5. DISCUSSIE
5.3 Verder onderzoek
Zoals aangegeven is in dit onderzoek gekeken welke invloed diversiteit heeft op de processen die binnen een TMT spelen. Ondanks het feit dat er expliciet gekozen is voor een andere benadering dan een black box benadering, heeft dit niet voor alle voorspelde relaties een eenduidige verklaring opgeleverd. Dit betekent, dat er mogelijk andere factoren een rol spelen. Er dient derhalve nader onderzoek te worden gedaan naar welke factoren, buiten dominantie en de rol van de RvC, eveneens een rol spelen.
Zoals hierboven al aangegeven, zijn bij de perceptie van subgroepen affectieve en cognitieve integratie van belang (Cronin et al., 2011). Cronin et al. (2011) geven aan, dat onder affectieve integratie wordt verstaan het vertrouwen, respect en de mate waarin de teamleden om elkaar geven. Bij cognitieve integratie gaat het om de mate waarin teamleden het vermogen ontwikkelen om elkaars interpretatieve raamwerk te begrijpen. Hier gaat het om begrip, en niet om overeenstemming met of open staan voor een ander zijn kennis. Wanneer een team cognitief geïntegreerd is, kan het unieke kennis onder de leden verschaffen, zonder het afdwingen van conformiteit van gezichtspunt. Het handhaven van deze heterogeniteit is met name belangrijk voor teams die complexe problemen moeten oplossen, en waarbij de afzonderlijke leden niet in staat zijn om alle kennis te hebben die nodig is om het probleem op te lossen (Cronin et al., 2011). Samengevat kan worden gezegd dat affectieve integratie te maken heeft met de gevoelens van mensen ten opzichte van elkaar, maar impliceert geen begrip. Cognitieve integratie impliceert begrip, maar hoeft geen positieve houding ten opzichte van de andere teamleden in te houden (Cronin et al., 2011). Subgroep formatie en affectieve integratie kunnen zelfversterkend werken in de loop van de tijd: Subgroep formatie verlaagt de affectieve integratie binnen een team, hetgeen op zijn beurt de formatie van subgroepen versterkt, waardoor de affectieve integratie verder vermindert. Subgroep percepties kunnen dus de affectieve integratie doen verminderen. Zodra de affectieve integratie vermindert, kan dit de verdere perceptie van subgroep grenzen versterken (Cronin et al., 2011). Verwacht kan worden dat affectieve en cognitieve integratie leiden tot een vermindering van de negatieve effecten van subgroepen. Waarbij verwacht kan worden dat de factor dominantie effect heeft op de affectieve integratie en de RvC op de cognitieve integratie. Om deze voorspellingen te testen is vervolgonderzoek nodig. Tevens kan nader onderzoek worden gedaan naar het effect van conflict en machtsstructuren op het effectief functioneren en samenwerken van een TMT. Jehn (1997) heeft aangetoond dat er een systematisch verband bestaat tussen verschillende conflict types en groepsfunctioneren. Hierbij worden drie soorten conflict onderscheiden, namelijk relatieconflict, procesconflict en taakconflict. Een excessief relatieconflict en excessief procesconflict leiden tot een slecht functioneren. Een aanpak voor het beperken van interpersoonlijk conflict is het creëren van een gevoel van rechtvaardigheid door het in balans houden van macht binnen het TMT. Het in balans brengen van de macht is één tactiek voor het tot stand brengen van een gevoel van rechtvaardigheid. Maar het vinden van een passende manier om conflict over bepaalde zaken op te lossen is een andere, en misschien wel meer cruciaal punt. Hiertoe bestaat een proces dat uit twee stappen bestaat, dat ook consensus met kwalificatie wordt genoemd. Hierbij wordt gesproken over een issue waarbij getracht wordt consensus te bereiken. Als dat lukt wordt de
beslissing genomen. Lukt het niet om consensus te bereiken dan neemt de meest relevante executive de beslissing, waarbij deze geleid wordt door input van de rest van de groep (Eisenhardt et al., 1997).
Alhoewel groepsdiversiteit een potentiële bron voor creativiteit en taakconflict is, kunnen groepsbreuklijnen relationeel conflict en groepspolitiek tot gevolg hebben (Lau & Murnighan, 1998). Groepsbreuklijnen verhogen de kans op formatie van subgroepen en de versnelling van subgroep conflict binnen de groep. De werkelijke formatie van subgroepen kan verschillende negatieve effecten hebben op de interne communicatie en het algemene groepsfunctioneren. Gebleken is, dat conflictvermijding de mogelijkheid op relationeel conflict vermindert terwijl de focus op de groepstaken de aandacht van het zich voordoen van subgroepen wegneemt. Als groepen zich positief ontwikkelen, kunnen ze goed functioneren, efficiënt functioneren en zich aanpassen aan een veranderende omgeving (Lau & Murnighan, 1998). Onderzocht zou kunnen worden of en op welke wijze de RvC hierin een rol kan spelen.
In het verlengde van subgroepen is door Li & Hambrick (2005) het concept van facties ontwikkeld. Een factie kan worden gezien als twee groepen binnen één groep (Li & Hambrick, 2005). Facties worden door hen omschreven als groepen waarvan de leden vertegenwoordigers of gedelegeerden zijn van een klein aantal van (meestal slechts twee) sociale entiteiten, die zich bewust zijn van, en belang hechten aan, hun gedelegeerde status. In plaats van dat de gedelegeerden als individuen tot een team worden gevormd, komen leden van facties als drie- of viertal en worden ze gecombineerd met een ander twee- of drietal om een team te vormen (Li & Hambrick, 2005), oftewel voorgedefinieerde subgroepen. Bij het samengaan van bedrijven worden veelal managementgroepen samengebracht, waardoor er sprake kan zijn van een kloof tussen deze groepen. Dergelijke leemtes kunnen zich voordoen op het gebied van demografische dimensies zoals leeftijd en opleiding, maar ook op psychologische dimensies, zoals waarden en overtuigingen, hetgeen de leemtes tussen de managementgroepen verder accentueert. Een dergelijke kloof kan resulteren in schismatieke waarnemingen en gedragingen onder top managers, die invloed hebben op het functioneren van de groep met bijbehorende implicaties voor de effectiviteit van de groep (Hambrick et al., 2001). Een factie heeft derhalve effect op groepsprocessen. Hoe meer de twee facties verschillen in additionele demografische kenmerken, zoals leeftijd, geslacht of etniciteit of in functionele kenmerken, hoe groter de kans is op ingroup/outgroup stereotypering, hoe meer elke groep zal voelen dat ze te maken hebben met een tegenstander, en hoe meer procesproblemen zich zullen voordoen (Li & Hambrick, 2005). Lau & Murnighan (1998) hebben het concept van factionele breuklijnen geïntroduceerd. Een demografische breuklijn bestaat wanneer een groep bestaat uit verschillende subgroepen, die
verschillen op grond van meerdere demografische kenmerken. Lau & Murnighan (1998) stellen, dat groepsbreuklijnen de kans op formatie van subgroepen en de versnelling van subgroep conflict verhogen. Een gerelateerde studie van Gibson & Vermeulen (2003) daarentegen toont aan, dat teams met gemiddeld sterke demografische subgroepen tot meer lerend gedrag leiden dan teams zonder verschillende subgroepen. Gezien het feit dat ook hier sprake is van conflicterende resultaten zou nader onderzoek kunnen plaatsvinden naar de vraag of een groot verschil in diversiteit zowel de perceptie van subgroepen als de informatie elaboratie versterkt. Zoals Veltrop et al. (2012) hebben aangetoond, kan reflectie de potentiële negatieve effecten van diversiteit tegengaan. Aangezien uit dit onderzoek naar voren is gekomen dat reflectie van een TMT een significant positief effect heeft op het effectief functioneren van een TMT en daarnaast op informatie elaboratie, zou nader onderzocht kunnen worden of reflectie naast het tegengaan van negatieve effecten, juist ook de positieve effecten van diversiteit versterkt.
Tot slot is de samenstelling van een RvC interessant aangezien de samenstelling volgens Adams et al. (2010) effect heeft op wat de RvC doet, en de samenstelling wordt beïnvloed door de wens te beïnvloeden wat ze doen. Deze factor is in dit onderzoek niet meegenomen. Forbes en Milliken (1999) hebben naast diversiteit ook andere aspecten van de demografie van RvC’s bekeken, die eveneens effect kunnen hebben op de bestuursprocessen. Hier zijn een drietal effecten te benoemen. Als eerste de verdeling van outsiders. Outsiders (non-executives) kunnen stimuleren dat de insiders (executives) er tevens voor zorgen dat ze naast hun management/bestuurstaken ook de beheersingstaken goed uitvoeren. Echter de aanwezigheid van outsiders kan ook het niveau van cognitief conflict versterken aangezien de outsiders significant minder ervaring hebben dan de executives op hun gebied en daardoor vrijer denken ten aanzien van de doelen van het bedrijf en de alternatieven die daar bij ter beschikking staan (Forbes & Milliken, 1999). Een tweede aspect is de grootte van de RvC, hetgeen een belangrijk effect op het functioneren daarvan kan hebben. Aan de ene kant brengt een grotere groep meer kennis en vaardigheden samen, maar deze overvloed van perspectieven vergroten de kans op cognitief conflict. Daarnaast heeft een grote groep een negatief effect op het opbouwen van interpersoonlijke relaties. Een derde aspect is de aanstellingsduur. Commissarissen die al langere tijd samenwerken creëren een gedeeld begrip. Mogelijk kunnen deze aspecten worden meegenomen in een vervolgonderzoek.
LITERATUUR
Adams, R.B., Hermalin, B.E. & Weisbach, M.S. 2010. The role of the board of directors in corporate governance: A conceptual framework and survey. Journal of Economic Literature, vol. 48, no. 1: 58-107.
Amason, A.C. 1996. Distinguishing the effects of functional and disfunctional conflict on strategic decision making. Academy of Management Journal, vol. 39, no. 1: 123-148
Anderson, C. & Kilduff, G.J. 2009. Why do dominant personalities attain influence in face-to-face groups? The competence-signaling effects of trait dominance. Journal of Personality and Social
Psychology, vol. 96, no. 2: 491-503.
Arnold, J.A., Arad, S., Rhoades, J.A. & Drasgow, F. 2000. The empowering leadership questionnaire: the construction and validation of a new scale for measuring leader behaviors.
Journal of Organizational Behavior, vol. 21, no. 3: 249-269.
Auh, S. & Menguc, B. 2005. The influence of top management team functional diversity on strategic orientations: The moderating role of environmental turbulence and inter-functional coordination. International Journal of Research in Marketing, vol. 22: 333-350.
Bantel, K.A. & Jackson, S.E. 1989. Top management and innovations in banking: Does the composition of the top team make a difference? Strategic Management Journal, vol. 10: 107-124. Bezrukova, K., Thatcher, S.M.B., Jehn, K.A. & Spell, C. Aankomend. The effects of alignments: Examining group faultlines, organizational cultures, and performance. Journal of Applied
Psychology.
Boone, C. & Hendriks, W. 2009. Top management team diversity and firm performance: moderators of functional-background and locus-of-control diversity. Management Science, vol. 55, no. 2: 165-180.
Brewer, M.B. 1979. In-group bias in the minimal intergroup situation: A cognitive-motivational analysis.
Bunderson, J.S. & Sutcliffe, K.M. 2002. Comparing alternative conceptualizations of functional diversity in management teams: Process and performance effects. Academy of Management
Journal, vol. 45, no. 5: 875-893.
Buss, D.M. 1981. Sex differences in the evaluation and performance of dominant acts. Journal of
Personality, vol. 40, no. 1: 147-154.
Buss, D.M. & Craik, K.H. 1980. The frequency concept of disposition: dominance and prototipically dominant acts. Journal of Personality, 48: 379-392.
Carpenter, M.A., Geletkanycz, M.A. & Sanders, W.G. 2004. Upper echelons research revisited: Antecedents, elements, and consequences of top management team composition. Journal of
Management, vol. 30, no. 6: 749-778.
Carpenter, M.A. & Westphal, J.D. 2001. The strategic context of external network ties: Examining the impact of director appointments on board involvement in strategic decision making.
Academy of Management Journal, vol. 44, no. 4: 639-660.
Carter, S.M. & West M.A. 1998. Reflexivity, effectiveness, and mental health in BBC-TV Production Teams. Small Group Research, vol. 29, no. 5: 538-601.
Cohen, S.G. & Bailey, D.E. 1997. What makes teams work: Group effectiveness research from the shop floor to the executives suite. Journal of Management, vol. 23, no. 3: 239-290.
Cox, T.H., Lobel, S.A. & McLeod, P.L. 1991. Effects of ethnic group cultural differences on cooperative and competitive behavior on a group task. Academy of Management Journal, vol. 34, no. 4: 827-847.
Cronin, M.A., Bezrukova, K., Weingart, L.R. & Tinsley, C.H. 2011. Subgroups within a team: The role of cognitive and affective integration. Journal of Organizational Behavior, vol. 32: 831-849. Cummings, A., Zhou, J. & Oldham, G.R. 1993. Demographic differences and employee work outcomes: Effects on multiple comparison groups. Paper presented at the annual meeting of the
Dahlin, K.B., Weingart, L.R. & Hinds, P.J. 2005. Team diversity and information use. Academy of
Management Journal, vol. 48, no. 6: 1107-1123.
Daily, C.M., Dalton, D.R. & Canella, A.A. 2003. Corporate governance: Decades of dialogue and data. Academy of Management Review, vol. 28, no. 3: 371-382.
Dalton, D.R., Daily, C.M., Ellstrand, A.E. & Johnson, J.L. 1998. Meta-analytic reviews of board composition, leadership structure, and financial performance. Strategic Management Journal, vol. 19: 269-290.
Driskell, J.E., Olmstead, B. & Salas, E. 1993. Task cues, dominance cues, and influence in task groups. Journal of Applied Psychology, vol. 78, no. 1: 51-60.
Edmondson, A.C., Roberto, M.A. & Watkins, M.D. 2003. A dynamic model of top management team effectiveness: Managing unstructured task streams. The Leadership Quarterly, vol. 14: 297-325.
Eisenhardt, K.M., Kahwajy, J.L. & Bourgeois, L.J. 1997. How management teams can have a good fight. Harvard Business Review, vol. 75, no. 4: 77-85.
Ensley, M.D., Pearson, A.W. & Amason, A.C. 2002. Understanding the dynamics of new venture top management teams. Cohesion, conflict, and new venture performance. Journal of Business
Venturing, vol. 17: 365-386.
Fama, E.F. & Jensen, M.C., 1983. Separation of ownership and control. Journal of Law &
Economics, vol. 26, no. 2: 301-325.
Forbes, D.P. & Milliken, F.J. 1999. Cognition and corporate governance: understanding boards of directors as strategic decision-making groups. The Academy of Management Review, vol. 24, no. 3: 489-505.
Gaertner, S., Dovidio, J.F., Nier, J.A., Ward, C.M. & Banker, B.S. 1999. Across cultural divides: The value of a subordinate identity. In D. Prentice & D. Miller, (Eds.), Cultural divides: Understanding
Gibson, C. & Vermeulen, F., 2003. A healthy divide: Subgroups as a stimulus for team learning behavior. Administrative Science Quarterly, vol. 48: 202-239.
Van Ginkel, W.P. & Van Knippenberg, D. 2009. Knowledge about the distribution of information and group decision making: When and why does it work? Organizational Behavior and Human
Decision Processes, vol. 108, no. 2: 218-229.
Gruenfeld, D.H., Mannix, E.A., Williams, K.Y. & Neale, M.A. 1996. Group composition and decision making: How members familiarity and information distribution affect process and performance.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 67, no. 1: 1-15.
Guzzo, R. & Dickson, M. 1996. Teams in organizations: Recent research on performance and effectiveness. In J.T. Spence (Ed.), Annual Review of Psychology, vol. 47: 307-338. Palo Alto, CA. Annual Reviews.
Haccoun, D.M., Haccoun, R.R. & Sallay, G. 1978. Sex differences in the appropriateness of supervisory styles: A nonmanagement view. Journal of Applied Psychology, vol. 63: 124-127. Hackman, J.R. 1987. The design of work teams. In J. Lorsch (Ed.), Handbook of organizational
behavior. pp 315-342. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Hambrick, D.C. 1994. Top management groups: a conceptual integration and reconsideration of the team label. In B.M. Staw & L.L. Cummings (Ed.), Research in organizational behavior, pp 171-214. Greenwich, CT: JAI Press.
Hambrick, D.C. 2007. Upper echelons theory: An update. Academy of Management Review, vol. 32, no. 2: 334-343.
Hambrick, D.C., Li, J., Xin, K. & Tsui, A.S., 2001. Compositional gaps and downward spirals in international joint venture management groups. Strategic Management Journal, vol. 22, no. 11: 1033-1053.
Hambrick, D.C. & Mason, P.A. 1984. The organization as a reflection of its top managers. The
Harrison D.A. & Klein, K.J. 2007. What’s the difference? Diversity constructs as separation, variety, or disparity in organizations. Academy of Management Review, vol. 32, no. 4: 1199-1228. Hillman, A.J. & Dalziel, T. 2003. Boards of directors and firm performance: Integrating agency and resource dependence perspectives. Academy of Management Review, vol. 28, no. 3: 383-396. Hillman, A.J., Shropshire, C. & Cannella, A.A. 2007. Organizational predictors of women on boards. Academy of Management Journal, vol. 50, no. 4: 941-952.
Hogg, M.A. & Terry, D.J., 2000. Social identity and self-categorization processes in organizational contexts. The Academy of Management Review, vol. 25, no. 1: 121-140.
Homan, A.C., Greer, L.L., Jehn, K.A. & Koning, L. 2010. The impact of diversity beliefs on the construal of group composition. Group processes & Intergroup Relations, vol. 13, no. 4: 477-493. Homan, A.C., Hollenbeck, J.R., Humphrey, S.E., van Knippenberg, D., Ilgen, D.R. & van Kleef, G.A. 2008. Facing differences with an open mind: openness to experience, salience of intragroup differences and performance of diverse workgroups. Academy of Management Journal, vol. 51, no. 6: 1204-1222.
Hornsey, M.J. & Hogg, M.A., 2000. Assimilation and diversity: An integrative model of subgroup relations. Personality and Social Psychology Review, vol. 4, no. 2: 143-156.
Insko, C.A., Schopler, J., Hoyle, R.H., Dardis, G.J., & Graetz, K.A. 1990. Individual-group discontinuity as a function of fear and greed. Journal of Personality and Social Psychology, 58, 68-79.
Jackson, S.E., Brett, J.F., Sessa, V.I., Cooper, D.M., Julin, J.A. & Peyronnin, K., 1991. Some differences make a difference: Individual dissimilarity and group heterogeneity as correlates of recruitment, promotions, and turnover. Journal of Applied Psychology, vol. 76, no. 5: 675-689.
Jackson, S.E., Joshi, A. & Erhardt, N.L. 2003. Recent research on team and organizational diversity: SWOT analysis and implications. Journal of Management, vol. 29, no. 6: 801-830.
Jackson, S.E., May, K.E. & Whitney, K. 1995. Understanding the dynamics of diversity in decision making teams. In R.A. Guzzo & E. Salas (Eds.). Team effectiveness and decision making in
organizations: 204-261. San Francisco: Jossey-Bass.
Jehn, K.A. 1997. Qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups.
Administrative Science Quarterly, vol. 42, no. 3: 530-557.
Jehn, K.A. & Bezrukova, K., 2010. The faultline activation process and the effects of activated faultlines on coalition formation, conflict and group outcomes. Organizational Behavior and
Human Decision Processes, 112, 24-42.
Kearney, E., Gebert, D. & Voelpel, S.C. 2009. When and how diversity benefits teams: The importance of team members’ need for cognition. Academy of Management Journal, vol. 52, no. 3: 581-598.
Kim, B, Burns, M.L. & Prescott, J.E. 2009. The strategic role of the board: The impact of board structure on top management team strategic action capability. Corporate Governance: An
International Review, vol. 17, no. 6: 728-743.
Knight, D., Pearce, C.L., Smith, K.G., Olian, J.D., Sims, H.P., Smith, K.A. & Flood, P. 1999. Top Management Team diversity, group process, and strategic consensus. Strategic Management
Journal, vol. 20, no. 5: 445-465.
Van Knippenberg, D., Dawson, J.F., West, M.A. & Homan, A.C. 2010. Diversity faultlines, shared objectives, and top management team performance. Human Relations, vol. 64, no. 3: 307-336. Van Knippenberg, D., De Dreu, C.K.W. & Homan, A.C. 2004. Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda. Journal of Applied Psychology, vol. 89, no. 6: 1008-1022.
Van Knippenberg, D. & Schippers, M.C. 2007. Work group diversity. Annual Review of Psychology, vol. 58: 515-541.
Lau, D.C. & Murnighan, J.K. 1998. Demographic diversity and faultlines: The compositional dynamics of organizational groups. The Academy of Management Review, vol. 23, no. 2: 325-340.
Lawrence, B.S. 1997. The black box of organizational demography. Organization Science, vol. 8, no. 1: 1-22.
Li, J. & Hambrick, D.C. 2005. Factional groups: A new vantage on demographic faultlines, conflict, and disintegration in work teams. Academy of Management Journal, vol. 48, no. 5: 794-813. Lipponen, J., Helkama, K. & Juslin, M. 2003. Subgroup identification, superordinate identification and intergroup bias between the subgroups. Group Processes and Intergroup Relations, vol. 6, no. 3: 239-250.
Milliken, F.J. & Martins, L.L. 1996. Searching for common threads: Understanding the multiple effects of diversity in organizational groups. The Academy of Management Review, vol. 21, no. 2: 402-433.
Nadler, D.A. 1996. Managing the team at the top. Strategy and Business, no. 2: 42-51.
Naveen, L. 2006. Organizational complexity and succession planning. Journal of Financial and
Quantative Analysis, vol. 41, no. 3: 661-683.
Nederveen-Pieterse, A., Van Knippenberg, D. & Van Ginkel, W.P. 2011. Diversity in goal orientation, team reflexivity, and team performance. Organizational Behavior and Human
Decision Processes, vol. 114, no. 2: 153-164.
Payne, G.T., Benson, G.S. & Finegold, D.L., 2009. Corporate board attributes, team effectiveness and financial performance. Journal of Management Studies, vol. 46, no. 4: 704-731.
Pelled, L.H., Eisenhardt, K.M. & Xin, K.R., 1999. Exploring the black box: An analysis of work group diversity, conflict, and performance. Adminitrative Science Quarterly, vol. 44, no. 1: 1-28. Phillips, K.W., Mannix, E.A., Neale, M.A. & Gruenfeld, D.H. 2004. Diverse groups and information sharing: The effects of congruent ties. Journal of Experimental Social Psychology, vol. 40: 497-510.
Polzer, J.T. 2004. How subgroup interests and reputations moderate the effect of organizational identification on cooperation. Journal of Management, vol. 30: 71-96.
Ridgeway, C.L. 1987. Nonverbal behavior, dominance, and the basis of status in task groups.
American Sociological Review, vol. 52, no. 5: 683-694.
Ridgeway, C.L. & Diekema, D. 1989. Dominance and collective hierarchy formation in male and female task groups. American Sociological Review, vol. 54: 79-93.
Rosen, B. & Jerdee, T.H. 1973. The influence of sex-role stereotypes on evaluations of male and female supervisory behavior. Journal of Applied Psychology, vol. 57: 44-48.
Schippers, M.C., Den Hartog, D.N., Koopman, P.L. & Wienk, J.A. 2003. Diversity and team outcomes: The moderating effects of outcome interdependence and group longevity and the mediating effect of reflexivity. Journal of Organizational Behavior, vol. 24, no. 6: 779-802.
Schippers, M.C., Den Hartog, D.N. & Koopman, P.L. 2007. Reflexivity in teams: A measure and correlates. Applied Psychology: An International Review, vol. 56, no. 2: 189-211.
Schweiger, D.M., Sandberg, W.R. & Ragan, J.W. 1986. Group approaches for improving strategic decision making. Academy of Management Journal, vol. 29, no. 1: 51-71.
Shropshire, C. 2010. The role of the interlocking director and board receptivity in the diffusion of practices. Academy of Management Review, vol. 35, no. 2: 246-264.
Smith, K.G., Smith, K.A., Olian, J.D., Sims, H.P., O’Bannon, D.P. & Scully, J.A. 1994. Top management team demography and process: The role of social integration and communication. Administrative
Science Quarterly, vol. 39, no. 3: 412-438.
Summers, I., Coffelt, T., & Horton, R. 1988. Work group cohesion. Psychological Reports, 63: 627-636.
Swift, T.A. & West, M.A. 1998. Reflexivity and group processes: Research and practice. Sheffield:
The ESRC Centre for Organization and Innovation.
Tajfel, H. 1981. Human groups and social categories: Studies in social psychology. Cambridge UK: