Faculteit Bedrijfskunde
Afstudeerrichting Small Business & Entrepreneurship 1e begeleider Drs. O.C.J. Lappöhn
2e begeleider Drs. D.F.F.R. Maccow Inovit B.V.
Begeleidster Mevrouw Drs.E.J. Mei
Liesette Hensen Bollenhofsestraat 1 Bis
3572 VH Utrecht liesette@gmail.com s1141104 Utrecht, december 2005
Be great!
Een onderzoek naar
het effectief functioneren van Inovit B.V.
Voorwoord
Voor u ligt het resultaat van de laatste fase van mijn studie Small Business &
Entrepreneurship aan de faculteit Bedrijfskunde. De keuze om mijn afstudeeropdracht te volbrengen bij een bedrijf als Inovit was in mijn ogen de uitkomst van een logische optelsom. Mijn sportbeleving + liefde voor koken = sportvoeding. Tel daar bij op de afstudeerrichting Small Business & Entrepreneurship en het eindproduct verrijst zienderogen.
Inovit B.V. zelf was bezig een professionaliseringsslag te maken en kon daarbij operationele en wetenschappelijke bedrijfskundige kennis goed gebruiken. Door deze wederzijdse raakvlakken is een mooi win-win situatie gecreëerd.
Mijn dank gaat dan ook uit naar alle medewerkers en mijnheer van der Weert van Inovit B.V., omdat mij de gelegenheid hebben gegeven om een ‘kijkje in de keuken’ te nemen en voor hun persoonlijke bijdrage daarbij.
Deze scriptie was niet gerealiseerd zonder de steun en kritische noten van een aantal belangrijke mensen. In eerste plaats wil ik daar Sebastiaan Wiering en Meta van Enckevort voor bedanken. Verder ben ik dank verschuldigd aan mijnheer Lappöhn. Hij zorgde ervoor dat ik niet al veel zijwegen ben ingeslagen en heeft systeemleer voor mij inzichtelijk gemaakt.
Liesette Hensen, Utrecht, 18 december 2005
Management Samenvatting
De aanleiding van dit onderzoek is de dalende omzetgroei van het belangrijkste product van Inovit B.V., de sportdrank Inovit. Door de organisatie zijn hiervoor een aantal mogelijke oorzaken aangewezen, maar dit lijkt niet de lading te dekken. Dit onderzoek gaat in op de mogelijke oorzaken van de dalende omzetgroei en bekijkt het effectief functioneren van de organisatie in haar omgeving.
Om allereerst inzicht te krijgen in het huidige functioneren van Inovit is een vooronderzoek gedaan. Aan de hand van Soft System Methodology zijn de primaire processen beschreven.
Hieruit zijn een aantal functionele problemen naar voren gekomen, zoals een weinig efficiënt voorraadbeheer, veel afstemming tussen de verschillende afdelingen en weinig kennis over de omgeving. Deze functionele problemen vormde de input voor het hoofdonderzoek en leidde tot de volgende probleemstelling:
Doelstelling:
Het uitvoeren van een diagnose van het systeem Inovit, dat is gericht op het achterhalen van de oorzaken van de functionele problemen en moet leiden tot aanbevelingen aan de DGA over de mogelijkheden om deze problemen te verminderen teneinde de organisatie effectiever te laten functioneren.
Vraagstelling:
Op wat voor wijze kan de organisatie haar functionele problemen op lossen dan wel verminderen ten einde effectiever te functioneren?
Het hoofdonderzoek is vervolgens onderverdeeld in drie delen: de Wereld van Inovit, de Organisatie Inovit en de Strategie van Inovit.
In ‘de Wereld van Inovit’ wordt de omgeving op een indirect en direct niveau bekeken. Op het indirecte niveau wordt zichtbaar dat er twee sterk verschillende eindgebruikers zijn, die beide een andere kennisbehoefte hebben. Bij (sub)topsporters is voedingskundige kennis erg van belang en spelen wetenschappelijk ontdekking over het gebruik van sportvoeding en het dopingvraagstuk een belangrijke rol. De andere eindgebruikersgroep zijn recreatieve sporters en mensen die sportdranken drinken in een niet-sportgerelateerde omgeving.
Hierbij spelen trends op gebied van verpakkingen en ingrediënten een veel belangrijke rol.
Hier blijkt ook dat de grenzen tussen sportdranken, energydranken, water en ‘new age’
dranken steeds meer vervagen.
Op het directe niveau ligt het accent op de bedrijfstak van sportdranken en op de partijen waarmee Inovit in direct contact staat. De indirecte omgeving wordt vervolgens beoordeeld aan de hand van een analyse van de bedrijfstak van sportdranken en worden de evolutionaire processen in deze bedrijfstak onderzocht. Hieruit blijkt dat de winstgevendheid van deze bedrijfstak onder druk staat, onder andere door de sterke dreiging van substituten en rivaliteit tussen de spelers. Vermoedelijk bestaat er een sterk verband tussen de verminderende winstgevendheid van deze bedrijfstak en de verminderde omzetgroei van Inovit Fitdrink. Daarnaast kunnen een belangrijk aantal andere aanbieders beschikken over schaalvoordelen en (marketing)kapitaal, waardoor het voor Inovit lastig is om hiermee te concurreren. Uit de beschrijving over ontwikkelingen in de bedrijfstak blijkt dat zij zich nu in een groeifase bevindt, maar dat het ook goed mogelijk is dat de bedrijfstak zich verder ontwikkelt naar een volwassenheidsfase. In beide fasen blijft Inovit tegen het
gebrek aan schaalvoordelen en kapitaalbenodigdheden aanlopen, waardoor het lastig is te concurreren in deze markt.
In het tweede deel van het hoofdonderzoek ‘de Organisatie Inovit’ zijn drie componenten onderzocht: de structuur, de cultuur en de technologie.
In de structuur ligt nadruk op de gehanteerde ontwerpparameters en de effectiviteit van de besturing tussen de afdelingen en de DGA. Uit de beschrijving van de ontwerpparameters blijkt dat Inovit deze niet consistent aanwend. Inovit heeft een functionele structuur, waarbij de parameter ‘controle van resultaten’ niet goed past. Daarnaast komt de selectieve decentralisatie het effectief functioneren van de organisatie niet ten goede. Ook blijkt dat de effectiviteit van besturing te wensen over laat. Vooral de besturing van de DGA naar de afdeling Sales is niet effectief, wat tevens gevolgen heeft voor de effectiviteit van besturing tussen andere afdelingen.
In de behandeling van de component ‘technologie’ blijkt dat Inovit nauwelijks gebruik maakt van materiele en papieren technologie, terwijl door onder andere meer formalisatie en standaardisatie een aantal functionele problemen kunnen worden opgelost. Bijvoorbeeld door het automatiseren van het voorraadbeheer. De mate van ‘sophistication’ is binnen Inovit hoog, dit wordt veroorzaakt door de aanwezige voedingskundige en marketingtechnische kennis.
De organisatiecultuur werd onder andere vanuit het perspectief van ‘gender’ bekeken.
Daarbij viel op dat feminiene eigenschappen de overhand hebben binnen Inovit. Dit lijkt verband te hebben met conflictvermijding binnen de organisatie, men is dientengevolge niet heel kritisch op elkaar en de eigen organisatie, waardoor de oorzaak voor veel problemen buiten de organisatie wordt gezocht. Verder lijkt de DGA controle een belangrijke waarde te vinden, wat deels de (gedeeltelijke) centralisatie van besluitvorming in de organisatie lijkt te verklaren. Niettemin is beargumenteerd dat juist delegatie van verantwoordelijkheden motiveren werkt en de kwaliteit van werk van de betreffende medewerkers kan verhogen.
In het laatste deel ‘de Strategie van Inovit’ wordt aan de hand van model over de wijze waarop MKB bedrijven competitief voordeel halen, beschreven hoe Inovit zichzelf positioneert in haar omgeving. Deze positionalisering in de omgeving is, ondanks een omzetdaling van Inovit Fitdrink, redelijk positief. Daar dragen vooral de positieve omzetcijfers van PowerBar en de uitbreiding van de organisatie met twee medewerkers bij toe.
Inovit wil zich onderscheiden door het bieden van een hoge productkwaliteit en door excellente service. Bij deze factor speelt het persoonlijke contact tussen de organisatie en de afnemers een belangrijke rol. Bij deze posities van voordeel worden vraagtekens gezet, omdat het niet lijkt aan te sluiten bij de behoeften van de afnemers en eindgebruikers.
Qua bronnen van voordeel is Inovit vooral sterk door de competenties van haar medewerkers en DGA, maar maakt ze te weinig gebruik van kennis uit netwerken. Juist het combineren van kennis uit netwerken en vaardigheden kan leiden tot experimenteel leren.
Dit is de belangrijkste voordeelbron. Door de laterale verbindingsmiddelen in de organisatie zijn hiertoe wel mogelijkheden, maar deze worden te weinig benut.
Daarnaast zijn in de drie voorgaande delen de elementen uit de contingentiebenadering besproken, namelijk de contingentiefactoren ‘Omgeving’, ‘Omvang’ en ‘Technische Systeem’. Uit de behandeling van deze factoren zijn verwachtingen uitgesproken over de invloed die deze factoren zouden hebben over de structuur van de organisatie. In het laatste hoofdstuk ‘Confrontatie’ is bekeken of de organisatiestructuur van Inovit deze verwachtingen waar maakt. Dit bleek deels het geval. Zo is begonnen met de vorming van
een technostructuur binnen de organisatie en wordt binnen de organisatie als gevolg van taakspecialisatie veel gebruik gemaakt van het coördinatiemechanisme ‘onderlinge aanpassing’. Niettemin blijkt dat omgeving gekenmerkt kan worden als ‘dynamisch’ en
‘complex’, waardoor de organisatie genoodzaakt is om snel te kunnen reageren op veranderingen. De selectieve decentralisatie binnen Inovit verhindert dit echter. Aan de hand factor ‘Technisch Systeem’ blijkt dat er voldoende ruimte is om het werk van de Technische Dienst verder te standaardiseren, wat ten goede zal komen aan de efficiëntie van voorraadbeheer en een vermindering van de coördinatiekosten.
Daarnaast is in dit laatste hoofdstuk de verbinding gelegd tussen de functionele problemen, de oorzaken hiervan en aanbevelingen om dit te verminderen. Hieruit bleek dat veel functionele problemen te maken met de organisatiestructuur. Door het aanwenden van andere ontwerpparameters, meer decentralisatie en meer formalisatie zal organisatie effectiever kunnen functioneren. Verder kan Inovit meer kennis over de omgeving genereren wanneer zij meer gebruikt maakt van haar netwerken en zo haar vermogen tot leren vergroot. Een aanbeveling daarbij is dat ze gebruik gaat maken van scenario analyse.
In de afsluitende conclusie worden de belangrijkste aanbevelingen nogmaals gesommeerd en wordt de strategie vanuit beide theoretische benaderingen bekeken. Hieruit blijkt dat beide visie op elkaar aansluiten en elkaar versterken.
Inhoudsopgave
VOORWOORD ... 2
MANAGEMENT SAMENVATTING ... 3
INLEIDING ... 8
-VOORONDERZOEK- ... 9
HOOFDSTUK 1 INLEIDING OP DE ORGANISATIE ... 9
1.1 RECENTE ONTWIKKELINGEN...9
HOOFDSTUK 2 PROBLEEMSTELLING ... 11
2.1 PROBLEEMSTELLING...11
2.2 DEFINIËRING BEGRIPPEN...11
HOOFDSTUK 3 DE PRIMAIRE PROCESSEN ... 12
3.1 BESCHRIJVING VAN DE PRIMAIRE PROCESSEN...13
3.2 HET PRIMAIRE PROCES...19
3.3 SAMENVATTING...20
-HOOFDONDERZOEK-………21
HOOFDSTUK 4 ONDERZOEKSOPZET ... 21
4.1 HOOFDPROBLEEMSTELLING...21
4.2 DATAVERZAMELING...22
HOOFDSTUK 5 HET THEORETISCHE KADER... 23
5.1 DE SYSTEEMBENADERING...23
DEEL I ‘DE WERELD VAN INOVIT’ ...24
5.2 DE INDIRECTE OMGEVING VAN INOVIT...24
5.3 DE DIRECTE OMGEVING VAN INOVIT...24
5.4 EIGENSCHAPPEN VAN DE OMGEVING VAN INOVIT...25
DEEL II ‘DE ORGANISATIE INOVIT’...26
5.5 STRUCTUUR...26
5.6 CULTUUR...29
5.7 TECHNOLOGIE...31
DEEL III “DE STRATEGIE VAN INOVIT”...33
5.8 STRATEGIE...33
5.9 DE CONTINGENTIEBENADERING...34
TOT SLOT...38
HOOFDSTUK 6 CONCEPTUELE MODELLERING & DEELVRAGEN... 39
6.1 HET CONCEPTUEEL MODEL...39
6.2 DE VERBINDING TUSSEN DE HOOFDVRAAG, HET THEORETISCH KADER & DE DEELVRAGEN...39
‘DE WERELD VAN INOVIT’... 41
HOOFDSTUK 7 DE INDIRECTE OMGEVING... 41
7.1 DE TECHNISCHE KENNIS VAN SPORTDRANKEN...41
7.2 ECONOMISCHE VARIABELEN...45
7.3 POLITIEKE EN JURIDISCHE VARIABELEN...45
7.4 SOCIO-CULTURELE VARIABELEN...45
HOOFDSTUK 8 DE DIRECTE OMGEVING... 46
8.1 DE LEVERANCIERS...46
8.2 DE DISTRIBUTIEKANALEN...46
8.4 WIE VERKOPEN ER SPORTDRANKEN? ...47
8.5 WIE DRINKEN ER SPORTDRANKEN EN WAAROM?...48
8.6 DE SUBSTITUTEN...49
8.7 DE PRESTATIES VAN DE BEDRIJFSTAK...50
HOOFDSTUK 9 BEOORDELING VAN DE OMGEVING ... 51
9.1 DE EIGENSCHAPPEN VAN DE OMGEVING...51
9.2 DE WINSTGEVENDHEID VAN DE BEDRIJFSTAK...53
9.3 EVOLUTIONAIRE PROCESSEN IN DE BEDRIJFSTAK...55
INZICHT IN ‘DE WERELD VAN INOVIT’...57
‘DE ORGANISATIE INOVIT’... 59
HOOFDSTUK 10 DE STRUCTUUR... 59
10.1 DE CONTINGENTIEFACTOR OMVANG...59
10.2 DE ORGANISATIEDELEN VAN INOVIT...60
10.3 DE ONTWERPPARAMETERS...61
10.4 DE COÖRDINATIEMECHANISMEN...64
10.5 DE EFFECTIVITEIT VAN BESTURING TUSSEN DE AFDELINGEN & DE DGA ...65
INZICHT IN DE STRUCTUUR VAN INOVIT...73
HOOFDSTUK 11 TECHNOLOGIE... 75
11.1 HET GEBRUIK VAN TECHNOLOGIE IN DE UITVOERENDE KERN...75
11.2 DE MATE VAN ‘SOPHISTICATION’ VAN HET TECHNISCH SYSTEEM...76
11.3 DE MATE VAN ‘REGULATION’ VAN HET TECHNISCH SYSTEEM...77
11.4 DE CONTINGENTIEFACTOR TECHNISCH SYSTEEM...77
INZICHT IN DE TECHNOLOGIE VAN INOVIT...77
HOOFDSTUK 12 CULTUUR ... 79
12.1 ORGANISATIECULTUUR...79
12.2 DE INVLOED VAN DE LEIDERSCHAPSSTIJL OP CULTUUR...80
12.3 DE INVLOED VAN GENDER OP CULTUUR...80
INZICHT IN DE CULTUUR VAN INOVIT...81
DE STRATEGIE VAN INOVIT’... 82
HOOFDSTUK 13 COMPETITIEF VOORDEEL ... 82
13.1 PRESTATIERESULTATEN...82
13.2 POSITIES VAN VOORDEEL...83
13.3 VOORDEEL BRONNEN...83
INZICHT IN DE STRATEGIE VAN INOVIT...84
HOOFDSTUK 14 CONFRONTATIE... 85
CONCLUSIE ... 90
REFLECTIE ... 92
LITERATUURLIJST ... 94 BIJLAGE 1 Ingrediënten sportdranken
BIJLAGE 2 Sportdranken tabel BIJLAGE 3 Indicatoren levensfase BIJLAGE 4 Inleiding op scenario analyse
Inleiding
Jarenlang is Inovit BV (Inovit) in staat geweest om een hoge omzetgroei te behalen. Tot twee jaar terug, toen de omzetgroei (blijvend) halveerde. Er zijn hier diverse oorzaken voor aangewezen en oplossingen aangedragen door de organisatieleden, maar geen enkele lijkt de lading echt te dekken en het probleem op te lossen.
Om een beeld te vormen van de mogelijke achterliggende oorzaken van de teruglopende omzet zijn, is een vooronderzoek ingesteld. Hierin komen een aantal functionele problemen naar voren die samen de input vormen voor het hoofdonderzoek. Aan de hand hiervan is in hoofdstuk 4 een onderzoeksopzet gemaakt en wordt in hoofdstuk 5 het theoretisch kader gepresenteerd. Beide vormen een leidraad om in het hoofdonderzoek dieper in te gaan op de oorzaken van de functionele problemen en de mogelijke verbanden met de teruglopende omzet aan te wijzen. De nadruk van het hoofdonderzoek ligt op het effectief functioneren van de organisatie.
Door het hoofdonderzoek lopen twee theoretische rode lijnen: de systeembenadering en de contingentiebenadering. Deze laatste richt zich op de samenhang tussen de contingentiefactoren, de strategie en de structuur van een organisatie. Hierbij ligt het accent op de ontwikkeling die de organisatie de laatste jaren heeft doorgemaakt en wordt bekeken voor invloed dat heeft op het effectief functioneren van Inovit.
De systeemleer ziet de organisatie als een open systeem dat in contact staat met haar omgeving. Aan de hand van deze benadering is het hoofdonderzoek verdeeld in drie delen:
1. De Wereld van Inovit. Hierin wordt de omgeving van Inovit bekeken, waarbij de nadruk ligt op de bedrijfstak van sportdranken.
2. De Organisatie Inovit. In dit deel worden drie componenten van de organisatie beschreven, namelijk de structuur, de cultuur en de technologie. Hierbij ligt de nadruk op het effectief functioneren van Inovit.
3. De Strategie van Inovit. In dit laatste deel wordt de wijze waarop Inovit zich positioneert in haar omgeving behandeld.
Deze drie delen worden met elkaar geconfronteerd in het laatste hoofdstuk waarin wordt onderzocht of die verschillende delen inderdaad moeiteloos op elkaar aansluiten. Het onderzoek eindigt met een conclusie. In de conclusie komen de aanbevelingen om de organisatie effectiever te laten functioneren naar voren en worden eventuele mogelijkheden om de daling van de omzetgroei een halt toe te roepen genoemd.
-Vooronderzoek-
In dit vooronderzoek wordt een beeld gevormd van de functionele problemen die ten grondslag kunnen liggen aan de teruglopende omzetgroei van Inovit. Om tot een goed beeld te komen wordt eerst een korte inleiding gegeven op de organisatie. Vervolgens wordt aan de hand van een probleemstelling het doel en de vraagstelling van dit onderzoek verder verduidelijkt. Aan de hand van een beschrijving van de primaire processen wordt een antwoord geformuleerd op deze probleemstelling. Dit moet tevens resulteren in een opsomming van de functionele problemen.
Hoofdstuk 1 Inleiding op de Organisatie
Inovit B.V. (Inovit) richt zich op de verkoop, marketing en distributie van zogenaamde
‘functional foods’1. De organisatie kent een functionele inrichting met de afdelingen Marketing, Binnendienst, Sales en Technische Dienst. Het is een kleine organisatie waarin elf mensen werken, onder leiding van de Directeur-grootaandeelhouder (DGA).
De belangrijkste producten van Inovit zijn Inovit Fitdrink (sportdrank) en PowerBar (sportvoeding). Inovit Fitdrink vertegenwoordigd verreweg het grootste deel van de totale omzet. PowerBar neemt slechts een klein deel van de totale omzet voor haar rekening. Van Inovit Fitdrink is de organisatie dus sterk afhankelijk. Verder voert Inovit een aantal kleinere merken: Zuma (functionele vruchtensappen), Pro (sportdrank) en Optivit (voedingssupplementen).
Inovit richt zich vooral op de business-to-businessmarkt. De belangrijkste groep afnemers zijn fitnesscentra; hieruit bestaat 80% van het totale klantenbestand. Het verdere klantenbestand bestaat vooral uit sauna’s en squashcentra . Tevens wordt er geleverd aan een aantal landelijke ketens van vitaminestores en sportwinkels.
Inovit probeert zich te onderscheiden van de concurrenten door service en ondersteuning.
Ze positioneert zich als een partner in samenwerking, enerzijds door een breed assortiment aan te bieden en anderzijds door van toegevoegde waarde te zijn door het aanbieden van marketingondersteuning, voedingskundige kennis en service. Voor 2005 zijn er scherpe doelstellingen neergezet door de Directeur-grootaandeelhouder (DGA). Dit jaar moet een omzetgroei van 25% worden behaald.
1.1 Recente ontwikkelingen
Net als in 2003 is in 2004 de groeidoelstelling van 25% niet gehaald, maar is slechts een groei van 12% gehaald. De terugloop werd veroorzaakt door een lagere verkoop van Inovit Fitdrink en door interne strubbelingen. Doordat er tot dan toe nauwelijks inzicht was in omzetcijfers, was er ook weinig controle op de prestaties van de regiomanagers. Hier werd op een gegeven moment misbruik van gemaakt, wat voor veel problemen heeft gezorgd.
Nadat de rook was opgetrokken is er een nieuwe start gemaakt. Er is onder andere een nieuw boekhoudkundig programma ingevoerd en er wordt nu elke zes weken vergaderd
1Een veelgebruikte beschrijving is die van het Europese project ‘Functional Food Sciene in Europe’ (FUFOSE): "Er is sprake van een functioneel voedingsmiddel als op wetenschappelijk verantwoorde wijze is aangetoond dat zo’n product een gunstig effect heeft op één of meer doel-(‘target-’)functies in het lichaam, te onderscheiden van ‘normale’ voedingseffecten, van belang voor het verbeteren van de gezondheidstoestand (welbevinden) en/of vermindering van het risico op ziekte".
(bron: www.voedingscentrum.nl)
door het hele team. Door alle ontwikkelingen van de afgelopen jaren is de DGA sterk betrokken bij de dagelijkse gang van zaken. Desondanks hebben de veranderingen en inspanningen nog niet geresulteerd in een omzetverbetering en blijven ook dit jaar de omzetten achter ten opzichte van de huidige doelstellingen en de resultaten van vorig jaar.
Hoofdstuk 2 Probleemstelling
Het doel van dit vooronderzoek is om meer inzicht te krijgen in het functioneren van de organisatie en in de functionele problemen die er binnen de organisatie spelen. Om dit te bewerkstelligen wordt het Soft Systems Model (Checkland, 1988) gebruikt om de primaire processen van de organisatie te beschrijven. De leidraad hiervoor is weergegeven in de onderstaande probleemstelling. Het vooronderzoek vormt de input van het hoofdonderzoek, waarin het accent zal liggen op het achterhalen van deze problemen.
2.1 Probleemstelling Doelstelling:
Vraagstelling:
Randvoorwaarden:
2.2 Definiëring begrippen
Instrumentele en functionele problemen vertonen een causale relatie. Functionele problemen zijn ongewenste gevolgen in termen van de gewenste prestatie (de Leeuw, 2000:
288). Instrumentele problemen veroorzaken functionele problemen.
Het verkrijgen van inzicht in het functioneren van Inovit B.V. .
Welke functionele problemen doen zich voor binnen Inovit?
Het vooronderzoek moet antwoord geven op de vraagstelling en zodoende de input vormen voor de hoofdprobleemstelling.
Hoofdstuk 3 De Primaire Processen
Om inzicht te verkrijgen in de probleemsituatie van de organisatie heb ik gekozen voor Soft Systems Methodology (SSM) Deze methodologie biedt handvatten om inzicht te krijgen in een ongestructureerde probleemsituatie en geeft, meer dan de ‘hardere’ systeemleer, ruimte aan ‘zachte’ elementen als cultuur en politiek binnen de organisatie (Checkland, 1988: 371).
Dit is van belang om uiteindelijk een volledig beeld te kunnen vormen van het functioneren van de organisatie.
Met het SSM worden de primaire processen van de organisatie bekeken. De keuze voor de primaire processen ligt in het feit dat zij de kern van de organisatie vormen. Hierbij wordt het primaire proces opgevat als een doelgericht systeem van activiteiten dat het kenmerkende transformatie- en transactieproces waaraan die organisatie (dan wel een deelsysteem daarvan) haar bestaan en bestaansreden ontleent, legitimeert en realiseert, ongeacht het optreden van verstoringen en afgezien van al wat nodig is om het geheel in stand te houden (de Leeuw, 2000: 351).
Om de primaire processen van de organisatie te bekijken worden hiervoor drie fasen uit de SSM gebruikt:
1. Het vaststellen van de ‘root definition’.
Een ‘root definition’ bestaat uit zes elementen. Door deze elementen vast te stellen, wordt de kern van in dit geval het primaire (deel)proces weergegeven. Dit gebeurt vanuit het perspectief van de DGA, zoals hij de organisatie zou willen zien functioneren.
De keuze om dit vanuit het perspectief van de DGA te bekijken ligt in het feit dat hij de opdrachtgever is. De ‘root definition’ bestaat uit de volgende elementen (Flood &
Jackson, 1991: 175):
Customers: de slachtoffers of profiteurs van de beoogde activiteit.
Actors: diegenen die de activiteiten doen.
Transformation process: de activiteit die de input omzet in output.
Weltanschauung: de zienswijze op de waarde van het geheel.
Owners: diegenen die bij machte zijn om de activiteit te stoppen.
Environmental constraints: beperkingen in de omgeving die het systeem als gegeven beschouwen.
2. Modellering
Op basis van de ‘root definition’ wordt de situatie vertaald naar een conceptueel model.
3. Vergelijking
In de derde fase volgt een vergelijking tussen het conceptueel model en de realiteit (Flood&Jackson, 1991: 176). In de daaropvolgende beschrijving wordt de vergelijking gemaakt tussen dit model (de geïdealiseerde zienswijze van de DGA op het functioneren van de organisatie) en de werkelijkheid (het daadwerkelijk functioneren van de organisatie). Hierdoor wordt de DGA als centrale probleemhebber beschouwt. Het eerste model beschrijft de organisatie als geheel en bekijkt Inovit vanuit een extern perspectief. Vervolgens wordt door modelreticulatie ingegaan op de afzonderlijke blackboxen en komt het interne perspectief meer aan bod (de Leeuw, 2000: 370).
Uiteindelijk moet dit resulteren in kennis van het primaire proces van Inovit en een opsomming van de functionele problemen.
Onderhouden van afnemersrelaties
Bezorgen bij distributeurs Leveranciers
Voorraadbeheer
Inkopen van producten Bestellingen van afnemers
Promoten van producten
Strategie
- - - - =systeemgrens
3.1 Beschrijving van de primaire processen
In deze paragraaf wordt eerst de organisatie beschreven aan de hand van de SSM.
Vervolgens wordt er ingegaan op de afzonderlijke primaire processen van Inovit. Dit levert vijf ‘root definitions’ op. De ‘root definition’ wordt vervolgens weergegeven in een conceptueel model. Daarna volgt een beschrijving van de ideële wereld en de werkelijke wereld, waarbij discrepantie tussen beiden inzicht in functionele problemen moet geven.
3.1.1 De organisatie
De ‘root definition’
De organisatie Inovit is een systeem waarin de verschillende afdelingen (A) samenwerken om aan haar afnemers (C) hoogwaardige functionele voeding te verkopen (T), zodanig dat er een jaarlijkse omzetgroei van 25% wordt behaald (W) voor de DGA (O) gegeven de mogelijkheden van de beschikbare middelen (E).
C = afnemers van producten uit de productportfolio van Inovit.
A = afdelingen binnen Inovit
T = het verkopen van hoogwaardige functionele (sport)voeding W = bewerkstelligen van een jaarlijkse omzetgroei van 25%
O = DGA
E = beschikbare middelen Het conceptuele model van de organisatie
Beschrijving van de ideële wereld
De organisatie Inovit heeft als kernactiviteiten het promoten van haar producten en het onderhouden van haar afnemersrelaties, met als doel het verkopen van producten uit de productportfolio van Inovit. De meer tactische en operationele activiteiten worden uitgevoerd door de afdelingen Marketing, Sales en Binnendienst. De strategische lijn wordt uitgestippeld door de DGA. Hij stelt de doelstellingen van de organisatie vast, onder meer door te bepalen dat de omzet met 25% moet groeien. De drie afdelingen zijn samen verantwoordelijk voor het behalen van deze doelstelling.
Doorgifte van pakbonnen
Levering producten
Opslag van de producten
Naar regiomanager Gereedzetten bestellingen
Voorraad administratie Handmatige telling van de
voorraad
Naar distributeur
Onderhoud machines
Afnemers
Beschrijving van de werkelijke wereld
Elke ondernemer drukt zijn persoonlijke stempel op de organisatie. Dat geldt ook voor deze DGA. Het is zijn visie dat de organisatie een relatie aan gaat met haar klanten, door hoogwaardige producten te bieden, een sterke service en een goede marketingondersteuning te geven en niet om zogenaamd snel te scoren bij klanten. Tot 2003 heeft dit zich terugbetaald in een hoge omzetgroei. Sindsdien is het doel van 25% omzetgroei niet meer behaald. Het is de vraag of dit doel nog steeds realistisch is. De markt voor functionele voeding is bijvoorbeeld veranderd, zo zijn er meer aanbieders als enkele jaren geleden.
Verder stuurt de DGA, naast de hoofden van Marketing en de Binnendienst, ook de gehele afdeling Sales aan. Gezien zijn drukke bezigheden lijkt dit geen optimale situatie. De consequenties hiervan dienen verder bekeken te worden.
In de wijze waarop de organisatie tot nu functioneerde waren er nauwelijks signaalfuncties ingebouwd voor de DGA. Pas sinds de invoering van het nieuwe boekhoudsysteem dit jaar kunnen bijvoorbeeld de omzetten per product of klant gemonitord worden. Dit is een van de redenen waarom het twee jaar geleden mis heeft kunnen lopen. Als gevolg daarvan is de DGA nog steeds sterk betrokken bij tactische en operationele activiteiten.
3.1.2 Het beheer van de voorraad De ‘root definition’
Het beheer van de voorraad wordt gezien als een systeem waarin de Technische Dienst (A), onder toezicht van de Binnendienst (O), de productvoorraad beheert, onderhoud en klaarzet voor verzending (T) om afnemers (C) binnen één dag te voorzien van hun bestellingen (W) met inachtneming van de voorwaarden van de distributeurs en aanwezigheid van de regiomanagers(E).
C = de afnemers
A = de afdeling Technische Dienst
T = het beheren: opbergen, onderhouden en gereedzetten van de voorraad W = het leveren van de juiste bestellingen binnen één dag aan de afnemers O = de afdeling Binnendienst
E = de voorwaarden van de distributeurs en aanwezigheid van de regiomanagers op Kantoor
Het conceptuele model van het beheer van de voorraad
Beschrijving van de ideële wereld
De Binnendienst zorgt door doorgifte van pakbonnen (met daarop de bestellingen van klanten) waarop de Technische Dienst de bestellingen dezelfde dag wegbrengt naar de distributeurs. De distributie vindt plaats door TNT. Dit laatste geldt weliswaar voor de meeste producten uit het assortiment, maar niet voor de flessen. Deze staan opgeslagen bij een andere distributeur. Bestellingen die door dit bedrijf levert wordt per fax doorgegeven door de Binnendienst.
Naast de voorraad producten zijn er nog twee voorraden; dispensers en point-of-sale- materialen (POS-materialen). De distributie van de dispensers wordt ook uitbesteed aan een distributeur. Het POS-materiaal wordt meestal meegegeven aan de regiomanagers of anders verstuurt per post. De voorraad wordt bijgehouden door wekelijkse tellingen van de Technische Dienst. Dit betreft zowel de eigen magazijnvoorraad als de voorraad bij de distributeur van de flessen. De tellingen worden doorgeven aan de Binnendienst.
Beschrijving van de werkelijke wereld
Doordat er geen geautomatiseerd, maar een handmatig voorraadsysteem is, is er geen goed inzicht in de productvoorraden. Het komt regelmatig voor dat pas bij het inpakken blijkt dat de producten of POS-materialen niet meer op voorraad zijn en nageleverd moeten worden.
Daarbij komt bij dat deze wijze van voorraadbeheer veel tijd kost. Met de hoeveelheid soorten producten die Inovit voert wordt het steeds lastiger om de voorraad efficiënt en effectief te beheren.
Verder wordt er met twee distributeurs gewerkt. Hierdoor kan het voorkomen dat een afnemer bij één bestelling twee keer geleverd krijgt, waardoor de leveringskosten voor Inovit behoorlijk verhoogd worden.
3.1.3 Het onderhouden van afnemersrelaties De ‘root definition’
Het onderhouden van afnemersrelaties wordt gezien als een systeem waarin de afdelingen Sales en Binnendienst, met ondersteuning van afdeling Marketing (A), samenwerken om Inovit producten voor bestaande en potentiële afnemers (C) aantrekkelijk te maken door het bieden van productpromotie, voedingskundige kennis en/of kortingen (T), met als doel een langdurige relatie aan te gaan met de afnemer (W) ten behoeve van de DGA (O) met inachtneming van de beschikbare middelen en kennis en de invloed van de concurrentie.
C = potentiële en bestaande afnemers van Inovit A = de afdelingen Sales, Binnendienst en Marketing
T = het toevoegen van waarde op de producten van Inovit voor de afnemers door het aanbieden van productpromotie, voedingskundige kennis en/of kortingen op producten.
W= het aangaan van een langdurige samenwerking met (potentiële) afnemers O = de DGA
E = beschikbaarheid van kennis, middelen en de invloed van concurrenten in dezelfde markt.
Het conceptuele model van het onderhouden van afnemersrelaties
Beschrijving van de ideële wereld
De voornaamste dagtaak van de medewerkers van de afdeling Sales bestaat uit het bellen en bezoeken van bestaande en potentiële afnemers. De afdelingen Marketing en Binnendienst ondersteunen Sales hierin. Marketing zorgt voor de ontwikkeling van POS-materialen en rondgangacties, zodat Sales deze kan aanbieden aan afnemers. Daarnaast ondersteunen zij Sales met (specifieke) voedingskundige kennis. De afdeling Binnendienst houdt zich bezig met het telefonisch benaderen van potentiële afnemers en bellen afnemers op die al een tijd niets hebben besteld. Daarnaast heeft de Binnendienst sinds kort een eigen klantengroep die zij dient te onderhouden.
Beschrijving van de werkelijke wereld
Het afgelopen jaar zijn er, meer dan in voorgaande jaren, veel klanten weggegaan en zijn er maar relatief weinig nieuwe klanten bijgekomen. Dat verklaart deels ook waarom de omzetgroei dit jaar achterblijft. Er is nauwelijks inzicht in de redenen waarom klanten stoppen en waarom er weinig nieuwe klanten bijkomen. Dit hangt samen met het feit dat de organisatie weinig geformaliseerde kennis heeft over de markt en haar klanten: zo is er geen accurate potentiallijst of een klachten-beheersysteem.
Verder blijkt uit de bovenstaande beschrijving dat er veel afstemming is tussen de drie afdelingen. Zeker tussen Sales en de Binnendienst is er vaak op meerdere momenten per dag contact. Een oorzaak hiervan is dat Sales slecht op de hoogte is van recente klantontwikkelingen, doordat zij geen inzicht in het systeem hebben. Dit veelvuldige contact werkt nog al eens verstorend voor de werkzaamheden van de Binnendienst.
Ook de informatievoorziening van Marketing naar Sales laat te wensen over. Sales vindt dat zij slecht op de hoogte is van de activiteiten van Marketing, bijvoorbeeld met betrekking tot nieuwe producten of komende rondgangacties.
Strategie
Planning Sales Planning Marketing
Planning Binnendienst
Benaderen van potentiële afnemers
Aanbieden van rondgangacties
Verstrekken van voedingskundige kennis
Bezoeken van bestaande afnemers
Bestellingen van afnemers Verbeteren van afnemersrelatie
Verstrekken van productkortingen en/of
sponsoring
- - - - =systeemgrens
3.1.4 Het inkopen van de producten De ‘root definition’
Het inkopen van producten wordt gezien als een systeem waarin de Binnendienst (A) ten behoeve van haar afnemers (C) de producten inkoopt (T), waarvoor wel toestemming moet worden verkregen van de DGA (O), zodat er voldoende productvoorraad is om aan de vraag te voldoen, maar er geen producten incourant raken (W), met inachtneming van de leveringscondities van leveranciers en de houdbaarheidsdatum van producten (E).
C = Afnemers & afdeling Marketing A = Binnendienst
T = Inkopen van producten
W = voldoende producten op voorraad om aan de vraag te voorzien, zonder dat de voorraad incourant raakt.
O = DGA
E = de leveringscondities van leveranciers en de houdbaarheidsdatum van producten Het conceptuele model van de inkoop van producten
Beschrijving van de ideële wereld
De hoeveelheid te bestellen producten wordt bepaald aan de hand van de huidige voorraad en de planning van rondgangacties en andere marketingactiviteiten. De bestellingen worden gedaan door de Binnendienst. Maar voordat er wordt besteld, dient er eerst toestemming te worden verkregen van de DGA.
Doordat Inovit verschillende producten voert, werkt het bedrijf ook met diverse leveranciers. Elk product heeft zijn eigen leverancier en levert niet op vaste tijden, maar alleen in opdracht.
Beschrijving van de werkelijke wereld
Doordat de input van de voorraadadministratie handmatig gebeurt, is er slecht inzicht in wat er precies op voorraad ligt. Zoals eerder al genoemd is, leidt dit nogal eens tot een out- of-stock situatie of kost het veel tijd om te achterhalen wat er precies nog aan voorraad is.
De toestemming die de DGA dient te verlenen over bestellingen is opmerkelijk. Het directe toezicht wat hij hier houdt heeft een operationeel karakter en is niet logisch voor zijn rol als DGA.
- - - - =systeemgrens Levering door leveranciers
Toestemming DGA
Bestellen van benodigde producten
Voorraad administratie
Handmatige telling van de voorraad Planning van promotie
activiteiten
Planning Binnendienst
3.1.5 Het promoten van de producten De ‘root definition’
Het promoten van de producten wordt gezien als een systeem waarin de afdelingen Marketing, Sales en Binnendienst (A) op initiatief van de afdeling Marketing (O) samenwerken om de producten van Inovit te promoten (T) ten einde de naamsbekendheid en reputatie van en kennis over producten van Inovit te vergroten en zo het aantal aankopen van consumenten (C) te verhogen, met inachtneming van een beperkt marketingbudget en sterke concurrentie (O).
C = consumenten (finale afnemers)
A = de afdelingen Marketing, ondersteund door de afdelingen Sales en Marketing T = promoten van de producten
W = vergroten van de naamsbekendheid, versterken van de reputatie en de
voedingskundige kennis over Inovit-producten te verhogen teneinde het aantal aankopen te vergroten.
O = de afdeling Marketing
E = met inachtneming van een beperkt marketingbudget en sterke concurrentie Het conceptuele model van de promotie van producten
Beschrijving van de ideële wereld
Om de verschillende producten van Inovit te promoten heeft de afdeling Marketing diverse strategieën ontwikkeld. Marketing zelf is verantwoordelijk voor de sponsoring van topsporters en promotie van en/of deelname aan (sport)evenementen. In samenwerking met de afdelingen Binnendienst en Sales worden consumentenmailingen verstuurd en rondgangacties en demo’s gehouden bij afnemers.
- - - - =systeemgrens Sponsoring van
topsporters
Rondgangacties bij afnemers Planning Binnendienst
Sponsoring van evenementen
Planning Sales Marketingplan
Strategie
Verzorgen demo’s bij afnemers
Versturen van direct mail
Verhogen van het aantal consumentenverkopen Vergroten van
naamsbekendheid
Bestellingen van afnemers
Het doel van deze marketingstrategieën is enerzijds de naamsbekendheid van de Inovit- producten vergroten en anderzijds er voor te zorgen dat bestaande afnemers méér gaan afnemen. Dit moet resulteren in meer bestellingen van afnemers.
Beschrijving van de werkelijke wereld
Wat betreft de eigen activiteiten van Marketing en haar samenwerking met de andere afdelingen, komt het veelvuldig voor dat deadlines te scherp zijn gesteld en aangepast moeten worden.
Voor de marketingactiviteiten, zoals hierboven zijn beschreven, zijn geen evaluatiemechanismen ontwikkeld. Hierdoor is er slecht inzicht in hoeverre een rondgangactie succesvol is bij een klant of wat voor invloed een sampleactie heeft op de verkoop van het betreffende product. Marketing kan dus slecht in schatten hoe effectief de rondgangacties zijn of sponsoring is en kan hieruit dus weinig lering trekken.
Hoewel Sales zou moeten fungeren als de ogen en oren voor trends en ontwikkelingen van Marketing, gebeurt dit slechts sporadisch. Er is een gedeelte voor concurrentengegevens opgenomen in de verslagen die Sales na een klantbezoek maakt, maar deze wordt zelden ingevuld. Hierdoor voelt Marketing niet altijd even goed aan wat er in de markt gebeurd.
3.2 Het primaire proces
Het openen van de organisatie blackbox resulteert in vijf nieuwe blackboxes. Samen geven zij een beeld van het primaire proces en de ondersteunende activiteiten van de organisatie.
Het primaire proces van Inovit kan in dit licht als volgt gedefinieerd worden: het inkopen, opslaan, verkopen en promoten van functionele voeding. Aan de hand hiervan valt Inovit te typeren als een handelsonderneming, omdat het transactiegedeelte dominant is in de organisatie (de Leeuw, 2000: 380).
In figuur 3.1 zijn deze processen weergegeven in het waardeketenmodel van Porter (de Leeuw, 2000: 375).
Figuur 3.1: Waardeketenmodel
Bron: De Leeuw, 2000
Procedurestructuur van de organisatie (ablauf) Administratie
HRM
Machines onderhoud Inkopen van
producten Opslaan van
producten Promoten van producten
Verkopen van producten
Primaire proces
marge marge Ondersteunende activiteiten
3.3 Samenvatting
Hier volgt een korte opsomming van de functionele problemen die naar voren zijn gekomen en mogelijk het effectief functioneren van de organisatie beïnvloeden.
Er is een gebrek aan kennis over ontwikkelingen in de omgeving van Inovit. Het is heel goed mogelijk dat de teruglopende omzetgroei voor een deel wordt veroorzaakt door veranderde omgevingsdimensies als een sterkere concurrentie. Het is dus zaak om meer inzicht in de omgeving te krijgen.
In de interne organisatie is het gebrek aan kennis een aantal malen aangestipt:
• De DGA heeft een gebrek aan inzicht in het functioneren van de organisatie
• Marketing heeft te weinig kennis over ontwikkelingen in de markt en de effectiviteit van haar rondgangacties
• Sales heeft te weinig inzicht in klantontwikkelingen.
Of dit daadwerkelijke onzekerheid is (het verschil tussen informatie die aanwezig is en de informatie die men nodig heeft om de taak uit te voeren) (Galbraith in de Leeuw, 1997: 274) of dat deze informatie wél in de organisatie aanwezig is, maar niet wordt gecommuniceerd aan elkaar, zou beter bekeken moeten worden.
Er is sprake van veelvuldige afstemming tussen Sales, Binnendienst en Marketing. Deze afstemming is niet altijd even effectief, waardoor de informatievoorziening nogal eens stokt.
De inrichting van de organisatie lijkt niet effectief. Zo stuurt de DGA de hele afdeling Sales aan, naast zijn andere werkzaamheden. De consequenties moeten verder geanalyseerd worden, zowel vanuit het perspectief van de inrichting van de organisatiestructuur als vanuit de effectiviteit van de besturing van de DGA.
Doordat de voorraad handmatig wordt bijgehouden komt het regelmatig voor dat producten out-of-stock zijn. Het lijkt erop dat dit voorraadbeheer niet effectief is en er andere systemen moeten worden bedacht.
Er is een grote afhankelijkheid van Inovit Fitdrink gesignaleerd. In het verdere onderzoek zal aandacht besteedt aan worden besteed, gezien het feit dat de omzet van de Fitdrink terugloopt.
Deze functionele problemen vormen de input van het hoofdonderzoek.
Op wat voor wijze kan de organisatie haar functionele problemen op lossen dan wel verminderen ten einde effectiever te functioneren?
Hoofdstuk 4 Onderzoeksopzet
In het vooronderzoek is een functioneel oordeel geveld over de organisatie. In dit tweede deel wordt vanuit een instrumenteel perspectief gekeken naar het functioneren van de organisatie en zodoende naar de mogelijke oorzaken van de teruglopende omzetgroei.
De leidraad van het hoofdonderzoek is de onderzoekszet. In de onderzoeksopzet worden de hoofdlijnen van het onderzoek uitgezet (de Leeuw, 1996: 87). Het hoofdonderzoek bestaat uit een diagnose. In de diagnose wordt gekeken door middel van deductie of de gevonden praktijk inderdaad klopt met theoretische richtlijnen. Op basis van deze bevindingen wordt een advies gegeven aan de opdrachtgever over de wijze waarop de huidige functionele problemen kunnen worden aangepakt. Hierdoor kan het onderzoek gekenmerkt worden als een beleidsondersteunend onderzoek (de Leeuw, 1996: 205).
4.1 Hoofdprobleemstelling
De probleemstelling bestaat uit een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden (de Leeuw, 1996: 212). Zowel de doelstelling als vraagstelling kent een intern en een extern deel, omdat de geconstateerde functionele problemen te maken hebben met de organisatie zelf als haar omgeving. Het onderzoek is afgebakend door een aantal randvoorwaarden.
Door deze randvoorwaarden gaat dit onderzoek over de producten Inovit Fitdrink en PowerBar en wordt op de andere producten niet ingegaan. De nadruk zal in het onderzoek op Inovit Fitdrink liggen, omdat dit het belangrijkste product van Inovit is.
Doelstelling:
.
Vraagstelling:
Randvoorwaarden:
Het uitvoeren van een diagnose van het systeem Inovit, dat is gericht op het achterhalen van de oorzaken van de functionele problemen en moet leiden tot aanbevelingen aan de DGA over de mogelijkheden om deze problemen te verminderen teneinde de organisatie effectiever te laten functioneren.
Het rapport beperkt zich tot een analyse van de belangrijkste producten van Inovit, namelijk Inovit Fitdrink en Powerbar. Verder mogen in het rapport geen omzetcijfers vermeld worden.
4.2 Dataverzameling
Voor dit onderzoek zijn diverse bronnen en methoden gebruikt. In paragraaf 6.2 zijn vier deelvragen opgesteld. Omdat de laatste twee deelvragen voortborduren op de eerste twee wordt hier aan de hand van deze eerste twee deelvragen ingegaan op de dataverzameling. In paragraaf 6.2 zal over de tot standkoming van deze deelvragen een verdere toelichting worden gegeven.
1. Hoe ziet de wereld van Inovit eruit?
Voor inzicht in de wereld van Inovit zijn een divers aantal bronnen gebruikt. Over sportdranken in het algemeen hebben de medewerkers van Inovit tijdens mijn stage er veel over verteld. Ook door gesprekken met afnemers en eind gebruikers is kennis over de wereld van Inovit verder opgebouwd. Specifieke voedingskundige kennis is voor deel afkomstig van de diëtiste van Inovit. Voor een verdere verdieping is het world wide web erg nuttig geweest en zijn nieuwsbrieven over nieuwe ontwikkelingen van pas gekomen. Op deze manier is informatie gevonden over producenten, de bedrijfstak, groeicijfers, distributiekanalen et cetera.
Verder zijn een aantal wetenschappelijke bronnen gebruikt om kennis te vergaren over de ingrediënten van sportdranken en het nut ervan en over consumentengedrag met betrekking tot sportdranken.
2. Hoe functioneert de organisatie?
De gegevens over Inovit zijn verzameld door het houden van interviews en meelopen met de medewerkers en DGA van Inovit, het bijwonen van vergaderingen en door observatie van de bedrijfsvoering en dagelijkse gang van zaken binnen Inovit. Daarnaast zijn bedrijfsdocumenten geraadpleegd, met name verslagen van oude vergaderingen. Verder is informatie verkregen uit de cijfermatige gegevens over de prestaties van de organisatie.
De theoretische onderbouwing van dit onderzoek is ontstaan door een uitgebreide literatuurstudie. Voor de details verwijs ik u door naar hoofdstuk 5 en de literatuurlijst achterin dit document.
Hoofdstuk 5 Het Theoretische Kader
In het vooronderzoek zijn er functionele problemen naar voren gekomen, die zich zowel in de organisatie als daarbuiten bevinden. Daarom is ervoor gekozen de organisatie in de diagnose op verschillende niveaus door te lichten, waarbij de nadruk ligt op het effectief functioneren van de organisatie in de omgeving. Dit theoretische kader behandelt de theorieën die voor deze diagnose zullen worden gebruikt.
In het theoretische kader worden twee overkoepelende benaderingen op de organisatie gepresenteerd; de systeembenadering en de contingentiebenadering. De systeembenadering zal eerst worden uitgewerkt en aangevuld worden met andere theorieën. Tot slot zal de contingentiebenadering verder worden toegelicht.
5.1 De Systeembenadering
Doordat de systeembenadering ruimte aan probleemoplossing en aan relaties geeft, biedt deze goede handvatten voor de analyse van Inovit. Wanneer vanuit het perspectief van de systeembenadering naar een organisatie wordt gekeken, kan de organisatie niet los worden gezien van haar omgeving en de relaties tussen de omgeving en de organisatie. Inovit wordt zodoende beschouwd als een open systeem dat interacteert met haar omgeving. Dit betekent dat er drie aandachtsgebieden zijn; de organisatie, de omgeving en de wederzijdse beïnvloeding. Dit laatste kan ook worden opgevat als besturing (de Leeuw, 2000: 151).
Deze zienswijze biedt de mogelijkheid om dit theoretische kader in te delen in drie subsystemen: ‘de Wereld van Inovit’, ‘de Organisatie Inovit’ en ‘de Strategie van Inovit’.
Aan elk subsysteem is een deel van dit theoretische kader gewijd en wordt er ingegaan op de theoretische benaderingen die het functioneren van Inovit kunnen verduidelijken en beoordelen.
Deel I ‘De Wereld van Inovit’
In ‘de Wereld van Inovit’ wordt ingegaan op partijen en factoren in de omgeving en de wijze waarop deze relaties en ontwikkelingen Inovit beïnvloeden. De reden om een deel van dit theoretisch kader aan de omgeving van Inovit te wijden, is dat in het vooronderzoek is aangegeven dat (een deel van) de organisatie weinig kennis heeft over omgevings- ontwikkelingen en dit mogelijk samenhangt met de teruglopende omzet van Inovit Fitdrink. Zo wordt de omgeving eerst beschreven op twee verschillende niveaus: een indirect en direct niveau. Om vervolgens de omgeving te kunnen beoordelen wordt gebruik gemaakt van een bedrijfstakanalyse, levensfaseanalyse en de analyse van de eigenschappen van de omgeving.
5.2 De indirecte omgeving van Inovit
Op het indirecte niveau maken factoren of algemene kenmerken die van invloed zijn op het functioneren van de organisatie de dienst uit. Een organisatie kan deze factoren nauwelijks of niet beïnvloeden (Paul, 1994: 117). De algemene kenmerken vallen uiteen in politieke en juridische, economische, technologisch en socio-culturele variabelen (ibid.: 117). Hierbij zal de nadruk liggen op ontwikkelingen die Inovit nu of in de nabije toekomst (kunnen) beïnvloeden. Op deze wijze wordt de context geschetst waarin Inovit opereert. De variabele technologie komt in dit onderzoek diverse malen terug doordat er verschillende perspectieven op technologie gehanteerd wordt. Een reden hiervan is dat technologie als onderzoeksgebied wordt gecompliceerd door de vele definities die hiervan bestaan (Mintzberg, 1979: 249). Om het begrip technologie hanteerbaar te maken wordt deze beperkt door de nadruk te leggen om het technisch systeem: de instrumenten die de uitvoerende kern nodig heeft om de input te veranderen in output (ibid.: 250). Een technische systeem wordt opgedeeld in vier dimensies:
De mate van ‘regulation’
De mate van ‘sophistication’
De snelheid van veranderingen
De mate van deelbaarheid
De eerste twee dimensies hebben volgens Mintzberg vooral te maken met de eigen organisatie en worden in het deel over ‘de Organisatie Inovit’ verder behandeld. Niettemin is het interessant om aan de mate van ‘sophistication’ een extern perspectief toe te voegen.
Door te bekijken welke kennis er nodig in het gehele productieproces van sportdranken, kan inzicht worden verworven in de kennis die daarvoor nodig is en hoe belangrijk deze kennis is. De reden om dit externe perspectief te gebruiken is omdat Inovit slechts een klein deel van de productieketen opzich neemt. Door deze achtergrond informatie wordt de rol van Inovit in het geheel meer helder. De variabele technologie wordt dus hier beperkt tot een extern perspectief op ‘sophistication’, wat inzicht moet bieden in de kennis omtrent het productieproces van sportdranken.
De andere twee dimensies, de snelheid van veranderingen en de mate van deelbaarheid zijn eigenschappen van de omgeving zijn (ibid.: 250). Deze worden in paragraaf 5.4 behandeld.
5.3 De directe omgeving van Inovit
Op het directe niveau worden de partijen beschreven waarmee de organisatie direct contact heeft. (Paul, 1994: 110). Dit zijn in het geval van Inovit de leveranciers, (potentiële) concurrenten, substituten en afnemers. Deze laatste groep valt in tweeën uiteen, omdat voor Inovit zowel de directe afnemers als ook de eindgebruikers belangrijk zijn.
