AdVinci, uitbreiding van marktactiviteiten:
Het formuleren van een strategie voor werving & selectie
In opdracht van: AdVinci B.V. Uitgevoerd door: R. (Rogier) Kolenbrander
Afstudeeronderzoek Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde/Economie
AdVinci, uitbreiding van marktactiviteiten:
Het formuleren van een strategie voor werving & selectie
AdVinci B.V. Anjelierstraat 10 7601 BL Almelo Raalte, 26 augustus 2007 R. (Rogier) Kolenbrander rogierkolenbrander@hotmail.com Afstudeeronderzoek Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde/Economie Master of Science Business Administration, Business Development Postbus 800 9700 AV GRONINGEN Augustus 2007
Begeleiding Rijksuniversiteit Groningen:
Voorwoord
Voordat ik ging afstuderen had ik niet verwacht dat ik dit bij een detacheringbureau zou doen die gespecialiseerd is in het leveren van technisch onderlegde professionals aan lokale overheden. Bij de opleiding Bedrijfskunde, afstudeerrichting Business Development ben je vooral bezig met de private sector. Toch is het beschreven scenario werkelijkheid geworden.
AdVinci is een klein bedrijf dat zich richt op de publieke sector en dat naast detachering ook de dienst werving & selectie wil gaan aanbieden. Dit biedt ruime mogelijkheden op gebied van markt-, product- en organisatieontwikkeling en samen met de geboden vrijheden hebben deze elementen voor een leerzame en uitdagende opdracht gezorgd. Uiteindelijk is de opdracht geworden te onderzoeken welke strategie AdVinci moet gaan voeren op de markt voor werving & selectie.
Al vanaf het eerste contact met AdVinci was er sprake van een prettige, informele sfeer, aardige en ambitieuze mensen. Van de tijd bij AdVinci heb ik niet alleen geleerd mijn kennis die ik tijdens mijn opleidingstraject heb opgedaan in de praktijk te brengen, maar heb ik ook veel geleerd over activiteiten van lokale overheden op gebied van bouwen en wonen. Ik wil als eerste Claudia Nijmeijer bedanken voor begeleiding vanuit AdVinci. Daarnaast wil ik ook Gerrit Beunk en Wim van Velden bedanken voor de tijd en energie die zij erin hebben gestoken om mij te helpen.
Het onderzoek zou niet voltooid kunnen zijn zonder de medewerking van de tien gemeenten bij dit onderzoek. Daarom wil ik alle gemeenten die aan dit onderzoek hebben meegewerkt bedanken voor hun medewerking door het afgeven van een interview.
Tot slot wil ik de heer Dag bedanken voor zijn begeleiding vanuit de Rijksuniversiteit Groningen en de heer Faber voor zijn bereidheid om mede-beoordelaar te zijn.
Managementsamenvatting
AdVinci is een jong en ambitieus detacheringbureau dat zich richt op het marktsegment: kleine tot middelgrote lokale overheden in de middenstrook van Nederland op gebied van bouwen en wonen en ruimtelijke ordening. AdVinci profileert zich als een open organisatie die maatwerk biedt aan haar klanten. Hierbij wordt een differentiatie focus strategie (Porter, 1985) gevoerd, omdat AdVinci zich door differentiatie (maatwerk) probeert te onderscheiden in één segment van de totale markt. Er spelen een aantal problemen binnen de organisatie en de markt die het in de toekomst kunnen beletten dat AdVinci de concurrentie in de markt aan kan gaan. Een oplossing hiervoor is het aanbieden van een totaalpakket van diensten, zodat het huidige dienstenpakket uitgebreid dient te worden met werving & selectie. Daarom is de doelstelling van dit onderzoek: De directie van AdVinci adviseren over hoe
AdVinci het best op de wensen van haar potentiële klanten in kan spelen door een uitbreiding van haar dienstenpakket met werving & selectie en daardoor haar positie op de markt kan versterken. Dit
wordt gedaan door te onderzoeken welke strategie AdVinci, op business-level niveau (Daft, 2000; Andrews, 1987), moet gaan voeren op de markt voor werving & selectie.
Werving & selectie kan worden getypeerd als een dienst (Zeithaml et al, 1985) en kan worden getypeerd als business-to-business (Kotler, 2003). Dit heeft belangrijke implicaties voor de strategie die door AdVinci kan worden gevoerd om zich te onderscheiden van de concurrentie. Voordat een strategie is geformuleerd, is eerst geanalyseerd in hoeverre de dienst werving & selectie bij de interne en externe omgeving past. De dienst blijkt goed aan te sluiten bij de kerncompetenties, huidige missie van AdVinci (Daft, 2000), resources en strategie. Ook is het gezien externe omgeving verstandig om werving & selectie te gaan aanbieden. Daarom wordt in deze scriptie een strategie geformuleerd voor het gaan aanbieden van de dienst werving & selectie.
Bij de relatie tussen de omgeving en strategie wordt in de literatuur onderscheid gemaakt tussen
market-driven (de markt bepaalt de strategie) en resource-driven (de resources bepalen de strategie)
organisaties (De Wit & Meyer, 2004). AdVinci kan het best worden omschreven als market-driven, omdat zij inspeelt op de wensen van de klant door maatwerk aan te bieden. Het formuleren van de strategie voor werving & selectie is vooral gericht op het aanpassen van de strategie aan de markt, maar er is wel degelijk gelet op de fit met de organisatie en haar beschikbare resources. De geformuleerde strategie blijkt goed te passen bij zowel de markt als de organisatie.
De strategie die AdVinci moet gaan voeren houdt in dat de twee belangrijkste ontastbare relationele resources ontwikkeld worden, dit zijn reputatie en interactie (De Wit & Meyer, 2004). Deze worden ontwikkeld op basis van de wensen uit de externe omgeving van AdVinci en betekenen een bepaalde concrete vormgeving van de dienst en uitbreiding van het netwerk van gemeenten. Door het ontwikkelen van deze resources ontstaat een sustainable concurrentievoordeel (Porter, 1985), omdat het vanwege het ontastbare karakter voor concurrenten moeilijk is om de dienst te imiteren. Uiteindelijk zal het marktaandeel als gevolg hiervan moeten toenemen.
Inhoudsopgave
I INTRODUCTIE... 5 1 Inleiding ... 5 2 AdVinci B.V... 6 2.1 Organisatie... 6 2.2 Diensten en markten ... 6 2.3 Strategie... 8 3 Aanleiding... 9 3.1 Probleemanalyse... 9 3.2 Probleemkeuze ... 10 II ONDERZOEKSOPZET ... 11 4 Probleemstelling ... 11 4.1 Doelstelling... 11 4.2 Vraagstelling... 11 4.3 Conceptueel model ... 11 5 Onderzoeksmethode... 12 6 Theoretisch kader ... 15 6.1 Strategie... 15 6.2 Strategiemodel... 16 6.3 Gebruikte theorie ... 18 III DIAGNOSE ... 19 7 Interne analyse ... 197.1 Missie & visie... 19
7.2 Resources... 20
7.3 Strategie... 22
7.4 Typering ... 25
7.5 Conclusie ... 26
8 Externe analyse – General environment ... 26
8.1 Centrale overheid... 27
8.2 Nationale economie ... 28
8.3 Sociocultureel ... 29
9 Externe analyse – Task environment ... 30
9.1 Buyer Power ... 32
9.2 Supplier Power ... 39
9.3 Threat of Substitution ... 42
9.4 Threat of New Entry ... 42
9.5 Competitive Rivalry ... 43
9.6 Conclusie ... 45
IV ONTWERP... 47
10 Strategieformulering... 47
10.3 Sustainability ... 51
V SLOT ... 53
11 Conclusie... 53
12 Aanbevelingen ... 54
I INTRODUCTIE
Het eerste deel van deze scriptie is een introductie van het onderwerp met een inleiding (hoofdstuk 1) en een algemene beschrijving van de organisatie (hoofdstuk 2). Daarna wordt de aanleiding voor dit onderzoek beschreven en wordt een probleemanalyse van AdVinci uitgevoerd (hoofdstuk 3).
1 Inleiding
In maart 2006 was de oprichting van het detacheringbureau AdVinci een feit. Deze jonge en ambitieuze organisatie richt zich op het detacheren van personeel bij gemeenten op het specialistische en technische vakgebied bouwen en wonen. Na jarenlang actief te zijn geweest in deze wereld hebben Wim van Velden en Gerrit Beunk hun krachten gebundeld, wat leidde tot de oprichting van AdVinci. En met succes: In anderhalf jaar is AdVinci gegroeid van 2 naar 15 medewerkers.
Ondanks dit succes heeft AdVinci te maken met een aantal problemen. Het mogelijk niet voldoen aan de wensen van de klant bedreigt de continuïteit van AdVinci. Dit gaf aanleiding tot een managementvraag die leidde tot de volgende doelstelling van dit onderzoek: De directie van AdVinci
adviseren over hoe AdVinci het best op de wensen van haar potentiële klanten in kan spelen door een uitbreiding van haar dienstenpakket met werving & selectie en daardoor haar positie op de markt kan versterken. Door op een goede manier in te spelen op de wensen van de gemeente en door een breed
dienstenpakket aan te bieden, zal de positie van AdVinci op de markt versterken.
Om de doelstelling van dit onderzoek te bereiken is onderzoek gedaan naar welke strategie AdVinci moet gaan voeren op de markt voor werving & selectie. Een goede strategie moet passen bij de omgeving van de organisatie. Daarom is onderzoek gedaan naar de interne en externe omgeving van AdVinci. Op basis van de informatie die hieruit is voortgekomen is een strategie geformuleerd die voldoet aan de wensen van de klant en past bij de omgeving van de organisatie.
2 AdVinci B.V.
Om een beeld te krijgen van de activiteiten van AdVinci, wordt in dit hoofdstuk de organisatie beschreven. Eerst wordt beschreven hoe AdVinci is ontstaan en hoe zij zich profileert (2.1). Daarna worden de diensten die AdVinci aanbiedt en de markt waar zij zich op richt beschreven (2.2) en tot slot komt de strategie die AdVinci op dit moment voert aan de orde (2.3).
2.1 Organisatie
AdVinci B.V. is een kleine organisatie die in maart 2006 is opgericht door Wim van Velden en Gerrit Beunk. Wim van Velden heeft opdrachten uitgevoerd bij verschillende gemeenten, vooral op gebied van Bouw- en Woningtoezicht. Hij werkte hiervoor bij een advies- en detacheringbureau. Gerrit Beunk heeft opdrachten uitgevoerd bij gemeenten op gebied van Handhaving, hierbij heeft hij veel kennis opgedaan op gebied van bestuursrecht, strafrecht, strafvorderingen en bijzondere wetgeving. Hiervoor heeft hij gewerkt bij hetzelfde advies- en detacheringbureau als Wim van Velden (CV’s Wim en Gerrit). Na een verschil van inzichten over de bedrijfsvoering met hun vorige werkgever hebben zij besloten om samen een eigen detacheringbureau op te richten. Per 1 juni 2006 is Claudia Nijmeijer in dienst getreden als commercieel manager. Daarnaast zijn nog 12 andere medewerkers in dienst getreden, zodat AdVinci uit 15 medewerkers bestaat. In het jaarplan voor 2007 is te lezen dat AdVinci ernaar streeft om in 2007 door te groeien naar 16 medewerkers (15,8 FTE).
AdVinci profileert zich op haar website als een betrouwbare organisatie met een transparante werkwijze. Openheid en eerlijkheid staan centraal in de relatie met opdrachtgevers. AdVinci begrijpt goed in welke omgeving de lokale overheid opereert en kan daarom ondersteuning bieden die aansluit bij die behoefte. Daarbij richt AdVinci zich op het leveren van hoogwaardige kwaliteit en maatwerk. De directie van AdVinci bestaat uit de twee oprichters van de organisatie, Gerrit Beunk en Wim van Velden, aangevuld met de commercieel manager. De directie bepaalt het beleid van de organisatie en is verantwoordelijk voor coaching, begeleiding, administratie en de boekhouding. De commercieel manager is verantwoordelijk voor marketing en het wervingsbeleid. De overige medewerkers die in dienst zijn van AdVinci worden gedetacheerd bij gemeenten om opdrachten uit te voeren.
2.2 Diensten en markten
AdVinci is een advies- en detacheringbureau dat zich richt op kleine tot middelgrote gemeenten in de middenstrook van Nederland. Binnen gemeenten richt AdVinci zich op de werkvelden Bouw- en Woningtoezicht (BWT) en Ruimtelijke Ordening (RO). Specifieke functies op dit gebied zijn (www.advinci.nl): Het technisch toetsen van aanvragen voor bouwvergunningen (bouwplantoetser), advies geven over ruimtelijke vraagstukken (juridisch medewerker RO) en het in de praktijk controleren of de regels van de verstrekte bouwvergunningen daadwerkelijk worden nageleefd (handhaver op gebieden BWT of RO).
De dienst die wordt aangeboden is een personele oplossing aan de gemeente. Dit kan gebeuren op twee manieren: detachering of werving & selectie.
Detachering betekent het uitvoeren van tijdelijk werk voor een gemeente door een medewerker namens de detacheringorganisatie. Dit betekent dat de medewerker die de opdracht uitvoert in dienst is van de detacheringorganisatie en hiermee een arbeidscontract heeft gesloten. Bij detachering is het detacheringbureau verantwoordelijk voor de werknemer. De vraag naar detachering wordt enerzijds gedreven door ziekte en verlof van personeel. Anderzijds door plotselinge, onvoorziene veranderingen in bouwaanvragen, bijvoorbeeld door het starten van bouwprojecten. In hoofdstuk 9 wordt hier dieper op ingegaan bij de beschrijving van de nationale economie.
opgedaan, de directeuren zijn al jaren actief op dit gebied en weten wat er speelt in de markt. Omdat gericht wordt op verschillende werkvelden is het noodzakelijk dat er kandidaten beschikbaar zijn voor de verschillende vakgebieden.
Er zijn verschillende problemen die gemeenten kunnen hebben, die aanleiding zijn om hulp in te roepen van AdVinci in de vorm van detachering, een aantal voorbeelden zijn (Jaarplan AdVinci 2007):
Wegwerken van achterstanden Vervanging bij ziekte/verlof
Een plotselinge stijging van het werkaanbod Geplande externe inhuur op projectbasis Vraag naar specialistische ondersteuning Calamiteit binnen gemeente of elders
Naast detachering kan een personele oplossing aan de gemeente ook worden aangeboden in de vorm van werving & selectie. Dit betekent dat, in tegenstelling tot detachering, de medewerker vast in dienst treedt bij de gemeente. Het detacheringbureau wordt ingeschakeld om personeel te werven en te selecteren voor de opdrachtgever. De rol die het detacheringbureau speelt is daardoor een andere dan bij detachering. Bij werving & selectie is de kandidaat voor het detacheringbureau een passant en voor de gemeente een vaste medewerker. Bij detachering is de kandidaat juist een vaste medewerker voor het detacheringbureau en een tijdelijke medewerker voor de gemeente. De vraag naar werving & selectie wordt enerzijds gedreven door uitstroom van personeel vanwege leeftijd, ambitie of andere redenen. Anderzijds door de structurele groei van de welvaart en daarmee het aantal bouwaanvragen bij gemeenten. Het gaat bij detachering dus meer om de korte termijn en bij werving & selectie om de lange termijn.
AdVinci zegt naast detachering ook werving & selectie voor gemeenten te kunnen verzorgen. Dit komt volgens AdVinci voor wanneer een medewerker, die namens AdVinci een detacheringopdracht uitvoert, na voltooiing van die opdracht vast in dienst treedt bij de gemeente (Claudia Nijmeijer). Het werven en selecteren heeft dan al plaatsgevonden, er is immers al bekend welke kandidaat in dienst zal treden bij de gemeente. Daarom kan dit volgens het onderscheid dat hierboven is gemaakt niet worden getypeerd als werving & selectie. Hiermee is vastgesteld dat AdVinci alleen actief is op de markt voor detachering en niet op de markt voor werving & selectie.
Tot nu toe zijn alleen de verschillen tussen detachering en werving & selectie aan de orde te komen, maar er bestaan ook overeenkomsten tussen deze diensten. Ten eerste gaat het bij beide diensten om dezelfde kerncompetentie: het werven en selecteren van personeel. Ten tweede is de doelgroep en het netwerk waarin deze klanten zich bevinden voor beide diensten hetzelfde. Tot slot vullen de diensten elkaar aan: een aanvraag voor detachering kan leiden tot een vraag naar werving & selectie. Omdat de diensten deze overeenkomsten hebben, proberen veel detacheringbureau’s zowel detachering als werving & selectie aan te bieden.
In de praktijk blijkt echter dat de detacheringbureau’s, net zoals bij AdVinci het geval is, niet verder komen dan het vermelden dat zij werving & selectie aanbieden. Er kan daarom gezegd worden dat zij niet echt actief zijn op deze markt en zich meer richten op detachering. Er bestaan ook bureau’s die alleen werving & selectie aanbieden. Dit zijn vaak grote, bekende organisaties. Zij kunnen niet worden gezien als concurrent in de markt waar het bij dit onderzoek om gaat. Dit komt door de hoge mate van specialisatie van het personeel dat wordt gevraagd. De werving & selectie bureau’s kunnen hier niet in voorzien. De detacheringbureau’s kunnen dit wel, zodat zij wel als concurrent moeten worden gezien. Vanwege deze reden wordt, ook als het in dit onderzoek om het aanbieden van de dienst werving & selectie gaat, gesproken over detacheringbureau’s en niet over werving & selectie bureau’s. Wanneer wordt geoordeeld over zowel detachering als werving & selectie, wordt dit aangeduid met de term ‘personele oplossingen’. Wanneer het enkel om detachering of werving & selectie gaat, wordt dit expliciet vermeld.
organisatie als AdVinci een concrete dienst werving & selectie zou gaan aanbieden. Op deze manier zouden gemeenten beter hun vacatures kunnen invullen.
De reden voor AdVinci om actiever te worden op de markt voor werving & selectie is dat zij door het bieden van een breed pakket van diensten weerbaarder wordt en de continuïteit van de organisatie beter wordt gewaarborgd (Gerrit Beunk, Claudia Nijmeijer). Door het bieden van een breed dienstenpakket kan AdVinci zich beter onderscheiden van haar concurrenten en zal zij de concurrentie beter aan kunnen gaan. Ook ontstaat er risicospreiding: wanneer de vraag naar één van de diensten verminderd, kan dit worden opgevangen door de andere dienst. Door deze twee aspecten wordt de organisatie weerbaarder en hiermee wordt de continuïteit beter gewaarborgd. In dit onderzoek wordt onderzocht of deze constateringen juist zijn en of AdVinci daadwerkelijk een concrete dienst werving & selectie zou moeten gaan aanbieden.
Bij de dienst detachering wordt service aan de gemeente geboden in de vorm van het geven van advies en het coachen, begeleiden en opleiden van personeel in opdracht van de klant.
2.3 Strategie
In paragraaf 2.2 is duidelijk geworden dat AdVinci zich momenteel richt op de markt voor detachering. Op deze markt probeert AdVinci zich met een bepaalde strategie te onderscheiden van de concurrenten, die in deze paragraaf wordt beschreven. Deze is afgeleid uit interviews en de website van AdVinci. De strategie die wordt gevoerd is niet expliciet op papier of op de website terug te vinden. Onder ‘strategie’ verstaat AdVinci: “Een beschrijving van hoe je je doel wilt bereiken” (Gerrit Beunk) of “De manier waarop je, nu en in de toekomst, te werk wilt gaan” (Claudia Nijmeijer). Dit geeft aan dat AdVinci strategie ziet als een werkwijze die ertoe moet leiden tot het behalen van de doelen van de organisatie. Uit theorie over strategie blijkt dat het gaat om acties die ertoe moeten leiden dat de doelen van de organisatie worden bereikt (Daft, 2000; De Wit & Meyer, 2004; Andrews, 1987). In het theoretisch kader (hoofdstuk 6) wordt dieper ingegaan op het begrip strategie. Om een beeld te krijgen van AdVinci wordt hieronder concreet beschreven welke strategie AdVinci op dit moment voert. Het gaat hier dus om het aanbieden van detachering. In hoofdstuk 7 wordt bij de interne analyse overigens dieper ingegaan op de strategie die AdVinci voert. Op dit moment volstaat een concrete beschrijving van de strategie om een beeld te krijgen van AdVinci.
Door veel aandacht aan de gemeente te besteden wordt maatwerk geleverd. Persoonlijk contact en vertrouwen zijn belangrijke aspecten in de relatie met de klant. Er wordt een breed pakket van diensten aangeboden waarmee gemeenten optimaal geholpen kunnen worden. Voor gemeenten is het niet prettig om voor elke dienst een andere organisatie te moeten benaderen. Door het totaalpakket is AdVinci bij de gemeente betrokken vanaf het begin tot het eind van de opdracht.
Met een intakegesprek worden de problemen van de gemeente in kaart gebracht. Op basis hiervan bekijkt AdVinci welke medewerker het beste de opdracht uit kan voeren. Vervolgens wordt de betreffende medewerker ingewerkt op de afdeling en wordt hij/zij begeleid tijdens het uitvoeren van de opdracht. Doordat medewerkers intensief worden begeleid en opgeleid zullen zij veel ervaring en kennis opdoen tijdens het werken bij AdVinci. Dit maakt het voor werknemers aantrekkelijk om bij AdVinci aan het werk te gaan. Een voordeel voor de gemeente is dat de gemeente er zelf minder tijd aan hoeft te besteden, omdat AdVinci de medewerker inwerkt. Daarnaast levert AdVinci maatwerk en door deze werkwijze is er een grotere kans dat het probleem van de gemeente echt wordt opgelost. De strategie die AdVinci voert heeft dus voordelen voor verschillende partijen.
3 Aanleiding
De aanleiding voor dit onderzoek is dat AdVinci een probleem heeft waar onderzoek naar moet worden gedaan. De oorspronkelijke managementvraag die aan dit onderzoek ten grondslag ligt is dat de directie wilde uitzoeken of de dienst werving & selectie een goede aanvulling is op het huidige dienstenpakket en hoe dit eventueel moet worden opgezet. AdVinci heeft te maken met een aantal problemen die zij denkt te kunnen oplossen door een uitbreiding van het dienstenpakket met werving & selectie. Om hierover te kunnen oordelen worden eerst de problemen en hun mogelijke gevolgen beschreven (3.1) en wordt vervolgens geanalyseerd welk probleem onderzocht gaat worden (3.2).
3.1 Probleemanalyse
Uit interviews met medewerkers van AdVinci en interviews met gemeenten zijn, zowel expliciet als impliciet, een aantal problemen naar voren gekomen waar AdVinci mee te maken heeft. Hieronder worden deze problemen beschreven, wordt aangegeven voor wie dit een probleem is en welke mogelijke gevolgen deze problemen kunnen hebben voor AdVinci.
Klantverwachtingen: AdVinci weet niet wat gemeenten precies verwachten, vooral op gebied van werving & selectie. Dit probleem is expliciet vermeld door de directie en blijkt ook uit het feit dat de directie niet weet hoe de dienst werving & selectie opgezet moet worden. De probleemhebber is AdVinci, mogelijke gevolgen van dit probleem zijn dat zij zich gaat richten op verkeerde aspecten of niet de juiste diensten aan de juiste doelgroep aanbiedt. Er wordt dan niet voldaan aan de wensen van de gemeente met als gevolg dat zij uiteindelijk zullen overstappen naar concurrenten.
Krapte op de arbeidsmarkt: Zowel de gemeenten als AdVinci zijn hier probleemhebbers. Dit probleem wordt door beide expliciet vermeld. Door de verbeterende economie neemt het aantal bouwaanvragen toe en hierdoor stijgt de werkdruk bij gemeenten. Als gevolg hiervan neemt de vraag naar personele oplossingen toe, zowel detachering als werving & selectie. Op de arbeidsmarkt is echter niet genoeg personeel beschikbaar om aan deze vraag te kunnen voldoen. Gemeenten schakelen vaker een bureau in om in de vraag naar personeel te voorzien, omdat zij door de krappe arbeidsmarkt geen personeel kan vinden. Het gevolg hiervan kan zijn dat AdVinci niet kan voldoen aan de vraag van een klant, omdat zij zelf ook moeilijk personeel kan werven. Als AdVinci niet kan voldoen aan de vraag, zullen gemeenten kiezen voor een concurrent die wel in de vraag kan voorzien. Dit betekent dat AdVinci actiever en in een ruimer gebied zal moeten zoeken naar geschikt personeel.
Economische teruggang: Ook van dit probleem is AdVinci zich bewust. Er zal een moment komen dat de economie terugvalt. Dit leidt tot een afname van bouwaanvragen bij gemeenten. Op deze manier daalt de werkdruk en zullen gemeenten minder gebruik maken van bureau’s, omdat er minder behoefte is aan het aantrekken van personeel. Als gevolg hiervan zal er onder de bureau’s een felle strijd ontstaan om opdrachten voor zowel detachering als werving & selectie binnen te halen. Gemeenten zullen kiezen voor het bureau waar zij de beste ervaringen mee hebben. Reputatie speelt hier een belangrijke rol, bij een mindere reputatie zal de klant naar de concurrent gaan. Probleemhebber is AdVinci, omdat zij klanten kwijtraakt als haar reputatie niet goed genoeg is.
Vergrijzing: Een probleem dat in de toekomst zal gaan spelen is de vergrijzing. In eerste instantie is de gemeente de probleemhebber, want die krijgt te maken met de uitstroom van personeel en kennis. Dit zal leiden tot een grotere vraag naar personeel, want deze vacatures zullen moeten worden ingevuld. Dit betekent dat hier ook AdVinci probleemhebber is, want op termijn zal de vraag naar personele oplossingen groeien. Wanneer AdVinci niet kan voorzien in deze toenemende behoefte zal de gemeente concurrenten benaderen die wel kunnen voorzien in de vraag.
dat een verkeerde inschatting wordt gemaakt van de afstemming tussen medewerker en de wens van de klant. Met andere woorden: de kwaliteit en maatwerk nemen af. Probleemhebber is AdVinci, omdat dit probleem kan leiden tot een ontevreden klant die uiteindelijk overstapt naar een concurrent. AdVinci noemt dit niet expliciet als probleem, maar dit kan in de toekomst wel een rol gaan spelen.
Verloop van personeel: Het is vaak zo dat jonge medewerkers gedetacheerd willen worden om ervaring en kennis op te doen in verschillende vakgebieden. Vaak komt er een moment dat zij behoefte hebben aan een vaste baan. Deze medewerkers zullen de organisatie verlaten. AdVinci heeft zelf dus ook te maken met uitstroom van personeel. Dit is een probleem voor AdVinci, want als hier geen rekening mee wordt gehouden zal minder goed in de behoefte van gemeenten kunnen worden voorzien, wat kan leiden tot het overstappen van de gemeente naar de concurrent.
Certificering: Tot slot werkt de overheid aan de certificering van de private sector voor het uitvoeren van bouwcontroles (Gerrit Beunk). Dit betekent dat gemeenten in de toekomst niet meer alle controles zelf hoeven te doen, maar dit kunnen uitbesteden. In de toekomst zal dit kunnen leiden tot andere verhoudingen in de markt. Doordat controles kunnen worden uitbesteed, zal er minder vraag zijn naar tijdelijke arbeid en dus een slechtere markt voor zowel detachering als werving & selectie. Dit zou een probleem voor AdVinci zijn, omdat hierdoor minder opdrachten kunnen worden verkregen. Aan de andere kant zou AdVinci misschien zelf controles kunnen gaan uitvoeren, maar op dit moment is nog onbekend welke eisen de overheid gaat stellen aan de bedrijven in de private sector. Omdat er nog erg weinig over bekend is, is het moeilijk om de gevolgen van deze situatie in te schatten.
3.2 Probleemkeuze
In deze paragraaf wordt een keuze gemaakt voor een probleem dat onderzocht gaat worden. De keuze voor een probleem wordt gebaseerd op het criterium urgentie: welk probleem is belangrijk en heeft grote gevolgen voor de organisatie? In hoeverre een probleem urgent is, wordt bepaald door de gevolgen die het probleem heeft voor de continuïteit van de organisatie. Hoe meer een probleem het bestaan van de organisatie bedreigt, hoe urgenter het probleem is.
In de vorige paragraaf zijn zeven problemen beschreven waar AdVinci mee te maken heeft of zal krijgen. Dit zijn niet enkel afzonderlijke problemen, maar hebben met elkaar te maken en leiden tot een fundamenteel probleem voor AdVinci. Uit de beschrijving van de problemen blijkt dat het gevolg van veel problemen is dat in de toekomst niet zal worden voldaan aan de wensen van de klant en zij uiteindelijk zullen overstappen naar de concurrenten van AdVinci. Dit bedreigt het bestaan van AdVinci, want als gemeenten overstappen naar concurrenten betekent dit dat AdVinci geen inkomsten meer heeft. Daarom is dit een urgent probleem waar onderzoek naar gedaan moet worden.
Om in de toekomst de concurrentie aan te kunnen gaan is het verstandig dat AdVinci – gezien de marktvraag en de concurrenten – een totaalpakket van diensten aan gaat bieden. Hiermee kan AdVinci zich onderscheiden van haar concurrenten. Om tot een totaalpakket van diensten te komen kan het dienstenpakket worden uitgebreid met werving & selectie. In dit onderzoek wordt geanalyseerd of het aanbieden van deze dienst daadwerkelijk bij de organisatie en haar omgeving past en welke strategie AdVinci zou moeten toepassen.
II ONDERZOEKSOPZET
In het tweede deel van deze scriptie wordt toegelicht hoe het onderzoek is opgezet. In hoofdstuk 4 wordt een probleemstelling opgesteld. Vervolgens wordt in hoofdstuk 5 de onderzoeksmethode toegelicht en volgt in hoofdstuk 6 een theoretisch kader.
4 Probleemstelling
De functies van een probleemstelling zijn: afstemming met de klant en interne sturing van het onderzoek (De Leeuw, 2001). De probleemstelling bestaat uit doelstelling, vraagstelling en een conceptueel model.
4.1 Doelstelling
De doelstelling van dit onderzoek is:
“De directie van AdVinci adviseren over hoe AdVinci het best op de wensen van haar potentiële klanten in kan spelen door een uitbreiding van haar dienstenpakket met werving & selectie en daardoor haar positie op de markt kan versterken.”
4.2 Vraagstelling
Om het doel van dit onderzoek te bereiken moet een antwoord worden gegeven op de volgende onderzoeksvraag:
“Welke strategie moet AdVinci gaan voeren op de markt voor werving & selectie?”
Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden moeten de volgende deelvragen worden beantwoord:
1. In hoeverre past de dienst werving & selectie bij de interne omgeving van AdVinci? 1.1. Wat zijn de missie en visie van AdVinci?
1.2. Van welke resources maakt AdVinci op dit moment gebruik? 1.3. Welke strategie voert AdVinci op dit moment?
1.4. Hoe kan de dienst werving & selectie worden getypeerd?
2. In hoeverre is het gezien de externe omgeving verstandig dat AdVinci toetreedt tot de markt voor werving & selectie?
2.1. Hoe ziet de algemene omgeving van AdVinci eruit? 2.2. Hoe ziet de taakomgeving van AdVinci eruit?
3. Met welke strategie voor werving & selectie kan AdVinci zich onderscheiden van haar concurrenten?
3.1. Welke strategie moet worden gevoerd met betrekking tot de vormgeving van de dienst? 3.2. Welke strategie moet worden gevoerd met betrekking tot de communicatie met de omgeving? 3.3. In hoeverre is het concurrentievoordeel waar op wordt gericht houdbaar op de lange termijn?
4.3 Conceptueel model
in het onderzoek hebben betrekking op zowel de interne als de externe omgeving. Een succesvolle strategie moet passen bij de wensen en eisen die de omgeving aan AdVinci stelt, maar ook bij de denkbeelden en doelen van de eigen organisatie. Het conceptuele model is daarom gebaseerd op het bekende model van de omgeving van een organisatie (Daft, 2000, p. 73).
Dit model stelt dat een organisatie te maken heeft met een omgeving die bestaat uit een aantal lagen. Ten eerste een omgeving binnen de grenzen van de organisatie (Internal environment). Daarnaast bestaat er de externe omgeving, waar onderscheid wordt gemaakt tussen een gedeelte van de omgeving die een directe invloed heeft op de organisatie (Task environment) en een gedeelte die een indirecte invloed heeft op de organisatie (General environment).
Binnen de verschillende lagen spelen allerlei variabelen een rol. De variabelen die belangrijk zijn voor het formuleren van een strategie voor werving & selectie zijn te zien in het conceptueel model in figuur 4.1. In de diagnosefase van dit onderzoek worden de variabelen uit de interne en externe omgeving geanalyseerd. Daarna kan in de ontwerpfase een strategie worden geformuleerd die past bij alle lagen van de omgeving.
Figuur 4.1: Conceptueel model
5 Onderzoeksmethode
De eerste beoogt kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van een klant en bevredigt een gedeelte van de totale kennisbehoefte. De tweede doet hetzelfde, maar neemt het totale probleem in beschouwing. In dit onderzoek gaat het om een deel van de problemen van AdVinci, vandaar dat het onderzoek beleidsondersteunend van aard is.
Het doen van onderzoek kan op verschillende manieren. Een belangrijk onderscheid dat gemaakt wordt, is dat tussen kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Vragen over wat en hoeveel worden beantwoord door het doen van kwantitatief onderzoek, terwijl het bij kwalitatief onderzoek gaat om vragen als hoe en waarom (http://www.qualiteit.nl/kwalond.htm). Voor het schrijven van deze scriptie is kwalitatief onderzoek gedaan. Door kwalitatief onderzoek kan inzicht worden verkregen in knelpunten, attitudes, percepties, wensen en behoeften van de doelgroep.
Deze laatste twee, wensen en behoeften, kunnen ook duidelijk worden door het doen van kwantitatief onderzoek. Voor deze scriptie is het belangrijk dat naast deze informatie de gedachten van gemeenten worden doorgrond. Er kan alleen een goede strategie geformuleerd kan worden wanneer AdVinci een goed beeld heeft van de achterliggende gedachten en overwegingen van gemeenten, dus van de attitudes en percepties. Dit kan niet worden bereikt door kwantitatief onderzoek.
Om de onderzoeksvragen te kunnen beantwoorden zijn verschillende onderzoeksmethoden gebruikt. Hieronder worden de gebruikte onderzoeksmethoden toegelicht.
Als eerste is een literatuurstudie uitgevoerd. Dit houdt in het zoeken naar wetenschappelijke theorieën, modellen en concepten die bruikbaar zijn voor dit onderzoek. De bevindingen hiervan zijn terug te vinden in het theoretisch kader (hoofdstuk 6) en komen terug in de rest van deze scriptie.
Naast de literatuurstudie zijn documenten geraadpleegd en gesprekken en interviews gehouden met medewerkers van AdVinci om zoveel mogelijk te weten te komen over AdVinci en haar omgeving. Als belangrijkste informatiebron zijn kwalitatieve interviews afgenomen bij tien gemeenten. Op deze manier worden attitudes, percepties, wensen en behoeften van de gemeente duidelijk. Dit is belangrijk voor het formuleren van een strategie voor het aanbieden van de dienst werving & selectie.
Van de interviews zijn er negen op locatie afgenomen en één per e-mail. De interviews hebben één tot anderhalf uur geduurd. In figuur 5.1 is te zien bij welke gemeenten de interviews zijn afgenomen. De benaderde gemeenten zijn: Almelo, Deventer, Doesburg, Heerde, Nijkerk, Overbetuwe, Raalte, Rijssen-Holten, Tubbergen en Utrecht. In totaal zijn 19 gemeenten benaderd, dus negen gemeenten hebben geweigerd mee te werken. Hiervan gaven er acht ‘tijdsgebrek’ als reden en één vond de baten niet in verhouding staan tot de kosten.
Figuur 5.1: Voor dit onderzoek benaderde gemeenten.
Tabel 5.1: Gegevens gemeenten
Aantal FTE Bouw-
Bouw-Gemeente Inwoners FTE per inwoner Oppervlakte Aanvragen Aanvragen (km2) (p/j) (p/j, p.i) Doesburg 11.539 90 0,78 12,86 200 1,73 Heerde 18.330 130 0,71 80,40 350 1,91 Tubbergen 20.601 150 0,73 147,48 450 2,18 Rijssen-Holten 36.147 254 0,70 94,41 800 2,21 Raalte 37.259 250 0,67 172,54 550 1,48 Nijkerk 38.695 240 0,62 69,80 500 1,29 Overbetuwe 42.737 300 0,70 115,00 600 1,40 Almelo 72.048 700 0,97 69,40 890 1,24 Deventer 96.540 800 0,83 136,48 1.500 1,55 Utrecht 280.949 5.000 1,78 99,32 1.973 0,70
variabele. Het inwoneraantal blijkt dus een goede indicator van de grootte van de gemeente en wordt daarom gebruikt om de grootte van de gemeente aan te geven.
De vraag rest nu bij welk inwoneraantal een gemeente groot, gemiddeld of klein is. In de literatuur zijn hier geen duidelijke maatstaven over bekend. Uit gegevens van het CBS blijkt dat er in Nederland 443 gemeenten bestaan (http://home.planet.nl/~pagklein/gemprov.html). Uit deze gegevens blijkt dat ongeveer 55% van de gemeenten kleiner is dan 25.000 inwoners, 35% tussen de 25.000 en 75.000 ligt en 10% groter is dan 75.000 inwoners. Een gelijke verdeling van 33% per groep zou niet eerlijk zijn, aangezien er veel meer middelgrote gemeenten zijn dan grote en weer meer kleine gemeenten dan middelgrote. De bovengenoemde verdeling naar klein, middel en groot wordt daarom voor deze scriptie gebruikt. Uit tabel 5.1 blijkt dat in dit onderzoek gemeenten uit elke groep vertegenwoordigd zijn.
Voor het verkrijgen van de informatie is een lijst met interviewvragen (zie bijlage 1) gebruikt als leidraad, soms is afgeweken om door te vragen of aanvullende informatie te verkrijgen. Gaandeweg is de lijst met vragen een aantal keren aangepast. Sommige vragen waren irrelevant of te voor de hand liggend. Ook is de opbouw aangepast om de interviews soepeler te laten verlopen. Eerst zijn vragen gesteld over de structuur, cultuur, het personeelsbeleid en problemen van de betreffende gemeente. Daarna is gevraagd naar hoe bureau’s geselecteerd worden en wat verwacht wordt van de bureau’s en vervolgens naar de contacten die gemeenten hebben met bureau’s, of zij hierover tevreden zijn en wat er beter zou kunnen. Over deze laatste vragen wilden gemeenten niet al te veel zeggen. Tot slot is gevraagd naar de gevolgen die gemeenten verwachten naar aanleiding van de invoering van de omgevingsvergunning. Al deze informatie is gebruikt voor het beantwoorden van de tweede deelvraag, die de externe omgeving van AdVinci beschrijft.
Naast de interviews met gemeenten zijn aanvullende bronnen gebruikt om te kunnen antwoorden op de deelvragen, zoals internetsites, documenten, folders, gesprekken en interviews.
Voor het beantwoorden van deelvraag 1 is gebruik gemaakt van gesprekken met leden van de directie van AdVinci, de website van AdVinci en het jaarplan dat voor 2007 is opgesteld. Voor het beantwoorden van deelvraag 2 is gebruik gemaakt van het jaarplan van AdVinci, documenten over de invoering van de Wet Algemene Bepalingen Omgevingsrecht (WABO), de internetsite van het ministerie van VROM en verwijzingen, internetsites van concurrerende detacheringbureau’s en folders van concurrenten.
6 Theoretisch kader
Het doel van een theoretisch kader is het aangeven welke theorie gebruikt wordt bij de uitvoering van dit onderzoek en waarom juist deze theorie wordt gebruikt. In paragraaf 6.1 wordt het begrip strategie toegelicht vanuit theoretisch oogpunt. Daarna wordt in paragraaf 6.2 een model gepresenteerd dat verschillende strategieformatie activiteiten onderscheidt. Tot slot wordt in paragraaf 6.3 beschreven welke modellen en concepten in de volgende hoofdstukken gebruikt gaan worden. Deze modellen en concepten worden nog niet toegelicht in dit hoofdstuk, dit wordt gedaan wanneer deze daadwerkelijk toegepast worden.
6.1 Strategie
Uit deze definities blijken enkele kenmerken van het begrip strategie. Ten eerste gaat het bij strategie om een patroon van genomen beslissingen en/of acties. Ten tweede is er bij strategie sprake van een relatie tussen genomen beslissingen en/of acties en de doelen die de organisatie zich stelt. Tot slot is er bij strategie sprake van een relatie tussen de organisatie en haar omgeving. Niet alle gedrag binnen een organisatie kan blijkbaar strategisch worden genoemd. Alleen als het vertoonde gedrag een patroon volgt dat erop gericht is om de doelen van de organisatie te bereiken, kan dit worden gekwalificeerd als strategisch gedrag. (De Wit & Meyer, 2004, p. 105).
De essentie van strategie is dat een organisatie zich met haar activiteiten wil onderscheiden van haar concurrenten en een concurrentievoordeel probeert te verwerven (Daft, 2000). Door zich te richten op kerncompetentie (daar waar de organisatie goed in is in vergelijking met de concurrentie) en het creëren van waarde voor de klant kan dit verwezenlijkt worden. Dit is ook de doelstelling van dit onderzoek. Het beter inspelen op de wensen van de klant dan de concurrenten leidt namelijk tot een concurrentievoordeel, wat een sterkere marktpositie tot gevolg heeft.
Het voeren van strategie gebeurt op verschillende niveau’s binnen een organisatie, waarmee op elk niveau verschillende voordelen behaald kunnen worden.
In de theorie (Daft, 2000; Andrews, 1987) worden drie niveau’s onderscheiden:
Corporate-level strategie is de strategie voor de organisatie als geheel. Deze beschrijft op welke markten de organisatie actief is, welke producten en diensten zij aanbiedt en uit welke business-units de organisatie bestaat.
Business-level strategie is de strategie die voor de verschillende markten, producten en diensten beschrijft op welke manier de organisatie wil concurreren en zich wil positioneren. De functional-level strategie moet de business-level strategie ondersteunen. Het gaat hier om
beslissingen die worden genomen op verschillende afdelingen binnen de organisatie om de business-level strategie mogelijk te maken en uit te voeren.
De strategie waar het bij dit onderzoek om gaat is de business-level strategie. Er wordt voor een bepaalde dienst – werving & selectie – onderzocht op welke manier AdVinci zich op de markt kan onderscheiden van haar concurrenten en hoe zij zich moet positioneren om uiteindelijk een concurrentievoordeel te kunnen verwerven.
6.2 Strategiemodel
In de theorie (De Wit & Meyer, 2004; Daft, 2000; Andrews, 1987) wordt onderscheid gemaakt tussen het formuleren en het implementeren van strategie. Het formuleren van de strategie betekent dat er door planning en beslissingen tot een strategisch plan wordt gekomen. Hiervoor worden bijvoorbeeld de interne en externe omgeving geanalyseerd en risico’s ingeschat. Implementatie van de strategie betekent dat de strategie wordt uitgevoerd binnen de organisatie. Het gaat hier om het op een bepaalde manier inzetten van de bronnen van de organisatie om de doelen te bereiken. In de praktijk zijn deze twee onlosmakelijk verbonden met elkaar en vinden ze vaak gelijktijdig plaats, in de theorie is het echter mogelijk om deze activiteiten te scheiden en te analyseren.
Mintzberg & Waters (1985) gebruiken de term ‘intended strategy’ voor het proces van het formuleren van de strategie (reeks van beslissingen). Het implementeren noemen zij ‘realized strategy’ (reeks van acties). Bij het eerste proces wordt de strategie geformuleerd, dit wordt meestal gevolgd door implementatie. Dit is echter niet altijd het geval, zeggen De Wit & Meyer (2004): na verloop van tijd kunnen plannen gewijzigd worden. De gerealiseerde strategie hoeft dus niet altijd dezelfde te zijn als de intentie. De strategie voor werving & selectie moet nog worden geformuleerd en is daarom een intended strategy; het is niet zeker of de geformuleerde strategie ook daadwerkelijk zal worden uitgevoerd. Het creëren van een intended strategy wordt strategieformulering genoemd, het creëren van een realized strategy heet strategieformatie.
In dit onderzoek is er sprake van het creëren van een intended strategy, ofwel strategieformulering, omdat de strategie niet wordt geïmplementeerd. Er wordt geen actie ondernomen.
Figuur 6.1: Strategieformatie activiteiten (Bron: De Wit & Meyer, 2004, p. 106)
De buitenste pijlen geven de richting aan waarin het proces in theorie wordt doorlopen. De binnenste pijlen geven aan dat het in de praktijk mogelijk is om stappen vooruit en terug te nemen. Ook vinden verschillende processen in de praktijk gelijktijdig plaats. Omdat het model over strategieformatie gaat, bevat deze ook elementen van implementatie.
Het model kan niet in zijn geheel worden gebruikt voor dit onderzoek, maar het geeft wel duidelijk aan welke activiteiten belangrijk zijn bij het formuleren van een strategie. In dit onderzoek worden alleen de activiteiten uitgevoerd die nodig zijn om een strategie voor de dienst werving & selectie te kunnen formuleren. De activiteiten die hiervoor belangrijk zijn en de volgorde waarin deze worden uitgevoerd worden hieronder beschreven.
De activiteit waarmee wordt begonnen is ‘mission setting’, het identificeren van de missie van AdVinci om te kunnen beoordelen of het aanbieden van werving & selectie hierbij past. Het beschrijven van de missie van AdVinci wordt gezien als het stellen van een diagnose van de missie. Het maakt daarom deel uit van de diagnose van de interne omgeving van AdVinci en wordt daarom gedaan in hoofdstuk 7. Vervolgens wordt een diagnose gesteld van de rest van de interne omgeving en wordt beoordeeld of werving & selectie bij de interne omgeving past, dit is de activiteit ‘internal assessment’. Met het uitvoeren van deze activiteiten wordt antwoord gegeven op de eerste deelvraag. Na het stellen van een diagnose van de interne omgeving, wordt de externe omgeving geanalyseerd om te kunnen beoordelen of AdVinci gezien de externe omgeving moet toetreden tot de markt voor werving & selectie. Dit is de activiteit ‘external assessment’, waarmee antwoord wordt gegeven op de tweede deelvraag.
De volgende activiteiten zijn ‘option generation’ en ‘option selection’. In deze scriptie worden geen opties gegenereerd, maar wordt naar aanleiding van de gestelde diagnose een strategie geformuleerd die past bij zowel de interne als de externe omgeving. Naar aanleiding van de diagnosefase komt de strategie tot stand. Met het uitvoeren van deze activiteit wordt antwoord gegeven op de derde deelvraag.
In deze scriptie worden de activiteiten ‘action taking’ en ‘performance control’ niet uitgevoerd, omdat dit betrekking heeft op het implementeren van een strategie. Voor het beantwoorden van de vraagstelling hoeft niet te worden gekeken naar de implementatie van de strategie, zodat het niet nodig is om de laatste twee genoemde activiteiten uit te voeren.
6.3 Gebruikte theorie
In deze paragraaf wordt een overzicht gegeven van de concepten en modellen die worden gebruikt bij de verschillende activiteiten die worden uitgevoerd in dit onderzoek. De concepten en modellen worden verder uitgewerkt wanneer deze daadwerkelijk gebruikt worden, in dit hoofdstuk kan worden volstaan met het geven van een overzicht van de gebruikte theorie.
Zoals hierboven duidelijk is geworden wordt begonnen met het stellen van een diagnose van de interne (deelvraag 1) en externe omgeving (deelvraag 2).
Bij de interne analyse wordt begonnen met een analyse van de missie en visie van AdVinci om te bepalen of werving & selectie hierbij past. De Wit & Meyer (2004) en Daft (2000) bieden hierbij theoretische ondersteuning door te omschrijven wat wordt verstaan onder missie en visie en welke kenmerken een goede missie en visie hebben. Daarna wordt op basis van theorie over resources (bronnen) waar een organisatie gebruik van kan maken (De Wit & Meyer, 2004) gekeken of AdVinci beschikt over de juiste resources om werving & selectie te kunnen aanbieden. Tot slot wordt de strategie die AdVinci op dit moment voert beschreven. Hierbij worden de generieke competitieve strategieën van Porter toegepast om te kijken hoe een organisatie een concurrentievoordeel kan behalen en hoe deze kan worden behouden door sustainability (De Wit & Meyer, 2004).
De externe analyse start met het geven van een typering van de dienst werving & selectie aan de hand van Kotler (2003) en Zeithaml et al (1985). Daarna wordt onderscheid gemaakt tussen de algemene omgeving en de taak omgeving (Daft, 2000). De algemene omgeving kan zonder verdere problemen worden beschreven. Bij de taak omgeving wordt gebruik gemaakt van het Five Forces model van Porter (1985). Dit model zegt dat de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak wordt bepaald doordat er vijf krachten actief zijn. Bij het analyseren van de ‘buyer power’ wordt gebruik gemaakt van theorie van Van Iperen & Janssen (2003), De Regt (2005) en Aardema (2005), die hebben geschreven over de organisatiestructuur binnen gemeenten. Daarna worden de competitieve strategieën van Porter weer gebruikt bij het beschrijven van de concurrenten van AdVinci.
III DIAGNOSE
Om de vraagstelling te kunnen beantwoorden wordt in het derde deel van deze scriptie een interne en externe analyse uitgevoerd. Er wordt eerst in hoofdstuk 7 een interne analyse uitgevoerd om te beoordelen in hoeverre de dienst werving & selectie past bij de interne omgeving van AdVinci. Daarna worden de ontwikkelingen in de externe omgeving in de hoofdstukken 8 en 9 beschreven om te kunnen beoordelen welke eisen de externe omgeving aan de dienst werving & selectie stelt. In de ontwerpfase kan naar aanleiding van de interne en externe analyse worden beoordeeld welke strategie AdVinci moet gaan voeren op de markt voor werving & selectie.
7 Interne analyse
In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de volgende deelvragen:
1. In hoeverre past de dienst werving & selectie bij de interne omgeving van AdVinci? 1.1. Wat zijn de missie en visie van AdVinci?
1.2. Van welke resources maakt AdVinci op dit moment gebruik? 1.3. Welke strategie voert AdVinci op dit moment?
1.4. Hoe kan de dienst werving & selectie worden getypeerd?
Een goede strategie moet passen bij de organisatie. Een strategie die niet past bij de organisatie zal niet met succes kunnen worden uitgevoerd. Het is belangrijk om het vermogen en functioneren van de organisatie te analyseren om te kunnen beoordelen of de strategie daadwerkelijk bij de organisatie past (De Wit & Meyer, 2004). Dit gebeurt door het uitvoeren van een interne analyse. Er bestaan veel aspecten binnen een organisatie waarover iets gezegd kan worden. Om te kunnen beoordelen in hoeverre werving & selectie past bij de organisatie, en uiteindelijk te kunnen beoordelen of de strategie bij de organisatie past, moeten verschillende aspecten van de interne organisatie worden geanalyseerd. Eerst worden de missie en visie (7.1) van AdVinci beschreven, daarna de resources waar AdVinci gebruik van maakt (7.2) en vervolgens de strategie die AdVinci met betrekking tot haar huidige activiteiten voert (7.3). Daarna wordt een typering gegeven van werving & selectie om te zien welke gevolgen dit heeft voor het voeren van een bepaalde strategie (7.4). Tot slot wordt geconcludeerd in hoeverre de dienst werving & selectie past van de interne omgeving van AdVinci (7.5).
7.1 Missie & visie
Om een strategie te kunnen formuleren die bij de organisatie past is het noodzakelijk om de missie en visie van AdVinci te beschrijven. Deze weerspiegelen de basisgedachten en ambities van AdVinci. Het gaan aanbieden van een nieuwe dienst moet bij de bestaande missie (7.1.1) en visie (7.1.2) van AdVinci passen en waarde toevoegen aan het bereiken van haar doelen.
7.1.1 Missie
In de literatuur (De Wit & Meyer, 2004; Daft, 2000) wordt de missie van een organisatie omschreven als “de reden waarom de organisatie bestaat”. De missie is het fundamentele principe van de organisatie die de basis is en houvast biedt bij het nemen van strategische beslissingen. Bovendien is de missie een soort richtsnoer voor hoe het personeel van de hele organisatie zou moeten handelen. De missie van een organisatie bestaat uit de volgende drie componenten (De Wit & Meyer, 2004): ‘Beliefs’, ‘values’ en ‘business definition’.
De derde component die de missie kenmerkt is een korte beschrijving van wat de activiteiten van de organisatie zijn. Dit geeft houvast bij het bepalen van de strategische richting en helpt evalueren of nieuwe activiteiten mogelijkheden bieden of juist zorgen voor afwijking. Het stellen van een consistente missie kan ervoor zorgen dat er een soort band ontstaat tussen de medewerkers van de organisatie die ertoe leidt dat medewerkers volgens deze missie gaan werken.
Niet alle genoemde aspecten van de missie zijn door AdVinci vermeld op papier. De missie is afgeleid uit de gesprekken die gehouden zijn met de medewerkers van AdVinci en bestudering van de website. De missie van AdVinci is de volgende:
“AdVinci is een organisatie die lokale overheden ondersteunt met personele oplossingen op de gebieden Bouwen, Wonen en Ruimtelijke Ordening. Dit doet AdVinci door het aanbieden van professionals die een tijdelijk capaciteitsprobleem kunnen oplossen, maar ook een structurele oplossing kunnen zijn.
AdVinci streeft ernaar zich te onderscheiden van de concurrentie door het bieden van maatwerk van een hoge kwaliteit. Hierbij wordt de klant centraal gesteld bij elke beslissing die wordt genomen. In haar relatie met gemeenten staan betrouwbaarheid, openheid en eerlijkheid centraal.
Daarnaast kiezen medewerkers niet langer voor een levenslang dienstverband bij één werkgever. Zij zoeken uitdaging, motivatie, ontwikkeling en groei. Dit is iets wat zij bij uitstek kunnen vinden bij AdVinci. Plezier hebben in- en voldoening halen uit het werk dat je doet staan hoog in het vaandel bij AdVinci.”
7.1.2 Visie
Een concept dat vaak wordt verward met missie is visie. Zoals hierboven duidelijk werd bestaat de missie van een organisatie uit fundamentele principes die houvast bieden bij het maken van strategische keuzes. Een strategische visie is een beeld van een toekomstige situatie die de organisatie wil bereiken (De Wit & Meyer, 2004).
Op de lange termijn wil de directie AdVinci uitbreiden tot een middelgrote organisatie waar zij trots op kan zijn. Dit wordt getracht te bereiken door zich te blijven positioneren als een betrouwbare partner die meedenkt, probleemoplossend vermogen heeft, expertise heeft en op basis daarvan opdrachten goed uitvoert.
Om dit toekomstbeeld te bereiken zijn er op de korte termijn doelen gesteld waarvan het bereiken op den duur moet leiden tot het bereiken van de visie. In het jaarplan dat AdVinci voor 2007 heeft opgesteld zijn een aantal doelen gesteld die zij voor ogen heeft. Er wordt gestreefd naar een groei van 5 medewerkers begin 2007 naar 15 medewerkers eind 2007, het versterken van de positie van AdVinci bij de gemeenten waar zij al actief is en het vergroten van het marktaandeel en naamsbekendheid. Wanneer deze doelen worden bereikt en jaarlijks worden bijgesteld, zal dit op termijn leiden tot het bereiken van de visie.
Het aanbieden van werving & selectie past goed bij de missie en visie van AdVinci. Deze dienst is een onderdeel van het bieden van personele oplossingen aan lokale overheden en sluit daarom goed aan bij de missie om “lokale overheden te ondersteunen”. Bij werving & selectie is het mogelijk om te richten op “maatwerk en een hoge kwaliteit”. Bovendien past een uitbreiding van het dienstenpakket bij de doelstelling om AdVinci uit te bouwen tot een middelgrote onderneming.
7.2 Resources
op twee manieren onderscheid gemaakt tussen resources, zoals dit ook in de literatuur wordt gedaan (De Wit & Meyer, 2004):
Tastbare vs. ontastbare resources
Tastbare resources zijn fysieke objecten, ze kunnen worden aangeraakt. Dit zijn bijvoorbeeld gebouwen, machines, materialen, land of geld. Ontastbare resources zijn geen fysieke objecten, maar worden meegedragen door mensen binnen de organisatie. Over het algemeen kunnen tastbare resources worden aangeschaft, terwijl ontastbare ontwikkeld moeten worden. Relationele resources vs. competenties
Binnen de ontastbare resources wordt onderscheid gemaakt tussen relationele resources en competenties. Relationele resources zijn alle manieren waarop de organisatie interactie heeft met haar omgeving. Dit zijn bijvoorbeeld relaties met klanten, leveranciers, concurrenten en overheidsinstanties. Naast de directe relaties kan de reputatie die organisatie heeft onder actoren in de omgeving een belangrijke resource zijn.
Aan de andere kant bestaan competenties, de ‘fitness’ van de organisatie om op de markt te kunnen presteren. Competenties bestaan uit: Knowledge, Capability en Attitude. Knowledge bestaat uit kennis en inzichten die de organisatie uit haar informatie haalt. Voorbeelden hiervan zijn marktinzicht, kennis over concurrenten, technologische kennis en het begrijpen van economische en politieke ontwikkelingen. Capability is het vermogen van de organisatie om haar activiteiten uit te kunnen voeren. Hierbij wordt ‘vaardigheid’ gezien als het vermogen om één enkele (functionele) taak uit te voeren, capability is de kwaliteit om deze vaardigheden te combineren. Attitude is de mentaliteit die heerst binnen de organisatie. Sommige
standpunten veranderen snel, anderen zitten gebakken in de cultuur van de organisatie.
Als er verband wordt gelegd tussen de hierboven beschreven theorie en AdVinci blijkt dat AdVinci bijna uitsluitend gebruik maakt van ontastbare resources. Dit wordt logischerwijs verklaard doordat er sprake is van dienstverlening (leveren van personeel) en dat er voor het verlenen van deze dienst geen tastbare materialen door AdVinci hoeven worden ingekocht.
Hierbij spelen zowel relationele resources als competenties een belangrijke rol. Binnen de relationele resources zijn zowel de interactie als de reputatie belangrijk.
Interactie met de omgeving kan worden gezien als het netwerk dat AdVinci heeft. Het netwerk speelt een belangrijke rol bij het verkrijgen van opdrachten. Door interactie met gemeenten kunnen opdrachten worden verkregen. Daarnaast is het netwerk van AdVinci bepalend voor het aantrekken van personeel. Naarmate AdVinci meer relaties met haar omgeving heeft, is ook de bekendheid groter. Dit zorgt er weer voor dat een grotere groep potentiële medewerkers wordt bereikt. Door de ervaring van de directeuren in het vakgebied heeft AdVinci al een breed netwerk van contacten met gemeenten. Dit zorgt ervoor dat er meer aanvragen voor personeel zijn dan AdVinci kan aanbieden. De netwerken van de grote organisaties zijn groter. Dit komt doordat zij opereren in heel Nederland en doordat zij veel meer personeel hebben.
De reputatie die AdVinci heeft bij de gemeenten speelt een belangrijke rol bij het verkrijgen van opdrachten. Als een detacheringbureau een opdracht voor een gemeente succesvol uitvoert, is de kans groot dat zij de volgende keer weer wordt benaderd. Ook komt het voor dat gemeenten onderling communiceren over de kwaliteit van detacheringbureau’s. Goede mond-tot-mond reclame leidt tot een betere reputatie en daardoor ook tot aanvragen van nieuwe klanten. Uit de interviews blijkt dat AdVinci een goede reputatie geniet bij haar klanten. Ook uit de praktijk blijkt dit: veel gemeenten plaatsen een herhalingsaanvraag bij AdVinci.
De relationele resources spelen een belangrijke rol in het verkrijgen van opdrachten en het werven van personeel. Daarnaast zijn de competenties van de organisatie ook belangrijk. Deze bepalen de kwaliteit van de dienstverlening. Hierbij spelen alle drie genoemde factoren een rol:
onderzoek te doen naar de wensen van de gemeente kan hier in de toekomst nog beter op ingespeeld worden. Ook het doen van evaluaties – wat nu af en toe gebeurt – kan helpen bij een beter marktinzicht. Door meer onderzoek te doen naar kenmerken en strategieën van haar concurrenten kunnen de sterke en zwakke punten van deze organisaties duidelijker worden. Hierop kan AdVinci met haar eigen strategie inspelen.
Het vermogen van AdVinci om haar activiteiten uit te voeren heeft twee kanten. De ene kant is het vermogen van de directie om in te schatten welke medewerker welke opdracht moet gaan uitvoeren bij welke gemeente. De andere kant is het vermogen van de medewerkers om opdrachten goed uit te voeren. Dit wordt bepaald door de wervingsstrategie van de directie. De directie heeft voldoende kennis en ervaring om beide aspecten goed in te schatten. In de toekomst kan er mogelijk een probleem ontstaan wanneer het aantal medewerkers groeit. Er kan een situatie ontstaan waarin de directie niet meer voldoende overzicht heeft over de kwaliteiten van haar medewerkers.
Tot slot speelt de mentaliteit binnen AdVinci ook een belangrijke rol. Door het kenmerk
inseperability (Zeithaml et al, 1985) van een dienst heeft de medewerker grote
verantwoordelijkheid voor de uiteindelijke kwaliteit van de dienst. Omdat productie en consumptie gelijktijdig plaatsvinden is de medewerker hoofdverantwoordelijk voor de kwaliteit van de dienst. Het uitdragen van een consistent beeld door alle medewerkers (zie ook paragraaf 7.1) naar de klant toe zorgt voor een betere reputatie. Hierdoor weet de klant wat zij van de organisatie kan verwachten. AdVinci besteedt hier aandacht aan door met bedrijfsuitjes en bijeenkomsten de band tussen haar personeel te versterken. Dit is erg belangrijk, omdat medewerkers afwisselend voor verschillende opdrachtgevers werken en elkaar dus niet vaak zien. Wanneer een klein bedrijf weinig medewerkers heeft is dit nog goed in de hand te houden en is dit een kracht vergeleken met grote organisaties, waar dit moeilijker is.
AdVinci probeert een concurrentievoordeel te bereiken dat gebaseerd is op ontastbare relationele resources. Het gaat uiteindelijk om het verkrijgen van een superieure reputatie in de markt. De technologie die nodig is voor het succesvol uitvoeren van de activiteiten is het werven en selecteren van personeel, wat de kerncompetentie van AdVinci is. Als nu wordt gekeken naar de relatie tussen de huidige resources waar AdVinci gebruik van maakt, blijkt dat AdVinci al over de juiste resources beschikt om werving & selectie te kunnen aanbieden. Dit is het werven en selecteren van personeel. Door deze activiteit ook met betrekking tot werving & selectie goed uit te voeren zullen de relationele resources van AdVinci verbeteren.
Het aanbieden van de dienst werving & selectie past dus goed bij AdVinci, de competenties om de dienst werving & selectie te kunnen aanbieden zijn aanwezig.
7.3 Strategie
In het theoretisch kader (hoofdstuk 6) werd duidelijk dat een organisatie haar doelen probeert te bereiken door het voeren van een bepaalde strategie. Om een consistente strategie binnen de gehele organisatie te creëren, moet de strategie voor werving & selectie passen bij de huidige strategie, ook vanwege het feit dat de diensten detachering en werving & selectie nauw met elkaar verbonden zijn. Porter (1985) stelt twee centrale vragen die een organisatie zich moet stellen bij het kiezen van een strategie. Deze twee centrale vragen bepalen de winstgevendheid van de organisatie.
Ten eerste moet een organisatie de aantrekkelijkheid van haar bedrijfstak analyseren. Om als organisatie winstgevend te kunnen zijn moet de bedrijfstak waarin de organisatie actief is aantrekkelijk zijn voor winstgevendheid op de lange termijn. Deze vraag wordt behandeld in hoofdstuk 9.
Ten tweede moet de organisatie haar eigen relatieve positie in de markt bepalen door te kijken of haar winstgevendheid boven of beneden gemiddeld is. De basis voor een bovengemiddelde winstgevendheid van een organisatie is een sustainable concurrentievoordeel.
organisatie zich volgens Porter (1985) richten op één van de volgende drie generieke strategieën: lage kosten, differentiatie of focus. Hieronder volgt een korte beschrijving van elke strategie.
De eerste strategie is gericht op het bereiken van zo laag mogelijke kosten. Hierbij richt de organisatie zich op veel segmenten, dit is vaak belangrijk om kostenvoordelen te realiseren. Dit kan bijvoorbeeld bereikt worden door het gebruiken van een unieke technologie of toegang tot unieke grondstoffen. Er wordt een gestandaardiseerd, betrouwbaar product aangeboden tegen een lage prijs. Ondanks dat de organisatie op haar kostenleiderschap vertrouwt, kan de basis van differentiatie niet totaal genegeerd worden. De klant moet het product minstens acceptabel vinden en moet te vergelijken zijn met dat van haar concurrenten. Vergelijkbaarheid in differentiatie betekent dat de prijsverlaging die nodig is om een acceptabel marktaandeel te bereiken niet het kostenvoordeel opheft.
De tweede strategie is gericht op differentiatie. Hierbij zoekt de organisatie één of meer kenmerken van het product dat de klant belangrijk vindt en probeert zichzelf hiermee op een unieke manier te positioneren. Hiervoor kan de organisatie een hogere prijs vragen. Differentiatie kan gebaseerd zijn op het product zelf, maar ook op distributiesysteem, marketing benadering of andere factoren. Net als een kostenleider differentiatie niet totaal kan negeren, kan een organisatie die zich richt op differentiatie de kosten niet negeren. Een organisatie die een succesvolle differentiatiestrategie hanteert heeft een bovengemiddelde winstgevendheid wanneer de toename van de verkoopprijs groter is dan de extra kosten die worden gemaakt om een uniek product op de markt te brengen.
De laatste strategie is focus. Hierbij kiest de organisatie één of enkele segmenten waar zij zich op richt en past haar strategie aan dit segment aan. Hierbij wordt geprobeerd een concurrentievoordeel te bereiken op een gedeelte van de markt. Binnen de focus strategie bestaan twee varianten: kosten focus en differentiatie focus. Voorwaarde voor het slagen van deze strategie is dat er verschillen moeten zijn tussen segmenten: het segment bevat klanten met ongewone wensen of het productie of distributiesysteem moet van andere segmenten verschillen.
Om een concurrentievoordeel te kunnen behalen moet een organisatie zich richten op één van deze strategieën. Hieronder wordt gekeken op welke strategie AdVinci zich richt en waarom.
In paragraaf 2.3 is concreet beschreven welke strategie AdVinci met betrekking tot haar huidige activiteiten voert. AdVinci richt zich met haar huidige activiteiten op slechts een deel van alle klanten in de markt, namelijk alleen op lokale overheden. Hierbinnen bestaan weer verschillende segmenten, waarvan Bouwen en Wonen en Ruimtelijke Ordening er slechts enkele zijn. AdVinci heeft er dus voor gekozen om zich te richten op een hele specifieke doelgroep. Porter (1985) noemt dit een ‘focus’ strategie, omdat AdVinci ervoor kiest om zich te onderscheiden van haar concurrenten in een bepaald segment van de markt. Het zich onderscheiden van haar concurrenten kan een organisatie doen door zich richten op het behalen van kostenvoordelen of zich te richten op differentiatie.
In paragraaf 2.3 kwam naar voren dat AdVinci zich richt op een zo groot mogelijke betrokkenheid met de klant en het zo goed mogelijk voorzien in de wensen van de klant. Dit blijkt uit de activiteiten die worden uitgevoerd met betrekking tot detachering. Het leveren van een zo hoog mogelijke kwaliteit moet ervoor zorgen dat gemeenten AdVinci verkiezen boven andere detacheringbureau’s. AdVinci richt zich met andere woorden op differentiatie in een bepaald segment van de totale markt. Door in dit segment beter aan de wensen van deze specifieke klant te voldoen dan de concurrerende organisaties kan een concurrentievoordeel behaald worden.
opdrachten te werven. Het uitbreiden van het netwerk van AdVinci gebeurt door het benaderen van gemeenten die nog geen klant zijn van AdVinci. Het verbeteren van de reputatie gebeurt door het verbeteren van de competenties. De belangrijkste uitgangspunten hierbij zijn het leveren van personeel van hoge kwaliteit en het zo goed mogelijk uitvoeren van de activiteiten van de organisatie; het detacheren van personeel. AdVinci richt zich op het verbeteren van de juiste factoren, omdat juist deze factoren kunnen leiden tot een concurrentievoordeel. De relationele resources worden ondersteund door het verbeteren van de competenties van de organisatie, vooral de ‘Capability’ competentie. Zoals in de inleiding van deze paragraaf al is gebleken is het behalen van een concurrentievoordeel de eerste stap. Wanneer een concurrentievoordeel is behaald ontstaat de uitdaging om deze positie te behouden (sustainability).
Een concurrentievoordeel kan worden behouden wanneer het niet kan worden gekopieerd, verwisseld of aangetast door concurrenten en het niet overbodig wordt gemaakt door ontwikkelingen in de omgeving (De Wit & Meyer, 2004). De sustainability van een concurrentievoordeel hangt af van twee factoren: Competitive defendability en environmental consonance.
Hoe goed een organisatie haar concurrentievoordeel ten opzichte van haar concurrenten kan verdedigen wordt competitive defendability genoemd. Op hoe minder elementen het voordeel is gebaseerd, hoe gemakkelijker dit door concurrenten kan worden geïmiteerd (bv: unieke productkleur, unieke verpakkingstechnologie of een uniek distributiesysteem).
Een concurrentievoordeel wordt ook bedreigd door de omgeving, dit wordt environmental consonance genoemd. Veranderingen van klantwensen, distributiekanalen, overheidsregels, technologieën of nieuwe toetreders in de markt beïnvloeden allemaal de fit tussen het concurrentievoordeel en de omgeving.
Een belangrijke uitkomst van het onderzoek is dat gemeenten haar leverancier van personeel selecteren op basis van reputatie. Wanneer een detacheringbureau een goede reputatie geniet, zal dit bureau dus eerder benaderd worden. Als een bepaald detacheringbureau een betere reputatie dan haar concurrenten geniet, heeft zij dus een concurrentievoordeel dat gebaseerd is op ontastbare relationele resources. Voor concurrenten is een dergelijk concurrentievoordeel moeilijk te imiteren, vanwege het ontastbare karakter. Als een concurrent een uitstekende reputatie heeft, is het moeilijk om dit beeld te beïnvloeden.
AdVinci probeert haar reputatie te verbeteren door beter aan de wensen van de klant te voldoen dan haar concurrenten dit doen. Belangrijk hierbij zijn technologie en distributie.
Onder technologie vallen de ondersteunende processen die het mogelijk maken dat de organisatie haar activiteiten kan uitvoeren. Het gaat dan bijvoorbeeld om hoe de organisatie probeert personeel te werven, welke eisen worden gesteld aan personeel of hoe wordt omgegaan met een aanvraag van een klant. In paragraaf 2.3 is dus eigenlijk de technologie van AdVinci beschreven. Met deze werkwijze probeert AdVinci haar activiteiten zo goed mogelijk uit te voeren. Voor concurrenten is de technologie niet gemakkelijk te imiteren. Bovendien heeft een ingrijpende verandering van de technologie gevolgen voor de hele organisatie.
Distributie is de manier waarop de dienst wordt geleverd aan de klant. Het gaat hier concreet om welke diensten worden aangeboden en wie deze uitvoert. Is de gemeente bijvoorbeeld alleen op zoek naar een medewerker, of heeft hij behoefte aan een totaaloplossing inclusief opleiding en begeleiding? Het afstemmen op de wensen van de gemeente is hier erg belangrijk. AdVinci besteedt hieraan veel aandacht door gesprekken te voeren met gemeenten en erachter proberen te komen waar zij echt behoefte aan heeft. De manier waarop AdVinci haar dienst levert, is moeilijk door concurrenten te imiteren.
Omdat de genoemde ontastbare resources niet gemakkelijk te imiteren zijn door concurrenten is dit een goede basis voor een sustainable concurrentievoordeel als wordt gekeken naar de competitive defendability. In hoofdstuk 10 wordt de sustainability van het concurrentievoordeel waarop wordt gericht met de strategie voor werving & selectie toegelicht.
