingroup’ leden en verschillende ‘outgroup’ leden (Van Knippenberg & Schippers, 2007). Het categorisatieproces leidt ertoe dat er subgroepen worden gevormd binnen de groep, waardoor een ‘wij-zij’ gevoel ontstaat (Van Knippenberg et al., 2004). Dit ‘wij-zij’ gevoel heeft een verstorend effect op de besluitvorming binnen teams.
2. THEORETHISCH MODEL
2.1 Effectief functioneren en samenwerken van een TMT
In navolging van Hackman (1987) definiëren Edmondson et al. (2003) TMT effectiviteit als volgt: (1) de mate waarin de beslissingen van het team de performance van de organisatie verhogen (Hambrick, 1994), (2) het commitment van leden om team beslissingen te implementeren en de bereidheid om samen te werken in de toekomst (Amason, 1996; Nadler, 1996; Schweiger et al., 1986), en (3) de mate waarin het team proces tegemoet komt aan de groei en tevredenheidsbehoeften van de leden (Hackman, 1987; Hambrick, 1994).
Aangezien organisaties een weergave zijn van de leden van de TMTs binnen een organisatie (Hambrick & Mason, 1984), heeft er veelvuldig onderzoek plaats gevonden naar de relatie tussen samenstelling van het TMT en organisatorische uitkomsten, zoals strategie en performance (Boone & Hendriks, 2009). Hambrick (1994) heeft aangegeven, dat effecten van diversiteit van het TMT zich alleen materialiseren als bestuurders resources, informatie en beslissingen met elkaar delen. Informatie uitwisseling en decentralisatie zijn teamproces variabelen die de mate van (accurate) informatiedeling en het delen van besluiten beoordelen (Boone & Hendriks, 2009). Zonder teamwerk, kunnen de synergetische voordelen van het hebben van meerdere perspectieven niet worden gerealiseerd (Edmondson et al. 2003).
Cohen & Bailey (1997) hebben de factoren onderzocht die bijdragen aan de effectiviteit van een team. Zij geven aan, dat het merendeel van onderzoeken naar top managementteams, effectiviteit definiëren als de financiële prestaties van het bedrijf. Cohen & Bailey (1997) categoriseren effectiviteit in drie dimensies overeenkomstig de impact van het team op: (1) performance effectiviteit beoordeeld in termen van kwantiteit en kwaliteit van outputs, (2) de houding van teamleden, en (3) gedrag dat eruit voortkomt. Voorbeelden van performance effectiviteit maatstaven betreffen efficiency, productiviteit, response tijden, kwaliteit, klanttevredenheid en innovatie. Voorbeelden van houdingsmaatstaven zijn medewerkertevredenheid, commitment en vertrouwen in het management. Voorbeelden van het gedrag dat eruit voortkomt, zijn verzuim, verloop en veiligheid.
Adams et al. (2010) en Dalton et al. (1998) stellen dat uitkomsten van veel onderzoek naar het functioneren van TMTs weinig consistente en zelfs tegenstrijdige uitkomsten laten zien.
rol die groepseffectiviteit speelt in het beïnvloeden van de prestaties van de organisatie in het algemeen (Daily et al., 2003; Payne et al., 2009). Deze beperkte kennis heeft geleid tot inconsistente en conflicterende resultaten (Lawrence, 1997; Edmondson, 2003).
Aangezien diversiteit een doordringende invloed heeft op het functioneren en presteren van een team (e.g. Guzzo & Dickson, 1996; Van Knippenberg & Schippers, 2007), is het begrijpen van de processen die ten grondslag liggen aan deze effecten – en het managen hiervan – een belangrijke uitdaging voor zowel organisatie theorie als praktijk geworden (Homan et al., 2008). Dit geeft een belangrijk aanknopingspunt om te onderzoeken welke factoren bepalen wat het effect van diversiteit binnen een TMT is op de groepsprocessen binnen TMTs en daarmee op het effectief functioneren en samenwerken van een TMT.
2.2 Diversiteit
Met name diversiteit binnen TMTs is een belangrijk maatschappelijk en wetenschappelijk thema. Diversiteit van het TMT wordt vaak in relatie gebracht met de prestaties van de organisatie als geheel (Carpenter et al., 2004; Hambrick & Mason, 1984). Echter recent onderzoek laat zien dat diversiteit niet consistent leidt tot een beter functionerend team (Homan et al., 2008). De uitkomsten van veel onderzoek naar het functioneren van TMTs zijn weinig consistent en zelfs tegenstrijdig (Adams et al., 2010; Dalton et al., 1998). TMT onderzoekers kiezen voor een black box benadering (Lawrence, 1997; Edmondson, 2003), waarbij ze nauwelijks kijken naar groepsprocessen binnen TMTs. In plaats daarvan richten zij zich op de demografische samenstelling van TMTs als substituut voor de onderliggende opvattingen en groepsprocessen (Carpenter et al., 2004). Aangezien deze benadering heeft geleid tot inconsistente resultaten (Lawrence, 1997; Edmondson, 2003), pleit dit voor een gedragsmatige benadering, waarbij de groepsprocessen binnen TMTs ook daadwerkelijk worden onderzocht.
onderscheiden in diverse types. Diversiteit binnen een organisatie-eenheid kan een indicatie zijn voor afscheiding/separatie: verschillen in positie of opinie onder de leden van de eenheid. Dergelijke verschillen reflecteren meningsverschillen of oppositie. Een andere vorm van diversiteit die Harrison & Klein (2007) onderscheiden binnen een eenheid kan een indicatie zijn van verscheidenheid: verschillen in soort of categorie, in het bijzonder in informatie, kennis of ervaring onder de leden van de eenheid. Samengevat kan worden aangegeven, dat de door Harrison & Klein(2007) geschetste diversiteittypes fundamenteel van elkaar verschillen. Afscheiding/separatie beschrijft de verschillen in positie op een horizontaal continuüm onder groepsleden, hetgeen te vergelijken is met sociale categorisatie. Variëteit beschrijft verschillen onder groepsleden van verschillende categorieën, hetgeen weergeeft wat hun toegang tot unieke resources en kennis is, hetgeen leidt tot informatie elaboratie.
TABEL 1
Overzicht diversiteitstypen (Harrison & Klein, 2007)
Diversiteitstype Betekenis en
synoniemen Eigenschapsvorm bij maximale diversiteit
Voorbeelden van
eigenschappen Voorspelde uitkomsten Foundational theorieën Afscheiding
(op eigenschap A)/ Sociale categorisatie Samenstelling van verschillen in (laterale) positie of opinie onder groepsleden, in het bijzonder in waarde, overtuiging of houding; oneensheid of oppositie Bimodale verdeling, met de helft van de eenheid aan de hoogste en laagste uitersten van het A-continuüm
Opinies, overtuigingen, waarden en houdingen, vooral ten aanzien van teamdoelen en processen Verminderde cohesie, meer interpersoonlijk conflict, wantrouwen, verminderde taakuitvoering Similarity attraction; sociale categorisatie; aantrekking, selectie en bestendigheid (ASA) Variëteit (op eigenschap V)/ Informatie elaboratie Samenstelling van verschillen in soort, bron, of categorie van relevante kennis of ervaring onder groepsleden; unieke of onderscheidende informatie Uniforme verdeling, met een gelijkmatige verdeling van leden over alle mogelijke categorieën van V (geen continuüm) Inhoudsexpertise, functionele achtergrond, geen overtollige netwerkbanden, bedrijfstak ervaring Grotere creativiteit, innovatie, hogere besluitvormings-kwaliteit, meer taakconflict, toegenomen flexibiliteit van de eenheid Informatie
verwerking; wet van vereiste variëteit; variatie, selectie en behoud (VSR)
perspectieven ofwel een positief effect (informatie/besluitvormingsperspectief), danwel een negatief effect (sociale categorisatieperspectief) van diversiteit beargumenteren.
Auh & Menguc (2005) definiëren diversiteit als de verschillen of variaties die bestaan ten aanzien van demografische variabelen binnen een groep. Deze verschillen kunnen groepsprocessen en prestaties zowel positief als negatief beïnvloeden (Van Knippenberg & Schippers, 2007). Diversiteit refereert aan een bijna oneindig aantal dimensies, lopend van leeftijd tot nationaliteit, van religieuze achtergrond tot functionele achtergrond, van taakvaardigheden tot relationele vaardigheden, en van politieke voorkeur tot seksuele voorkeur (Van Knippenberg et al., 2004). In de praktijk richt onderzoek naar diversiteit zich met name op geslacht, leeftijd, ras/etniciteit, aanstellingsduur, opleidingsachtergrond en functionele achtergrond (Milliken & Martins, 1996; Williams & O’Reilly, 1998). De reden hiervoor is, dat redelijk eenvoudig toegang tot deze gegevens kan worden verkregen.
Milliken & Martins (1996) geven aan, dat bij diversiteit in het algemeen onderscheid wordt gemaakt tussen observeerbare of direct aanwijsbare eigenschappen en diversiteit van minder zichtbare of onderliggende eigenschappen. Voorbeelden van observeerbare of direct aanwijsbare eigenschappen zijn ras of etnische achtergrond, leeftijd of geslacht. Daarentegen zijn opleiding, functionele achtergrond, aanstellingsduur in de organisatie of socio-economische achtergrond, persoonlijke kenmerken of waarden (Cummings et al., 1993; Jackson et al. 1995; Tsui et al., 1992) voorbeelden van minder zichtbare of onderliggende eigenschappen. Als reden voor het maken van het onderscheid tussen observeerbare en niet-observeerbare diversiteit voeren Milliken & Martins (1996) aan, dat wanneer verschillen tussen mensen zichtbaar zijn, het zeer waarschijnlijk is dat dit reacties oproept die direct te wijten zijn aan vooroordelen of stereotypen. Tsui et al. (1992) hebben negatieve effecten door vooroordelen gevonden bij diversiteit ten aanzien van ras, geslacht en leeftijd, waarbij gesteld wordt, dat dit moeilijkheden kan veroorzaken in de interactie tussen groepsleden. Derhalve kan concluderend worden gesteld, dat met name observeerbare demografische diversiteit een negatief effect kan hebben op teams.
waarvan verwacht kan worden dat ze significant verschillende ervaringen hebben opgedaan, significant verschillende perspectieven hebben ten aanzien van belangrijke zaken of problemen. Dit leidt vervolgens tot betere besluitvorming als gevolg van uitwisseling, discussie en integratie van relevante ideeën, kennis en inzichten. (Homan et al., 2008; Van Knippenberg et al., 2004; Van Knippenberg & Schippers, 2007).
Diversiteit binnen een team kan derhalve voordelen met zich meebrengen, maar kan ook leiden tot moeilijkheden ten aanzien van communicatie, coördinatie van het werk en het functioneren. Positieve effecten vloeien voort uit toegang tot meer informatie, de negatieve effecten worden hoofdzakelijk veroorzaakt door sociale processen, zoals een lage cohesie en sociale categorisatie, hetgeen de mogelijkheid van het team belemmeren om voordeel te behalen uit een toegenomen toegang tot informatie (Dahlin et al., 2005).
2.2.1 Positief effect van diversiteit: informatie elaboratie
Het informatie/besluitvormingsperspectief benadrukt de positieve effecten van werkgroep diversiteit (Van Knippenberg & Schippers, 2007). Het startpunt voor dit perspectief is het idee dat de kans groot is dat verschillende groepen een bredere range aan taakrelevante kennis, vaardigheden en vermogens bezitten, en bestaan uit leden met verschillende opinies en perspectieven.
Zoals Homan et al. (2008) aangeven, kan diversiteit volgens het informatie/ besluitvormingsperspectief de elaboratie van taakrelevante informatie verhogen en eveneens de perspectieven binnen een groep, dat wil zeggen de uitwisseling, discussie en integratie van ideeën, kennis en inzichten relevant voor de groepstaken (Van Knippenberg et al., 2004). Het potentiële positieve effect van diversiteit ligt derhalve in het grondig en gedetailleerd verwerken van verschillende informatie, met name voor taken die een combinatie van integratie van verschillende perspectieven en ideeën vereisen (Homan et al., 2008).
functionele en opleidingsachtergrond kunnen beter worden geassocieerd met voor de functie relevante informatie verschillen (Pelled et al. 1999).
Eerder onderzoek heeft aangetoond, dat diversiteit inderdaad informatieverwerking (Phillips et al., 2004), groep probleemoplossing (Tjosvold & Poon, 1998) en groepseffectiviteit (Gruenveld et al. 1996) stimuleert.
Samenvattend kan worden gesteld, dat diversiteit een positief effect heeft, namelijk het verschaffen van meer informatie (informatie elaboratie). Het informatie/ besluitvormingsperspectief concentreert zich op taakgerelateerde aspecten van groepsprocessen, oftewel functionele diversiteit, hetgeen inderdaad leidt tot informatie elaboratie. Demografische diversiteit is eveneens gerelateerd aan verschillenden invalshoeken en perspectieven als gevolg van verschil in levenservaring, waardoor gesteld kan worden dat ook demografische diversiteit positief gerelateerd aan informatie elaboratie zal zijn.
Hypothese 1a: Functionele diversiteit is positief gerelateerd aan informatie elaboratie. Hypothese 1b: Demografische diversiteit is positief gerelateerd aan informatie elaboratie. 2.2.2 Negatief effect van diversiteit: sociale categorisatie
In tegenstelling tot het informatie/besluitvormingsperspectief, benadrukt het sociale categorisatie perspectief de negatieve effecten van werkgroep diversiteit (Van Knippenberg & Schippers, 2007).
Over het algemeen bestaan organisaties uit een verscheidenheid van subgroepen (Hornsey & Hogg, 2000) aangezien groepen, organisaties en gemeenschappen zelden homogeen zijn. Subgroepen doen zich voor binnen groepen mensen die een bepaalde algemene teamidentiteit delen, maar zich desalniettemin kunnen onderscheiden van andere teamleden door een bepaald categorisatieproces (Hogg & Terry, 2000). Subgroepen kunnen gebaseerd zijn op zichtbare karakteristieken, zoals demografische kenmerken (Jehn & Bezrukova, 2010; Lau & Murnighan, 1998), maar subgroepen kunnen ook worden gevormd op basis van gedeelde interesses zoals houding en overtuigingen of een voorafgaande sociale of historische relatie of op basis van instrumentele redenen zoals toename van toegang tot resources. (Cronin et al., 2011). Onafhankelijk van op welke wijze subgroepen worden gevormd, worden leden ofwel als groepsleden (ingroup) of als niet-groepsleden (outgroup) aangemerkt (Hornsey & Hogg, 2000). Dit wordt sociale categorisatie genoemd.
Zoals Auh & Menguc (2005) aangeven, veronderstelt diversiteit dat mensen kunnen worden gecategoriseerd of gegroepeerd op basis van bepaalde eigenschappen. Wanneer een dergelijke categorisatie plaats vindt op basis van sociale categorisatie en identiteitstheorie (Tajfel, 1981; Turner et al., 1987) zullen individuen binnen een bepaalde groep zichzelf als min of meer gelijk beschouwen, eerder dan individuen tussen groepen (Bunderson & Sutcliffe, 2002). Als resultaat kunnen spanning en conflict tussen de ‘ingroup’ en ‘outgroup’ als potentieel probleem naar boven komen.
Van Knippenberg et al. (2004) voeren aan, dat elke dimensie van diversiteit, zowel demografische diversiteit als functionele diversiteit, in principe zowel informatie/ besluitvormingsprocessen als sociale categorisatie processen kan uitlokken. Zoals aangegeven, vormt het startpunt voor sociale categorisatie de overeenkomsten en verschillen tussen groepsleden. Derhalve kan worden gesteld, dat functionele diversiteit, waaronder onderscheid op basis van opleiding, ervaring en taakvaardigheden vallen, een basis is voor het categoriseren van de werkgroepsleden (Van Knippenberg et al., 2004; Van Knippenberg & Schippers, 2007). Alhoewel de meer taakgerelateerde eigenschappen, zoals verschillen in opleiding en functionele achtergrond minder zichtbaar zijn, is categorisatie op basis hiervan wel degelijk aan de orde (Van Knippenberg & Schippers, 2007).
relationele aspecten van groepsprocessen. Daarnaast wordt gesteld, dat een groot verschil in diversiteit de perceptie van subgroepen versterkt.
Hypothese 2a: Functionele diversiteit is positief gerelateerd aan het ontstaan van subgroepen.
Hypothese 2b: Demografische diversiteit is positief gerelateerd aan het ontstaan van subgroepen.
2.2.3 Effect van informatie elaboratie op effectiviteit TMT
Als groepen een grotere spreiding aan taakrelevante kennis, vaardigheden en vermogens bezitten, geeft dit de groepen een beschikbare hoeveelheid van middelen die behulpzaam kan zijn in het omgaan met niet-routine matige problemen. (Van Knippenberg et al., 2004). Daarnaast leidt het tot creatievere en meer innovatieve groepsperformance aangezien de noodzaak om diverse informatie te integreren en diverse perspectieven te verzoenen creatief denken stimuleert en groepen behoedt voor premature consensus over zaken die een zorgvuldige afweging behoeven (Van Knippenberg et al., 2004).
In het verlengde hiervan concluderen Homan et al. (2008), dat de aanwezigheid van verschillende perspectieven binnen een werkgroep kan leiden tot een verhoogd team functioneren als gevolg van informatie elaboratie. Door Van Knippenberg et al. (2004) wordt eveneens verondersteld, dat elaboratie van taakgerelateerde informatie en perspectieven, gerelateerd is aan groepsprestaties. Vooral ten aanzien van groepscreativiteit, innovatie en kwaliteit van besluitvorming.
Gerelateerd aan de voorgestelde rol van elaboratie van taakgerelateerde informatie bestaat het idee, dat verschillende gezichtspunten team reflectie kunnen stimuleren (Van Knippenberg & Schippers, 2007). Team reflectie refereert aan de zorgvuldige overwegingen van het team en het bediscussiëren van het functioneren, waarvan verondersteld wordt, dat dit resulteert in team leren en verbeterde teamprestaties (Schippers et al., 2003, 2007; West 1996, 2002).
Hypothese 3: Informatie elaboratie heeft een positief effect op de effectiviteit van het TMT. 2.2.4 Effect van sociale categorisatie op effectiviteit TMT
Het sociale categorisatie perspectief houdt in dat verschillen tussen werkgroepsleden de classificatie van anderen als ofwel ingroup/gelijk of outgroup/verschillend veroorzaken, en kunnen leiden tot een verstoring van het groepsproces (Van Knippenberg & Schippers, 2007). Subgroepen die zijn ontstaan als gevolg van diversiteit kunnen de uitwisseling van informatie binnen een team en de integratie van informatie ontwrichten, terwijl dit een proces is dat uitermate belangrijk is voor teams die te maken hebben met non-routinematig, kennisintensief werk zoals TMTs (Van Knippenberg et al., 2010). Daarnaast kunnen subgroepen problematisch zijn voor teams aangezien de sociale categorisatie die wordt geassocieerd met de ervaren subgroepen, kan leiden tot een negatieve houding en gedrag richting de leden van de andere subgroep (Hornsey & Hogg, 2000). Dit kan zich uiten in een toenemende mate van competitie, conflict, en een vermindering van vertrouwen tussen de subgroepen (Insko et al., 1990). Dit leidt ertoe, dat teamleden te maken krijgen met frustratie, onbehaaglijkheid, vijandigheid, en angst (Gaertner et al., 1999; Lipponen et al. 2003; Polzer, 2004).
Van Knippenberg et al. (2010) geven aan, dat subgroepen binnen een TMT, de effectieve communicatie en samenwerking van het team verstoren, en in het bijzonder het proces van informatie elaboratie dat cruciaal is voor het functioneren van teams die te maken hebben met complexe problemen en besluiten, niet-routinematige uitdagingen en een grote diversiteit van complexe informatie. Voor TMTs kan dit betekenen, dat subgroepen ertoe leiden dat er teams ontstaan die komen tot minder optimale oplossingen voor problemen, minder concurrerende strategische besluitvorming, en minder innovatief beleid, dan wanneer ze niet met deze verstorende invloed van vorming van subgroepen te maken hadden gekregen.
De formatie van subgroepen kan verschillende negatieve effecten op de interne communicatie en het algemene groepsfunctioneren hebben (Li & Hambrick, 2005). Als groepen zich daarentegen positief ontwikkelen, kunnen ze goed functioneren, efficiënt functioneren en zich aanpassen aan een veranderende omgeving (Lau & Murnighan, 1998).
richting de leden van een andere subgroep (Hornsey & Hogg, 2000) en kunnen leiden tot conflict (Hambrick et al., 2001).
Hypothese 4: Subgroepen hebben een negatief effect op de effectiviteit van een TMT.
2.3 Sociale dominantie
Dominantie is een centraal en alom vertegenwoordigd facet van menselijke interactie (Buss, 1981). Dominantie is een factor, waarvan verwacht kan worden, dat deze een belangrijke rol speelt bij groepsprocessen binnen TMTs. Zoals Anderson & Kilduff (2009) aangeven, hebben dominante individuen een hoog niveau van invloed binnen groepen, waarbij beargumenteerd kan worden dat dominante individuen de tegenstelling tussen subgroepen binnen een TMT kunnen versterken. Met name binnen TMTs is het van belang, dat dergelijke tegenstellingen niet ontstaan, aangezien onderzoek verricht op het gebied van het upper echelon perspectief consistent bewijs heeft geleverd voor een relatie tussen TMT interactie en bedrijfsprestaties (Ensley et al., 2002).
Volgens Watson (1988) is een dominante benadering een benadering waarin gebruik wordt gemaakt van een non-participatieve besluitvormingsstijl. Voor Haccoun et al. (1978) stond dominantie voor autoritair gedrag en Rosen & Jerdee (1973) definieerden dominantie als een poging om invloed uit te oefenen waarbij gebruik wordt gemaakt van dreigen.
De stelling van Anderson & Kilduff (2009), dat dominante individuen zich op een zodanige wijze gedragen, dat ze bekwaam en deskundig lijken te zijn, wordt eveneens aangevoerd door Ridgeway (1987) en Ridgeway & Diekema (1989) die suggereren dat individuen die taak ‘cues’ laten zien, worden gezien als competenter en meer invloed hebben in een groep, waarbij het ten toon spreiden van dominant gedrag een ineffectief middel is om invloed te verkrijgen.
(Buss, 1981). Dominante personen hebben de neiging om zich op een assertieve, krachtige en zelfverzekerde manier te gedragen (Buss & Craik, 1980). Gedragingen die door Buss (1981) worden aangemerkt als een uiting van dominantie zijn het leiding nemen in een vergadering, het overtuigen van anderen ten aanzien van zijn of haar standpunt en een groot deel van de tijd praten tijdens een vergadering.
In hun onderzoek hebben Anderson & Kilduff (2009) aangetoond, dat er een relatie bestaat tussen dominantie en invloed in een groep. Dominantie blijkt één van de sterkste voorspellers te zijn van invloed in face-to-face situaties. Dit wordt veroorzaakt doordat dominante individuen zich op een zodanige wijze gedragen, dat die hen competenter doen lijken dan anderen, en bovenal boven hun werkelijke competentie niveau (Anderson & Kilduff, 2009). Een persoonlijke dimensie zoals narcisme is nauw gerelateerd aan dominantie. Dominante mannen laten vaak narcistische gedragingen zien (Buss, 1981). Zoals Driskell et al. (1993) wordt aangegeven, betreffen dominantie cues gedragingen waardoor geprobeerd wordt invloed en beheersing te krijgen op een ander door middel van dreiging. Hiervan kan verondersteld worden, dat dit tot minder coöperatief gedrag binnen een team leidt.
Anderson & Kilduff (2009) stellen samenvattend, dat dominante individuen geneigd zijn bekwaamheid gerelateerde ‘cues’ te laten zien – onafhankelijk van hun werkelijke bekwaamheid – en deze ‘cues’ leiden tot bepaalde percepties van andere groepsleden, en leiden vervolgens tot hogere invloed. Daarom menen Anderson & Kilduff (2009), dat dominante individuen invloed krijgen door het laten zien van zelfvertrouwen en ogenschijnlijke bekwaamheid, meer dan door zich te gedragen op een ongewenste en intimiderende manier. Uit hun onderzoek komt naar voren, dat dominantie individuen invloed verkrijgen door hun bekwaamheid te tonen en het wijzen op hun waarde voor de groep. Ze stijgen in groepshiërarchie doordat ze bijdragen aan het overall succes van de groep. Bepaalde persoonlijke eigenschappen, dominantie in dit geval, kunnen de percepties van de bekwaamheden verstoren en maken het moeilijker om op te sporen wie meer of minder competent is. De bevindingen van Anderson & Kilduff (2009) bevestigen dat de perceptie van bekwaamheid inderdaad in het hart van de invloedsallocatie processen ligt in groepen, waardoor groepen de meest competente persoon als leider beschouwen. In overeenstemming met de bevindingen van Anderson & Kilduff (2009) wordt verondersteld, dat doordat dominante personen als meer bekwaam worden beschouwd, dit de invloed van de dominantie persoon versterkt in een groep.
saillantie van subgroepen, oftewel een versterking van de tegenstellingen binnen een TMT. Daarnaast wordt op basis van het bovenstaande verondersteld, dat de grote invloed van dominante personen, ertoe kan leiden dat diversiteit een sterker positief effect heeft op de vorming van subgroepen binnen een TMT. Hieruit volgen de onderstaande hypotheses.
Hypothese 5a: Dominantie van individuen leidt ertoe, dat diversiteit een sterker positief effect heeft op de vorming van subgroepen binnen een TMT.
Hypothese 5b: Dominantie van individuen leidt ertoe, dat diversiteit een minder positief effect heeft op informatie elaboratie.
Hypothese 6: Dominantie van individuen heeft een positieve invloed op de vorming en instandhouding van subgroepen binnen een TMT.
2.4 Rol commissarissen
De RvC maakt als toezichthoudend orgaan deel uit van de corporate governance bij organisaties. Door de toezichthoudende rol van de RvC op het TMT (Fama & Jensen, 1983) kan een effectief functionerende RvC de ongewenste processen binnen een TMT mitigeren, zoals de negatieve effecten van subgroepen. De RvC heeft vanuit haar toezichthoudende en adviserende rol de taak om ervoor te zorgen, dat het TMT op een goede wijze opereert.
Forbes & Milliken (1999) hanteren twee specifieke criteria, die kunnen worden gebruikt bij het evalueren van de effectiviteit van de besluitvorming door een RvC. Dit is als eerste het vermogen van de RvC om haar toezichthoudende en adviserende rol effectief uit te voeren. Als tweede wordt gekeken naar het vermogen van de RvC om continu samen te werken, wat blijkt uit de verbondenheid van de RvC. Verbondenheid binnen de RvC heeft te maken met de mate waarin leden van de RvC zich aangetrokken voelen tot elkaar en gemotiveerd zijn om deel uit te blijven maken van de RvC (Summers, Coffelt & Horton, 1988).
relatie tussen bestuur en RvC als leverancier van resources (zoals legitimiteit, advies, verbinding met andere organisaties) is gebaseerd op de resource dependence theorie (Hillman & Dalziel, 2003). Adams et al. (2010) hebben de literatuur over de rol van RvC’s in beeld gebracht. Eén rol van de RvC is de beheersing van het proces waarmee de top executives worden aangenomen, gepromoveerd, beoordeeld en wanneer nodig, ontslagen (Vancil, 1987; Naveen, 2006). Volgens Adams et al. (2010) bestaat beoordeling uit twee componenten, namelijk die van monitoring van wat het TMT doet en als andere component wordt het bepalen van het intrinsieke vermogen van het TMT genoemd.
Een kritisch aspect van de RvC dat een potentiële verbinding heeft met financiële performance is de control rol (Dalton et al., 1998). Deze rol vereist dat de RvC het TMT en de bedrijfsprestaties in het algemeen monitoren en evalueren.
Aangezien subgroepen binnen het TMT een negatieve invloed kunnen hebben op het effectief functioneren en samenwerken van het TMT, is het van belang te kijken naar de rol van de RvC op dit proces. Met andere woorden hoe kan de RvC het effect van subgroepen binnen het TMT mitigeren. Zoals Kim et al. (2009) aangeven, kunnen strategisch betrokken RvC’s invloed hebben op de vermogens van een TMT. Uit het onderzoek van Cronin et al. (2011) komt naar voren dat om teams die subgroep formatie ervaren, goed te kunnen managen, het van belang is om de interventies te richten op de juiste processen. Als voorbeeld geven zij, dat het een misverstand is om te hopen, dat teamleden meer tevreden worden door het verbeteren van gedeeld begrip tussen subgroepleden, of te hopen dat de performance van teams met subgroepen verbeteren door het focussen op hun gevoelens over elkaar. Als er sprake is van subgroepen, en de tevredenheid zou moeten worden vergroot, dan zou niet moeten worden gericht op het terugbrengen van de subgroepen (tenzij de cognitieve integratie niet kan worden vergroot), omdat hierdoor de performance zal verslechteren. In plaats daarvan, moet de affectieve integratie rechtstreeks worden ondersteund, hetgeen op zijn beurt, tevredenheid handhaaft (Cronin et al. 2011). Als laatste geven Cronin et al. (2011) mee, dat managers in elk geval zich ervan bewust moeten zijn, dat hoewel subgroepen disfunctioneel kunnen zijn, er altijd manieren zijn om de negatieve aspecten op te heffen, waardoor de verstoring kan worden geminimaliseerd.
van het bestuur worden gestimuleerd om een gedeeld referentiekader op te bouwen (Van Ginkel & Knippenberg, 2009). Bezrukova et al. (aankomend) benadrukken eveneens dat zonder gedeelde doelen en verwachtingen groepsleden eerder geneigd zijn om zichzelf en anderen te categoriseren en in subgroepen op basis van verschillen (Van Knippenberg et al., 2010). Zoals Veltrop et al. (2012) stellen is reflectie geïdentificeerd als een belangrijk instrument voor het identificeren en het aanpakken van verstorende processen binnen teams (Nederveen-Pieterse, Van Knippenberg & Van Ginkel, 2011; Schippers et al., 2007, Schippers et al., 2003; West, 2000). Door Nederveen-Pieterse et al. (2011) is recent aangetoond, dat reflectie instrumenteel is in het creëren van een gedeeld begrip in werkgroepen en dat reflectie daardoor de negatieve effecten van diversiteit vermindert. De resultaten van het onderzoek van Veltrop et al. (2012) bevestigen dit. Zij hebben aangetoond dat reflectie de potentiële negatieve effecten van diversiteit kan tegengaan.
In tegenstelling tot sociale categorisatie/subgroepen heeft informatie elaboratie een positieve invloed op het functioneren van een TMT, omdat teams hierdoor over het algemeen beschikken over meer verschillende informatie en kennis (Homan et al., 2008). Vanuit de toezichthoudende en adviserende taak van de RvC is het derhalve van belang, dat dit aspect binnen een TMT wordt gestimuleerd door de RvC.
Samengevat kan worden gesteld, dat kan worden verwacht dat een effectief functionerende RvC, dat wil zeggen een RvC die ervoor zorgt, dat het TMT gedwongen wordt te reflecteren op het functioneren, eraan bijdraagt, dat het TMT een gedeeld referentiekader opbouwt (Bezrukova et al., aankomend). Bovendien is reflectie een belangrijk instrument voor het identificeren en aanpakken van verstorende processen binnen een TMT (Veltrop et al., 2012). Hierdoor kunnen de negatieve effecten van subgroepen tijdig worden gemitigeerd. Dit betekent, dat hoe effectiever de RvC is, hoe minder de subgroepen een negatief effect hebben op de uiteindelijke effectiviteit van het TMT. Aan de andere kant wordt het positieve effect van diversiteit, namelijk informatie elaboratie door een goed functionerende RvC versterkt. Hier geldt, dat hoe effectiever de RvC functioneert, hoe sterker het positieve effect van informatie elaboratie op TMT effectiviteit is.
Hypothese 7: Een effectief functionerende RvC mitigeert het negatieve effect van subgroepen binnen een TMT.
FIGUUR 1 Conceptueel model Informatie elaboratie +/+ +/+
Diversiteit Effectief functioneren
3.
METHODE
3.1 Populatie en dataverzameling
Toetsing van het theoretisch model zoals beschreven in figuur 1, heeft plaatsgevonden bij de besturen/directies (TMTs) en RvC’s. Deze besturen (TMTs), bestaande uit professionals, zijn verantwoordelijk voor de besturing, waarbij de RvC’s een toezichthoudende rol vervullen. Gekozen is voor een bedrijf waar de samenstelling als gevolg van fusies en regelmatige wisselingen in samenstelling van het bestuur een actueel thema is.
Om de hypotheses te testen, zijn er vragenlijsten verspreid onder alle directeuren/bestuurders en commissarissen van het bedrijf. Er is voor gekozen om onderscheid aan te brengen in onderwerpen die in de vragenlijst voor directieleden en die in de vragenlijst voor commissarissen zijn opgenomen. De vragenlijsten zijn zodanig opgesteld, dat ze een goed beeld zouden moeten schetsen van het functioneren van bestuurders en commissarissen in groepsverband. De vragenlijst is samengesteld uit wetenschappelijk gevalideerde meetinstrumenten om gedragsmatige factoren en besluitvormingsprocessen betrouwbaar te kunnen meten. Er is gebruik gemaakt van een 7-punts antwoord schaal.
3.2 Maatstaven
In de uitgezette vragenlijsten is voor TMT/bestuur de term ‘directie’ gebruikt. 3.2.1 Effectief functioneren en samenwerken van een TMT
Effectiviteit van de directie
De effectiviteit van de directie is gemeten aan de hand van de maatstaf van Payne, Benson & Finegold, 2009). De effectiviteit van de directie is gemeten aan de hand van 9 items: In hoeverre is de directie effectief in het …. ‘verschaffen van leiderschap’, ‘ vormgeven van lange termijn strategie’, ‘monitoren van strategie implementatie’, ‘anticiperen op bedreigingen voor het voortbestaan van de organisatie’, ‘management tijdens een crisis’, ‘afwegen van belangen van verschillende belanghebbenden’, ‘versterken van het imago van de organisatie’, ‘bouwen van netwerken met strategische partners’ en ‘het versterken van overheidsrelaties’. Deze items zijn gemeten aan de hand van een 7-punts schaal (1=zeer onsuccesvol, 7=zeer succesvol) en is voorgelegd de commissarissen. Cronbach’s alpha was .92.
Reflectie op het functioneren van directie
Reflectie op het functioneren van de directie is gemeten aan de hand van zes stellingen, overgenomen van de maatstaf van Carter & West (1998) welke is gebaseerd op een schaal die is ontwikkeld door Swift & West (1998) (zie ook Schippers et al., 2008). Hierbij zijn specifiek de items opgenomen die de reflectie van de directie in het bijzonder weergeven. De items die hierbij gebruikt zijn: ‘ De doelstellingen van de directie worden regelmatig kritisch besproken’, ‘De werkwijze van de directie wordt regelmatig kritisch besproken’, ‘We bespreken regelmatig in hoeverre we als directie effectief samenwerken’, ‘In deze directie passen we onze doelstellingen aan in het licht van veranderende omstandigheden’, ‘De werkwijze van de directie wordt zelden gewijzigd’, ‘We bespreken regelmatig in hoeverre de uitwisseling van informatie goed verloopt’, ‘De wijze waarop beslissingen worden genomen binnen de directie wordt regelmatig kritisch besproken’ en ‘De manier waarop beslissingen worden genomen in deze directie worden zelden gewijzigd’. Deze stellingen zijn beoordeeld op basis van een 7-punts schaal (1=volledig mee oneens, 4=niet mee oneens, noch mee eens, 7=volledig mee eens). Cronbach’s alpha was .47. Door drie stellingen niet mee te nemen kwam Cronbach’s alpha uit op .87.
Bij het meten van diversiteit is onderscheid gemaakt tussen functionele diversiteit/cognitieve diversiteit en demografische diversiteit.
Cognitieve diversiteit
De functionele/cognitieve diversiteit is gemeten aan de hand van 4 items gerelateerd aan een maatstaf van Van der Vegt & Jansen (2003). Gevraagd is in hoeverre de leden van de directie verschillen: ‘in hun manier van denken’, ‘in hun kennis en vaardigheden’, ‘in hoe ze de wereld zien’ en ‘in hun opvattingen over wat goed en fout is’. Dit is beoordeeld aan de hand van een 7-punts schaal (1=in zeer kleine mate, 7=in zeer grote mate). Cronbach’s alpha was .67.
Demografische diversiteit is gemeten door middel van leeftijd en geslacht en aanstellingsduur. Voor leeftijd en aanstellingsduur is de standaard deviatie (SD) als maatstaf gebruikt om de spreiding weer te geven en zo een duidelijk beeld te geven van de verdeling binnen de verschillende directies. Als index voor diversiteit op het gebied van geslacht is gebruik gemaakt van een Blau-indicator. Met een Blau index wordt de variatie van categorische data bepaald, waarbij een volledig homogene populatie een score kent van 0 en een heterogene populatie een maximum van 0.50.
3.2.3 Informatie elaboratie
Voor het meten van informatie elaboratie is gebruik gemaakt van een maatstaf welke is ontwikkeld door Kearney et al. (2009). Informatie elaboratie is vastgesteld aan de hand van vier items: ‘De leden van deze directie complementeren elkaar door openlijk hun kennis te delen’, ‘De leden van deze directie nemen zorgvuldig alle perspectieven in ogenschouw om zo tot optimale oplossingen te komen’, ‘De leden van deze directie nemen de unieke informatie vanuit elk individueel lid zorgvuldig in ogenschouw’ en ‘als directie, genereren we ideeën en oplossingen die we als individuen zouden kunnen genereren’. Deze onderdelen zijn gemeten op basis van een 7-punts schaal (1= volledige mee oneens, 4=niet mee oneens, noch mee eens, 7=volledig mee eens). Cronbach’s alpha was .83.
3.2.4 Ervaren subgroep formatie
werkzaamheden ontstaan er binnen de directie vaak informele groepen’ en ‘De directie breekt doorgaans op in twee groepen’. Deze items zijn beoordeeld op basis van een 7-punts schaal (1=volledig mee oneens, 4=niet mee eens noch mee oneens, 7=volledig mee eens). Cronbach’s alpha was .60. Door het eerste item buiten beschouwing te laten kwam Cronbach’s alpha uit op .63.
3.2.5 Sociale dominantie
De mate van dominantie van de individuen is bepaald aan de hand van maatstaven uit de International Personality Item Pool (IPIP). Hiertoe zijn 11 items beoordeeld aan de hand van een 7-punts schaal (1=volledig mee oneens, 4=niet mee eens, noch mee oneens, 7=volledig mee eens). De items waren: In het algemeen: ‘probeer ik andermans prestaties voorbij te streven’, ‘probeer ik beter te presteren dan anderen’, ‘ben ik snel met het corrigeren van anderen’, ‘leg ik mijn wil op aan anderen’, ‘verwacht ik uitleg van anderen’, ‘wil ik de controle houden over een conversatie’, ‘ben ik niet bang om kritiek te uiten’, ‘trek ik iemand anders zijn punten in twijfel’, ‘schrijf ik anderen de wet voor’, ‘zet ik mensen onder druk’ en ‘houd ik er niet van om bazig gevonden te worden’. Cronbach’s alpha was .71.
3.2.6 Rol en functioneren van RvC Functioneren van de RvC
Het functioneren van de RvC is op twee verschillende manieren gemeten.
Ten einde de wijze waarop de RvC effectief invulling geeft aan haar uitvoerende rol in beeld te brengen is gebruik gemaakt van een 6-items schaal, gebaseerd op Williams, Anderson (1991). Het betrof de stellingen: ‘De RvC voert haar taken adequaat uit’, ‘De RvC volbrengt verantwoordelijkheden opgenomen in de taakomschrijving’, ‘De RvC voert taken uit die van haar worden verwacht’, ‘De RvC voldoet aan de formele prestatie vereisten’, ‘De RvC verwaarloost aspecten van het werk die zij verplicht is uit te voeren’ (Reverse coded) en ‘De RvC faalt essentiële taken uit te voeren’ (Reverse coded). De stellingen zijn beoordeeld op een 7-punts schaal (1=volledig mee oneens, 4=niet mee oneens, noch mee eens, 7=volledig mee eens). Cronbach’s alpha was .83.
3.2.7 Modererende variabelen
Hypotheses 5a, 5b en 6 voorspellen, dat dominantie van individuen het hoofd effect van de relaties zoals vastgelegd in hypotheses 1 tot en met 3 zullen worden gemodereerd. Ditzelfde geldt voor de hypotheses 7 en 8 die voorspellen, dat een effectief functionerende RvC de effecten zoals vastgelegd in hypotheses 3 en 4 zullen modereren. Derhalve zijn deze variabelen als modererende factor meegenomen.
3.2.8 Controle variabele
Om na te gaan of er naast de voorspelde relaties andere factoren van invloed zijn op het effectief functioneren van een TMT, is een controle variabele toegevoegd. Aangezien er meerdere argumenten zijn om aan te voeren dat de omvang van een directie van invloed is, is deze als controle variabele meegenomen. Groepsgrootte staat bekend om het feit dat dit de groepsdynamiek beïnvloedt (Hillman et al., 2007). Daarnaast bestaat er binnen grotere groepen een groter potentieel voor diversiteit (Bantel & Jackson, 1989; Li & Hambrick, 2005). Voor de omvang van de directie is gebruik gemaakt van het aantal leden binnen een directie.
3.3 Niveau van analyses
Het onderwerp van onderzoek in deze studie was het effectief functioneren en samenwerken van het TMT. Diversiteit, sociale dominantie, informatie elaboratie, ervaren subgroepformatie en het functioneren van de RvC zijn gerapporteerd als geaggregeerde resultaten van individuele responses van directie- en RvC-leden.
3.4 Analytische methodologie
Om hypothese 1a en b te testen is gekeken of er samenhang bestaat tussen diversiteit (zowel cognitieve als demografische) en informatie elaboratie. Een vergelijkbare regressie is uitgevoerd tussen diversiteit en ervaren subgroep formatie, waarmee hypotheses 2 a en b zijn getest. Volgens hypothese 3 heeft informatie elaboratie een positief effect op de effectiviteit van het TMT. Deze hypothese is getest door na te gaan of er samenhang tussen informatie elaboratie en de effectiviteit van het TMT bestaat. Hierbij is de door de RvC beoordeelde effectiviteit van het TMT als uitgangspunt genomen. Voor hypothese 4 is het veronderstelde negatieve effect van subgroepen op de effectiviteit van het TMT getest.
In hypotheses 5a en 5b is gesteld, dat dominantie van individuen ertoe leidt dat diversiteit een sterker positief effect heeft op de vorming van subgroepen en een minder positief effect heeft op informatie elaboratie. Om dit te testen is gebruik gemaakt van een interactie term van de variabelen dominantie en ervaren subgroepformatie waarmee het veronderstelde modererende effect van dominantie kon worden gemeten. De aanname dat dominantie van individuen een positieve invloed heeft op de vorming en instandhouding van subgroepen binnen het TMT (hypothese 6) is eveneens getest.
4. RESULTATEN
De gemiddelden, standaard deviaties en bivariate correlaties zijn voor alle variabelen opgenomen in tabel 2.
Tabel 2 laat zien dat er een significante (p < 0,05) positieve samenhang is tussen de omvang van de directie en diversiteit op het gebied van geslacht (blau indicator) alsmede cognitieve diversiteit. Dit zou kunnen betekenen dat er bij een grotere omvang van de directie er sprake is van een hogere cognitieve diversiteit en grotere diversiteit voor wat betreft geslacht binnen een TMT. De ervaren subgroepformatie kent een significante positieve samenhang met geslacht. Dit wijst erop, dat indien er binnen een TMT een grotere diversiteit bestaat qua geslacht, subgroepformatie in hogere mate ervaren wordt. Geslacht van de directie kent echter een negatieve samenhang met het bestuursmodel (p < 0,01).
Van een significante positieve samenhang is eveneens sprake tussen sociale dominantie en leeftijd van de directie, hetgeen erop wijst dat in TMTs met meer dominante individuen de leeftijd van de betreffende TMT leden gemiddeld hoger ligt.
De omvang van de RvC is significant positief gecorreleerd aan de omvang van de directie.
De resultaten van de regressie analyses die gebruikt zijn voor het voorspellen van de effectiviteit van het TMT, zowel voor de hoofdeffecten als voor de modererende effecten, zijn samengevat in tabel 3. Voor informatie elaboratie en ervaren subgroepformatie omvat model 1 alleen de controlevariabele en model 2 voegt de variabelen toe die nodig zijn om de hoofdeffecten te testen. In model 3 zijn de modererende effecten meegenomen. Voor het effectief functioneren TMT geldt dat model 1 de controle variabele bevat. Voor model 2 zijn de verschillende diversiteitsvariabelen toegevoegd en model 3 bevat de mediatoren. Voor model 4 zijn de modererende effecten meegenomen.
De hypotheses 1a en 1b voorspellen, dat diversiteit positief gerelateerd is aan informatie elaboratie. De effecten van demografische diversiteit zijn niet significant gebleken. Cognitieve diversiteit blijkt zelfs een tegenovergesteld effect dan de aanname te hebben met een significante negatieve relatie met informatie elaboratie. Derhalve is geen onderbouwing gevonden voor deze hypotheses. Naast het effect van diversiteit op informatie elaboratie gaan de hypotheses 2a en 2b uit van een positieve relatie tussen diversiteit en het ontstaan van subgroepen. Deze relatie is significant gebleken voor cognitieve diversiteit en voor diversiteit op het gebied van geslacht.
Het veronderstelde positieve effect van informatie elaboratie (hypothese 3) op het effectief functioneren van het TMT blijkt significant te zijn. Daarentegen is geen significante ondersteuning gevonden voor hypothese 4, die uitging van een negatief effect van subgroepen op de effectiviteit van het TMT.
Voor de hypotheses 5a en 5b is sociale dominantie meegenomen als modererende factor, waarbij voor hypothese 5a verondersteld wordt, dat dominantie ertoe leidt, dat diversiteit een sterker positief effect heeft op de vorming van subgroepen. Dit effect kon niet worden aangetoond. Hypothese 5b voorspelt dat dominantie ertoe leidt, dat diversiteit een minder positief effect heeft op informatie elaboratie. Gebleken is, dat dominantie van individuen ertoe leidt, dat diversiteit voor wat betreft aanstellingsduur significant een sterker negatief effect heeft op informatie elaboratie. Voor cognitieve en demografische diversiteit op het gebied van leeftijd en geslacht is geen significant effect naar voren gekomen.
Voor de hypotheses 7 en 8 is het modererend effect van de rol van de RvC gemeten. Waarbij aangevoerd is dat een effectief functionerende RvC het negatieve effect van subgroepen binnen een TMT mitigeert (hypothese 7) en het effect van informatie elaboratie binnen een TMT versterkt (hypothese 8). Voor zowel hypothese 7 als 8 is geen bewijs gevonden.
Naast de opgenomen hypotheses is gekeken naar het effect van participatief leiderschap van de directievoorzitter op de verschillende variabelen. Zoals verondersteld kon worden, is een significant positief effect hiervan op informatie elaboratie aangetoond en eveneens op reflectie op het functioneren van de directie. Daarnaast kan worden vastgesteld, dat participatief leiderschap een significant negatief effect heeft op de ervaren subgroep formatie.
Aangezien verondersteld kan worden dat reflectie de potentiële negatieve effecten van diversiteit kan tegengaan, is gekeken wat het effect van reflectie op het functioneren door de directie heeft op de verschillende variabelen. Naar voren is gekomen een significant positief effect op informatie elaboratie. Een negatieve relatie met de perceptie van subgroepen bleek niet significant te zijn.
TABEL 2
Beschrijvende statistieken en correlaties
TABEL 3
Resultaten van de regressieanalyses
Variabele Informatie elaboratie Ervaren subgroep formatie Effectief functioneren TMT Model 1 Model 2 Model 3 Model 1 Model 2 Model 3 Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Omvang directie -0,130 -0,043 -0,031 0,140 0,064 0,046 -0,120 -0,103 -0,060 -0,051 Cognitieve diversiteit -0,351** -0,373** 0,348** 0,337*
SD Leeftijd directie 0,070 0,094 0,027 -0,001 SD Aanstellingsduur directie -0,044 -0,093 -0,098 -0,076 Geslacht directie (blau indicator) -0,118 -0,139 0,192* 0,178
Informatie elaboratie 0,495* 0,537* 0,458** Ervaren subgroep formatie 0,050 0,054 0,056 Sociale dominantie 0,117 0,012
Participatief leiderschap directievoorz. 0,495** 0,406** -0,312* -0,288 Reflectie op functioneren directie 0,386** 0,304* -0,118 -0,042 Dominantie x Cognitieve diversiteit 0,028 0,009 Dominantie x SD Leeftijd -0,171 0,031 Dominantie x SD Aanstellingsduur -0,219* 0,054 Dominantie x Geslacht directie (blau ind.) 0,239 0,115 Toezichth. en adviesrol RvC x Ervaren
subgroep formatie 0,139
Toezichth. en adviesrol RvC x Informatie
elaboratie -0,149
Uitoefening rol RvC x Ervaren subgroep
formatie -0,258
Uitoefening rol RvC x Informatie elaboratie 0,121 R2 0,017 0,173* 0,240* 0,020** 0,191* 0,233* 0,014 0,020 0,294** 0,312** Delta R2 0,156 0,067 0,171 0,042 0,006 0,274 0,018 Alle vermelde coëfficiënten zijn gestandaardiseerde beta’s
5. DISCUSSIE
Het primaire doel van dit onderzoek was om te onderzoeken welke invloed diversiteit heeft op het functioneren van TMTs en onder welke voorwaarden diversiteit een positief, dan wel een negatief effect heeft op het functioneren van TMTs. Hierbij werd verwacht dat dominantie van TMT leden en de rol van de RvC een belangrijke rol zouden spelen. Er is gebruik gemaakt van een gedragsmatige benadering, waarbij de groepsprocessen binnen TMTs niet als een gegeven worden geïnterpreteerd, maar daadwerkelijk zijn onderzocht. Er is niet alleen gekeken naar de samenstelling van TMTs, maar juist naar hetgeen zich daadwerkelijk afspeelt binnen een TMT als gevolg van de samenstelling.
Een deel van de voorspelde relaties in het model tussen diversiteit en effectiviteit van het TMT bleek significant te zijn. De analyse laat echter conflicterende uitkomsten zien ten aanzien van een aantal aannames. Dit komt overeen met hetgeen eerder gesteld is, dat recent onderzoek laat zien dat diversiteit niet consistent tot een beter functionerend team leidt (Homan et al., 2008). Ook Adams et al. (2010) en Dalton et al. (1998) stellen, dat de uitkomsten van veel onderzoek naar het functioneren van TMTs weinig consistente en zelfs tegenstrijdige uitkomsten laten zien, hetgeen toegeschreven wordt aan een black box benadering. In dit onderzoek is daarentegen getracht de onderliggende groepsprocessen te onderzoeken in de verwachting verklaringen te vinden. Dit is ten dele geslaagd.
ten aanzien van dezelfde data (Cronin et al., 2011; Tjosvold, 1985). Een andere verklaring voor de negatieve relatie tussen cognitieve diversiteit en informatie elaboratie zou kunnen zijn, dat het TMT zich niet gedraagt als een team en derhalve geen samenwerkend gedrag vertoont (Hambrick, 1994, 2007). Hambrick (1994, 2007) beargumenteert, dat diversiteitseffecten van TMTs alleen dan voordeel opleveren als de leden van een TMT middelen, informatie en beslissingen delen. In het verlengde hiervan zou het negatief gerelateerde effect tussen cognitieve diversiteit en informatie elaboratie kunnen duiden op een lage cohesie binnen het TMT, aangezien dit de mogelijkheid van een team belemmert om voordeel te behalen uit een toegenomen toegang tot informatie (Dahlin et al., 2005).
Het voorspelde negatieve effect van subgroepen op het effectief functioneren van het TMT kon niet worden aangetoond. Een mogelijke verklaring zou kunnen zijn, dat er sprake is van zowel affectieve als cognitieve integratie (Cronin et al., 2011) binnen het TMT. In eerder onderzoek is aangetoond, dat problemen die subgroepen creëren kunnen worden gemitigeerd door het intact laten van de subgroepen en door tegelijkertijd de affectieve integratie te doen toenemen. Hierdoor worden teams in staat gesteld om de voordelen die subgroepen in potentie met zich meebrengen te verzilveren (Cronin et al., 2011). Affectieve integratie heeft te maken met de mate waarin teamleden denken dat ze kwalitatief goede interpersoonlijke relaties hebben. Cognitieve integratie betreft de mate waarin teamleden geleerd hebben elkaar te begrijpen (Cronin et al. 2011). Deze aspecten zijn derhalve belangrijk bij teams waarin sprake is van een grote cognitieve diversiteit en diversiteit op het gebied van geslacht, aangezien uit dit onderzoek naar voren is gekomen, dat deze aspecten van diversiteit een positief effect hebben op de vorming van subgroepen.
effect zou er op kunnen wijzen, dat er onvoldoende verbondenheid en samenwerking wordt ervaren binnen de RvC.
Een andere verklaring zou kunnen zijn, dat het de RvC’s mogelijk ontbreekt aan interventiemogelijkheden of worden deze niet op de juiste processen gericht. Cronin et al. (2011) geven aan, dat om subgroepformatie goed te kunnen managen, het voor teams van belang is om de interventies te richten op de juiste processen. Daarnaast kan worden verwacht dat een effectief functionerende RvC, dat wil zeggen een RvC die ervoor zorgt, dat het TMT gedwongen wordt te reflecteren op het functioneren, er op verschillende manieren toe bijdraagt, dat de negatieve effecten van subgroepen worden gemitigeerd. Enerzijds doordat reflectie ertoe bijdraagt dat het TMT een gedeeld referentiekader opbouwt (Bezrukova et al., aankomend) en anderzijds aangezien reflectie een belangrijk instrument voor het identificeren en aanpakken van verstorende processen binnen een TMT is (Veltrop et al., 2012). Aangezien de voorspelde mitigatie van de negatieve effecten van subgroepen niet kon worden aangetoond, ligt hier mogelijk op het gebied van het stimuleren van reflectie binnen een TMT nog een belangrijke rol voor de RvC’s.
Op grond van de uitkomsten kunnen de volgende implicaties van dit onderzoek worden aangedragen.
Cognitieve diversiteit bleek een significant negatief effect te hebben op informatie elaboratie, tegengesteld aan hetgeen werd verwacht. Dit pleit voor een TMT dat bestaat uit leden die meer homogeen zijn in hun manier van denken, in hun kennis en vaardigheden en hoe ze de wereld zien, aangezien cognitieve diversiteit ertoe kan leiden dat TMT-leden elkaar moeilijk begrijpen (Cronin et al., 2011; Tjosvold, 1985). Als gevolg van minder cognitieve diversiteit binnen een TMT kost het minder inspanning om de complexe vraagstukken waarmee een TMT te maken heeft op te lossen (Milliken & Martins, 1996; Smith et al., 1994).
participatieve leiderschapsstijl van de directievoorzitter een negatief effect heeft op de ervaren subgroep formatie.
De RvC blijkt geen rol van betekenis te spelen in processen als ervaren subgroepformatie. Tevens is niet aangetoond, dat het positieve effect van informatie elaboratie op de effectiviteit van een TMT als gevolg van een goed functionerende RvC verder versterkt kan worden.
5.1 Aanvullende analyse
Participatief leiderschap van de directievoorzitter blijkt, conform Arnold et al. (2000) een positief effect te hebben op verschillende aspecten van een directieteam. Gesteld kan worden dat het leidt tot meer informatie elaboratie en de reflectie op het functioneren van de directie wordt vergroot. Daarnaast leidt een dergelijk leiderschap van de directievoorzitter tot een vermindering van de ervaren subgroepformatie. Gezien de positieve effecten van participatief leiderschap is het belangrijk nadruk te leggen op dit aspect bij de aanstelling van een directievoorzitter c.q. voorzitter van een TMT.
5.2 Beperkingen onderzoek
Elk onderzoek en zo ook dit onderzoek heeft de nodige beperkingen. Als mogelijke beperking kan worden aangedragen, dat de resultaten zijn gebaseerd op de antwoorden zoals deze zijn gegeven door de directieleden en commissarissen van het bedrijf. Dit betreft één en dezelfde sector en organisatie, waardoor niet gesteld kan worden dat deze resultaten een representatief beeld geven voor andere organisaties in andere sectoren. Om te kunnen aantonen dat de resultaten een representatief beeld geven, is het raadzaam de hypotheses eveneens te testen bij andere organisaties.
De neiging van mensen tot het geven van sociaal wenselijke antwoorden zou eveneens als een mogelijke beperking van het onderzoek kunnen worden aangedragen. Alhoewel de anonimiteit aan de deelnemers is gegarandeerd, kan dit door enkele respondenten worden betwijfeld.
5.3 Verder onderzoek
beslissing genomen. Lukt het niet om consensus te bereiken dan neemt de meest relevante executive de beslissing, waarbij deze geleid wordt door input van de rest van de groep (Eisenhardt et al., 1997).
Alhoewel groepsdiversiteit een potentiële bron voor creativiteit en taakconflict is, kunnen groepsbreuklijnen relationeel conflict en groepspolitiek tot gevolg hebben (Lau & Murnighan, 1998). Groepsbreuklijnen verhogen de kans op formatie van subgroepen en de versnelling van subgroep conflict binnen de groep. De werkelijke formatie van subgroepen kan verschillende negatieve effecten hebben op de interne communicatie en het algemene groepsfunctioneren. Gebleken is, dat conflictvermijding de mogelijkheid op relationeel conflict vermindert terwijl de focus op de groepstaken de aandacht van het zich voordoen van subgroepen wegneemt. Als groepen zich positief ontwikkelen, kunnen ze goed functioneren, efficiënt functioneren en zich aanpassen aan een veranderende omgeving (Lau & Murnighan, 1998). Onderzocht zou kunnen worden of en op welke wijze de RvC hierin een rol kan spelen.
verschillen op grond van meerdere demografische kenmerken. Lau & Murnighan (1998) stellen, dat groepsbreuklijnen de kans op formatie van subgroepen en de versnelling van subgroep conflict verhogen. Een gerelateerde studie van Gibson & Vermeulen (2003) daarentegen toont aan, dat teams met gemiddeld sterke demografische subgroepen tot meer lerend gedrag leiden dan teams zonder verschillende subgroepen. Gezien het feit dat ook hier sprake is van conflicterende resultaten zou nader onderzoek kunnen plaatsvinden naar de vraag of een groot verschil in diversiteit zowel de perceptie van subgroepen als de informatie elaboratie versterkt. Zoals Veltrop et al. (2012) hebben aangetoond, kan reflectie de potentiële negatieve effecten van diversiteit tegengaan. Aangezien uit dit onderzoek naar voren is gekomen dat reflectie van een TMT een significant positief effect heeft op het effectief functioneren van een TMT en daarnaast op informatie elaboratie, zou nader onderzocht kunnen worden of reflectie naast het tegengaan van negatieve effecten, juist ook de positieve effecten van diversiteit versterkt.
LITERATUUR
Adams, R.B., Hermalin, B.E. & Weisbach, M.S. 2010. The role of the board of directors in corporate governance: A conceptual framework and survey. Journal of Economic Literature, vol. 48, no. 1: 58-107.
Amason, A.C. 1996. Distinguishing the effects of functional and disfunctional conflict on strategic decision making. Academy of Management Journal, vol. 39, no. 1: 123-148
Anderson, C. & Kilduff, G.J. 2009. Why do dominant personalities attain influence in face-to-face groups? The competence-signaling effects of trait dominance. Journal of Personality and Social
Psychology, vol. 96, no. 2: 491-503.
Arnold, J.A., Arad, S., Rhoades, J.A. & Drasgow, F. 2000. The empowering leadership questionnaire: the construction and validation of a new scale for measuring leader behaviors.
Journal of Organizational Behavior, vol. 21, no. 3: 249-269.
Auh, S. & Menguc, B. 2005. The influence of top management team functional diversity on strategic orientations: The moderating role of environmental turbulence and inter-functional coordination. International Journal of Research in Marketing, vol. 22: 333-350.
Bantel, K.A. & Jackson, S.E. 1989. Top management and innovations in banking: Does the composition of the top team make a difference? Strategic Management Journal, vol. 10: 107-124. Bezrukova, K., Thatcher, S.M.B., Jehn, K.A. & Spell, C. Aankomend. The effects of alignments: Examining group faultlines, organizational cultures, and performance. Journal of Applied
Psychology.
Boone, C. & Hendriks, W. 2009. Top management team diversity and firm performance: moderators of functional-background and locus-of-control diversity. Management Science, vol. 55, no. 2: 165-180.
