Hoe functioneren directies?
De invloed van diversiteit in aanstellingsduur
op het functioneren van directies
Master Thesis Accountancy
EBM869A20
Juni 2015
Datum 14 juni 2015 Auteur Robin Schigt Studentnummer S2594455 Adres Berlageweg 82 Postcode 9731 LK Groningen Mailadres Schigtr@gmail.com Onderwijsinstelling Rijksuniversiteit Groningen Opleiding Accountancy Eerste begeleider dr. Dennis Veltrop Tweede begeleider dr. Ben Crom2
Hoe functioneren directies?
De invloed van diversiteit in aanstellingsduur
op het functioneren van directies
Master Thesis Accountancy
EBM869A20
Juni 2015
Samenvatting: We onderzoeken het effect van diversiteit in aanstellingsduur op het
functioneren van de directie. Tevens wordt onderzocht of participatief leiderschap een versterkend effect heeft op de positieve relatie tussen diversiteit in aanstellingsduur en het functioneren van de directie. Ook wordt er gekeken naar het directe effect van participatief leiderschap op het functioneren van de directie. Er wordt verwacht dat alle variabelen een positief effect hebben op het functioneren van de directie. Data van 121 directiegroepen van een Nederlandse financiële instelling tonen aan dat participatief leiderschap van de directievoorzitter positief gerelateerd wordt aan het functioneren van de directie. Er worden geen significante relaties gevonden omtrent diversiteit in aanstellingsduur op het functioneren van de directie en het modererende effect van participatief leiderschap hierop.
Kernwoorden: Diversiteit in aanstellingsduur, nieuwkomers, participatief leiderschap,
3
Voorwoord
Voor u ligt mijn masterscriptie ten behoeve van mijn afstuderen voor de masteropleiding Accountancy & Controlling (MSc A&C). Er is in ongeveer 5 maanden onderzoek gedaan naar de relatie diversiteit in aanstellingsduur op het functioneren van de directie. Tevens is er gekeken of participatief leiderschap van de directievoorzitter hier een rol bij speelt. Deze scriptie zou niet tot stand zijn gekomen zonder de begeleiding en feedbackmomenten van meneer Veltrop. Graag wil ik hem bedanken voor de intensieve begeleiding en de soms hevige maar noodzakelijke feedbackmomenten. Daarnaast wil ik meneer Hoogeveen (begeleider bij EY) bedanken voor de verstrekte feedback (welke meer is verschaft vanuit praktisch oogpunt). Verder wil ik mijn medescriptanten bedanken voor de gezellige en leerzame tijd die ik heb gehad tijdens mijn afstudeerperiode.
Tot slot hoop ik dat u met veel genoegen mijn scriptie zult lezen. Groningen, 14 juni 2015
4
Inhoudsopgave
1 INTRODUCTIE ... 5
2 THEORETISCH KADER ... 7
2.1UPPER ECHELONS THEORIE ... 7
2.2DIVERSITEIT IN AANSTELLINGSDUUR BINNEN DE DIRECTIE ... 8
2.3NIEUWKOMERS ... 9
2.4PARTICIPATIEF LEIDERSCHAP VAN DE DIRECTIEVOORZITTER ... 10
2.5MODERERENDE EFFECT VAN PARTICIPATIEF LEIDERSCHAP VAN DE DIRECTIEVOORZITTER ... 11
3 METHODE ...13
3.1PROCEDURE EN STEEKPROEF ... 13
3.2MEETINSTRUMENTEN ... 13
3.2.1 Diversiteit in aanstellingsduur binnen de directie... 13
3.2.2 Participatief leiderschap van de directievoorzitter ... 14
3.2.3 Functioneren van de directie ... 14
3.2.4 Controlevariabelen ... 14 3.3STATISTISCHE ANALYSE ... 15 4 RESULTATEN ...16 5 DISCUSSIE EN CONCLUSIE ...20 5.1BEVINDINGEN ... 20 5.2THEORETISCHE IMPLICATIES ... 20 5.3PRAKTISCHE IMPLICATIES ... 21 5.4BEPERKINGEN EN VERVOLGONDERZOEK ... 22 5.5CONCLUSIE ... 23 BIJLAGEN ...24 REFERENTIES ...25
5
1 Introductie
en directie dient belangrijke beslissingen te nemen op strategisch en operationeel vlak welke de ondernemingswaarde kunnen beïnvloeden. Dit is van invloed op de aandeelhouders, leveranciers en overige verwanten van een organisatie (Daily et al., 2003). Ook vanuit de bedrijfsmedia en regelgeving wordt een groot belang gehecht aan het effectief functioneren van directies.
Aanstellingsduur binnen directies is van groot belang voor de effectiviteit van een directie omdat er vanuit de literatuur wordt gesuggereerd dat een lange mate van aanstellingsduur kan leiden tot meer ervaringen, competenties en betrokkenheid (Schwenk, 1993; Tihanyi et al., 2000). Echter toont onderzoek tevens aan dat een te lange mate van aanstellingsduur kan leiden tot een vermindering van groepscommunicatie en dat groepen worden geïsoleerd van belangrijke
informatiebronnen (Katz, 1982), wat de besluitvorming kan beïnvloeden. Blijkbaar heeft
aanstellingsduur zowel positieve als negatieve gevolgen en daarom is een divers samengestelde directie wenselijk. Voordelen van diversiteit in aanstellingsduur zijn dat diverse groepen in aanstellingsduur meer verschillende ideeën en perspectieven produceren dan niet diverse groepen in aanstellingsduur (Williams & O’Reilly, 1998) welke voortkomen uit maatschappelijke en organisatorische ervaringen (Smith et al., 1994). Vanuit de literatuur wordt geacht dat diversiteit in aanstellingsduur leidt tot het creëren van meerdere perspectieven, waardoor er een betere besluitvorming kan ontstaan. (Milliken & Martins, 1996; Amason, 1996; Bantel & Jackson, 1989;
Eisenhardt, Kahwajy & Bourgeois, 1997). Dit komt voort uit het feit dat een diverse groep
meerdere vaardigheden bezit en meer toegang heeft tot informatie (Williams & O’Reilly, 1998).
Het is daarom wenselijk een divers samengestelde directie te creëren.
Om een divers samengestelde directie met betrekking tot aanstellingsduur te creëren, is het noodzakelijk om nieuwkomers te integreren binnen een groep. Vanuit de upper echelons theorie wordt aangegeven dat groepskarakteristieken zoals aanstellingsduur als benadering voor normen, waarden en cognitief vermogen kan dienen waardoor topmanagers de kansen, bedreigingen, alternatieven en waarschijnlijkheden vanuit hun persoonlijke perspectief zien. Dit zorgt ervoor dat topmanagers een minder brede visie hanteren voor de besluitvorming (Hambrick & Mason,
1984). Wanneer nieuwkomers een organisatie of groep betreden, dienen ze normaliter een
transformatieproces te ondergaan om bekend te raken met de verwachtingen die gesteld worden en om de organisatie beter te leren kennen (Bauer & Green, 1994; Schein 1968). Vanuit de socialisatietheorie wordt geacht dat nieuwkomers vanuit de buitenstaandersrol worden geïntegreerd in de groep (Schein, 1968). Met andere woorden, nieuwkomers worden pas voor ‘vol’ aangezien als ze zich hebben aangepast aan de mores van de groep. Nieuwe en afwijkende informatie van mensen die buiten de groep vallen wordt als minder relevant en geloofwaardig beschouwd dan informatie van mensen van binnenuit de groep (Erb et al., 1998). Chao et al.,
(1994) geven aan dat leden met een langere aanstellingsduur meer gesocialiseerd zijn dan leden
met een kortere aanstellingsduur, waardoor de nieuwkomer niet direct wordt gehoord door de overige leden (Byrne, 1961; Rink et al., 2013; Rink & Kane, 2015). Doordat nieuwkomers niet automatisch invloed hebben op de besluitvorming – of in ieder geval dat deze invloed naar alle waarschijnlijkheid lager is dan de invloed van de lang zittende directieleden –, worden de ideeën en perspectieven van nieuwkomers in mindere mate gehoord door de overige directieleden.
6 Deze beperkte invloed van nieuwkomers gaat ten koste van het verwachte positieve effect van diversiteit in aanstellingsduur op de besluitvorming binnen directies.
De directievoorzitter (CEO) binnen de directiegroep heeft een belangrijke rol in de betrekking
van nieuwkomers (Chen & Tjosvold, 2006), omdat de directievoorzitter gezien haar
leiderschapspositie in staat is ervoor te zorgen dat alle perspectieven worden meegenomen in de besluitvorming. De directievoorzitter heeft de kans om de inbreng van iedereen binnen de groep
even zwaar te laten meewegen in de besluitvorming (Somech, 2005; Vroom & Jago, 2007) zodat
naast de al langer zittende leden ook nieuwkomers gehoord kunnen worden. Daarom is participatief leiderschap van de directievoorzitter – waarbij de directievoorzitter nadrukkelijk de perspectieven van de overige directieleden laat meewegen – een belangrijke randvoorwaarde
voor het daadwerkelijk meenemen van de verschillende perspectieven (Janz et al., 2012). Vanuit
de participatief leiderschapstheorie wordt verondersteld dat het betrekken van alle leden in de besluitvorming kan bijdragen aan het creëren van betere perspectieven, wat de besluitvorming ten goede komt (Drach-Zahavy & Somech, 2001) en ervoor kan zorgen dat een groep beter gaat functioneren (Jia et al., 2007; Huang et al., 2010).
Op basis van hiervoor genoemde probleemstelling is de volgende hoofdvraag geformuleerd:
Wat is de invloed van diversiteit in aanstellingsduur binnen de directie op het functioneren van de directie en speelt participatief leiderschap hierbij een modererende rol?
Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden, zijn er een aantal deelvragen geformuleerd. Wat is de invloed van diversiteit in aanstellingsduur op het functioneren van de directie? Wat is de invloed van participatief leiderschap van de directievoorzitter op het functioneren van de directie? In hoeverre versterkt of verzwakt de mate van participatief leiderschap van de directievoorzitter de associatie tussen diversiteit van aanstellingsduur binnen de directie en het functioneren van de directie?
Dit onderzoek gaat in op het vraagstuk of meer diverse directies in de vorm van aanstellingsduur leiden tot een beter functionerende directie. Vervolgens wordt gekeken of de mate van participatief leiderschap van de directievoorzitter een versterkend effect heeft op de relatie tussen diversiteit in aanstellingsduur binnen directie en effectiviteit van directies. Tevens wordt gekeken of er een directe relatie is van participatief leiderschap op het functioneren van een directie. Allereerst zullen er hypothesen worden opgesteld door middel van theoretische argumentatie. Hierna komt de methode sectie aan bod en zullen vervolgens de resultaten worden besproken. Er wordt afgesloten met een discussie en een conclusie.
7
2 Theoretisch kader
Allereerst wordt het algemene theoretisch concept beschreven waar gebruik van wordt gemaakt in dit onderzoek. Hierna wordt beschreven wat de invloed van aanstellingsduur is en hoe diversiteit in aanstellingsduur kan leiden tot een beter functionerende directie. Vervolgens wordt gekeken naar de invloed van participatief leiderschap van de voorzitter op de betrekking van nieuwkomers binnen een groep.
2.1 Upper echelons theorie
Volgens de upper echelons theorie zijn organisaties reflecties van hun topbestuurders. Vanuit deze gedachte wordt verondersteld dat topbestuurders de kansen, bedreigingen, alternatieven en waarschijnlijkheden vanuit hun persoonlijke perspectief zien. Deze geïndividualiseerde perspectieven ontstaan uit eigen ervaringen, waarden, persoonlijkheden en andere menselijke factoren (Hambrick & Mason, 1984). Deze waarden, normen en cognities van topbestuurders kunnen niet goed worden waargenomen door buitenstaanders. Echter kunnen publiekelijk observeerbare karakteristieken (zoals geslacht, leeftijd, opleidingsniveau en aanstellingsduur) wel goed worden waargenomen door buitenstaanders, waarbij deze observeerbare (demografische) karakteristieken een goede benadering vormen voor de interne normen, waarden en cognities van topbestuurders (Hambrick & Mason, 1984; Tihanyi et al., 2000).
Hambrick & Mason (1984) geven aan dat de persoonlijke perspectieven van topbestuurders
kunnen leiden tot een gelimiteerd veld van visie, omdat de topbestuurder niet de gehele organisatieomgeving kan visualiseren. Vervolgens wordt de visie beperkt doordat de topbestuurder slechts een selectieve waarneming heeft in het gelimiteerde visiegebied. De selectieve waarneming van de topbestuurder wordt gefilterd door de (persoonlijke) cognitieve basis en waarden van de topbestuurder, waardoor er een perceptie van de topbestuurder ontstaat. Observeerbare karakteristieken zijn hier een benadering voor. De basis voor een strategische keuze wordt uiteindelijk bepaald doordat de topbestuurder zijn perceptie van de situatie combineert met zijn persoonlijke waarden.
Aanstellingsduur is belangrijk gegeven de upper echelons theorie, omdat aanstellingsduur als
observeerbare karakteristiek kan dienen voor normen, waarden en cognitief vermogen (Tihanyi et
al., 2000). Aanstellingsduur kan als observeerbare karakteristiek dienen doordat het als
benadering voor kennis en mogelijke tunnelvisie van topbestuurders gebruikt kan worden
(Hambrick & Mason, 1984). Chan et al., (2013) geven als voordeel aan dat leden met een lange
mate van aanstellingsduur meer kennis opdoen tijdens hun werkervaring. Walters et al., (2007) geven als nadeel aan dat een te lange mate van aanstellingsduur ertoe kan leiden dat de visie van een directielid steeds smaller wordt en dat er enkel nog aandacht wordt gegeven aan selectieve en gerichte verschijnselen van het directielid. Deze constatering sluit naadloos aan op de upper echelons theorie, welke aangeeft dat een gelimiteerde visie kan leiden tot een beperkte strategische besluitvorming.
8 Een directie is een groep welke het beleid formuleert en de algemene leiding over de organisatie heeft. Een directie dient strategische doelen te stellen en haar leiderschapskwaliteiten te
gebruiken om deze doelen te realiseren (Cadbury, 1992). Dit mondt uit in meerdere taken, zoals
het vaststellen van bedrijfsdoelen, planningen maken, begrotingen opstellen en het vertegenwoordigen van de organisatie. In dit onderzoek wordt een directie gelijkgesteld aan een Raad van Bestuur.
2.2 Diversiteit in aanstellingsduur binnen de directie
Er zijn conflicterende perspectieven omtrent het effect van aanstellingsduur op het gedrag van een directie. De expertise hypothese suggereert dat er meer competenties, ervaringen en betrokkenheid is binnen de organisatie indien er een directie functioneert met een lange mate van aanstellingsduur (Vafeas, 2003; Schwenk, 1993; Tihanyi et al., 2000). Chan et al., (2013) bekrachtigen voorgaande argumentatie en geven aan dat leden met een lange mate van aanstellingsduur procedurele kennis opdoen tijdens hun werkervaring. In tegenstelling hiertoe
geeft Katz (1982) aan dat een te lange mate van aanstellingsduur leidt tot een vermindering van
groepscommunicatie en dat groepen worden geïsoleerd van belangrijke informatiebronnen. In het onderzoek van Williams et al., (2005) wordt genoemd dat een lange aanstellingsduur leidt tot vermindering van de informatieverwerking tussen de leden. Dit komt voort uit het feit dat groepsleden haar informatiebronnen in de loop van de tijd beperken en meer geneigd zijn te anticiperen op de standpunten van collega’s. Hierdoor worden er minder perspectieven gecreëerd
en kan er mogelijk een tunnelvisie ontstaan (Walters et al., 2007). Vanuit de hiervoor genoemde
literatuur kan worden opgemaakt dat een lange mate van aanstellingsduur zowel voordelen als nadelen met zich meebrengt. Een mogelijkheid om gebruik te maken van de voordelen van zowel een lange mate van aanstellingsduur als een korte mate van aanstellingsduur is door diversiteit in aanstellingsduur aan te brengen binnen een groep.
Diversiteit wordt gedefinieerd als een groepsniveau variabele dat verwijst naar de mate waarin er verschillen zijn tussen individuen op het gebied van zichtbare en werk gerelateerde kenmerken
(Gilson et al., 2013). Groepen die divers zijn met betrekking tot aanstellingsduur zijn
samengesteld uit personen die variëren in tijd waarin ze hebben gewerkt voor een organisatie
(Gilson et al., 2013). Milliken & Martins (1996) hebben onderzoek gedaan naar diversiteit in
aanstellingsduur. Hierbij geven ze aan dat groepsdenken wordt verminderd en creativiteit wordt verhoogd indien er heterogeniteit (diversiteit) in aanstellingsduur is binnen een groep. Ook wordt genoemd dat diversiteit in aanstellingsduur leidt tot voordelen voor een groep doordat er cognitieve verschillen zijn wat de discussie stimuleert (Bantel & Jackson, 1989). Hierdoor worden er nieuwe en verschillende perspectieven aangedragen omtrent de strategische visie van een directiegroep (Wiersema & Bantel, 1992). Williams & O’Reilly (1998) bekrachtigen dit en geven eveneens aan dat diversiteit in aanstellingsduur resulteert in een diversiteit van perspectieven en informatie welke worden aangedragen door verschillende leden binnen een groep. Verder wordt aangegeven dat heterogene groepen in aanstellingsduur meer diverse ideeën en perspectieven produceren dan homogene groepen in aanstellingsduur, welke gebruikt kunnen worden in de besluitvorming (Williams & O’Reilly, 1998). Directies met directieleden die uiteenlopen omtrent aanstellingsduur hebben een schat aan diverse opvattingen, welke
9 Dit wordt bekrachtigd door Knippenberg et al., (2010) welke aangeven dat diversiteit in aanstellingsduur kan worden gezien als een bron van informatie, waarbij verschillende perspectieven worden gecreëerd op basis van verschillende opgedane ervaringen binnen een groep. Het creëren van verschillende perspectieven zorgt voor een betere besluitvorming en leidt eerder tot het delen van informatie tussen de groepsleden (Bantel & Jackson, 1989; Homberg &
Bui, 2013).
Volgens Rink et al., (2013) kan de aanwezigheid van leden met een lage aanstellingsduur leiden
tot het wijzigen van de werkwijze in een groep om prestaties te verbeteren. Ook wordt genoemd
dat ‘vers bloed’ ervoor zorgt dat er nieuwe en unieke ideeën binnen groepen zullen ontstaan (e.g.,
Sloane, 2006; Rink et al., 2013). Levine, Choi & Moreland (2003) gaan hierop verder en geven
aan dat innovatie enkel voorkomt indien leden met een lage aanstellingsduur nieuwe ideeën produceren om de groepsprestatie te verbeteren en dat de huidige leden moeten toestemmen met deze ideeën. Nemeth (1986) geeft aan dat leden met een lage aanstellingsduur een positieve invloed hebben op de besluitvorming omdat leden met een lage aanstellingsduur een afwijkende mening kunnen bieden waardoor de groep als geheel een breder scala aan alternatieve oplossingen heeft tijdens het besluitvormingsproces. Dit komt voort uit het feit dat leden met een lage aanstellingsduur nieuwe kennis met zich mee brengen, welke voordelen heeft voor de gehele groep (Rink & Ellemers, 2009). Rink et al., (2013) benoemen verder nog dat groepen minder kritisch naar hun eigen prestaties kijken indien niet regelmatig van samenstelling wordt veranderd. Een gebrek aan leden met een lage aanstellingsduur is over het algemeen schadelijk voor de kwaliteit van de besluitvorming (Guimera et al., 2005). Herleidend naar het onderzoek
van Gilson et al., (2013) wordt aangetoond dat diversiteit in aanstellingsduur een positieve
invloed kan hebben op de individuele creativiteit, waarbij individuele creativiteit wordt gezien als het produceren van ideeën, producten en procedures. Een lange aanstellingsduur gaat gepaard met
expertise omtrent werkzaamheden (Chan et al., 2013), maar eveneens met tunnelvisie (Walters et
al., 2007). Een korte aanstellingsduur gaat gepaard met beperkte kennis van de organisatie, maar
eveneens met frisse ideeën en creativiteit (Williams et al., 2005; Williams & O’Reilly, 1998). We verwachten daarom dat diversiteit in aanstellingsduur een positief effect heeft op het functioneren van een directie omdat diversiteit in aanstellingsduur ervoor kan zorgen dat er een goede balans is tussen een lange en korte mate van aanstellingsduur, waarbij gebruik gemaakt kan worden van de voordelen van zowel een lange als een korte mate van aanstellingsduur.
Hypothese 1: Diversiteit in aanstellingsduur binnen de directie heeft een positieve invloed op het functioneren van de directie
2.3 Nieuwkomers
De invloed van nieuwkomers binnen een groep is over het algemeen beperkt. Rink & Ellemers (2015) geven verscheidene redenen aan waarom nieuwkomers niet direct geaccepteerd worden binnen een groep en daarmee dat nieuwkomers minder invloed hebben. Nieuwkomers hebben nog niet bewezen dat ze een goed lid zijn en kunnen onvoorspelbaar gedrag vertonen. Daarnaast wordt aangegeven dat zittende leden welke in een onstabiele positie verkeren, nieuwkomers kunnen ervaren als bedreiging voor hun positie. Voor nieuwkomers welke nog niet volledig geïntegreerd zijn binnen de groep, is het moeilijker om de overige groepsleden te overtuigen omtrent het bereiken van gemeenschappelijke doelen.
10 Hierom houden nieuwkomers vaak unieke kennis voor zichzelf, om zichzelf niet als afwijkend te presenteren, zodat de groepsacceptatie wordt versoepeld (Levine & Moreland, 1985). In ander onderzoek van Rink et al., (2013) wordt aangetoond dat zittende groepsleden positiever gezind zijn naar andere zittende leden, omdat deze leden van de groep meer vertrouwd en vergelijkbaar zijn met elkaar in tegenstelling tot nieuwkomers.
Vanuit de socialisatietheorie wordt geacht dat nieuwkomers een transformatieproces dienen te ondergaan indien ze een groep betreden, om bekend te raken met de verwachtingen die gesteld worden en om de organisatie beter te leren kennen (Bauer & Green, 1994; Schein, 1968). Dit wordt erkent als een socialiseringsproces, waarbij socialisering wordt gedefinieerd als een proces waarbij een individu taken, sociale kennis en gedragingen verwerft welke nodig zijn om deel uit
te maken van de organisatie (van Maanen & Schein, 1979). Informatie van mensen die buiten de
groep vallen wordt als minder relevant en geloofwaardig beschouwd dan informatie van mensen van binnenuit de groep (Erb et al., 1998), waardoor het voor een nieuwkomer belangrijk is om geaccepteerd te worden binnen een groep.
Williams & O’Reilly (1998) geven aan dat degene (nieuwkomer) die in minderheid is ten
opzichte van de rest (langer zittende leden) van de groep en een verschillend perspectief heeft, eerder geïsoleerd en uitgesloten wordt. Dit leidt ertoe dat nieuwkomers niet direct gehoord worden binnen een organisatie. Daarnaast wordt aangegeven door Williams & O’Reilly (1998) dat een gebrek aan sociale integratie als gevolg van diversiteit in aanstellingsduur wordt geassocieerd met een minder effectieve besluitvorming. Doordat nieuwkomers niet automatisch invloed hebben op de besluitvorming (Williams & O’Reilly, 1998), kunnen ze hun ideeën en perspectieven niet uiten waardoor dit ten koste kan gaan van mogelijke goede oplossingen in de besluitvorming.
In de voorgaande sectie wordt gesteld dat diversiteit in aanstellingsduur een positieve invloed heeft op het functioneren van de directie, maar deze positieve invloed hangt af van de mate van invloed van de nieuwe directieleden en of het perspectief van de nieuwkomer ook daadwerkelijk wordt meegenomen binnen de directie. De directievoorzitter binnen de directiegroep heeft een belangrijke rol in de betrekking van nieuwkomers (Chen & Tjosvold, 2006), omdat de directievoorzitter gezien haar leiderschapspositie in staat is ervoor te zorgen dat alle perspectieven worden meegenomen in de besluitvorming. Participatief leiderschap is wellicht een belangrijke randvoorwaarde voor de invloed van nieuwkomers en daarmee het positieve effect van diversiteit in aanstellingsduur, maar er wordt tevens verondersteld dat participatief leiderschap – los van diversiteit in aanstellingsduur – mogelijk een positief effect heeft op het functioneren van de directie.
2.4 Participatief leiderschap van de directievoorzitter
Participatieve besluitvorming verwijst naar een leider welke gebruik maakt van groepsinformatie en input van de leden in het nemen van beslissingen. Het bemoedigt groepsleden om hun ideeën en meningen te uiten (Arnold et al., 2000). Onder participatief leiderschap wordt verondersteld dat het groepsprestaties verbetert via geoptimaliseerde cognitieve verwerking, alsmede de communicatie en planningsprocessen binnen groepen (Larson, Foster-Fishman, & Franz, 1998;
11 Participatieve leiders zijn in staat om obstakels omtrent motivatie, cognitief vermogen en emotie te verminderen door alle groepsleden te laten participeren (Durham, Knight, & Locke, 1997;
Somech, 2006).
Er is groeiende overeenstemming in de literatuur dat participatief leiderschap positief geassocieerd wordt met prestaties op het werk door middel van het bevorderen van sociale uitwisseling tussen de groepsleden (Chen & Tjosvold, 2006; Kahai, Sosik & Avolio; 1997).
Locke & Latham, (1990); Scully et al., (1995); Yammarino & Naughton, (1992) bevestigen dit en
hebben geconstateerd dat participatief leiderschap voordelig is voor een organisatie. In onderzoeken van Heller & Wilpert, (1981); Miller & Monge, (1986); Spector, (1986) wordt eveneens geconstateerd dat participatie leidt tot betere werkprestaties. Een participatieve leider met een hoog leiderschapsgehalte zal zich meer laten gelden, zodat er betrokkenheid ontstaat
tussen de leider en de overige groepsleden (Yukl, 2012). Vanuit de participatief
leiderschapstheorie wordt geconstateerd dat participatief leiderschap ervoor zorgt dat alle groepsleden participeren in de besluitvorming waardoor er een discussie kan ontstaan, zodat er een beter perspectief naar voren komt (Drach-Zahavy & Somech, 2001).
In het onderzoek van Huang et al., (2010) wordt aangetoond dat participatief leiderschap zorgt voor meer vertrouwen en motivatie binnen de groep. Het vertrouwen wordt gekweekt doordat de leider de volgelingen betrekt in de besluitvorming en hiermee aantoont vertrouwen te hebben in de gehele groep. Door het integreren van de volgelingen in de besluitvorming ontstaat er meer motivatie bij de volgelingen, waardoor de groepsprestaties verbeteren. Vanuit Forbes & Milliken
(1999) wordt aangegeven dat directies complexe taken hebben, waardoor het creëren van
verschillende perspectieven cruciaal is voor het goed uitvoeren van deze complexe taken. Een participatieve directievoorzitter stelt de overige directieleden in staat hun verschillende ideeën te uiten (Chen & Tjosvold, 2006; Kahai, Sosik & Avolio, 1997), waardoor een betere besluitvorming tot stand kan komen. We verwachten daarom dat een directievoorzitter met een hoge mate van participatief leiderschap een positief effect heeft op het functioneren van de directie.
Hypothese 2: Een hoge mate van participatief leiderschap van de directievoorzitter heeft een positieve invloed op het functioneren van de directie
2.5 Modererende effect van participatief leiderschap van de directievoorzitter
Vanuit de socialisatietheorie wordt verondersteld dat nieuwkomers niet automatisch gehoord worden door de langer zittende groepsleden en daarmee dat de perspectieven van nieuwkomers mogelijk buiten de besluitvorming worden gelaten (Rink & Ellemers, 2015; Williams & O’Reilly, 1998). Een mogelijkheid om ervoor te zorgen dat nieuwkomers wel worden gehoord door de overige leden is door middel van participatief leiderschap van de directievoorzitter. Een directievoorzitter (CEO) heeft een belangrijke rol in de betrekking van nieuwkomers, omdat de directievoorzitter de kans heeft om de inbreng van iedereen binnen de groep even zwaar te laten meewegen in de besluitvorming (Somech, 2005; Vroom & Jago, 2007). Daarnaast geeft Yan (2011) aan dat de rol van de leider is om de discussie op gang te brengen in kader van het organisatiedoel.
12 Door groepsleden met verschillende percepties en ideeën te laten participeren, ontstaat er een negatieve connotatie waardoor er een beter perspectief naar voren komt (Drach-Zahavy &
Somech, 2001). Dit wordt bekrachtigd door Cosier, (1978); Eisenhardt, (1989); Schweiger et al.,
(1989), welke aangeven dat het betrekken van alle leden leidt tot diverse perspectieven wat de besluitvorming kan verbeteren.
Met betrekking tot nieuwkomers binnen een groep kan participatief leiderschap van de directievoorzitter ervoor zorgen dat nieuwkomers wel worden gehoord binnen een groep en dat nieuwkomers invloed kunnen uitoefenen op de besluitvorming. De directievoorzitter kan door middel van participatief leiderschap ervoor zorgen dat barrières worden doorbroken binnen heterogene groepen door het faciliteren van een open uitwisseling van ideeën (Barrett, 1998;
Curral et al., 2001; Lewis et al., 2002). Hierdoor confronteert de directievoorzitter de zittende
groepsleden met nieuwe informatie en ideeën van nieuwkomers, zodat de zittende groepsleden worden gedwongen hun eerdere ideeën te heroverwegen en na te denken over hun standpunten
(Drach-Zahavy & Somech, 2001). De directievoorzitter kan door middel van participatief
leiderschap alle groepsleden – waaronder nieuwkomers – betrekken in de besluitvorming en ervoor zorgen dat de overige groepsleden een interactie ondergaan met de (nieuwe frisse) ideeën
van de nieuwkomer (Somech, 2006), waarbij de ideeën van de nieuwkomers ook daadwerkelijk
worden meegenomen.
Hypothese 3: De positieve relatie tussen diversiteit in aanstellingsduur en het functioneren van de directie wordt versterkt door de mate van participatief leiderschap van de directievoorzitter
H2 (+) H3 (+)
H1 (+)
Figuur 1: Visuele weergave van het onderzoeksmodel
Diversiteit in aanstellings-duur binnen de directie
Functioneren van de directie Participatief leiderschap
13
3 Methode
Allereerst worden de procedure en de steekproef behandeld waar in dit onderzoek gebruik van gemaakt is. Vervolgens worden de meetinstrumenten voor de verschillende variabelen beargumenteerd. Tot slot wordt de statistische analyse weergegeven.
3.1 Procedure en steekproef
Dit onderzoek is uitgevoerd onder directieleden (Raad van Bestuur) bij directies van een financiële instelling in Nederland. De data is verzameld door middel van een survey, welke uitgestuurd is in 2012. Via de questionnaires hebben de respondenten stellingen beantwoord over hoe men aankijkt tegen de effectiviteit van de directie en de leiderschapskwaliteiten van de directievoorzitter. Van de 139 autonome lokale instellingen hebben directies van 121 instellingen deelgenomen aan het onderzoek. Er zijn in totaal 472 directieleden benaderd, waarbij 274 directieleden de vragenlijst volledig hebben ingevuld. Het responspercentage komt hiermee op 58 procent. Om de respons voor het vragenlijst onderzoek te maximaliseren, zijn de vragen voorafgaand aan het daadwerkelijke vragenlijstonderzoek voorgelegd aan een tweetal directieleden, (waaronder een directievoorzitter) en aan een tweetal commissarissen (waaronder een voorzitter van de Raad van Commissarissen). Voorafgaand aan het uitzetten van de vragenlijsten is een aanbevelingsmail verstuurd. In deze mail werd het belang van deelname aan het onderzoek voor de betreffende instelling onderstreept. Om de vragenlijst zo kort mogelijk te houden, zijn gegevens als geslacht, leeftijd, functie en aanstellingsduur voorafgaand aan het uitzetten van de vragenlijst verzameld. Na het uitzetten van het onderzoek is na vijf dagen een eerste herinnering verstuurd naar degenen die de vragenlijst nog niet hadden ingevuld. Een tweede herinnering is na twee weken verstuurd.
3.2 Meetinstrumenten
In deze sectie wordt beargumenteerd hoe de onafhankelijke variabele, de moderator, de afhankelijke variabele en de controlevariabelen zijn gemeten. Om de diversiteit in aanstellingsduur te meten is er gebruik gemaakt van gegevens uit de interne databank. Het functioneren van de directie is gemeten door middel van vragenlijsten die zijn ingevuld door de directieleden en de directievoorzitter. Omtrent de meting van participatief leiderschap van de directievoorzitter zijn de vragenlijsten tevens ingevuld door de directieleden en de directievoorzitter.
3.2.1 Diversiteit in aanstellingsduur binnen de directie
Een veel gebruikte maatstaf om ongelijkheid (in numerieke variabelen) te meten is door gebruik te maken van de variatiecoëfficiënt (standaarddeviatie) (Allison, 1978). De standaarddeviatie
wordt uitgedrukt in de volgende formule: , waarbij Si de aanstellingsduur
van het directielid i is, Smean de gemiddelde aanstellingsduur van de directieleden is en N het
aantal directieleden vertegenwoordigt (Harrison & Klein, 2007). De diversiteit in
aanstellingsduur binnen de directie is bepaald door gebruik te maken van de standaarddeviatie
14
3.2.2 Participatief leiderschap van de directievoorzitter
De mate van participatief leiderschap van de directievoorzitter is bepaald door te vragen aan alle directieleden om de directievoorzitter te beoordelen op participatief leiderschap door middel van 6 stellingen. Alle stellingen (bijlage 1) voor het meten van participatief leiderschap zijn onderverdeeld op een 7-puntenschaal, van nooit (1) naar af en toe (4) tot altijd (7) (Arnold et al.,
2000). Een voorbeeldstelling van deze puntenschaal is: ‘De directievoorzitter moedigt
directieleden aan om hun ideeën en suggesties te uiten’ (Cronbach’s alpha = .82). Er is één stelling opnieuw gecodeerd (reverse coded), namelijk de stelling: ‘De directievoorzitter dringt aan op besluiten die zijn gebaseerd op zijn/haar eigen ideeën’. Het opnieuw coderen van een stelling houdt in dat de stelling zo is geformuleerd dat een hogere score voor een tegengesteld effect zorgt, waardoor de score wordt omgedraaid (van een 7 naar een 1, van een 6 naar een 2 of van een 5 naar een 3 en vice versa).
3.2.3 Functioneren van de directie
Het functioneren van de directie is bepaald door te vragen aan alle directieleden om de algehele effectiviteit van de directie te beoordelen door middel van 9 stellingen. Alle stellingen (bijlage 2) voor het meten van het functioneren van de directie zijn onderverdeeld op een 7-puntenschaal, van zeer onsuccesvol (1) tot en met zeer succesvol (7) (Payne et al., 2009). Een voorbeeldstelling van deze puntenschaal is: ‘In hoeverre is de directie effectief in het vormgeven van lange termijn strategie?’ (Cronbach’s alpha = .837).
3.2.4 Controlevariabelen
De omvang van de directie wordt meegenomen als controlevariabele, omdat literatuur over groepen heeft aangetoond dat de grootte van een groep een belangrijke variabele is die de groepsdynamiek en groepsprestatie beïnvloedt (Brewer & Kramer, 1986) en omdat grotere groepen meer potentie hebben voor heterogeniteit (Bantel & Jackson, 1989; Jackson et al.,
1991). De directieomvang wordt gemeten door middel van het aantal directieleden in de directie
(Larcker et al., 2007).
Daarnaast wordt de diversiteit in leeftijd van de directieleden als controlevariabele meegenomen, omdat in voorgaande onderzoeken is aangetoond dat diversiteit in leeftijd van invloed is op de hoeveelheid communicatie en conflictsituaties binnen een groep (Williams & O’Reilly, 1998;
Milliken & Martins, 1996). De diversiteit in leeftijd wordt gemeten door middel van de
standaarddeviatie omtrent leeftijd (Hafsi & Turgut, 2012).
Tevens wordt de gemiddelde leeftijd van de directieleden als controlevariabele opgenomen, omdat eerder onderzoek heeft aangetoond dat oudere directieleden minder bereid zijn zich aan te passen aan nieuwe ideeën en gedragingen (Bantel & Jackson, 1989), wat de besluitvorming mogelijk beïnvloedt.
Daarnaast wordt de gemiddelde aanstellingsduur van de directiegroep als controlevariabele meegenomen om duidelijker het unieke effect van diversiteit in aanstellingsduur te meten en niet zozeer het effect van gemiddelde aanstellingsduur. Tevens is in voorgaande onderzoeken aangetoond dat aanstellingsduur van invloed is op de prestaties (e.g. Katz, 1982).
15
3.3 Statistische analyse
Er wordt gebruik gemaakt van een lineaire meervoudige regressieanalyse om te bepalen wat voor invloed (positief of negatief) en hoeveel invloed een onafhankelijke variabele of moderator heeft op de afhankelijke variabele. Allereerst wordt gekeken of sprake is van multicollineariteit tussen de onafhankelijke variabelen. Dit wordt gedaan om te kijken of onafhankelijke variabelen onderling sterk correleren. Indien bepaalde onafhankelijke variabelen sterk met elkaar correleren, dan kan het effect van een andere onafhankelijke variabele op de afhankelijke variabele minder goed getoetst worden, waarbij de correlerende onafhankelijke variabelen niet meegenomen dienen te worden in de toetsing. Hierdoor kan het effect van een (niet onderling correlerende) onafhankelijke variabele beter worden getoetst op de afhankelijke variabele.
Vervolgens dienen eerst de onafhankelijke variabele, de moderator en de controlevariabelen gestandaardiseerd te worden. Dit wordt gedaan om de variabelen onderling vergelijkbaar te maken en om het interactie-effect beter te kunnen interpreteren. Bij het standaardiseren van het interactie-effect wordt het gemiddelde effect van de moderator en de onafhankelijke variabele eruit gehaald (Aiken & West, 1991), zodat er geen onvolledig of misleidend beeld ontstaat. Hierna wordt er een interactie effect berekend om de invloed van de moderator te kunnen bepalen. Het lineaire meervoudige regressiemodel is als volgt:
Functioneren van de directie = β0 + β1 Diversiteit in aanstellingsduur binnen de directie + β2
Participatief leiderschap van de directievoorzitter + β3 Diversiteit in aanstellingsduur binnen de directie * Participatief leiderschap van de directievoorzitter + β4 Groepsgrootte + β5 Diversiteit in leeftijd + β6 Gemiddelde leeftijd + β7 Gemiddelde aanstellingsduur + ɛ
16
4 Resultaten
In tabel 1 is de beschrijvende statistiek opgenomen en is er getoetst of er sprake is van een correlatie tussen de variabelen. Uit de tabel valt af te lezen dat het functioneren van de directie gemiddeld een 5.61 scoort, wat betekent dat de directies over het algemeen vrij goed functioneren (maximale score van een 7). Hetzelfde geldt voor de mate van participatief leiderschap van de directievoorzitter, welke een 5.47 scoort. Dit houdt in dat gemiddeld genomen de directievoorzitters van alle directies die in de steekproef zitten vrij participatief zijn.
Vanuit tabel 1 valt af te lezen dat er een significante positieve relatie bestaat tussen het functioneren van de directie en participatief leiderschap van de directievoorzitter (p < .01). Dit zou in kunnen houden dat een directievoorzitter met (een hoge mate van) participatief leiderschap ervoor zorgt dat een directie beter gaat functioneren. Dit is in lijn met hypothese 2. Verder bestaat er een significante positieve relatie tussen de gemiddelde aanstellingsduur van de directie en diversiteit in aanstellingsduur binnen de directie (p < .01). Dit wijst erop dat indien de gemiddelde aanstellingsduur binnen de directie hoger is, dit correleert met meer diversiteit in aanstellingsduur binnen de directie. Dit houdt in dat er eerder een mix van nieuwkomers en langer zittende leden is binnen een directiegroep indien er een directiegroep met een hogere gemiddelde aanstellingsduur is. Tot slot bestaat er een significante positieve relatie tussen de gemiddelde aanstellingsduur binnen de directie en de gemiddelde leeftijd binnen de directie (p < .01). Dit zou kunnen betekenen dat oudere directieleden doorgaans een langere aanstellingsduur hebben.
Voordat de hypothesen worden getest, wordt er eerst gekeken of er een relatie bestaat tussen de onafhankelijke variabelen. Dit wordt gedaan door middel van een multicollineariteit test. Vanuit
Sinan & Alkan (2015) wordt aangegeven dat de VIF-benadering de meest toegepaste benadering
is om multicollineariteit te meten. Verder geven ze aan dat er sprake is van multicollineariteit indien de VIF-waarde hoger dan 10 ligt. In tabel 2 is af te lezen dat de hoogste VIF-waarde 1.91 bedraagt. Er is daarom geen sprake van multicollineariteit.
De resultaten van de lineaire regressieanalyse zijn weergegeven in tabel 2. Op basis van de lineaire regressieanalyse kan worden bepaald of een hypothese aanvaard of verworpen moet worden.
In model 1 zijn enkel de controlevariabelen opgenomen. De controlevariabelen (omvang van de directie, diversiteit in leeftijd directie, gemiddelde leeftijd directie en gemiddelde aanstellingsduur directie) zijn niet significant bevonden. Wanneer we naar de R-square kijken zien we dat de controlevariabelen 1% verklaringskracht hebben ten behoeve van het functioneren van de directie. Dit houdt in dat 1% van het functioneren van de directie wordt beïnvloed door de omvang van de directie, de diversiteit in leeftijd van de directie, de gemiddelde leeftijd van de directie en de gemiddelde aanstellingsduur van de directie. Dit houdt tevens in dat 99% van het functioneren van de directie wordt beïnvloed door andere variabelen.
17 In model 2 zijn de controlevariabelen met hypothese 1 (diversiteit in aanstellingsduur) getest. Hypothese 1 is negatief en niet significant bevonden. Dit houdt in dat hypothese 1 verworpen moet worden door het niet significante resultaat. Door de variabele diversiteit in aanstellingsduur van de directie toe te voegen wordt de verklaringskracht met 1% vergroot ten opzichte van model 1 met betrekking tot het functioneren van de directie.
In model 3 zijn de controlevariabelen met hypothese 2 (participatief leiderschap directievoorzitter) getest. Hieruit blijkt dat deze hypothese positief en significant (p < 0.01) is, wat inhoudt dat naarmate er een directievoorzitter is met (een hoge mate van) participatief leiderschap, er een beter functionerende directie wordt verwacht. Hypothese 2 wordt aanvaard. De verklaringskracht wordt met 34% vergroot ten opzichte van model 2 door de toevoeging van participatief leiderschap van de directievoorzitter met betrekking tot het functioneren van de directie.
In model 4 zijn de controlevariabelen en alle hypothesen getest, met uitzondering van de interactieterm (hypothese 3). Vanuit de resultaten kan worden geconcludeerd dat er weinig verandering optreedt ten opzichte van de afzonderlijke testen omtrent de hypothesen. Hypothese 2 blijft positief en significant (p < 0.01) en heeft een even sterke verklaringskracht als de afzonderlijke test met hypothese 2 met betrekking tot het functioneren van de directie.
In model 5 zijn alle variabelen meegenomen in de test. Ook hier kan geconcludeerd worden dat er weinig verandering optreedt ten opzichte van de afzonderlijke testen omtrent de hypothesen. Wel valt op dat de F-waarde hoger wordt en significant (p < 0.01) is indien participatief leiderschap wordt meegenomen in de analyse, terwijl het meenemen van de andere hypothesen juist zorgt voor een lagere F-waarde. Dit houdt in dat participatief leiderschap van de directievoorzitter ervoor zorgt dat het model goed is. Een hogere F-waarde houdt in dat er beter onderscheid gemaakt kan worden tussen verschillende directiegroepen.
De adjusted R-square is een strengere maatstaf van de R-square en geeft aan hoeveel procent van de afhankelijke variabele verklaard wordt door de onafhankelijke variabelen en controlevariabelen. Deze strengere maatstaf komt voort uit het feit dat de R-square veronderstelt dat elke onafhankelijke variabele (binnen het model) de variatie in de afhankelijke variabele verklaart (elke variabele die wordt toegevoegd zorgt voor een verhogende verklaringskracht ten opzichte van de afhankelijke variabele, ook al houdt deze onafhankelijke variabele geen verband met de afhankelijke variabele). De adjusted R-square geeft enkel het percentage variatie wat verklaard wordt door de onafhankelijke variabelen die in werkelijkheid invloed hebben op de afhankelijke variabele (onafhankelijke variabelen welke geen verband houden met de afhankelijke variabele zorgen voor een afnemende verklaringskracht). Wat opvalt is dat de adjusted R-square negatief is indien de controlevariabelen of hypothese 1 getest worden. Dit houdt in dat de controlevariabelen niet bijdragen om de verklaringskracht te voorspellen omtrent het functioneren van de directie. Verder valt op dat participatief leiderschap van de directievoorzitter ervoor zorgt dat de adjusted R-square flink stijgt.
18
Tabel 1: Beschrijvende statistiek en correlaties
Variabele M SD (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
1. Functioneren van de directie 5.61 .52 -
2. Diversiteit in aanstellingsduur 1.76 1.49 -.06 - directie
3. Participatief leiderschap 5.47 .66 .58** -.09 - directievoorzitter
4. Omvang directie 3.43 .78 .04 .10 .06 -
5. Diversiteit in leeftijd directie 5.75 3.04 -.10 .11 -.01 -.07 -
6. Gemiddelde leeftijd directie 48.86 3.37 -.06 -.00 .05 -.13 .12 -
7. Gemiddelde aanstellingsduur 3.21 1.49 .04 .58** -.07 -.03 .11 .23** - directie
19
Tabel 2: Resultaten lineaire regressieanalyse
Variabele Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Model 5
Omvang directie .00 .02 -.04 -.02 -.02
Diversiteit in leeftijd directie -.10 -.09 -.10 -.10 -.10
Gemiddelde leeftijd directie -.02 -.05 -.07 -.09 -.08
Gemiddelde aanstellingsduur .04 .13 .10 .15 .16 directie Diversiteit in aanstellingsduur -.13 -.08 -.10 directie (H1) Participatief leiderschap .59** .59** . 59** directievoorzitter (H2) Diversiteit in aanstellingsduur .04
directie * Participatief leiderschap directievoorzitter (H3)
R-square .01 .02 .36 .36 .36
Adjusted R-square -.02 -.02 .33 .33 .32
F-waarde .36 .52 12.81** 10.77** 9.20**
Hoogste VIF 1.10 1.84 1.10 1.83 1.91
**Regressie coëfficiënt is significant op het 1% niveau (tweezijdig) N = 121
20
5 Discussie en conclusie
Allereerst worden de bevindingen, de theoretische en praktische implicaties van dit onderzoek behandeld. Hierna komen de beperkingen aan bod en worden mogelijkheden voor vervolgonderzoek aangekaart. Tot slot wordt er een conclusie geformuleerd.
5.1 Bevindingen
De resultaten in dit onderzoek tonen aan dat er een significante positieve relatie bestaat tussen participatief leiderschap van de directievoorzitter met betrekking tot het functioneren van de directie. Dit duidt erop dat participatief leiderschap van de directievoorzitter ervoor zorgt dat een directie beter functioneert. Echter is er geen significant effect gevonden van diversiteit in aanstellingsduur op het functioneren van de directie. Tevens heeft participatief leiderschap geen versterkend effect op de relatie tussen diversiteit in aanstellingsduur en het functioneren van de directie. Dit duidt erop dat er geen relatie bestaat tussen de hiervoor genoemde effecten.
5.2 Theoretische implicaties
In dit onderzoek is primair aandacht geschonken aan de relatie tussen diversiteit in aanstellingsduur en het functioneren van de directie. Tevens is onderzocht of participatief leiderschap van de directievoorzitter een versterkend effect heeft op de relatie tussen diversiteit in aanstellingsduur en het functioneren van de directie. Ook is er gekeken naar het directe effect van participatief leiderschap van de directievoorzitter op het functioneren van de directie. Er werd verwacht dat alle relaties positief waren en dat de moderator een versterkend effect had op het functioneren van de directie. De hiervoor genoemde verwachtingen zijn opgedeeld in een hoofdvraag en verschillende deelvragen. Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden, dienen eerst de deelvragen beantwoord te worden.
De eerste deelvraag is: Wat is de invloed van diversiteit in aanstellingsduur op het functioneren van de directie? Vanuit de resultaten blijkt dat diversiteit in aanstellingsduur niet significant en tevens negatief is bevonden ten opzichte van het functioneren van de directie. Er wordt automatisch vanuit de literatuur geacht dat diversiteit positief is (e.g. Ferrero et al., 2015; Watson
et al., 1993; Bantel, 1993). De resultaten in dit onderzoek omtrent diversiteit in aanstellingsduur
tonen aan dat deze positieve gedachte te voorbarig is. De Europese Commissie geeft aan dat diversiteit het debat verruimt binnen een directiegroep, wat ervoor zorgt dat smal groepsdenken wordt voorkomen (Ferrero, Izquierdo & Torres, 2015). Andere positieve aspecten omtrent
diversiteit houden verband met het vergaren van meer informatie binnen een groep (Watson et al.,
1993). Knippenberg et al., (2010) geven aan dat diversiteit met betrekking tot aanstellingsduur
kan worden gezien als een bron van informatie, waarbij verschillende perspectieven worden gecreëerd op basis van verschillende opgedane ervaringen binnen een groep. Negatieve aspecten omtrent diversiteit gaan samen met onderlinge spanningen, communicatieproblemen en het bereiken van overeenstemming binnen een groep (e.g. Knight et al., 1999; Treichler, 1995;
Hambrick et al., 1996). Vanuit Milliken & Martins (1996) wordt aangegeven dat diversiteit in
aanstellingsduur negatief gerelateerd kan worden aan sociale integratie op groepsniveau en individueel niveau. Pfeffer (1985) beargumenteert dat gelijkheid in aanstellingsduur zorgt voor meer communicatie, wat kan zorgen voor meer integratie en cohesie.
21 Tevens wordt het tegenovergestelde genoemd voor heterogeniteit (diversiteit) in aanstellingsduur, wat ook wordt geassocieerd met een minder effectief groepsproces, geïndexeerd door uitkomsten als integratie, communicatie en conflicten (e.g. Hambrick, et al., 1996; Smith et al., 1994). Indien zowel gezamenlijk de positieve als negatieve aspecten omtrent diversiteit in aanstellingsduur zich voordoen, dan is het mogelijk dat dit een oorzaak is voor het niet vinden van een significant verband tussen diversiteit in aanstellingsduur en het functioneren van de directie.
De tweede deelvraag is: Wat is de invloed van participatief leiderschap van de directievoorzitter op het functioneren van de directie? Uit de resultaten blijkt dat participatief leiderschap van de directievoorzitter een significante positieve invloed heeft op het functioneren van de directie. Dit resultaat stemt overeen met de vooraf veronderstelde verwachting. Er wordt geïndiceerd dat een directievoorzitter met een hoge mate van participatief leiderschap ervoor zorgt dat een directie beter gaat functioneren. Dit beeld bevestigt de bevindingen in het onderzoek van Arnold et al., (2000), waarin wordt aangegeven dat participatief leiderschap zorgt voor een positieve werking op verschillende aspecten binnen een groep. Zo ontstaat er meer communicatie binnen een groep en het zorgt voor een verhoogde motivatie (Larson, Foster-Fishman, & Franz, 1998; Chen &
Tjosvold, 2006). Met het oog op bovengenoemde bevindingen kan het belang van een
directievoorzitter met participatieve leiderschapskwaliteiten worden onderstreept.
De derde deelvraag is: In hoeverre versterkt of verzwakt de mate van participatief leiderschap van de directievoorzitter de associatie tussen diversiteit in aanstellingsduur binnen de directie en het functioneren van de directie? Uit de resultaten blijkt dat er geen significante relatie is tussen participatief leiderschap van de directievoorzitter en de associatie tussen diversiteit in aanstellingsduur binnen de directie en het functioneren van de directie. Mogelijk zijn directies andere groepen dan reguliere groepen, waardoor participatief leiderschap geen versterkend effect heeft bij directiegroepen en het functioneren hiervan. Daarnaast is het mogelijk dat zowel positieve als negatieve aspecten van diversiteit in aanstellingsduur zich voordoen, welke niet wordt gemodereerd door participatief leiderschap, maar wellicht wel door een andere vorm van leiderschap (e.g. Srivastava, Bartol & Locke, 2006; Brown & Trevino, 2006).
Nu antwoord is verkregen op de deelvragen, kan de hoofdvraag beantwoord worden. De hoofdvraag is: Wat is de invloed van diversiteit in aanstellingsduur binnen de directie op het functioneren van de directie en speelt participatief leiderschap hierbij een modererende rol? Vanuit de resultaten blijkt dat diversiteit in aanstellingsduur niet significant en tevens negatief is bevonden ten opzichte van het functioneren van de directie. Verder speelt participatief leiderschap, zoals eerder beargumenteerd, hierbij geen modererende rol. Voor de literatuur houdt dit in dat er geen beter functionerende directie ontstaat indien er diversiteit in aanstellingsduur is binnen een directiegroep. Tevens versterkt participatief leiderschap de relatie tussen diversiteit in aanstellingsduur en het functioneren van de directie niet.
5.3 Praktische implicaties
Naast de theoretische implicaties zijn er ook praktische implicaties te erkennen. Aan de hand van het resultaat omtrent diversiteit in aanstellingsduur suggereren we dat er geen verband bestaat met het functioneren van de directie.
22 Echter bestaan vanuit de Nederlandse Corporate Governance Code1 de richtlijnen dat er sprake kan zijn van diversiteit in leeftijd en geslacht om de prestaties te bevorderen. Met betrekking tot de resultaten in dit onderzoek wordt geacht dat diversiteit in aanstellingsduur niet in de Nederlandse Corporate Governance Code opgenomen dient te worden. Verder indiceert dit onderzoek dat diversiteit in aanstellingsduur geen effect heeft op directiegroepen, maar dit kan wel effect hebben op andere groepen of op individueel niveau. Wel kan er sprake zijn van kromlijnige of contextuele effecten met betrekking tot directiegroepen.
De (significante) resultaten suggereren dat participatief leiderschap van de directievoorzitter zorgt voor een beter functionerende directie. Uit praktisch oogpunt kan worden verondersteld dat het belangrijk is om een directievoorzitter aan te stellen met participatieve leiderschapskwaliteiten. Door middel van evaluatiegesprekken en beoordelingen van overige directieleden of RvC-leden kan worden getracht een beeld te schetsen omtrent de participatieve leiderschapskwaliteiten van de directievoorzitter. Hierop kan worden gereageerd indien een directievoorzitter niet participatief blijkt te zijn. Tevens kan gebruik worden gemaakt van cursussen en trainingen om een directievoorzitter meer bewust te maken van de urgentie en mogelijkheden omtrent participatief leiderschap.
5.4 Beperkingen en vervolgonderzoek
Met betrekking tot dit onderzoek dienen er een aantal beperkingen opgenomen te worden. Het onderzoek is uitgevoerd bij één financiële instelling in Nederland, waardoor de resultaten mogelijk niet generaliseerbaar zijn voor andere organisaties in andere sectoren en in andere landen. Verder kan niet worden achterhaald wat de oorzaak is van een relatie, waardoor er geen conclusie over causaliteit kan worden getrokken. Tevens zijn de vragenlijsten ingevuld door een gemeenschappelijke bron (common source), waardoor er mogelijk een minder objectief oordeel wordt verstrekt dan wanneer een buitenstaander ten opzichte van de directiegroep de vragenlijsten zou invullen. Dit heeft betrekking op het verband tussen participatief leiderschap van de directievoorzitter en het functioneren van de directie. Tot slot is er een analyse uitgevoerd op directieniveau, waarbij geen verschil op individueel niveau wordt erkent. Een sterkte met betrekking tot dit onderzoek is dat er gebruik gemaakt is van surveys, waardoor er geen sprake is van een ‘black box’. Hiermee wordt bedoeld dat het uitzetten van vragenlijsten bij meerdere directies ervoor zorgt dat wij meer inzicht krijgen in de gang van zaken binnen de directiekamers. In dit onderzoek is gepoogd een relatie te erkennen van participatief leiderschap van de directievoorzitter op de associatie tussen diversiteit in aanstellingsduur binnen de directie en het functioneren van de directie. Mogelijk vervolgonderzoek kan zich richten op het effect van andere vormen van leiderschap van de directievoorzitter op het functioneren van de directie. Tevens kan er worden gekeken naar de invloed van andere vormen van leiderschap van de directievoorzitter op de associatie tussen diversiteit in aanstellingsduur binnen de directie en het functioneren van de directie.
1De Nederlandse Corporate Governance Code: Beginselen van deugdelijk ondernemingsbestuur en best practice
23 Er is in voorgaand onderzoek (e.g. Srivastava, Bartol & Locke, 2006; Brown & Trevino, 2006) onderzocht wat de invloed is van verschillende soorten leiderschap (empowering en ethisch leiderschap) op groepsprestaties en groepsgedrag, maar diversiteit in aanstellingsduur is hierbij onderbelicht gebleven. Ook kan er onderzocht worden welke karakteristieken nog meer van invloed zijn op het functioneren van een directie.
Tevens is het mogelijk om naar een combinatie van karakteristieken te kijken welke het functioneren van een directie beïnvloedt. Verder kan vervolgonderzoek zich richten op de invloed van diversiteit in aanstellingsduur op het functioneren bij een ander of groter orgaan dan een directie. Te denken valt aan een Raad van Commissarissen of een Raad van Toezicht, waarin veelal meer leden zitten dan in een directiegroep.
5.5 Conclusie
Er zijn in dit onderzoek een aantal verwachtingen geschetst. Er werd verondersteld dat diversiteit in aanstellingsduur zal leiden tot een beter functionerende directie. Dit is gebaseerd op het feit dat diversiteit in aanstellingsduur ervoor kan zorgen dat er zowel ervaringen en kennis van zittende directieleden als nieuwe verfrissende ideeën van nieuwkomers aanwezig zijn. Tevens werd verwacht dat nieuwkomers niet worden gehoord, waardoor de nieuwe verfrissende ideeën alsnog niet in beraad worden genomen. We verwachtten dat een directievoorzitter met participatief leiderschap ervoor kon zorgen dat nieuwkomers wel gehoord worden.
Uit de resultaten blijkt dat niet alle bovengenoemde verwachtingen uitkomen. In dit onderzoek wordt aangetoond dat participatief leiderschap van de directievoorzitter bijdraagt aan een beter functionerende directie. Verder kan worden geconcludeerd dat diversiteit in aanstellingsduur geen effect heeft op het functioneren van de directie. Ook is er geen significant effect gevonden van participatief leiderschap op de relatie tussen diversiteit in aanstellingsduur en het functioneren van de directie.
24
Bijlagen
Bijlage 1
Stellingen gerelateerd aan de beoordeling van participatief leiderschap van de directievoorzitter.
De directievoorzitter vertoont de volgende gedragingen (1 = nooit, 4 = af en toe, 7 = altijd) 1. Moedigt directieleden aan om hun ideeën en suggesties te uiten
2. Luistert naar de ideeën en suggesties van directieleden
3. Geeft alle directieleden een kans zijn of haar mening te geven
4. Neemt ideeën van directieleden in ogenschouw wanneer hij/zij het oneens is met hen 5. Dringt aan op besluiten die zijn gebaseerd op zijn/haar eigen ideeën
6. Moedigt participatie van directieleden aan
Bijlage 2
Stellingen gerelateerd aan de beoordeling van het functioneren van de gehele directie.
In hoeverre is de directie effectief in het… (1 = zeer onsuccesvol, 7 = zeer succesvol) 1. verschaffen van leiderschap?
2. vormgeven van lange termijn strategie? 3. monitoren van strategie implementatie?
4. anticiperen op bedreigingen voor het voortbestaan van de organisatie? 5. management tijdens een crisis?
6. afwegen van belangen van verschillende belanghebbenden? 7. versterken van het imago van de organisatie?
8. bouwen van netwerken met strategische partners? 9. versterken van overheidsrelaties?
25
Referenties
Aiken, L. S., & West, S. G. (1991). Multiple regression: Testing and interpreting interactions. Newbury Park: Sage.
Allison, P. D. (1978). Measures of inequality. American Sociological Review, Vol. 43(6): 865-880.
Amason, A. C. (1996). Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision making: Resolving a paradox for top management teams. Academy of Management Journal, Vol. 39(1): 123-148.
Arnold, J. A., Arad, S., Rhoades, J. A., & Drasgow, F. (2000). The empowering leadership questionnaire: The construction and validation of a new scale for measuring leader behaviors. Journal of Organizational Behavior, Vol. 21(3): 249-269.
Bantel, K. (1993). Strategic clarity in banking: Role of top managementteam demography. Psychological reports, Vol. 73: 1187–1203.
Bantel, K., & Jackson, S. (1989). Top management and innovations in banking: Does the composition of the top management team make a difference? Strategic Management Journal, Vol. 10(1): 107-124.
Barrett, F. J. (1998). Creativity and improvisation in jazz and organizations: Implications for organizational learning. Organizational Science, Vol. 9(5): 605-622.
Bauer, T. N. & Green, S. G. (1998). Testing the combined effects of newcomer information seeking and manager behavior on socialization. Journal of Applied Psychology, Vol. 83(1): 72-83.
Brewer, M. B., & Roderick M. K. (1986). Choice behavior in social dilemmas: Effects of social identity, group size, and decision framing. Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 50(3): 543-549.
Brown, M. E., & Trevino, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The Leadership Quarterly, Vol. 17(6): 595-616.
Byrne, D. (1961). Interpersonal attraction as a function of affiliation need and attitude similarity. Human Relations, Vol. 14: 283–289.
Cadbury, A. (1992). The financial aspects of corporate governance, London: Gee Publishing. Chan, A. M. Y., Liu, G., Sun, J. (2013). Independent audit committee members board tenure and audit fees. Accounting and Finance, Vol. 53(4): 1129-1147.
26 Chao, G. T., O’Leary-Kelly, A. M., Wolf, S., Klein, H. J., & Gardner, P. D. (1994). Organizational socialization: Its content and consequences. Journal of Applied Psychology, Vol. 79(5): 730–743.
Chen, Y. F., & Tjosvold, D. (2006). Participative leadership by American and Chinese Managers in China: The role of relationships. Journal of Management Studies, Vol. 43(8): 1727-1752. Cosier, R. A. (1978). The effects of three potential aids for making strategic decisions on prediction accuracy. Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 22(2): 295–306. Curral, L. A., Forrester, R. H., Dawson, J. F., & West, M. A. (2001). It’s what you do and the way that you do it: Team task, team size, and innovation-related group processes. European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 10(2): 187-204.
Daily, C. M., Dalton, D. R., & Cannella, A. A. (2003). Corporate governance: Decades of dialogue and data’. Academy of Management Review, Vol. 28(3): 371–382.
Drach-Zahavy, A., & Somech, A. (2001). Understanding team’s innovation: The role of team processes and structures. Group Dynamics, Vol. 5(2): 111-123.
Durham, C. C., Knight, D., & Locke, E. A. (1997). Effects of leader role, team-set goal difficulty, efficacy, and tactics on team effectiveness. Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 72(2): 203–231.
Eisenhardt, K. M. (1989). Making fast strategic decisions in high velocity environments. Academy of Management Journal, Vol. 32(3): 543–76.
Eisenhardt, K. M., Kahwajy, J. L., & Bourgeois, L. J. (1997). How management teams can have a good fight. Harvard Business Review, Vol. 75(4): 77-85.
Erb, H. P., Bohner, G., Schmalzle, K., & Rank, S. (1998). Beyond conflict and discrepancy: Cognitive bias in minority and majority influence. Personality and Social Psychology Bulletin, Vol. 24(6): 620-633.
Ferrero, I. F., Izquierdo, M. A. F., & Torres, M. J. M. (2015). Age diversity: An emperical study in the board of directors. Cybernetics and Systems: An International Journal, Vol. 46: 249-270. Forbes, D. P., & Milliken, F. J. (1999). Cognition and corporate governance: Understanding boards of directors as strategic decision-making groups. Academy of Management Review, Vol. 24(3): 489-505.
Gilson, L. L., Lim, H. S., Luciano, M. M., & Choi, J. N. (2013). Unpacking the cross-level effects of tenure diversity, explicit knowledge, and knowledge sharing on individual creativity. Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 86(2): 203-222.
27 Guimera, R., Uzzi, B., Spiro, J., & Nunes Armaral, L. A. (2005). Team assembly mechanisms determine collaboration network structure and performance. Science, Vol. 308(5722): 697–702. Hafsi, T., & Turgut, G. (2012). Boardroom diversity and its effect on social performance: Conceptualization and empirical evidence. Journal of Business Ethics, Vol. 112(3): 463-479. Hambrick, D. C., Cho, T, & Chen, M. (1996). The influence of top management team heterogeneity on firms competitive moves. Administrative Science Quarterly, Vol. 41(4): 659-684.
Hambrick, D. C., & Mason, P. A. (1984). Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers. Academy of Management Review, Vol. 9(2): 193-206.
Hannon, J. M., Huang, I. C., & Jaw, B. S. (1995). International resource strategy and its determinants: The case of subsidiaries in Taiwan. Journal of International Business Studies, Vol. 26(3): 531–554.
Harrison, D. A., & Klein, K. J. (2007). What’s the difference? Diversity constructs as separation, variety, or disparity in organizations. Academy of Management Review, Vol. 32(4): 1199-1228. Heller, F., & Wilpert, B. (1981). Competence and power in managerial decision making. New York: John Wiley and Sons.
Homberg, F., & Bui, H. T. M. (2013). Top management team diversity: A systematic review. Group & Organization Management, Vol. 38(4): 455-479.
Huang, X., Iun, J., Liu, A., & Gong, Y. (2010). Does participative leadership enhance work performance by inducing empowerment of trust? The different effects on managerial and non-managerial subordinates. Journal of Organizational Behavior, Vol. 31(1): 122-143.
Jackson, S. E., Joan, F. B., Valerie, I. S., Dawn, M. C, Johan, A. J., & Karl, P. (1991). Some differences make a difference: Individual dissimilarity and group heterogeneity as correlates of recruitment, promotions, and turnover. Journal of Applied Psychology, Vol. 76(5): 675-689. Janz, K., Buengeler, C., Eckhoff, R. A., Homan, A. C., & Voelpel., S. C. (2012). Chapter 10. Leveraging age diversity in times of demographic change: The crucial role of leadership.
Jia, L., Song, J., Li, C., Cui, R., & Chen, Y. (2007). Leadership styles and employees job-related attitudes: An empirical study on the mediating effects of reciprocity and trust. Frontiers of Business Research in China, Vol. 1(4): 574–605.
Kahai, S. S., Sosik, J. J., & Avolio, B. J. (1997). Effects of leadership style and problem structure on work group process and outcomes in an electronic meeting system environment. Personnel Psychology, Vol. 50(1): 121–146.
