Prestatienormen en transparantie

Normen voor de kwaliteit van dienstverlening vaststellen en transparant zijn daarover (Kwali-teitshandvesten, Muntinga & Lagerveld, 1998) worden door alle belanghebbenden in de case-organisatie als belangrijk ervaren. De klant spreekt met de dienstverlener af wat er gewenst is en wanneer de interne dienstverlener hiermee akkoord gaat dan is een norm bepaald. Het is vervolgens aan de dienstverlener de taak zich aan de norm (= gemaakte afspraak) te houden en dus de dienst volgens wens te leveren. In de afspraak kunnen diverse elementen (wat, waar, wanneer, wie, hoe, voor hoeveel) opgenomen zijn. Daarnaast wordt het bekendmaken van het dienstenaanbod en de te verwachten basisnormen als verhelderend gezien. Transpa-rantie over wat de dienstverlener te bieden heeft wordt algemeen als een meerwaarde be-schouwd omdat het klanten inzicht geeft in wat er verwacht mag worden terwijl het tegelijker-tijd te hooggespannen verwachtingen tempert. Dienstverleners zowel als managers geven, ten aanzien van dienstverleningsnormen, nog wel het voorbehoud aan dat normen niet voor alles gelden. Met name complexe zaken met een grote afhankelijkheid van leveranciers van buiten de organisatie of met extern opgelegde wetten en regels (bijv. overheidsregels) staan op ge-spannen voet met vastgestelde en bekendgemaakte dienstverleningsnormen.

4.2.6 Betaling

Betaling voor interne dienstverlening wordt, door vrijwel alle betrokkenen, als een goede ont-wikkeling gezien in het streven naar een hogere interne dienstenkwaliteit. De gedachte die hier bij klanten achter zit is: bij betaling kun je eisen stellen en als het je niet bevalt (onvol-doende prijs of kwaliteit) dan ga je naar een ander. Bij de groep geïnterviewde klanten waren diverse externe ervaringsdeskundigen en die zien ook heel duidelijk nadelen aan het betaald maken van interne dienstverlening of de keuze voor een externe leverancier. Deze klanten zien, in het algemeen, op tegen de extra taken van regelen en prijsonderhandeling en het ge-brek aan kennis over complexe zaken. Een breed gedragen klantenwens is een budget voor een beperkt intern dienstenaanbod waarbij vrijheid bestaat over de leverancierskeuze en dus impliciet de mate van dienstenkwaliteit. Daarnaast ziet men liever dat interne dienstverleners zich, zonder betaling, blijven ontfermen over complexe zaken, zoals gebouwbeheer of ICT. Opvallend bij de discussie over betaling voor interne dienstverlening is het feit dat de dienst-verleners zelf dit het hardste toejuichen. De positieve houding ten aanzien van betaling heeft bij dienstverleners echter een iets andere achtergrond. Naast het keuze-aspect dat bij de klan-ten van belang is, speelt voor interne dienstverleners nog veel meer mee dat betaling voor interne dienstverlening er voor zorgt dat klanten zich meer bewust worden van de kosten van dienstverlening. Een dienstverlener verwoordde dit met: “Wanneer voor interne

dienstverle-ning betaald moet worden dan bedenkt de klant met een beperkt budget zich wel twee keer om nog hulp in te roepen voor onbenullige klusjes”. Opgemerkt dient te worden dat de klan-ten in meerderheid recente externe ervaring hadden met betaalde interne dienstverlening ter-wijl de dienstverleners dat juist in meerderheid niet hadden. Managers bewandelen in de dis-cussie over betaling voor interne dienstverlening een middenweg. Kostenbewustwording wordt door hen belangrijk gevonden, maar betaling moet zeker niet ten koste van alles gaan. Het risico van toenemende bureaucratie is bij betaling voor interne dienstverlening zeker aanwezig want betalen voor dienstverlening betekent: registreren welke interne dienst waar, wanneer, voor wie en tegen welk tarief uitgevoerd is en dat vervolgens omzetten in een inter-ne doorbelasting van klantbudget naar dienstverleinter-nerbudget. Een simpele manier van verreke-ning is volgens de managers voorwaardelijk voor een succesvolle invoering van betaalde in-terne dienstverlening.

4.3 Samenvatting onderzoeksresultaten

De resultaten van het onderzoek laten een groot aantal overeenkomsten zien met het beoorde-lingsmodel dienstenkwaliteit uit § 2.4.1/2.4.1 en in fig. 2.5. Het onderzoek brengt daarnaast ook een aantal afwijkingen aan het licht van de in de eerder geformuleerde theoretische uit-gangspunten.

- Het onderzochte model is gebaseerd op de uitgangspunten van Garvin (1984); er zijn in het dienstverleningsproces drie groepen belanghebbenden (klant, dienstverlener, manager) en die hebben respectievelijke rollen of belangen (gebruikersbenadering, productbenade-ring, procesbenadering). Al deze aspecten zijn in het onderzoek duidelijk naar voren ge-komen.

- Het onderkennen en vermijden van “gaps” en de herkenbaarheid van kwaliteitsdimensies

(Parasuraman et al, 1988) zijn eveneens wezenlijke onderdelen van het theoretische model en ook zij worden bevestigd door de onderzoeksresultaten. Zelfs de conclusie van Kuei (1999) die er voor pleit de dimensie “tastbaarheid” niet als een kwaliteitsdimensie van in-terne dienstverlening te beschouwen is, wordt bevestigd. Het achteraf evalueren van inter-ne dienstverlening wordt niet expliciet genoemd in het theoretische model maar wordt door de betrokkenen wel als belangrijk ervaren.

- Het belang van kwaliteitsnormen en het transparant zijn daarover (iso.org, 2010, Muntinga & Lagerveld, 1998) is conform het theoretische model. Uit het onderzoek is echter naar voren gekomen dat over de vaststelling van die normen anders gedacht wordt dan het the-oretische model. In het theoretisch model is het uitgangspunt dat de manager in

samen-spraak met de dienstverlener de prestatienormen vaststelt, waarbij de klant richtinggevend is. Uit het onderzoek blijkt echter bij een grote meerderheid van de betrokkenen de wens te leven dat de klant hier een veel meer leidende rol heeft.

- Uit het onderzoek blijkt eveneens dat er een voorkeur bij de betrokkenen bestaat voor in-formeel overleg tussen klant en dienstverlener met betrekking tot de afhandeling van klachten. Echter voor doeleinden van evaluatie wordt een elektronische vorm van klach-tenmelding als waardevol ervaren. De informele klachtafhandeling is in lijn met de hier-voor besproken informele wijze waarop men het maken van afspraken over dienstverle-ning ziet. De waardering voor de formele elektronische registratie voor evaluatiedoelein-den lijkt tegenstrijdig te zijn met het informele karakter van de maken van afspraken. Wens en realistische uitvoering lopen door elkaar. Wat de onderzochte belanghebbenden willen is eenvoud in het oplossen van problemen maar tegelijk beseft men dat, gezien de schaal, de organisatie niet alleen op basis van mondelinge afspraken kan functioneren; er is dus ook een formele wijze van registratie nodig is.

- De voorkeur voor informele contacten tussen dienstverlener en klant voor wat betreft af-spraken over dienstverlening en klachtenafhandeling veroorzaakt een grotere “afstand” met het management. De manager lijkt voor deze aspecten van het dienstverleningsproces hoogstens een rol op de achtergrond te hebben in faciliterende, controleerde en

(bij)sturende zin. Daarnaast willen in het onderzoek, met name, dienstverleners hun mana-gement juist in de “nabijheid” hebben om zich meer gesterkt te voelen bij de uitvoering van hun werk. De gedachte erachter is simpel; als de manager op de hoogte is van de da-gelijkse gang van zaken dan is wordt die medeverantwoordelijk voor alles wat er gebeurd.

- Uit het onderzoek komt ten aanzien van dienstverlening algemeen de wens naar het maken

van afspraken (vaste norm) naar voren. De bekende slogan “zeggen wat je doet en doen wat je zegt” is in dit kader zeker toepasselijk. Het inbouwen van enige souplesse bij het maken van bepaalde afspraken (flexibele norm) wordt daarnaast ook onderkend als een noodzaak bij grote afhankelijkheid voor uitvoering van derden.

- Betaling en financiële compensatie voor interne dienstverlening zijn keuze-onderwerpen binnen het theoretische model dienstenkwaliteit omdat niet elke organisatie dit wenst door te voeren. Betaling voor dienstverlening is een wezenlijk onderdeel van Kwaliteitshand-vesten (Muntinga & Lagerveld, 1998), evenals het compenseren van slecht geleverde dienstverlening. Betaling voor interne dienstverlening wordt binnen het onderzoek, om verschillende redenen, als wenselijk gezien door de belanghebbenden. Met name het feit dat men als betalende klant zelf beslissingen kan nemen voor wat betreft kwaliteit en

leve-ring wordt als een belangrijk middel gezien om slagvaardig te kunnen werken. Dienstver-leners en managers vinden een vorm van betaling voor dienstverlening een goed middel om klanten er van te weerhouden om ondoordacht diensten aan te vragen.