Het model dienstenkwaliteit

Op basis van de voorgaande onderzoeksresultaten (§ 4.2/4.3) is het eerder opgestelde theoreti-sche model dienstenkwaliteit (fig. 2.5) aan te passen tot een aan de praktijk getoetst model dienstenkwaliteit (fig. 4.1). De meest significante verschillen met het theoretische model zijn in het getoetst model onderstreept.

Het aantal verschillen tussen het theoretische basismodel en het praktijkgetoetste model is klein. De impact voor de dienstverlening is echter groot. In het theoretische model (fig. 2.5) is de manager bepalend voor de inhoud, vorm en kwaliteit van de interne dienstverlening. In de praktijk blijken de belanghebbenden daar anders over te denken. Het onderzoek heeft aange-toond dat de dienstverleners en klanten het merendeel van de dagelijkse communicatie en het maken van afspraken zelf kunnen en willen doen waarbij de manager een rol op de achter-grond speelt. Dit is dan ook een reden om, in vergelijking met het basismodel (fig. 2.5), de indeling van het model dienstenkwaliteit (fig. 4.1) om te keren: de interactie dienstverlener -klant staat in het dienstverleningsproces op de voorgrond en dus bovenaan in het model. Het management staat derhalve, ook vanwege de meer ondersteunende rol, onderaan in het model.

5. FINALE

In dit laatste hoofdstuk komen de puzzelstukjes van het onderzoek bij elkaar. De literatuur-studie uit hoofdstuk 2 was de basis voor het praktijkonderzoek zoals beschreven is in het vo-rige hoofdstuk. De samenvatting van dit onderzoek zoals weergegeven in § 4.3 en het model fig. 4.1 is een wetenschappelijk product ofwel het eindproduct van een empirisch onderzoek. Voor de dagelijkse dienstverleningspraktijk heeft het model als zodanig slechts waarde als een kader waarbinnen een nieuw kwaliteitssysteem voor interne dienstverlening het beste kan opereren. Om voor de dienstverleningspraktijk hanteerbaar te zijn zal het model verder uitge-wekt moeten worden tot een systeem voor interne dienstenkwaliteit. Het model is in dat geval het uitgangspunt voor (en leidraad bij de ontwikkeling van) een nieuw systeem voor het be-reiken van kwaliteit binnen de interne dienstverlening. In paragraaf 5.1 wordt een voorbeeld gegeven van een dergelijk systeem.

Het is een goede gewoonte om aan het eind van een onderzoek een evaluatie te geven over de waarde van het onderzoek. In § 5.2 van dit onderzoek is een dergelijke evaluatie te vinden.

5.1 Systematische dienstenkwaliteit

Het model dienstenkwaliteit is een samenvatting van theorie en gewenste praktijk van interne dienstverlening. Een vertaling van het model naar de uitvoering van dienstverlening wordt hieronder gegeven in verhalende vorm. Per belangengroep wordt een voorstelling van zaken gegeven bij het in bedrijf zijn van het model dienstenkwaliteit. Het “verhaal” is gemaakt met de case-organisatie in gedachte maar het zou eveneens in een andere organisatie actueel kun-nen zijn of gaan worden.

Een klant weet via het intranet en posters wat de uitgangspunten zijn van de dienstverleners. Met andere woorden welke dienstverlening men kan verwachten; de wijze waarop, respons-en/of levertijd, eventueel wat de kosten zijn etc.. Deze servicenormen gelden voor het meren-deel van de te leveren producten of diensten. De klant kan via het intranet of per telefoon een opdracht of bestelling doen en/of advies vragen om tot een juiste dienstenvraag te komen. Voor de wat complexere dienstenvragen stellen klant en dienstverlener samen een programma van eisen (pve) op. Elke opdracht tot dienstverlening wordt vastgelegd en aan de klant be-schikbaar gesteld. Deze opdracht is uitgangspunt voor de levering van diensten of producten en eventuele betaling. Na levering van de opdracht evalueert de klant de geleverde dienst en wanneer de uitvoering te wensen over liet dan wordt er gereclameerd bij de dienstverlener.

Met enige regelmaat geeft de klant op verzoek van de dienstverlener of diens manager zijn mening over verschillende aspecten van de kwaliteit van de dienstverlening.

De dienstverlener overlegt met zijn manager over het te leveren dienstenaanbod, de daarbij gewenste servicenormen en de wijze waarop een en ander gepubliceerd zal gaan worden. Op verzoek van de klant geeft de dienstverlener advies en denkt mee over vragen betreffende te leveren diensten of producten. Een opdracht of bestelling (eventueel ondersteund door een programma van eisen) wordt vastgelegd en aan de klant gecommuniceerd. De opdracht wordt volgens afspraak uitgevoerd. Bij afwijking van de afspraak wordt door de dienstverlener te-ruggekoppeld naar de klant en zo mogelijk wordt de afspraak gewijzigd. Fouten of vergissin-gen worden zoveel mogelijk voorkomen. Dienstverleners bespreken onder elkaar eventuele omissies om er van te leren en zo de dienstverlening te verbeteren. Ook over het herstel van eventuele fouten worden afspraken gemaakt. Na of aan het eind van de dienstverlening vraagt de dienstverlener aan de klant of het geleverde naar wens is en aan de vraag beantwoordt en of de dienstverlening voldoet aan de gepubliceerde servicenormen. Deze gegevens worden door de dienstverlener geregistreerd in een digitaal systeem voor zover ze betrekking hebben op de servicenormen.

De manager evalueert met een aantal klanten één maal per jaar hun ervaringen met de genoten en verwachte dienstverlening. Deze informatie is de basis voor de jaarlijkse overleggen met dienstverleners over het dienstenaanbod, de vast- of bij te stellen servicenormen en de wijze van publicatie van dit alles. Dit principe geldt voor alle soorten van dienstverlening waarvoor de manager verantwoordelijk voor is. De manager zorgt er voor dat de dienstverleners gefaci-liteerd worden in de uitvoering van het afgesproken dienstenaanbod zodat zij optimaal hun prestaties kunnen leveren.

De manager toetst daarnaast steekproefsgewijs de wijze waarop de verschillende dienstverle-ningsprocessen verlopen. In dit controleproces geeft de manager zijn bevindingen door aan de dienstverleners. In geval er door het jaar klachten bij de manager komen of er fouten gemeld worden neemt deze zo nodig maatregelen. In reguliere werkoverleggen met de dienstverleners wordt de gang van zaken van de dienstverleningsprocessen doorgenomen, de resultaten van de geregistreerde servicenormen worden besproken en mogelijke verbeteringen of maatrege-len worden vastgesteld.

Om tot het boven beschreven uitvoering te komen is het nodig de organisatie, en daarin met name de interne dienstverlening, zo ver te krijgen dat met het systeem gewerkt kan worden. Voor de case-organisatie houdt dit een cultuurverandering in. Uit de interviews blijkt dat voor het management een dergelijke kwaliteitsimpuls gewenst wordt. Voor de uitvoerende dienst-verleners staat de kwaliteitsverbetering echter bijna gelijk aan een complete verandering van werkwijzen. Men zal klantvriendelijk moeten opereren, empatisch zijn, betrouwbaar en zorg-zaam overkomen en alert reageren. Daarnaast is het nodig om afspraken te registreren en sco-res van de servicenormen te achterhalen en noteren.

De grootste verandering voor interne dienstverleners zit evenwel in het principe van service-normen en het vastleggen van afspraken. Voor de invoering van serviceservice-normen kan veel le-ring getrokken worden uit de ervale-ringen van overheidsinstellingen (Muntinga & Noordhoek, 1997, van Bijlert 2001). Er zijn in dit kader werkboeken geschreven die stapsgewijs de invoe-ring beschrijven. Een voorbeeld van zo’n invoeinvoe-ringsstappenplan is weergegeven in bijlage 3.

5.2 Evaluatie

Het onderzoek was, zoals in de titel al is verwoord, een zoektocht naar een kwaliteitssysteem. Het model dienstenkwaliteit (fig. 4.1), de verhalende systeembeschrijving (§ 5.1) en invoe-ringsplan (bijlage 3) zijn de sluitstukken van deze zoektocht. Gezamenlijk vormen zij de basis voor de invoering van een kwaliteitsverbetering binnen de interne dienstverlening van de in-stelling Zideris. Het kwaliteitssysteem is volgens de randvoorwaarde van het onderzoek “be-trekkelijk eenvoudig hanteerbaar” omdat het werkt met directe contacten tussen dienstverle-ner en klant. Een systeem met korte lijnen wat echter zonder softwarematige ondersteuning in een complexe organisatie voor interne dienstverleners nauwelijks is vol te houden. Virtuele ondersteuning moet dan ook als een absolute voorwaarde gezien worden voor invoering en gezien worden als een compromis om doel en wens samen te kunnen brengen.

Het is geen eenvoudige opgave om te komen tot het beschreven werkende en controleerbare kwaliteitssysteem. Invoering vergt een forse organisatie-inspanning op het gebied van zelfon-derzoek binnen afdelingen, cultuurverandering, training en interne voorlichting. Monitoring en evaluatie zorgen daarnaast wel weer voor de borging van objectiviteit en transparantie in het hele proces. Het is evident dat een goede voorbereiding voor de invoering van het systeem essentieel is alsmede een actieve begeleiding in, met name, de beginfase. Want een slecht werkend dienstverleningsysteem genereert klagende klanten en dat is nu juist wat men wil voorkomen.

Of het gepresenteerde kwaliteitsysteem “werkt” zal uiteindelijk het gebruik in de praktijk moeten uitwijzen. Er zijn aanwijzingen dat verschillende onderdelen van het systeem goed blijken te functioneren. Enerzijds is dit bekend vanuit de literatuur (o.a. ervaringen met kwali-teitshandvesten in van Bijlert, 2001) en anderzijds vanuit de ervaring van verschillende geïn-terviewden uit het onderzoek (§ 4.2) en vanuit de beginnende praktijk binnen Zideris.

Er is dan ook geen directe reden om aan te nemen dat het gepresenteerde systeem voor de registratie, beoordeling en (bij)sturing van de kwaliteit van interne dienstverlening in een or-ganisatie anders dan de casus niet ook ingevoerd kan worden en zal kunnen functioneren. Uit het onderzoek is niet duidelijk geworden is of het werkveld, de structuur en cultuur van de casus van invloed waren op de conclusies van het onderzoek en daarmee het gepresenteerde kwaliteitsysteem. Derhalve wordt voorgesteld om dit in een vervolgonderzoek nader te bestu-deren.

Bijlage 1 Literatuurlijst

- Albeda, H.D. (2002a) “10 voor meten, 5 voor gebruik; over prestatiemeting en

monito-ring”, Stichting Rekenschap, Amsterdam

- Albeda, H.D. (2002b) “Het andere been van de democratie, deel 2 Werkboek Handvesten

en Prestatiemeting”, Stichting Rekenschap, Amsterdam

- Albeda, H., Keulen, S. van, Bloemers, L. (2007) “De effecten van de introductie van

een kwaliteitshandvest”, TNS-NIPO, Amsterdam

- Biemans, W.G. en Meer-Kooistra, J. van der (1994) “Case research voor

bedrijfskun-dig onderzoek 1 en 2”, Bedrijfskunde, jrg. 66, nr.1 en 2

- Bij, J. van der, Broekhuis, H., Gieskes, J. (1999) “Kwaliteitsmanagement in

bewe-ging”, 1^edruk, Kluwer, Deventer

- Bijlert, J.W. van (2001) “De kracht van kwetsbaarheid; Handvesten als instrument van

kwaliteitsverbetering”, Stichting Rekenschap, Amsterdam

- Bitner, M.J., Booms, B.H., Tetrault, M. (1990) “The service encounter; diagnosing

fa-vourable and un fafa-vourable incidents”, Journal of Marketing, Vol. 54, pp 92-98

- Black, S., Briggs, S., W. Keogh, W. (2001) “Service quality performance measurement

in public/private sectors”, Managerial Auditing Journal Vol. 16 No. 7 pp. 400 – 405 - Blumberg, B., Cooper, D., Schindler, P. (2005) “Business Research Methods”, 1^st

edi-tion. McGraw-Hill Education, Berkshire (UK)

- Boomsma, S. en Borrendam van, A. (2006) “Kwaliteit van dienstverlening; De

integra-tie van dienstenmarketing, kwaliteit en management”, 4^edruk, Kluwer, Deventer - Borst, C., Mossel, J. van, Straub, A. (2006) “Prestatiegericht samenwerken bij

onder-houd; stimulans voor innovaties in het onderhoudsbedrijf”, Habiforum/ Onderzoeksinsti-tuut OTB, Gouda/TU Delft

- Brady, M.K., J.J. Cronin, J.J., Brand, R.R. (2002) “Performance-only measurement of

service quality: a replication and extension”, Journal of Business Research, No. 55, pp. 17-31.

- Broh, R.A. (1982) “Managing Quality for Higher Profits”, McGraw-Hill, Inc., New

York, pp. 184

- Brown, T.J., Churchill, G.A. and Peter, J.P. (1993) “Improving the measurement of

service quality”, Journal of Retailing, Vol. 69 No. 1, pp. 127-39.

- Chowdhary, N., Prakash, M. (2007) “Prioritizing service quality dimensions”,

- Cronin, J. & Taylor, S. (1992) “Measuring Service Quality: A Re-examination and

Ex-tension”, Journal of Marketing, Vol. 56, No. July, pp. 55-68.

- Denzin, N. (1984) “The research act”, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ (USA)

- Deys, H.P. (1985). “60/400 jaar Heimerstein”, Apotheek Deys, Rhenen

- Dibbets, A. (2007) “ZorgMarkt; een onderzoek naar de “verzoening” tussen aanbod en vraag van een zorginstelling”, Paper Fieldcourse O&SM. AOG, Groningen/Leusden - Dorr, C. (2007) “Presteren met processen; procesmanagement voor dienstverlenende

organisaties”, 4^edruk, Kluwer, Deventer

- Douven, R. et al (2004) “Momentopname van de AWBZ; een analyse van de sterke en

zwakke punten”, CPB document No. 54. Centraal Planbureau, den Haag

- Farner, S., Luthans, F., Sommer, S.M. (2001) “An empirical assessment of internal

customer service”, Managing Service Quality, Vol. 11, no. 5, pp 350 – 358.

- Finn, D.W., Baker, J., Marshall, G.W., Anderson, R. (1996) “Total quality

manage-ment and internal customers: measuring internal service quality”, Journal of Marketing Theory and Practice, Vol. 4, Summer, pp. 36-51.

- Garvin, D.A. (1984) “What Does “Product Quality” Really Mean?” Sloan Management

Review Vol. 1984, no. Fall, pp. 25-43

- Garvin, D.A. (1988) “Managing Quality; the Strategic and Competitive Edge”, The Free

Press, New York

- Gremler, D.D., Bitner, M.J., Evans, Kenneth, K.R. (1994) “The Internal Service

En-counter”, Intern. Journal of Service Industry Management, Vol. 5, no. 2, pp 34 – 56. - Grönroos, C. (1984) “A service quality model and its marketing implications”, European

Journal of Marketing, Vol. 18 No. 4, pp. 36-44.

- Grönroos, C. (1990) “Service Management and Marketing”, Lexington Books,

Lexing-ton Massachusetts (USA)

- Gunter, B.H. (1998) “Farewell fusillade; an unvarnished opinion on the state of the

qual-ity profession”, Qualqual-ity Progress 32 (4) pp.111- 119, American Society for Qualqual-ity - Heskett, J., Sasser, W., Schlesinger, L., Jones, T., Loveman, G. (1994) “Putting the

Service-Profit Chain to Work”, Harvard Business Review Vol. 72, No. March-April, pp 164-174

- Kerklaan, L.A.F.M. (2007) “De cockpit van de organisatie; prestatiemanagement met

behulp van scorecards”, 4^edruk, Kluwer, Deventer

- Kuei, C-H. (1999) “Internal service quality – an empirical assessment”, International

- Leeuw, A.C.J. de (2003) “Bedrijfskundige Methodologie; management van onderzoek”,

5^edruk. Koninklijke van Gorcum, Assen

- Martin, J., Feldman, M., Hatch, M., Sitkin, S. (1983) “The uniqueness paradox in

or-ganisational stories”, Administrative Science Quarterly, Vol. 28, September pp. 438-453 - Marshall, G., Baker, J., Finn, D. (1998) “Exploring internal customer service quality”,

Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 13 No. 4/5, pp. 381-92.

- Maso, I. en Smaling, A. (2004) “Kwalitatief onderzoek: praktijk en theorie”, 2^edruk, Boom Uitgevers, Amsterdam

- Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2007a) “Inleiding tot een

Kwaliteitshandvest met servicenormen”, Directie Arbeidszaken Openbare Sector, Den Haag

- Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2007b) “In 7 stappen naar

een Kwaliteitshandvest”, Directie Arbeidszaken Openbare Sector, Den Haag

- Muntinga, M. & Noordhoek, D. (1997) “Werken met kwaliteitshandvesten; de kracht

van kwetsbaarheid”, 1^edruk, Kluwer Bedrijfsinformatie, Deventer

- Muntinga, M. & Lagerveld, C. (1998) “Instrumenten voor modern

kwaliteitsmanage-ment, 1^edruk, Kluwer Bedrijfsinformatie”, Deventer

- Neijzen, J.A., Trompetter, M. (1989) “Kwaliteitszorg in dienstverlenende organisaties;

de klant is koning maar wie maakt de dienst uit”. 4^edruk 1993, Kluwer Bedrijfsweten-schappen, Deventer

- Parasuraman, A., Zeithaml, V., Berry, L. (1988) “SERVQUAL: A Multiple Item Scale

for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality”, Journal of Retailing, 64 (l), 12-37

- Parasuraman, A., Zeithaml, V., Berry, L. (1994) “Alternative scales for measuring

service quality: a comparative assessment based on psychometric and diagnostic criteria”, Journal of Retailing, Vol. 70 No. 3, pp. 201-230.

- Pfau, B., Detzel, D., Geller, A. (1991) “Satisfy your internal customers”, Journal of

Business Strategy, Vol. 12, no. 6, pp 9-13

- Prismant (2010) “Brancherapport Gehandicaptenzorg 2009”, Prismant Utrecht in

op-dracht van de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland (VGN)

- Raak, A. van & Paulus, A. red. (2002) “Onderzoek doen in de zorg; handboek voor de

opzet en uitvoering van onderzoek naar beleid- en managementvraagstukken in de

- Robinson, S. (1999) “Measuring service quality: current thinking and future

require-ments”, Marketing Intelligence & Planning Vol. 17, No. 1, pp 21-32

- Seth, N., Deshmukh, S., Vrat, P. (2005) “Service quality models: a review”,

Interna-tional Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 22, No. 9, pp. 913-949 - Stauss, B. (1995) “Internal services: classification and quality management”,

Interna-tional Journal of Service Industry Management, Vol. 6 no. 2, pp 62 – 78.

- Swanborn, P.G. (1987) “Methoden van sociaalwetenschappelijk onderzoek”, Boom

Meppel, Amsterdam

- Teas, R.K. (1993) “Expectations, performance evaluation, and consumers’ perceptions of

quality”, Journal of Marketing, Vol. 57 No. 4, pp. 18-34.

- Velde, M.E.G. van der et al. (2000) “Bedrijfswetenschappelijk onderzoek; van

pro-bleemstelling tot presentatie” 1^edruk. Nelissen, Baarn

- Verschuren, P. en Doorewaard, H. (2005) “Het ontwerpen van een onderzoek”, Lemma

B.V, Utrecht

- VGN (2007) “Kwaliteitskader Gehandicaptenzorg; Visiedocument”, Vereniging

Gehan-dicaptenzorg Nederland, Utrecht

- Vries jr., W. de, Helsdingen, P. van (2005) “Dienstenmarketing management”, 4^edruk Noordhoff Uitgevers, Groningen/Houten

- Walburg, J.A., (1999) “Integrale kwaliteit in de gezondheidszorg”, Kluwer

Bedrijfsin-formatie, Deventer

- Yin, R.K. (1984) “Case study research: Design and methods” (1^sted.) Sage Publishing Beverly Hills (USA)

- Ytsma, W en Ytsma, M. (2005) “Geschiedenis van Facility Management”, Vereniging

Bijlage 2 Interviewtopics

1. Ben je bekend met het begrip interne dienstverlening

2. Wie zijn volgens jou belanghebbenden in het proces interne dienstverlening (wie) 3. Wat zijn volgens jou de rollen en taken verschillende belanghebbenden (wie doet wat) 4. Wat versta je onder kwaliteit bij interne dienstverlening

5. Spelen bepaalde kwaliteitsaspecten hierbij een belangrijke of belangrijkere rol (betrouw-baar, respons, zekerheid, empathie, tastbaar)

6. Vind je dat interne dienstverlening minimaal ergens aan moet voldoen; soort minimum-norm dienstverlening (wel/niet, wat, wie, hoe)

7. Wie moeten een rol spelen in de totstandkoming van deze norm(en)

8. Moeten deze dienstverleningsnormen bekend gemaakt worden aan de klant (wel/niet, hoe, wanneer)

9. Vind je dat kwaliteit van dienstverlening geëvalueerd moet worden en hoe (wel/niet, met wie, hoe, intensiteit)

10. Vind je dat er betaald moet worden voor interne dienstverlening (wel/niet, meerwaarde, direct/indirect)

11. Vind je dat je slecht geleverde dienstverlening moet kunnen melden (wel/niet, hoe, waar-om)

12. Vind je dat (vaak) slecht geleverde dienstverlening voor de dienstverlener consequenties moet hebben (wel/niet, hoe, waarom)

13. Ken je andere methoden om falende dienstverlening uit te bannen of te voorkomen (wel/niet, hoe)

14. Wie beschouw je als verantwoordelijk voor kwaliteit interne dienstverlening (wie, belang-hebbende)

Bijlage 3 Invoeringsplan

Voorbeeld van een invoeringsplan voor de invoering van een transparant en toetsbaar kwali-teitsysteem voor interne dienstenverlening (vrij naar: Albeda, 2002b):

1. Planning

Het hele proces in voorbereiding nemen en inzichtelijk maken voor besluitvorming (kos-ten, personeelsinzet, tijdinvestering, knelpunten etc.).

2. Investeren in samenwerking

Het overtuigen van de diverse belangengroepen van het belang van de invoering van het kwaliteitssysteem voor interne dienstverlening en de link aangeven met het HKZ kwali-teitssysteem.

3. Gegevens verzameling

Informatie zal verzameld moeten worden over welke diensten geleverd (kunnen) worden, wat de klantwensen zijn, wat de klant belangrijk vindt, welke doelen gesteld moeten wor-den, hoe uitdagend en haalbaar doelen en opgestelde normen zijn?

4. Uitgangspunten van dienstverlening en servicenormen opstellen per afdeling

Dit is het hart van de hele operatie; langzaamaan beginnen met het opstellen van de eerste servicenormen en die vervolgens evalueren met klanten en management. Doelen van dienstverleningsuitgangspunten worden eveneens getest bij bijv. collega’s en klanten. 5. Training

Voorbereiden van de direct betrokken dienstverleners om te kunnen werken volgens de vastgestelde uitgangspunten en te voldoen aan de afgesproken servicenormen.

6. Publicatie

Het publiceren van de dienstverleningsuitgangspunten en servicenormen ofwel het “life” gaan van het hele project. Vanaf de eerste interne publicatie van uitgangspunten en servi-cenormen zal er gewerkt moeten worden volgens die afspraken.

7. Monitoring

Wanneer het project loopt moet constant de vinger aan de pols gehouden worden en links en rechts zo mogelijk bijgestuurd.

8. Evaluatie

Leg het eerste evaluatiemoment vast en werk er naartoe. De prestaties van de servicenor-men vorservicenor-men een uitgangspunt voor reflectie en verbetering. De uitgangspunten moeten weer tegen het licht gehouden worden en mogelijk aangescherpt of afgezwakt.

Uit de invoeringsschema’s van het Ministerie BiZa (2007b) en Albeda (2002b) kan opge-maakt worden dat voor het proces van planning tot het evalueren van de invoering zo’n 1½ jaar gerekend moet worden enigszins afhankelijk van het soort dienstverleningsprocessen. Voor een interne dienst binnen Zideris moet dit proces sneller gedaan kunnen worden aange-zien niet de hele organisatie meer overtuigd hoeft te worden. Bovendien maken klanten en interne dienstverleners in dit geval deel uit van dezelfde organisatie zodat een plan van aan-pak waarschijnlijk eenvoudiger te maken en uit te voeren is dan dat dat voor een overheidsor-ganisatie met onbekende externe klanten zal zijn.

In document Kwaliteit is geen toneel, het is een gewoonte (pagina 33-44)