Kwaliteit is geen toneel,
het is een gewoonte
De zoektocht naar een kwaliteitssysteem voor interne dienstverlening
Afstudeeronderzoek in het kader van de studie Master of Science Business Administration
Auteur: A.A.M. (Louis) Dibbets Studentnummer: 1678132
Voorwoord
Deze scriptie is geschreven in het kader van mijn afstudeeronderzoek voor de studie Master of Science Business Administration, afstudeerrichting General Management, aan de Rijksuniver-siteit Groningen. Het onderzoek is uitgevoerd binnen mijn eigen werkplek; de organisatie Zideris te Rhenen
Dit eindwerkstuk is het resultaat van soort reis waarbij tijd, inspiratie en geduld belangrijke elementen waren. Tijd heb ik genomen want het scriptietraject duurde jaren als gevolg van de combinatie van een drukke baan en de studie. Inspiratie was essentieel om na iedere dip in het traject weer de kracht te vinden voor het schijven van weer een nieuwe paragraaf of bij het lezen van het zoveelste belangwekkende artikel. Geduld is daarnaast een krachtige motivator geweest om de scriptie af te ronden en wel precies op het moment dat het onderwerp van de scriptie op mijn eigen werkplek tot bloei begon te komen.
Een voorwoord is nooit compleet zonder een woord van dank aan allen die het mogelijk heb-ben gemaakt dat ik de studie af kon ronden. Allereerst zijn er natuurlijk m’n collega’s binnen Zideris, zij hebben me doorlopend gesteund in woord en daad. Daarnaast was ik met de stu-diebegeleiding van Sandra verzekerd van een inspirerende feedback, zonder welke ik waar-schijnlijk vroegtijdig op gehouden zou zijn. Tenslotte kan natuurlijk mijn levenspartner Magreet hier niet onvermeld blijven; mijn steun en toeverlaat sinds jaren.
INDEX Voorwoord 3 1 INLEIDING 5 1.1 Aanleiding onderzoek 5 1.2 Uitgangspunten onderzoek 6 1.3 Structuur rapportage 8 2 LITERATUURVERKENNING 9 2.1 Interne dienstverlening 9
2.1.1 Wat is interne dienstverlening 9
2.1.2 Belanghebbenden 10
2.2 Kwaliteit 10
2.2.1 Kwaliteit binnen interne dienstverlening 10
2.2.2 Beïnvloeders van kwaliteit 12
2.3 Kwaliteitbeoordelingssystemen 13
2.3.1 ServQual 14
2.3.2 ServPerf 15
2.3.3 ISO 9000 16
2.3.4 Kwaliteitshandvesten 17
2.4 Een basis kwaliteitsysteem interne dienstverlening 18
2.4.1 Aandachtspunten 18 2.4.2 Een basismodel 19 3 ONDERZOEKOPZET 20 3.1 Onderzoekstructuur 20 3.2 Onderzoekskader 20 3.3 Methoden 21 3.4 Technieken en instrumenten 22 3.5 Verantwoording 24 4 CASUS ZIDERIS 26 4.1 Zideris en dienstenkwaliteit 26 4.2 Resultaten 27 4.2.1 Belanghebbenden 27 4.2.2 Invalshoek 28
4.2.3 “Gaps”, klachten en evaluatie 29
4.2.4 Kwaliteitsdimensies 29
4.2.5 Prestatienormen en transparantie 30
4.2.6 Betaling 30
4.3 Samenvatting onderzoeksresultaten 31
4.3.1 Het model dienstenkwaliteit 33
1. INLEIDING
1.1
Aanleiding onderzoek
De gehandicaptenzorg is een onderdeel van de care-sector1die, relatief onzichtbaar, zorg, begeleiding en veelal ook onderdak biedt aan mensen met een verstandelijke en/of ernstige lichamelijke beperking. De omvang van de sector is alles behalve onopvallend; aan ruim 150.000 cliënten2wordt ondersteuning geboden door z’n 97.400 fte aan medewerkers (Pris-mant, 2009).
De gehandicaptenzorg wordt traditioneel gekarakteriseerd door een sterke aanbodgeleide werkwijze, een grote betrokkenheid van zorgpersoneel bij de cliënten en een grote mate van regulering door de overheid. Verstoringen in die omgeving kwamen nauwelijks voor of had-den een lange en overzichtelijke aanlooptijd. In het aldus geschetste, welhaast idyllische, plaatje, is echter verandering gekomen.
De care-sector wordt gefinancierd vanuit Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ); de voor iedere Nederlander verplichte verzekering voor zorg en begeleiding bij langdurige ziekte, handicap of ouderdom. De uitgaven in deze AWBZ zijn in het afgelopen decennium sterk gegroeid. Om deze uitgavengroei te beheersen of zelfs tot stilstand te laten komen heb-ben, de afgelopen jaren, opeenvolgende kabinetten maatregelen genomen. In de, reeds gedeel-telijk ingevoerde, stelselwijziging (“modernisering AWBZ” genoemd) wordt onder andere de omvang van de AWBZ regelingen teruggebracht tot de kern: alleen de onverzekerbare zorg (zoals langdurige opname in een instelling) en een aantal echte zorgfuncties die bij mensen thuis geboden worden, worden straks nog uit de AWBZ vergoed.
De “modernisering van de AWBZ” (Douven et al. 2004) moet eveneens leiden tot een vraag-gestuurd aanbod van zorg en dienstverlening met grotere keuzevrijheid van de cliënt, terwijl tegelijkertijd de kosten in de hand moeten worden gehouden. Het gaat erom dat cliënten meer zeggenschap krijgen over het zorgproces en dat zij meer keuzevrijheid krijgen ten aanzien van de invulling van de zorg. Om zorgaanbieders te stimuleren voorziet de stelselwijziging tevens in een vergroting van marktwerking en dus concurrentie. Dit moet leiden tot grotere efficiën-tie en hogere kwaliteit. Vooralsnog hebben beide effecten niet bewijsbaar tot het gewenste
1
De “care-sector” omvat momenteel grofweg de Verpleeg- en Verzorgingshuizen, Gehandicapteninstellingen en een deel van de Psychiatrie en Thuiszorgorganisaties. Dit in tegenstelling tot de “cure-sector” (betaald vanuit ziektekostenverzekeringen) die behandelende functies zoals huisarts, fysiotherapeut en ziekenhuis omvat.
resultaat geleid getuige de steeds terugkerende krantenberichten over gedwongen bezuinigin-gen op de AWBZ vanwege het achterblijven van de begrootte efficiëntieslabezuinigin-gen.
Binnen de sector is daarnaast de roep om verbetering van de kwaliteit, in algemene zin, al lang te horen en ook de politiek en media maken er veel werk van om ondermaatse prestaties van “de zorg” aan de kaak te stellen. De borging van de kwaliteit is voor instellingen een op-gave zowel als een uitdaging. Enerzijds is er het, voor de gehele gezondheidsector verplicht gestelde, kwaliteitskeurmerk HKZ3 dat, in lijn met ISO 9001, vooral inzoomt op de proces-gang rondom zorgprocessen. Het geeft daardoor niet zozeer een oordeel over de kwaliteit van de zorg maar wel of de procedures op orde zijn en gevolgd worden. Anderzijds liep er een pilot tot eind 2008 (VGN, 2007) voor een nieuw, aanvullend, kwaliteitsysteem dat uitgaat van een set kwaliteitsindicatoren en een bijbehorend meetinstrumentarium. Anno 2010 heeft deze pilot geresulteerd in een invoeringsfase van het nieuwe systeem voor de gehele sector.
Om, als instelling, te kunnen voldoen aan de extern geformuleerde kwaliteitsnormen is het niet zo dat alleen zorgaspecten nader bekeken worden. Een instelling functioneert op een 24-uurs basis en voor goede zorgverlening moeten alle processen en systemen in orde zijn. Voor de ondersteunende interne dienstverlenende functies wordt bij kwaliteitscertificering slechts op hoofdlijnen gekeken naar de protocollering en wordt niet nader ingegaan op de kwaliteit er van. Echter voor kwalitatief goede zorg is kwalitatief goede zorgondersteuning nodig, het zorgaspect kan niet zonder het ondersteuningsaspect en omgekeerd. Achter elk zorgprobleem verschuilt zich veelal ook een probleem in de ondersteuning hetzij op financieel, personeels-matig of facilitair vlak. Daarnaast leert de ervaring dat cliënten en hun wettelijk vertegen-woordigers de kwaliteit van zorgondersteunende zaken als huisvesting, voeding en hygiëne belangrijker lijken te vinden dan de kwaliteit van de zorg.
Dit alles is voldoende reden om meer aandacht te besteden aan het kwaliteitsdenken binnen de ondersteunende kant van de zorg en tegelijkertijd een goede motief om er een onderzoek aan te wijden binnen de context van een casus.
1.2
Uitgangspunten onderzoek
Interne dienstverlening omvat een groot aantal en zeer gevarieerde activiteiten waardoor een exacte registratie en kwaliteitsomschrijving van de totale interne dienstverlening moeilijk realiseerbaar is. Uitgangspunt van een meetsysteem dienstenkwaliteit kan dan ook niet het
meten van de kwaliteit van de totale interne dienstverlening4binnen een organisatie zijn. Wat echter wel realistisch is, is het toetsen en inzichtelijk maken van de dienstverleningsprocessen die spanning oproepen bij betrokkenen in het geval zij beneden verwachting uitgevoerd en/of ontvangen worden. Voor dit onderzoek is, rekening houdend met het bovenstaande de navol-gende doelstelling geformuleerd:
Het vinden en/of ontwerpen van een systeem waarmee, op een betrekkelijk eenvoudi-ge wijze, de kwaliteit van interne dienstverlening voor en door bedrijfsondersteunende afdelingen van non-profit organisaties beoordeeld en bijgestuurd kan worden.
Vanuit deze onderzoeksdoelstelling is de volgende onderzoeksvraag gedefinieerd:
Wat is, vanuit het perspectief van belanghebbenden, een geschikt systeem voor de re-gistratie, beoordeling en (bij)sturing van de kwaliteit van interne dienstverlening? Wat zijn hierbij voor- en nadelen van dit systeem en hoe kan men het, voor invoering, op-timaliseren?
De uit de onderzoeksvraag volgende deelvragen zijn:
a. Wat is interne dienstverlening en wie zijn daarin de belanghebbenden? b. Wat is de betekenis van kwaliteit van interne dienstverlening?
c. Welke relevante systemen voor de registratie, beoordeling en (bij)sturing van kwaliteit van dienstverlening in het algemeen en van interne dienstverlening in het bijzonder zijn beschreven in de literatuur?
d. Welke aspecten zijn belangrijk voor belanghebbenden bij een basissysteem voor de registratie, beoordeling en bijsturing van de kwaliteit van interne dienstverlening?
e. Welke voor- en nadelen onderkennen belanghebbenden in de onderzoeksorganisatie in
het gepresenteerde basissysteem voor de registratie, beoordeling en (bij)sturing van de kwaliteit van interne dienstverlening?
f. In hoeverre kan het basissysteem voor de registratie, beoordeling en (bij)sturing van de kwaliteit van interne dienstverlening aangepast worden om te kunnen worden be-schouwd als een “geschikt” systeem binnen de onderzoeksorganisatie?
g. Is het gepresenteerde kwaliteitssysteem bruikbaar toe te passen in andere organisaties?
In lijn met de doelstelling van het onderzoek worden als randvoorwaarden gesteld dat:
- De methode of het systeem betrekkelijk eenvoudig hanteerbaar moet zijn.
- De te verwerken gegevens objectief en transparant moeten zijn. 4
1.3
Structuur rapportage
De aanvang van de studie ligt in de inleiding van hoofdstuk 1. In dit hoofdstuk zijn de voor-naamste aandachtpunten de onderzoekaanleiding en onderzoeksvragen. Het hart van het on-derzoeksverslag bestaat uit twee delen; een literatuurstudie en een praktijkonderzoek. In de literatuurstudie, die geconcentreerd is binnen hoofdstuk 2, worden de verschillende aspecten van dienstenkwaliteit uit de onderzoeksvragen verkend. Het hoofdstuk eindigt met een aantal aandachtpunten en een samenvattend basismodel dienstenkwaliteit. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 de opzet van het gehele onderzoek uiteengezet.
2. LITERATUURVERKENNING
2.1
Interne dienstverlening
2.1.1 Wat is interne dienstverlening
Om inzicht te krijgen in wat in dit onderzoek onder interne dienstverlening wordt verstaan is het nodig dit begrip te definiëren. Allereerst het begrip dienstverlening. Alom geaccepteerd is de definitie van de “vader” van het dienstenkwaliteitsdenken Christian Grönroos (1990); “Een dienstverlening is een activiteit of een serie van activiteiten van min of meer ontastbare aard die normaal, maar niet noodzakelijkerwijs, plaatsvindt als wisselwerking tussen klant en dienstverlener en/of een fysieke bron of goederen en/of systemen van de dienstverlener die worden verschaft als oplossing voor problemen van de klant”.
De definiëring van Grönroos geldt voor elk soort dienstverlening. In de literatuur wordt echter het begrip dienstverlening vooral bestudeerd in de context van commerciële bedrijven; dienst-verlening als verkoopbaar product (banken, hotels etc.). Het concept “interne dienstdienst-verlening” en “interne klant” wordt daarnaast in de literatuur doorgaans belicht vanuit de keteninvals-hoek (o.a Farner et al., 2001; Finn et al., 1996). De gedachte achter deze benadering is als volgt: afdelingen of medewerkers verantwoordelijk voor productie of marketing van produc-ten5zijn vitaal voor de organisatie. Zij moeten derhalve optimaal ondersteund worden om hun werk zo productief mogelijk te laten zijn. Interne dienstverleners die aan hen diensten verle-nen zijn zo onderdeel van de keten om binverle-nen de hele organisatie tot een maximale output te komen. Het concept “Service Profit Chain” (Heskett et al., 1994) gaat wat dit betreft het verst door te spreken van een keten waarbij de kwaliteit van dienstverlening, interne- en externe klanttevredenheid en loyaliteit integraal onderdeel uitmaken van het streven naar winst (zie figuur 2.1).
Wanneer het begrip “interne dienstverlening” los gezien wordt van de ketenbenadering en commerciële context dan sluit de omschrijving van Strauss (1995, p. 65) het best aan bij deze studie vanwege de heldere alsook simpele omschrijving: “Interne dienstverlening zijn dien-sten geleverd door specifieke organisatie-eenheden of hun medewerkers aan andere
organisa-5 interne kwaliteit van de dienst tevreden-heid van het perso-neel perso- neels-loyaliteit externe kwaliteit van de dienst klant-loyaliteit klanttevre-denheid winst
tie-eenheden of medewerkers in dezelfde organisatie”. De klanten van de interne dienstverle-ner zijn collega-medewerkers of zoals Gremler et al. (1994, p.34) het definieert; “Iedereen binnen een organisatie die wordt voorzien van producten of diensten door anderen binnen diezelfde organisatie”.
2.1.2 Belanghebbenden
Belanghebbend bij (de kwaliteit van) interne dienstverlening zijn in eerste instantie de leve-rancier en de ontvanger van de dienst. De leveleve-rancier/interne dienstverlener heeft er belang bij om de dienst te leveren omdat hij/zij volgens de functiebeschrijving geacht wordt om dit te doen en weigering, populair gezegd, “problemen” op zal leveren (sancties, ruzies etc.). De klant heeft er belang bij om de gevraagde dienst geleverd te krijgen teneinde een oplossing te hebben voor een tekort of probleem. In zekere zin heeft de interne dienstverlener er ook be-lang bij om een kwalitatief goede dienst te leveren om klachten en/of “gezeur” achteraf van de klant te voorkomen. Dit laatste kan alsnog ontstaan als de perceptie over de mate van kwali-teit van de dienstverlening tussen leverancier en klant uiteenloopt (Marshall et al., 1998). In de literatuur wordt overigens de belanghebbende “klant” overbelicht ten opzichte van andere belanghebbenden.
Een derde belanghebbende bij (de kwaliteit van) dienstverlening is het management van de organisatie waarbinnen het geheel plaatsvindt. Dat een gevraagde interne dienst ook werkelijk geleverd wordt is voor het management van belang om een zo efficiënt mogelijke bedrijfsvoe-ring voor de organisatie te waarborgen. Daarnaast heeft een weigebedrijfsvoe-ring of onvervulde vraag om dienstverlening voor het management het ongemak dat er klachten komen en er opgetre-den zal moeten woropgetre-den teneinde de gang van zaken te reguleren ten behoeve van gewenste bedrijfsefficiëntie. Het management heeft er ook een belang bij dat de interne dienstverlening van goede kwaliteit is; kwalitatief goede dienstverlening leidt tot tevreden medewerkers die graag bij het bedrijf willen werken en die zich inzetten om het bedrijf succesvol te maken. Het belang van het management sluit vrijwel naadloos aan op de eerder genoemde service-profit-chain filosofie van Heskett et al. (1994).
2.2
Kwaliteit
2.2.1 Kwaliteit binnen dienstverlening
figuur 2.2 Garvin 1988
zijn Service-Profit-Chain dezelfde lijn door kwaliteit, net als interne dienstverlening, als een integraal onderdeel van de keten te beschouwen. Andere onderzoekers bevestigen het belang van kwaliteit van interne dienstverlening voor het eindresultaat van ondernemingen (Marshall et al. 1998, Finn et al. 1996, Kuei, 1999). Het begrip “kwaliteit” is op zichzelf echter niet iets waarover overeenstemming bestaat. Sommige definities van kwaliteit erg klantgericht zoals bijvoorbeeld die van Neijzen & Trompetter (1989): “kwaliteit is de mate waarin het geheel van eigenschappen en kenmerken van een dienst voldoet aan de eisen van de gebruiker”. Een definitie met een meer economische inslag is van Broh (1982): “quality is the degree of excel-lence at an acceptable price and the control of variability at an acceptable cost”.
Garvin (1984) zag in dat een eenduidige definitie van kwaliteit niet mogelijk was en kwam met een 5-tal (inmiddels vaak geciteerde) invalshoeken of benaderingen waaronder het begrip “kwaliteit” gevat kan worden:
1. Transcendente benadering: De filosofische visie vanuit het ideaalbeeld. Kwaliteit is onbe-twist hetgeen wat het beste is, met ander woorden: kwaliteit is een eigenschap van een dienst die niet exact valt te definiëren, maar slechts door ervaring kan worden herkend. 2. Productbenadering: Bij deze benadering wordt kwaliteit beschouwd als een precieze en
meetbare variabele. Kwaliteit is in deze benadering kwantitatief uit te drukken; een ver-schil in kwaliteit heeft betrekking op verver-schillen in kwantiteit van een gewenst kenmerk van een dienst.
3. Gebruikersbenadering: Bij deze marketingbenadering bepaalt de klant of gebruiker de kwaliteit van een dienst of product. De hoogste kwaliteit heeft datgene wat het best vol-doet aan de eisen van de gebruiker. Kwaliteit hoeft in deze benadering niet voor iedereen hetzelfde te betekenen, het is hier dus zowel een subjectief als relatief begrip.
4. Procesgerichte benadering: Volgens deze benadering is sprake van kwaliteit wanneer een dienst of product voldoet aan de technische eisen en specificaties die vooraf zijn gesteld. De beheersing van het productieproces en de prestatiecontrole zijn hier van belang.
5. Waardebenadering: In deze visie is er sprake van kwaliteit van dienstverlening als de waarde en prijs volgens de klant overeenkomen. De kwaliteit is hoog wanneer prestatie en prijs in een goede verhouding tot elkaar staan.
De wijze waarop tegen de kwaliteit van interne dienstverlening gekeken wordt is niet eendui-dig. Niet iedere belanghebbende kijkt volgens dezelfde invalshoek tegen de kwaliteit van in-terne dienstverlening aan. Garvin gaat hier in een uitgebreidere versie van zijn invalshoeken
visie (1988) op in door een onderverdeling van betrokkenen per benadering te geven. Klanten zullen over het algemeen volgens de gebruikersinvalshoek (3) naar de kwali-teit van dienstverlening kijken. Tevreden-heid over datgene wat gevraagd en
aange-Invalshoek Mogelijke betrokkenen
1.Transcendent Wetenschapper, filosoof, kunstenaar 2.Product Leverancier, verkoper, reclameman 3.Gebruiker Passagier, klant, gast, patiënt
boden wordt is voor klanten erg belangrijk. Het management zal meer volgens de procesin-valshoek (4) naar kwaliteit kijken omdat voor het management vooral de voorgang en af-stemming van dienstverleningsprocessen en de prestatiecontrole van belang zijn. De dienst-verlener zal volgens de productinvalshoek (2) maar ook volgens de procesinvalshoek (4) naar kwaliteit kijken. De procesinvalshoek is voor de dienstverlener het verlengde van de wijze waarop het management voornamelijk naar kwaliteit kijkt; de dienstverlener is namelijk de uitvoerder van de dienstverlenende processen en heeft baat bij een optimaal verloop. De dienstverlener is ook leverancier waardoor de productbenadering voor hem/haar van belang is. Wanneer producten/diensten in meetbare variabelen vastlegt zijn is de kwaliteit beheers- en controleerbaar.
2.2.2 Beïnvloeders van kwaliteit
Wanneer men over kwaliteit van dienstverlening spreekt dan gaat het ook over het niet vol-doen aan gewenste, verwachte of geleverde kwaliteit. Kortom kwaliteitsproblemen. Parasu-raman et al. (1988) hebben een model ontwikkeld waarin de plaatsen aangeduid kunnen wor-den waar mogelijk een lacune zit tussen de verwachte en geleverde kwaliteit van dienstverle-ning. Deze lacunes worden “gaps” genoemde omdat ze een mogelijk kloof (gap) aanduiden tussen wens en werkelijkheid. In het
gap-model wordt kwaliteit gedefinieerd als het verschil tussen de dienstverlening die de klant verwacht en de dienst-verlening die de klant waarneemt. Gap 1 de onderzoeks-gap ontstaat tussen de klantverwachting en de interpretatie van die verwachtingen door de dienst-verlener.
Gap 2 de planning- en ontwerp-gap ont-staat wanneer de dienstverlener de inge-schatte verwachtingen van de klant om-zet in specificaties en interne regels voor de te leveren dienst.
Gap 3 de implementatie-gap ontstaat bij de vertaling van de normen en specifica-ties van de te leveren dienst naar de con-crete uitvoering van de dienst.
Gap 4 de communicatie-gap ontstaat wanneer de gecommuniceerde dienstver-lening (belofte) niet overeenkomt met de
geleverde dienst. figuur???
De gaps 1 t/m 4 zijn interne kwaliteitsproblemen waar de dienstverlener intern een op-lossing voor moet zoeken.
Gap 5 de realiteits-gap is de optelsom van de vorige “gaps”. Deze kloof ontstaat doordat de uiteindelijk waargenomen dienst niet aansluit bij de verwachte of ervaren dienstverlening. Het is tevens het oordeelsmoment van de klant; sluit de ervaren dienst aan bij de verwachtingen dan is men doorgaans tevreden.
Daarnaast is uit onderzoek van Parasuraman et al. (1988) gebleken dat de verwachtingen worden beïnvloed door een viertal factoren. Niet alleen het verhogen van het kwaliteitniveau van de dienstverlening kan positief beïnvloed worden. Het verlagen van het verwachtingsni-veau kan dezelfde uitwerking hebben.
a. Datgene wat klanten van andere klanten te horen krijgen kan een belangrijke rol spelen bij het beïnvloeden van de verwachtingen (mond-tot-mond reclame).
b. De persoonlijke behoefte kan de verwachtingen in bepaalde mate temperen dan wel be-vorderen/vergroten.
c. Ook ervaringen uit het verleden gelden als een belangrijke beïnvloedingsfactor.
d. De externe communicatie van de organisatie speelt een rol bij het vormen van de verwach-tingen. Met 'externe communicatie' wordt hier alle directe en indirecte boodschappen van de organisatie aan de klant bedoeld.
Het Gap-model is ontwikkeld voor naar buiten de organisatie gerichte dienstverlening maar er kan voor interne dienstverlening veel uit geleerd worden. De verschillende “gaps” staan even-eens voor lacunes in het interne dienstverleningsproces waar aan gewerkt moet worden om optimale kwaliteit te kunnen waarborgen. Door Boomsma & van Borrendam (2006) worden uitgebreid voorbeelden
beschreven (fig. 2.4) Bij de voorbeelden die zij weergeven zijn
verantwoordelijken te benoemen. Hierbij komen ook de invalshoeken van Garvin (1984, 1988) weer om de hoek kijken want de verschillende betrokkenen hebben, vanuit de verschil-lende Garvin-invalshoeken, met de effecten van de “gaps” te maken, het management op be-leidsmakend en controlerend gebied en de dienstverleners meer in uitvoerende zin.
2.3 Kwaliteitsbeoordelingssystemen
In de loop der jaren is er door een groot aantal onderzoekers geprobeerd om het begrip “kwa-liteit van dienstverlening” in een meetbaar model te vatten. Een aantal meetmodellen (19 stuks aldus Seth et al., 2005) wordt nu nog steeds gebruikt en doorontwikkeld of heeft een gerechtvaardigd bestaan binnen specifieke situaties. Niet van al deze meetsystemen is echter goede documentatie voorhanden. Dit feit brengt, voor een vergelijkende beschrijving van
Gap 1: Onvoldoende of verkeerde informatie en interpretatie Gap 2: Gebrek aan beleidsontwikkeling en laagkwaliteitsbewustzijn Gap 3: Gebrek aan discipline en coördinatie
Gap 4: Verwachting te hoog opgeschroefd
dienstenmeetsystemen, beperkingen met zich mee. Voor dit onderzoek is er bijgevolg voor gekozen om alleen die meetsystemen van dienstenkwaliteit te beschrijven die uitgebreid ge-documenteerd zijn en ruim ingezet worden. De beschreven beoordelingsystemen zijn onder te verdelen in prestatiegerichte- en procesgerichte systemen. Prestatiegerichte systemen pogen de kwaliteit vast te leggen in cijfers om te kunnen beoordelen. De procesgerichte systemen concentreren zich op de compleetheid van het vastleggen van procedures en afspraken voor het beoordelen van kwaliteit. Van de prestatiegerichte beoordelingsystemen wordt hieronder beschreven het Servqual-model en het Servperf-model. Van de procesgerichte systemen wor-den het ISO-9000 systeem en het model Kwaliteitshandvesten beschreven.
2.3.1 Servqual
Het Servqual-model van Parasuraman et al. (1988, 1994) is het meest wijdverbreide kwali-teitmeetsysteem van diensten. Het systeem wordt al sinds jaren in de commerciële, non-profit en interne dienstverlening gebruikt. De onderzoekers zijn in de loop der jaren en na diverse onderzoeken en reacties daarop tot de conclusie gekomen dat er een vijftal onderliggende di-mensies is waarin de kwaliteit van de dienstverlening is samen te vatten. De didi-mensies zijn; 1. Betrouwbaarheid: de bekwaamheid om de toegezegde dienst zowel betrouwbaar als
accu-raat uit te voeren;
2. Responsievermogen: de bereidheid om klanten te helpen en prompt te voorzien van een dienst;
3. Zorgzaamheid: de kennis en vriendelijkheid van een dienstverlener en het vermogen om vertrouwen uit te dragen;
4. Inlevingsvermogen: de voorziening van individuele zorg en aandacht aan klanten;
5. Tastbare zaken: de fysieke verschijning van faciliteiten, uitrusting, personeel en communi-catief materieel.
Om de kwaliteit op elk van de vijf dimensies vast te stellen, is er een reeks van 22 vragen op-gesteld over specifieke items verdeeld over deze dimensies.
Aangezien de meting van de kwaliteit van een dienstverlening wordt geoperationaliseerd als het verschil tussen ervaringen en verwachtingen bestaat het meetinstrument uit 44 items (22 voor de verwachtingen en 22 voor de ervaringen). Het spanningsveld tussen ervaringen met dienstenkwaliteit en de verwachtingen die men hier van had kan als vergelijking worden weergegeven (vd Bij et al 1999): Q = Σ Ii(Pi– Ei)
waarbij: Q = gepercipieerde kwaliteit van de dienst
Ii= het belang van een dimensie
Pi= prestatie-ervaring; de score op dimensie i
Ei= verwachting op dimensie i
Ondanks het veelvuldige gebruik van het Servqual instrument zijn er veel critici die op- en aanmerkingen hebben op het model. Cronin & Taylor (1992, 1994) hebben bezwaar tegen het grote belang wat Servqual hecht aan verwachte kwaliteit. Zij hebben hun kritiek op het Ser-vqual instrument zelfs omgezet in een aangepaste versie (Servperf; wordt in § 2.3.2 beschre-ven). Teas (1993) gaat niet zo ver maar beargumenteert wel dat kwaliteit van dienstverlening niet zozeer het totaal beeld betreft maar de individuele transactie. Brown et al. (1993) bekriti-seren de “onzuivere” berekeningswijze van kwaliteit binnen het Servqual instrument en stel-len empirisch vast dat een andere berekeningswijze beter werkt. Overigens stelstel-len diverse andere onderzoekers (o.a. beschreven in Robinson, 1999 en Seth et al. 2005) ook vragen bij de bruikbaarheid van een algemeen kwaliteitsbeoordelingmodel zoals Servqual. Kwaliteitsbe-oordeling van dienstverlening is heel specifiek en hangt o.a. af van factoren als: de context waarin de dienstverlening plaatsvindt, de tijd van handeling, het behoefteniveau t.a.v. de dienstverlening, etc.. In een meer recente publicatie geeft Parasuraman et al. (1994) toe dat de 5 dimensies niet algemeen geldend zijn en per sector bekeken moeten worden.
Een van de weinig onderzoekers die het Servqual instrument binnen organisaties toegepast en onderzocht hebben om de kwaliteit van interne dienstverlening te meten, is Kuei (1999). Hij stelt voor om van het Servqual instrument één kwaliteitsdimensie (5. Tastbare zaken) te laten vervallen omdat de overgebleven vier dimensies in ruime mate geschikt zijn om, met name, interne dienstverlening te evalueren. De gedachte hierachter is dat interne klanten geen keus hebben; de interne dienstverlener komt zoals hij is.
2.3.2 Servperf
Het Servperf-model is een alternatieve benadering om kwaliteit van dienstverlening te meten. De methode is ontwikkeld door Cronin en Taylor (1992, 1994) als een reactie op het, volgens hun visie, te sterk op verwachtingen gebaseerde Servqual-model. Het Servperf-model concen-treert zich dan ook op de perceptie van de geleverde prestatie. Het meetinstrument wordt ook wel het “Performance-only” model genoemd (Seth, 2005). De vijf kwaliteitsdimensies van Servqual worden ook in Servperf gebruikt evenals de lijst met 22 vragen. Echter het verschil is dat alleen de stellingen die naar ervaringen vragen gebruikt worden. In formulevorm wordt Servperf weergegeven als: Q =ΣIiPi
waarbij: Q = gepercipieerde kwaliteit dienstverlening
Ii= het belang van een dimensie
Pi= prestatie-ervaring; de score op dimensie i
In vergelijking met de uitgebreide kritiek op het Servqual instrument, is de onderzoekswereld veel milder met z’n kritiek ten aanzien van het Servperf model. Brady et al. (2002) zijn vol lof over de resultaten Servperf. Zij herhaalden de onderzoeken van Cronin & Taylor en breidden ze ook uit maar kwamen tot gelijkluidende conclusies als de oorspronkelijke Servperf ont-wikkelaars: het weglaten van de klantverwachting in een kwaliteitsmeting is gerechtvaardigd. Jain & Gupta (2004) prijzen Servperf vanwege de “psychometric soundness” en de capaciteit om eenvoudig de totale dienstverleningskwaliteit van een bedrijf te kunnen meten. Jain & Gupta geven echter de voorkeur aan de superieure diagnostische kracht van Servqual in situa-ties waar het er toe doet om tekortkomingen in servicekwaliteit te identificeren en het mana-gent daarvoor handvaten aan te reiken. Cronin & Taylor (1992) hebben daarnaast zelf aange-geven dat hun instrument, vanwege het ontbreken van “verwachte kwaliteit”, minder geschikt lijkt te zijn in situaties waar een hoge interactie met klanten plaatsvindt. In dat soort gevallen spelen klantverwachtingen een grotere rol omdat het simpelweg voldoen aan de minimum vereisten in deze omstandigheden niet voldoende is.
2.3.3 ISO-9000
De ISO-9000 serie is waarschijnlijk het bekendste kwaliteitsmanagement instrument; overal ziet men de vermelding op voertuigen van producenten of leveranciers, reclameborden, bro-chures, etc.. ISO is de afkorting van “International Standards Organisation” een Europese organisatie die kwaliteitsnormen uitgeeft. De ISO-normen zijn oorspronkelijk afgeleid van de kwaliteitsnormen van het NAVO kwaliteitsysteem AQAP (Allied Quality Assurance Publica-tions). De ISO-normen hebben betrekking op de borging van kwaliteit en hebben als doel om de beloftes die aan de klant waar te maken. Wanneer een dienstverlener weinig aan zijn klan-ten te beloven heeft dan zal de ISO-beschrijving kort zijn. Doordat de normen beschreven zijn en verifieerbaar zijn door klanten vindt er een borging van kwaliteit plaats. Het
ISO-certificaat dat een onderneming kan behalen geldt niet alleen voor één product maar het be-slaat een samenhangend geheel van onderlinge afspraken die het mogelijk maken de beloftes aan de klant gestand te doen. In zijn meest simpele vorm komt het ISO-systeem neer op een soort mantra: “zeg je wat doet, doe wat je zegt en bewijs het” (www.iso.org, 2010).
kwali-teitsniveau waar geen markt voor is. Het systeem kijkt niet naar de doelmatigheid van het systeem en de klantvraag (voorbeeld “betonnen zwemvest”, Muntinga en Lagerveld, 1998).
2.3.4 Kwaliteitshandvesten
Het systeem van Kwaliteitshandvesten (Citizen Charter) heeft opgang gedaan sinds de jaren ’80 bij overheidinstanties in Groot-Brittannië met als insteek het verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening. Vanuit deze ervaring is het programma ook opgepakt door de Neder-landse overheid in de jaren ‘90. Het Ministerie van BinnenNeder-landse Zaken (2007a) formuleert de handvesten op de navolgende manier:
Kwaliteitshandvesten worden opgesteld voor klanten door dienstverleners maar toegespitst op de behoeften van deze klant-afnemers. Kwaliteitshandvesten beschrijven initiatieven (in de vorm van normen en garanties) voor het verlenen van een betere dienstverlening. Kwaliteits-handvesten kenmerken zich door hun formulering zonder beperking en het feit dat alle klanten een beroep kunnen doen op de normen zonder dat een tegenprestatie wordt verwacht. De ga-ranties in het kwaliteitshandvest zijn zodanig geformuleerd dat ze gemakkelijk zijn te begrij-pen en te gebruiken voor en door de klant. Ze worden geformuleerd door de organisatie zelf. Het gaat om veel meer dan het voldoen aan een prestatie-eis, het betreft hier een cultuurom-slag in de dienstverlening waarbij vrijblijvendheid uitgebannen wordt. Het feit dat voor de Kwaliteitshandvesten voornamelijk ervaringen bekend zijn binnen de (semi)overheid lijkt een positief punt voor het gebruik in interne dienstverlening. Klanten van de overheid hebben, net zoals klanten van interne dienstverleners, geen keus in dienstverlening omdat het overstappen naar een concurrent-dienstverlener geen optie is.
volgen; er aan te voldoen lijkt geen probleem maar de taak om continu te presteren is wel een opgave.
2.4 Een basis kwaliteitsysteem interne dienstverlening
Wanneer de informatie uit de voorgaande paragrafen in ogenschouw genomen wordt dan ko-men daaruit een aantal aandachtspunten naar voren die van belang zijn voor een te ontwikke-len kwaliteitsmeetsysteem voor interne dienstverontwikke-lening.
2.4.1 Aandachtspunten
De aandachtspunten (worden verder in de tekst onderstreept !) vormen het uitgangspunt van een basismodel voor de meting van de kwaliteit van interne dienstverlening. Het uitgangspunt voor het model (figuur 2.5) is de relatie tussen de belanghebbenden: klant, dienstverlener en management. Deze belanghebbenden zijn vanuit hun rol (ontvanger/klant,
dienstverle-ner/leverancier, bedrijfsleider/manager) ieder op een bepaalde manier betrokken bij de dienst-verlening en kijken er volgens hun eigen invalshoek (aldus Garvin, 1984) tegenaan. Hiermee is de uitgangsituatie voor de dienstverlening vastgesteld. Daarnaast wordt met name door het management en de dienstverlener aandacht besteed aan het onderkennen en vermijden van de bekende “gaps” (Parasuraman et al., 1988) die kunnen ontstaan in de uitvoering van de dienstverlening. Deze “gaps” zijn echter alleen te onderkennen door communicatie met of vanuit de klant. De klant is in dit model dan ook niet alleen ontvanger van diensten maar ook het klankbord aangaande de kwaliteit van de dienstverleningsprestatie.
De interne dienstenkwaliteit is onder te verdelen in kwaliteitsdimensies (Servqual, Parasura-man et al., 1988) die allen, om kwalitatief goed over te komen, aan een norm moeten voldoen. Het minimum niveau van deze prestatienorm zal eerst moeten worden bepaald. Dit kan door het management in samenspraak met de dienstverlener en gebaseerd op klantvragen. Maar ook het rechtstreekse contact dienstverlener - klant is een optie. Het management blijft bij deze laatste wijze op de achtergrond.
De aldus opgestelde prestatienormen (Eiin Servqual, Parasuraman et al, 1988) zullen
kosten-beheersing van het proces en zal men zich ook bezighouden met de prijsbepaling. Dit laatste is een organisatiekeuze, betaling voor interne dienstverlening door interne klanten biedt echter wel de mogelijkheid om compensatie (Kwaliteitshandvesten; Ministerie van BiZa, 2007a) voor falende dienstverlening te realiseren.
2.4.2 Een basismodel
De aandachtspunten (§ 2.4.1) zijn in een model samen te vaten om op een overzichtelijke ma-nier de verschillende, in de literatuur gevonden, aspecten van een kwaliteitsysteem interne dienstverlening weer te geven. Het aldus verkregen basismodel dienstenkwaliteit (fig. 2.5) is derhalve een theoretische voorstelling van zaken.
3. ONDERZOEKSOPZET
3.1 Onderzoekstructuur
De structuur van het onderzoek is onder te verdelen in een 5-tal opeenvolgende fasen (zie ook onderstaande fig. 3.1). De eerste twee fasen zijn reeds in hoofdstuk 2 afgerond. In de eerste fase zijn de verschillende begrippen verkend die in de doel- en vraagstelling genoemd zijn. Met name voor de deelvragenat/mc 6is geprobeerd een antwoord te vinden. In de tweede fase is vanuit de uit de literatuur verkregen informatie een concept systeem opgesteld voor de registratie, beoordeling, bijsturing van de kwaliteit van interne dienstverlening. Daarbij is rekening gehouden met de verschillende belanghebbenden. In deze fase is een antwoord ge-geven op deelvraagd7.
In de derde onderzoekfase, die nu volgt, wordt het conceptsysteem voorgelegd aan en bespro-ken met medewerkers binnen verschillende afdelingen van de casus. Er wordt bij de onder-vraagde medewerkers getoetst in hoeverre zijeenantwoord hebben op deelvraage8en ge-deeltelijk deelvraagf. In de vierde fase van het onderzoek leiden de resultaten van de mede-werkerstoetsing tot aanpassingen van het gepresenteerde conceptsysteem opdat het geschikt gemaakt is voor functioneren binnen de casus. Hiermee is deelvraagfbeantwoord.
In de vijfde en laatste onderzoekfase worden conclusies getrokken uit het onderzoek en aan-bevelingen gedaan met betrekking tot het gebruik van het systeem in andere organisaties. Met de laatste aanbevelingen is ook deelvraagg9te beantwoorden.
6
a. Wat is interne dienstverlening en wie zijn daarin de belanghebbenden? b. Wat is de betekenis van kwaliteit van interne
dienst-verlening? c. Welke relevante systemen voor de registratie, beoordeling en (bij)sturing van kwaliteit van dienstverlening in het
algemeen en van interne dienstverlening in het bijzonder zijn beschreven in de literatuur?
7
d. Welke aspecten zijn belangrijk voor belanghebbenden bij een basissysteem voor de registratie, beoordeling en bijsturing van de
kwaliteit van interne dienstverlening?
8
e. Welke voor- en nadelen onderkennen belanghebbenden in de onderzoeksorganisatie in het gepresenteerde basissysteem voor de registratie, beoordeling en (bij)sturing van de kwaliteit van interne dienstverlening?f. In hoeverre kan het basissysteem voor de registratie, beoordeling en (bij)sturing van de kwaliteit van interne dienstverlening aangepast worden om te kunnen worden beschouwd als een “geschikt” systeem binnen de onderzoeksorganisatie?
9
3.2 Onderzoekskader
Het onderzoek moet bijdragen aan het vinden van oplossingen voor de gebrekkige informatie over en sturingsmogelijkheden van de kwaliteit van interne dienstverlening binnen een casus. Het onderzoek draagt dus niet alleen bij aan wetenschappelijke kennis over het probleem; er is ook sprake van toegepast onderzoek.
Aangezien in het onderzoek verschijnselen beschreven en geïnterpreteerd worden binnen hun context (‘verstehen’ aldus Swanborn, 1987) en er gebruik gemaakt wordt van een casus als context, past het in de kwalitatieve onderzoekstraditie.
De casus betreft de organisatie Zideris. Het gaat hierbij om een organisatie die voortgekomen is uit een, recent gerealiseerde, samenvoeging van een 6-tal kleinere, en voorheen zelfstandig opererende, instellingen voor verstandelijk gehandicapten in de regio Utrecht - West Gelder-land. Zideris is een van de werkmaatschappijen van Stichting “de Opbouw” te Utrecht; een, niet-geloofsgebonden, koepelorganisatie van zorginstellingen in het midden en noordwesten van het land. De hoofdzetel van Zideris is gevestigd op het voormalige landgoed Heimerstein aan de voet van de Grebbeberg in Rhenen (Utr.).
Zideris biedt intra- en extramurale AWBZ-functies, zoals huisvesting, begeleiding, onder-steuning en behandeling of dagbesteding, aan circa 450 cliënten. Een kwart van hen woont en heeft dagbesteding of behandeling in de voorzieningen die gesitueerd zijn op of rond de hoofdlocatie in Rhenen. De rest woont en/of werkt in Bilthoven, de Bilt, Ede, Huis ter Heide, Maartensdijk, Mijdrecht, Rhenen, Veenendaal, Wageningen, Wijk bij Duurstede en Zeist. De instelling heeft ruim 520 betaalde medewerkers (340 fte) waarvan 13% werkzaam is in de interne dienstverlening. Daarnaast verrichten nog zo’n 250 vrijwilligers werkzaamheden op het vlak van recreatieve- en sociale ondersteuning van cliënten.
Zideris gebruikt het HKZ-kwaliteitssysteem, een procesgericht systeem dat focust op zorg-processen. Over de kwaliteit van de interne dienstverlening wordt echter intern vaak ge-klaagd; geleverde diensten of goederen zijn vaak te laat, te veel, te weinig, verkeerd, onge-schikt etc.. Ondanks het behalen van het HKZ-kwaliteitscertificaat door de instelling moet geconstateerd worden dat het huidige kwaliteitssysteem niet lijkt te voldoen voor de interne dienstverlening.
3.3 Methoden
vd Meer, 1994) gebruikt in bedrijfskundig onderzoek, maar zijn ook veel bekritiseerd. Ener-zijds is het grote voordeel van een casestudy of gevalstudie boven andere onderzoeksmetho-den de mogelijke diepgang en gedetailleerdheid van het materiaal en van de analyses. Ander-zijds is het grote nadeel van een gevalstudie dat de onderzoeksresultaten vanwege hun geringe getalsmatige omvang niet zondermeer statistisch generaliseerbaar zijn naar bijvoorbeeld een gehele sector en dus alleen gelden voor het ene specifiek beschreven geval. Onder andere Yin (1984) is nagegaan onder welke voorwaarden generalisatie vanuit een casestudy wetenschap-pelijk verantwoord is. Een noodzakelijke voorwaarde is volgens Yin dat de casus te beschrij-ven is in termen van een algemene categorie; hetzij in de vorm van een empirische klasse, hetzij in de vorm van een door theoretische begrippen gedefinieerde klasse.
Binnen een enkelvoudige casestudy moet een zwaar accent op triangulatie (gecombineerd gebruik van verschillende databronnen en/of methoden) liggen om toeval zoveel als mogelijk uit te schakelen. Triangulatie bevordert de geldigheid en betrouwbaarheid van het onderzoek (van Raak & Paulus 2002, Denzin 1984). Binnen de casus wordt dit opgelost door de groep dienstverleners alsook de groep klanten en groep managers te beschouwen als onderzoeks-eenheden en de individuele respondenten als waarnemingsonderzoeks-eenheden (Verschuren & Door-ewaard, 2005). Alle respondenten kregen dezelfde vragen voor gelegd.
Triangulatie is ook noodzakelijk omdat de onderzoeker als medewerker/manager binnen de casus zeer bekend is met de situatie. Juist vanwege de “bekendheid met het terrein” loopt de onderzoeker de kans te veel te leunen op eigen, reeds bekende en voor waar aangenomen, informatie (vd Velde et al, 2000). Daarnaast is het wel zo dat, vanwege de werkzaamheid van de onderzoeker in de casusorganisatie, er sprake is van een natuurlijke participatieve observa-tie. Men kan hier spreken van een ongestructureerde aanvulling op het onderzoek.
3.4 Technieken en instrumenten
Voor de datacollectie is gebruik gemaakt van half gestructureerde face-to-face interviews. Deze vorm van interviews biedt de mogelijkheid alle respondenten dezelfde vragen te stellen, die in een voorbereide volgorde en formulering zijn opgesteld. Daarnaast maakt deze vorm van interviewen het mogelijk om diepgaander op het onderzoeksonderwerp in te gaan en om vragen toe te lichten wanneer een respondent een en ander niet begrijpt (Swanborn, 1989). De non-response kwestie komt, in principe, niet voor.
vra-genlijst is na een 2-tal proefinterviews aangepast tot een definitieve lijst. De vravra-genlijst be-staat uit zowel open als gesloten vragen met als oogmerk; gedachtevorming bij respondenten stimuleren en doorvragen door de interviewer bevorderen.
De respondenten zijn in de proeffase geselecteerd. De respondentselectie is niet willekeurig maar specifiek op basis van functie, opleiding en elders genoten ervaring. Het abstractieni-veau van het onderzoeksonderwerp is in de praktijk zodanig hoog gebleken dat alleen hoger opgeleide respondenten, zonder voordurende sturing en uitleg, op een betrouwbare wijze ge-interviewd konden worden. Voor het onderzoek zijn 6 dienstverleners geïnterviewd die allen verschillende functies vervullen in 4 verschillende interne afdelingen (Personeelszaken, Fi-nanciën, Facilitair, ICT). Door de keuze van dienstverleningsrespondenten is getracht om een zo breed mogelijke dienstverleningservaring te bereiken om het “conceptmodel dienstverle-ningskwaliteit” zo breed mogelijk te kunnen toetsen. Er zijn eveneens 6 klanten geïnterviewd die allen eenzelfde soort functie vervullen en afkomstig zijn uit 6 verschillende afdelingen. Alle klantrespondent samen hebben ervaring met alle soorten interne dienstverleningsproces-sen binnen de organisatie. Zij hebben bovendien, in meerderheid, nog recent opgedane erva-ring in andere, gelijksoortige, organisaties en vormen zodoende in het kader van de generali-satie van de onderzoeksgegevens (zie § 3.4 Verantwoording) een belangrijk element.
Voor het onderzoek is tot slot een 2-tal managers geïnterviewd die beiden verschillende func-ties vervullen maar wel een goed totaalbeeld van de organisatie hebben.
De respondenten zijn benaderd met de vraag of ze bereid waren mee te werken. Alle benader-de responbenader-denten hebben hun bereidheid getoond mee te werken aan benader-de interviews en het on-derzoek. De interviewer heeft gewerkt volgens de interviewhandleiding van Emans (1986), omdat de daarin gehanteerde wijze van interviewen een maximale validiteit van data waar-borgt. Anonimiteit van de gegevens is als waarborg aan de respondenten aangeboden maar door een meerderheid als irrelevant weggewoven.
Om de betrouwbaarheid van de dataregistratie te verhogen (Blumberg et al, 2005) werden de interviews, zonder bezwaar van de geïnterviewden, opgenomen met behulp van opname appa-ratuur en naderhand op papier uitgeschreven per vraag.
aantal respondenten. Derhalve is per vraagcategorie gekeken naar het meest voorkomende antwoord per belanghebbendengroep waarbij, wanneer het voor kwam, notitie gemaakt is van uitzonderlijke gesprekselementen.
Deze “geaggregeerde” data zijn vergeleken met de verschillende aandachtspunten (§ 2.4.1) die verwerkt zijn in het “basismodel dienstenkwaliteit” (fig. 2.5). Deze vergelijking heeft ge-leid tot conclusies van overeenkomst of afwijking ten aanzien van het basismodel (zie § 4.3).
3.4 Verantwoording
Algemeen aanvaarde normen ter beoordeling van kwalitatief onderzoek zijn de betrouwbaar-heid en validiteit.
Betrouwbaarheid kan worden onderscheiden in interne en externe betrouwbaarheid. Voor wat betreft interne betrouwbaarheid gaat het om betrouwbaarheid binnen een onderzoeksproject. Doordat het gehele onderzoek gedaan is door één onderzoeker is dit aspect als niet relevant te beschouwen.
Externe betrouwbaarheid behelst de herhaalbaarheid van het onderzoek door andere onder-zoekers met dezelfde methoden en technieken (Maso en Smaling, 2004). Omdat daadwerke-lijke herhaalbaarheid vaak niet mogelijk is vanwege de veranderlijkheid van de onderzoekssi-tuatie stellen Maso en Smaling (2004) voor het begrip “virtuele herhaalbaarheid” te gebruiken en dat als criterium te hanteren. Ten aanzien van het onderzoek moeten dan zodanige rappor-tages voorhanden zijn dat andere onderzoekers de loop van het onderzoek kunnen nagaan en hun eigen oordeel kunnen vormen. Bij dit onderzoek is daartoe ingegaan op de wijze van on-derzoek en zijn de methoden en technieken zo helder mogelijk omschreven. Daarnaast zijn alle verdere onderzoeksgegevens beschikbaar.
4. CASUS ZIDERIS
Binnen de organisatie Zideris is, in het kader van het onderzoek, een aantal interviews gehou-den om de aandachtspunten van het concept basismodel dienstenkwaliteit beschreven in § 2.4.1 en uitgebeeld in figuur 2.5 te onderzoeken. Dit hoofdstuk geeft eerst een overzicht (§ 4.1) van de kwaliteit van de interne dienstverlening binnen de casus zoals die gegroeid is in de loop van de tijd. Vervolgens wordt in § 4.2 de analyse gegeven van de onderzoeksresultaten. Deze paragraaf schetst daarmee impliciet een beeld van hoe er binnen de casusorganisatie gedacht wordt over de dienstenkwaliteit in de (nabije) toekomst. In § 4.3 tenslotte worden samenvattend de overeenkomsten en verschillen met het basismodel gegeven.
4.1 Zideris en dienstenkwaliteit
In hoofdstuk 3 is al beschreven dat Zideris is ontstaan door de samenvoeging van een 6-tal kleinere instellingen. Van deze samengevoegde instellingen was de instelling Heimerstein degene met de best gedocumenteerde en bovendien oudste historie (gesticht in 1928). In de beginjaren van deze instelling was er nauwelijks sprake van gespecialiseerde interne dienst-verlening. Verzorgenden deden nagenoeg alle voorkomende werkzaamheden en cliënten hiel-pen mee in de huishouding of werkten mee op de boerderij van de instelling (Deys, 1988). Pas in de 50er jaren was er binnen Zideris-Heimerstein sprake van een civiele dienst (koken, was-sen, schoonmaak) die zich alleen maar bezig hield met de ondersteuning van het zorgproces. Echte ondersteunende afdelingen zoals administratie, huishoudelijke dienst, en technische dienst werden vanaf de 60er jaren gevormd. Deze ontwikkelingen binnen Zideris-Heimerstein lopen parallel met wat ook elders in het land werd waargenomen (Ytsma & Ytsma, 2005). De toetsing van de kwaliteit van zorgverlening was in vroeger dagen nog geen reguliere ver-antwoordelijkheid van overheidsinspecties. De kwaliteit van zorgverlening was geheel afhan-kelijk van de kundigheid van de bestuurders van de instelling en de mening van anderen daar-over. De Inspectie Volksgezondheid is zich pas sinds de jaren ‘80 van de vorige eeuw gaan bezig houden met systematische toetsing van vooraf gedefinieerde kwaliteitsaspecten van de zorg (Walburg, 1999). Deze toetsingen besloegen slechts beperkt de werkzaamheden van de interne dienstverlening (hygiëne, voeding). De noodzaak om een toetsbare kwaliteit van inter-ne dienstverlening te hebben bestond dan ook niet direct. Vanaf de jaren ‘90 werden echter integrale kwaliteitssystemen (ISO, INK10) ook in de gezondheidszorg ingevoerd. Binnen Zi-deris-Heimerstein is zo het INK-systeem geïntroduceerd om alle aspecten van de
zorgverle-10
ning en de interne dienstverlening systematisch tegen het licht te houden en zo mogelijk te verbeteren. Dit INK-systeem is binnen Heimerstein echter al snel weer verdrongen door het, in hoofdstuk 1, reeds genoemde en voor de gezondheidszorg verplicht gestelde HKZ-systeem. Onder invloed van de integrale kwaliteitssystemen ontstond binnen de organisatie de behoefte om duidelijker doelen vast te stellen en kwaliteit te verbeteren. Ook binnen de interne dienst-verlening was dit het geval zo getuigen de actieplannen van de afgelopen jaren. In die actie-plannen werd dit o.a. verwoord als: “… bij de aangeboden dienstverlening is een optimale serviceverlening tegen verantwoorde kosten het uitgangspunt” en “… verzakelijking van de relatie met de klant (afspraak = afspraak, continuïteitsperspectief)”. Het is de opmaat voor het huidige onderzoek en daarmee de introductie van een meer toetsbare kwaliteit van interne dienstverlening.
4.2
Resultaten
In het onderzoek zijn drie groepen belanghebbenden (klanten, dienstverleners en managers) bij het proces van interne dienstverlening geïnterviewd over de uitgangspunten van het basis-model dienstverlening uit § 2.4.1/2.4.2. Van de resultaten van deze interviews wordt in deze paragraaf verslag gedaan. Daarbij zijn steeds de aandachtspunten (subparagrafen) uit het con-cept basismodel leidend.
4.2.1 Belanghebbenden
Garvin (1984) onderkende een drietal belanghebbenden binnen het proces van dienstverle-ning. Deze belanghebbenden (klanten, dienstverleners, managers) zijn ook binnen het onder-zoek als onderonder-zoeksgroepen aangemerkt en daarom geïnterviewd. De verschillende geïnter-viewden onderkennen dat zij een rol (hetzij als klant, dienstverlener of manager) in het dienst-verleningsproces hebben. Tevens onderscheiden zij het bestaan van de andere rollen. Hierbij moet opgemerkt worden dat de onderkenning van de rol van manager binnen het dienstverle-ningsproces door de klant en de dienstverlener maar zeer matig was. Mogelijk kan dit ver-klaard worden door het feit dat de positie van de manager binnen het dienstverleningsproces van Zideris meer op de achtergrond is.
veelal gezien als onderdeel van de organisatie. Het is waarschijnlijk dat cliënten indirect (via klanten/zorgmedewerkers) een invloed hebben op de kwaliteitsnormen die aan de interne dienstverlening worden gesteld. De mogelijkheid van deze indirecte invloed van cliënten is niet specifiek onderzocht. Instellingen worden, overigens, voor de geleverde zorg betaald door het zorgkantoor (uitvoerder van de AWBZ); andere, niet zorg- of begeleidingsgerela-teerde, diensten (non-AWBZ) wordt aan cliënten gedeclareerd.
4.2.2 Invalshoek
Naast belanghebbenden heeft Garvin (1984) ook verschillende invalshoeken of benaderingen gedefinieerd omdat een eenduidige definitie van kwaliteit volgens hem niet mogelijk was. In het onderzoek is een grote eenstemmigheid gebleken in de wijze waarop tegen deze benade-ringen aan gekeken wordt. De klant vraagt een dienst en wenst die vraag bevredigend beant-woord te hebben. Dit komt overeen met Garvin’s gebruikersbenadering. De dienstverlener wil die klantvraag op een zo goed mogelijke wijze beantwoorden; wat overeenkomt met de pro-ductbenadering van Garvin. Het geïnterviewde management ziet voor zichzelf een voorwaar-de scheppenvoorwaar-de en sturenvoorwaar-de rol, wat wezenlijke onvoorwaar-dervoorwaar-delen zijn van Garvin’s procesbenavoorwaar-de- procesbenade-ring. De kwaliteit van interne dienstverlening wordt door een meerderheid van de geïnter-viewden beschouwd als de verantwoordelijkheid van de dienstverlener. Het gaat hierbij dan om de individuele dienstverlener die naar zijn klant toe verantwoordelijk is voor een kwalita-tief goede dienstverlening. Ook hier komt weer de, eerder genoemde, productbenadering naar voren; niet alleen de dienstverlener vindt dat de dienst op een zo goed mogelijke wijze uitge-voerd moet worden; ook de andere belanghebbenden vinden dat. Het onderzoek geeft aan dat nagenoeg alle betrokkenen vinden dat de klant zelf een medeverantwoordelijk heeft voor het goed uitvoeren van het dienstverleningsproces.
4.2.3 “Gaps”, klachten en evaluatie
In het algemeen worden “gaps” (Parasuraman et al, 1988) of gebreken in het dienstverle-ningsproces vooraf of gedurende het dienstverledienstverle-ningsproces onderkend door dienstverleners en management of zij komen naar boven bij klachten van en evaluatie met klanten. Klachten worden algemeen door geïnterviewden gezien als een middel om de interne dienstverlening te verbeteren. Enkele geïnterviewde dienstverleners verwoorden het begrip “klacht” met de ver-zachtende term “feedback”, maar de gedachte erachter is gelijk: serviceverbetering. Klachten en het antwoord van de dienstverlening daarop zijn korte termijn activiteiten die voornamelijk de individuele relatie klant-dienstverlener betreffen. Elektronisch ingediende klachtenmeldin-gen (via een klachtenlink op het intranet) worden dan ook niet toegejuicht omdat ze indruisen tegen de persoonlijke relatie. Bepaalde voordelen van elektronische klachtenverwerking wor-den echter wel erkend, zoals de mogelijkheid om te registreren en naderhand te evalueren. Laagcyclische evaluatie (1x per jaar) wordt gezien als een manier voor, met name, het hogere kader om te reflecteren over de totale dienstverlening. De interviewreeks die gehouden is voor dit onderzoek werd door diverse betrokkenen gezien als een voorbeeld van een dienstverle-ningsevaluatie zoals zij die graag zouden zien (hoger kader, kleinschalig, discussievorm, te-rugkijkend zowel als toekomstgericht).
Het financieel compenseren van falende interne dienstverleningsprestaties (Muntinga & La-gerveld, 1998) aan de “gedupeerde” klant wordt door de geïnterviewden niet als een serieus onderwerp beschouwd. Één dienstverlener was duidelijk over falende prestaties: “die moeten over”.
4.2.4 Kwaliteitsdimensies
4.2.5 Prestatienormen en transparantie
Normen voor de kwaliteit van dienstverlening vaststellen en transparant zijn daarover (Kwali-teitshandvesten, Muntinga & Lagerveld, 1998) worden door alle belanghebbenden in de case-organisatie als belangrijk ervaren. De klant spreekt met de dienstverlener af wat er gewenst is en wanneer de interne dienstverlener hiermee akkoord gaat dan is een norm bepaald. Het is vervolgens aan de dienstverlener de taak zich aan de norm (= gemaakte afspraak) te houden en dus de dienst volgens wens te leveren. In de afspraak kunnen diverse elementen (wat, waar, wanneer, wie, hoe, voor hoeveel) opgenomen zijn. Daarnaast wordt het bekendmaken van het dienstenaanbod en de te verwachten basisnormen als verhelderend gezien. Transpa-rantie over wat de dienstverlener te bieden heeft wordt algemeen als een meerwaarde be-schouwd omdat het klanten inzicht geeft in wat er verwacht mag worden terwijl het tegelijker-tijd te hooggespannen verwachtingen tempert. Dienstverleners zowel als managers geven, ten aanzien van dienstverleningsnormen, nog wel het voorbehoud aan dat normen niet voor alles gelden. Met name complexe zaken met een grote afhankelijkheid van leveranciers van buiten de organisatie of met extern opgelegde wetten en regels (bijv. overheidsregels) staan op ge-spannen voet met vastgestelde en bekendgemaakte dienstverleningsnormen.
4.2.6 Betaling
dienstverle-ning betaald moet worden dan bedenkt de klant met een beperkt budget zich wel twee keer om nog hulp in te roepen voor onbenullige klusjes”. Opgemerkt dient te worden dat de klan-ten in meerderheid recente externe ervaring hadden met betaalde interne dienstverlening ter-wijl de dienstverleners dat juist in meerderheid niet hadden. Managers bewandelen in de dis-cussie over betaling voor interne dienstverlening een middenweg. Kostenbewustwording wordt door hen belangrijk gevonden, maar betaling moet zeker niet ten koste van alles gaan. Het risico van toenemende bureaucratie is bij betaling voor interne dienstverlening zeker aanwezig want betalen voor dienstverlening betekent: registreren welke interne dienst waar, wanneer, voor wie en tegen welk tarief uitgevoerd is en dat vervolgens omzetten in een inter-ne doorbelasting van klantbudget naar dienstverleinter-nerbudget. Een simpele manier van verreke-ning is volgens de managers voorwaardelijk voor een succesvolle invoering van betaalde in-terne dienstverlening.
4.3
Samenvatting onderzoeksresultaten
De resultaten van het onderzoek laten een groot aantal overeenkomsten zien met het beoorde-lingsmodel dienstenkwaliteit uit § 2.4.1/2.4.1 en in fig. 2.5. Het onderzoek brengt daarnaast ook een aantal afwijkingen aan het licht van de in de eerder geformuleerde theoretische uit-gangspunten.
- Het onderzochte model is gebaseerd op de uitgangspunten van Garvin (1984); er zijn in het dienstverleningsproces drie groepen belanghebbenden (klant, dienstverlener, manager) en die hebben respectievelijke rollen of belangen (gebruikersbenadering, productbenade-ring, procesbenadering). Al deze aspecten zijn in het onderzoek duidelijk naar voren ge-komen.
- Het onderkennen en vermijden van “gaps” en de herkenbaarheid van kwaliteitsdimensies
(Parasuraman et al, 1988) zijn eveneens wezenlijke onderdelen van het theoretische model en ook zij worden bevestigd door de onderzoeksresultaten. Zelfs de conclusie van Kuei (1999) die er voor pleit de dimensie “tastbaarheid” niet als een kwaliteitsdimensie van in-terne dienstverlening te beschouwen is, wordt bevestigd. Het achteraf evalueren van inter-ne dienstverlening wordt niet expliciet genoemd in het theoretische model maar wordt door de betrokkenen wel als belangrijk ervaren.
samen-spraak met de dienstverlener de prestatienormen vaststelt, waarbij de klant richtinggevend is. Uit het onderzoek blijkt echter bij een grote meerderheid van de betrokkenen de wens te leven dat de klant hier een veel meer leidende rol heeft.
- Uit het onderzoek blijkt eveneens dat er een voorkeur bij de betrokkenen bestaat voor in-formeel overleg tussen klant en dienstverlener met betrekking tot de afhandeling van klachten. Echter voor doeleinden van evaluatie wordt een elektronische vorm van klach-tenmelding als waardevol ervaren. De informele klachtafhandeling is in lijn met de hier-voor besproken informele wijze waarop men het maken van afspraken over dienstverle-ning ziet. De waardering voor de formele elektronische registratie voor evaluatiedoelein-den lijkt tegenstrijdig te zijn met het informele karakter van de maken van afspraken. Wens en realistische uitvoering lopen door elkaar. Wat de onderzochte belanghebbenden willen is eenvoud in het oplossen van problemen maar tegelijk beseft men dat, gezien de schaal, de organisatie niet alleen op basis van mondelinge afspraken kan functioneren; er is dus ook een formele wijze van registratie nodig is.
- De voorkeur voor informele contacten tussen dienstverlener en klant voor wat betreft af-spraken over dienstverlening en klachtenafhandeling veroorzaakt een grotere “afstand” met het management. De manager lijkt voor deze aspecten van het dienstverleningsproces hoogstens een rol op de achtergrond te hebben in faciliterende, controleerde en
(bij)sturende zin. Daarnaast willen in het onderzoek, met name, dienstverleners hun mana-gement juist in de “nabijheid” hebben om zich meer gesterkt te voelen bij de uitvoering van hun werk. De gedachte erachter is simpel; als de manager op de hoogte is van de da-gelijkse gang van zaken dan is wordt die medeverantwoordelijk voor alles wat er gebeurd.
- Uit het onderzoek komt ten aanzien van dienstverlening algemeen de wens naar het maken
van afspraken (vaste norm) naar voren. De bekende slogan “zeggen wat je doet en doen wat je zegt” is in dit kader zeker toepasselijk. Het inbouwen van enige souplesse bij het maken van bepaalde afspraken (flexibele norm) wordt daarnaast ook onderkend als een noodzaak bij grote afhankelijkheid voor uitvoering van derden.
leve-ring wordt als een belangrijk middel gezien om slagvaardig te kunnen werken. Dienstver-leners en managers vinden een vorm van betaling voor dienstverlening een goed middel om klanten er van te weerhouden om ondoordacht diensten aan te vragen.
4.3.1 Het model dienstenkwaliteit
Op basis van de voorgaande onderzoeksresultaten (§ 4.2/4.3) is het eerder opgestelde theoreti-sche model dienstenkwaliteit (fig. 2.5) aan te passen tot een aan de praktijk getoetst model dienstenkwaliteit (fig. 4.1). De meest significante verschillen met het theoretische model zijn in het getoetst model onderstreept.
5. FINALE
In dit laatste hoofdstuk komen de puzzelstukjes van het onderzoek bij elkaar. De literatuur-studie uit hoofdstuk 2 was de basis voor het praktijkonderzoek zoals beschreven is in het vo-rige hoofdstuk. De samenvatting van dit onderzoek zoals weergegeven in § 4.3 en het model fig. 4.1 is een wetenschappelijk product ofwel het eindproduct van een empirisch onderzoek. Voor de dagelijkse dienstverleningspraktijk heeft het model als zodanig slechts waarde als een kader waarbinnen een nieuw kwaliteitssysteem voor interne dienstverlening het beste kan opereren. Om voor de dienstverleningspraktijk hanteerbaar te zijn zal het model verder uitge-wekt moeten worden tot een systeem voor interne dienstenkwaliteit. Het model is in dat geval het uitgangspunt voor (en leidraad bij de ontwikkeling van) een nieuw systeem voor het be-reiken van kwaliteit binnen de interne dienstverlening. In paragraaf 5.1 wordt een voorbeeld gegeven van een dergelijk systeem.
Het is een goede gewoonte om aan het eind van een onderzoek een evaluatie te geven over de waarde van het onderzoek. In § 5.2 van dit onderzoek is een dergelijke evaluatie te vinden.
5.1
Systematische dienstenkwaliteit
Het model dienstenkwaliteit is een samenvatting van theorie en gewenste praktijk van interne dienstverlening. Een vertaling van het model naar de uitvoering van dienstverlening wordt hieronder gegeven in verhalende vorm. Per belangengroep wordt een voorstelling van zaken gegeven bij het in bedrijf zijn van het model dienstenkwaliteit. Het “verhaal” is gemaakt met de case-organisatie in gedachte maar het zou eveneens in een andere organisatie actueel kun-nen zijn of gaan worden.
Met enige regelmaat geeft de klant op verzoek van de dienstverlener of diens manager zijn mening over verschillende aspecten van de kwaliteit van de dienstverlening.
De dienstverlener overlegt met zijn manager over het te leveren dienstenaanbod, de daarbij gewenste servicenormen en de wijze waarop een en ander gepubliceerd zal gaan worden. Op verzoek van de klant geeft de dienstverlener advies en denkt mee over vragen betreffende te leveren diensten of producten. Een opdracht of bestelling (eventueel ondersteund door een programma van eisen) wordt vastgelegd en aan de klant gecommuniceerd. De opdracht wordt volgens afspraak uitgevoerd. Bij afwijking van de afspraak wordt door de dienstverlener te-ruggekoppeld naar de klant en zo mogelijk wordt de afspraak gewijzigd. Fouten of vergissin-gen worden zoveel mogelijk voorkomen. Dienstverleners bespreken onder elkaar eventuele omissies om er van te leren en zo de dienstverlening te verbeteren. Ook over het herstel van eventuele fouten worden afspraken gemaakt. Na of aan het eind van de dienstverlening vraagt de dienstverlener aan de klant of het geleverde naar wens is en aan de vraag beantwoordt en of de dienstverlening voldoet aan de gepubliceerde servicenormen. Deze gegevens worden door de dienstverlener geregistreerd in een digitaal systeem voor zover ze betrekking hebben op de servicenormen.
De manager evalueert met een aantal klanten één maal per jaar hun ervaringen met de genoten en verwachte dienstverlening. Deze informatie is de basis voor de jaarlijkse overleggen met dienstverleners over het dienstenaanbod, de vast- of bij te stellen servicenormen en de wijze van publicatie van dit alles. Dit principe geldt voor alle soorten van dienstverlening waarvoor de manager verantwoordelijk voor is. De manager zorgt er voor dat de dienstverleners gefaci-liteerd worden in de uitvoering van het afgesproken dienstenaanbod zodat zij optimaal hun prestaties kunnen leveren.
Om tot het boven beschreven uitvoering te komen is het nodig de organisatie, en daarin met name de interne dienstverlening, zo ver te krijgen dat met het systeem gewerkt kan worden. Voor de case-organisatie houdt dit een cultuurverandering in. Uit de interviews blijkt dat voor het management een dergelijke kwaliteitsimpuls gewenst wordt. Voor de uitvoerende dienst-verleners staat de kwaliteitsverbetering echter bijna gelijk aan een complete verandering van werkwijzen. Men zal klantvriendelijk moeten opereren, empatisch zijn, betrouwbaar en zorg-zaam overkomen en alert reageren. Daarnaast is het nodig om afspraken te registreren en sco-res van de servicenormen te achterhalen en noteren.
De grootste verandering voor interne dienstverleners zit evenwel in het principe van service-normen en het vastleggen van afspraken. Voor de invoering van serviceservice-normen kan veel le-ring getrokken worden uit de ervale-ringen van overheidsinstellingen (Muntinga & Noordhoek, 1997, van Bijlert 2001). Er zijn in dit kader werkboeken geschreven die stapsgewijs de invoe-ring beschrijven. Een voorbeeld van zo’n invoeinvoe-ringsstappenplan is weergegeven in bijlage 3.
5.2
Evaluatie
Het onderzoek was, zoals in de titel al is verwoord, een zoektocht naar een kwaliteitssysteem. Het model dienstenkwaliteit (fig. 4.1), de verhalende systeembeschrijving (§ 5.1) en invoe-ringsplan (bijlage 3) zijn de sluitstukken van deze zoektocht. Gezamenlijk vormen zij de basis voor de invoering van een kwaliteitsverbetering binnen de interne dienstverlening van de in-stelling Zideris. Het kwaliteitssysteem is volgens de randvoorwaarde van het onderzoek “be-trekkelijk eenvoudig hanteerbaar” omdat het werkt met directe contacten tussen dienstverle-ner en klant. Een systeem met korte lijnen wat echter zonder softwarematige ondersteuning in een complexe organisatie voor interne dienstverleners nauwelijks is vol te houden. Virtuele ondersteuning moet dan ook als een absolute voorwaarde gezien worden voor invoering en gezien worden als een compromis om doel en wens samen te kunnen brengen.
Of het gepresenteerde kwaliteitsysteem “werkt” zal uiteindelijk het gebruik in de praktijk moeten uitwijzen. Er zijn aanwijzingen dat verschillende onderdelen van het systeem goed blijken te functioneren. Enerzijds is dit bekend vanuit de literatuur (o.a. ervaringen met kwali-teitshandvesten in van Bijlert, 2001) en anderzijds vanuit de ervaring van verschillende geïn-terviewden uit het onderzoek (§ 4.2) en vanuit de beginnende praktijk binnen Zideris.
Bijlage 1 Literatuurlijst
- Albeda, H.D. (2002a) “10 voor meten, 5 voor gebruik; over prestatiemeting en
monito-ring”, Stichting Rekenschap, Amsterdam
- Albeda, H.D. (2002b) “Het andere been van de democratie, deel 2 Werkboek Handvesten
en Prestatiemeting”, Stichting Rekenschap, Amsterdam
- Albeda, H., Keulen, S. van, Bloemers, L. (2007) “De effecten van de introductie van
een kwaliteitshandvest”, TNS-NIPO, Amsterdam
- Biemans, W.G. en Meer-Kooistra, J. van der (1994) “Case research voor
bedrijfskun-dig onderzoek 1 en 2”, Bedrijfskunde, jrg. 66, nr.1 en 2
- Bij, J. van der, Broekhuis, H., Gieskes, J. (1999) “Kwaliteitsmanagement in
bewe-ging”, 1edruk, Kluwer, Deventer
- Bijlert, J.W. van (2001) “De kracht van kwetsbaarheid; Handvesten als instrument van
kwaliteitsverbetering”, Stichting Rekenschap, Amsterdam
- Bitner, M.J., Booms, B.H., Tetrault, M. (1990) “The service encounter; diagnosing
fa-vourable and un fafa-vourable incidents”, Journal of Marketing, Vol. 54, pp 92-98
- Black, S., Briggs, S., W. Keogh, W. (2001) “Service quality performance measurement
in public/private sectors”, Managerial Auditing Journal Vol. 16 No. 7 pp. 400 – 405 - Blumberg, B., Cooper, D., Schindler, P. (2005) “Business Research Methods”, 1st
edi-tion. McGraw-Hill Education, Berkshire (UK)
- Boomsma, S. en Borrendam van, A. (2006) “Kwaliteit van dienstverlening; De
integra-tie van dienstenmarketing, kwaliteit en management”, 4edruk, Kluwer, Deventer - Borst, C., Mossel, J. van, Straub, A. (2006) “Prestatiegericht samenwerken bij
onder-houd; stimulans voor innovaties in het onderhoudsbedrijf”, Habiforum/ Onderzoeksinsti-tuut OTB, Gouda/TU Delft
- Brady, M.K., J.J. Cronin, J.J., Brand, R.R. (2002) “Performance-only measurement of
service quality: a replication and extension”, Journal of Business Research, No. 55, pp. 17-31.
- Broh, R.A. (1982) “Managing Quality for Higher Profits”, McGraw-Hill, Inc., New
York, pp. 184
- Brown, T.J., Churchill, G.A. and Peter, J.P. (1993) “Improving the measurement of
service quality”, Journal of Retailing, Vol. 69 No. 1, pp. 127-39.
- Chowdhary, N., Prakash, M. (2007) “Prioritizing service quality dimensions”,
