In deze paragraaf richt zich op de kracht ‘buyer power’. Hiervoor wordt een analyse gemaakt van de potentiële klanten van AdVinci op de markt voor werving & selectie. Om te de positie van de kopers te kunnen bepalen en de relatie met de te formuleren strategie te kunnen leggen, moet worden gekeken naar het koopgedrag van de klant. Bij het analyseren van het koopgedrag van klanten onderscheidt Kotler (2003) een aantal factoren. Dit zijn omgevingsfactoren, organisatiefactoren en persoonlijke factoren. De omgevingsfactoren van de markt zijn in het vorige hoofdstuk besproken. In deze paragraaf zijn vooral de organisatiefactoren van de klant van belang. Kotler (2003) onderscheidt verschillende aspecten van de organisatie: doelen, beleid, procedures, organisatiestructuur en systemen. Tot slot spelen de persoonlijke voorkeuren van degene die de dienst aanschaft ook een rol bij het koopgedrag. Om de positie van de klant te bepalen en de implicaties voor de te voeren strategie duidelijk te krijgen is het van belang dat de organisatiestructuur (9.2.1) wordt beschreven en beleid en procedures duidelijk worden (9.2.2). Het is ook belangrijk dat de problemen die spelen bij gemeenten worden beschreven (9.2.3) en dat wordt bepaald welke verwachtingen gemeenten hebben van bureau’s (9.2.4). Tot slot wordt bepaald welke rol persoonlijke kenmerken spelen bij het aantrekken van personeel door gemeenten (9.2.5).
9.2.1 Organisatiestructuur
Het is van belang om de organisatiestructuur van de klant te analyseren om duidelijk te krijgen welke gevolgen de organisatiestructuur heeft voor het koopgedrag van de klant.
Begin jaren tachtig deed het sectorenmodel zijn intrede bij een groot aantal gemeenten (Van Iperen & Janssen, 2003) . Bij dit model is de gemeente opgedeeld in drie of vier sectoren met elk een directeur aan het hoofd. Deze directeuren zijn verenigd in het directieteam, dat de organisatie coördineert en stuurt. Voorzitter van het directieteam is de gemeentesecretaris. Deze moet verantwoording afleggen aan het College van Burgemeesters en Wethouders en de Gemeenteraad. In het sectorenmodel zijn beleid en uitvoering samengebracht, er zijn resultaatverantwoordelijke eenheden gevormd die productgericht en self-supporting zijn (De Regt, 2005). Hierdoor konden gemakkelijk prestatieafspraken gemaakt worden.
Uit de literatuur blijkt dat er sinds de invoering van het sectorenmodel verschillende problemen zijn ontstaan bij de gemeentelijke organisaties (Aardema, 2005, Van Iperen & Janssen, 2003, De Regt, 2005):
Een teruggelopen vertrouwen van de burger in de overheid, van zestig procent in 2000 naar dertig in 2002.
Er is een kloof ontstaan tussen beleid en uitvoering.
Er is sprake van interne systeemdwang, soms lijken overheidsfunctionarissen meer met elkaar bezig te zijn dan met het zoeken naar oplossingen voor de buitenwereld.
Veel gemeentelijke onderwerpen zijn sectoroverstijgend geworden. Omdat de betreffende sector niet kan oplossen wordt dit naar boven gedelegeerd in de organisatie: het managementteam.
Binnen de gemeentelijke organisatie is sprake van verkokering, overheidsfunctionarissen weten niet waar hun collega’s op andere afdelingen mee bezig zijn.
De landelijke overheid stimuleert sinds ongeveer 2000 de één-loket gedachte: Burgers moeten voor al hun vragen terecht kunnen bij één loket. Gemeenten moeten meer vraaggericht gaan werken.
Er zijn ongenoegens in de gemeentelijke organisatie ontstaan: Een gebrek aan eenduidige sturing, visie en betrokkenheid van de leiding. Daarnaast traagheid van de organisatie.
Het doorvoeren van bezuinigingen door de landelijke overheid. Aan de andere kant stelt de burger steeds hogere eisen aan de dienstverlening van de gemeente, zowel aan de snelheid als de kwaliteit. De dienstverlening moet dus beter en sneller, terwijl dit minder mag kosten. Het sectorenmodel bood geen oplossing voor deze problemen en daarom zijn veel gemeenten overgestapt op een nieuwe organisatiestructuur: Het directiemodel. Het verschil tussen het
sectorenmodel en het directiemodel is weergeven in figuur 9.2. Bij het directiemodel wordt de organisatie platter en slagvaardiger door een laag in de organisatiestructuur te verwijderen (Van Iperen & Janssen, 2003), in dit geval de sectorhoofden. Dit leidt tot een plattere, flexibelere structuur met kortere communicatielijnen. In plaats van dat de sectorhoofden verantwoordelijk zijn voor hun eigen sector, wordt er een directie gevormd die verantwoordelijk is voor de gehele organisatie. De eenheid van de organisatie wordt centraal gesteld en er wordt meer nadruk gelegd op samenwerken. Om de interne versnippering (veel kleine afdelingen, met elk een inhoudelijk georiënteerd afdelingshoofd) tegen te gaan komen er minder en grotere afdelingen. De directie stuurt rechtstreeks de afdelingshoofden aan.
De keuze voor het aantal afdelingen verschilt sterk tussen gemeenten. Volgens Van Iperen & Janssen kiest 55-60% van de gemeenten voor zeven tot tien afdelingen. Uit de interviews die zijn gehouden voor deze scriptie blijkt dat acht van de tien gemeenten (80%) het directiemodel hebben ingevoerd. Zes van deze acht gemeenten (75%) hebben gekozen voor zeven tot elf afdelingen.
Structuurmodellen komen en gaan met de jaren, aldus Van Iperen & Janssen. Dit zal ook zo gaan met het directiemodel. Dit model komt echter wel in belangrijke mate tegemoet aan de tekortkomingen van het sectorenmodel. Sturing en integraal beleid worden versterkt door het verkorten van de lijnen en het doorbreken van verkokering. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden zo laag mogelijk in de organisatie gelegd.
Figuur 9.2: Sectorenmodel vs. Directiemodel
Bron: Aardema, H. (2005), Het directiemodel (I) Wat gaat u zelf anders doen?, Overheidsmanagement 2005/1
Als nu weer wordt gekeken naar het onderzoek dat in opdracht van AdVinci voor het schrijven van deze scriptie is uitgevoerd blijkt uit de analyse van de onderzoeksgegevens dat er een relatie bestaat tussen de grootte van de gemeente en de organisatiestructuur. Over deze relatie is geen ander onderzoek bekend. De gemeenten die het directiemodel hebben ingevoerd zijn kleine en middelgrote gemeenten. De twee grote gemeenten (Deventer en Utrecht) hebben een sectorenmodel.
Bij grote gemeenten zijn er veel meer bouwaanvragen dan bij kleine gemeenten. Omdat er hier meer werk is, is het mogelijk om functies te specialiseren. Zo is het verlenen van bouwvergunningen of het toetsen van bouwplannen bij grote gemeenten een fulltime functie. Medewerkers hoeven maar weinig verschillende taken te verrichten. Deze specialisatie maakt het goed mogelijk om zelfsturende sectoren in te stellen. De grootte en het specialistische karakter maken dat grote gemeenten niet geschikt zijn voor een directiemodel. De directie zou te veel afdelingen moeten aansturen, wat niet zal leiden een slagvaardiger organisatie.
Bij kleinere gemeenten zijn veel minder bouwaanvragen en daardoor minder werk. Dit betekent dat het niet mogelijk is om te specialiseren. Medewerkers van kleinere gemeenten hebben een breder takenpakket en moeten verstand hebben van verschillende disciplines. Bij kleine gemeenten is daarom in tegenstelling tot grote gemeenten sprake van generalisatie. Dit sluit goed aan bij het directiemodel: Nadruk op eenheid van de organisatie, samenwerking en het doorbreken van verkokering. Eén
directieteam kan de organisatie goed in de hand houden. Daarom past het directiemodel goed bij de kleinere gemeenten.
Wat ook te maken heeft met de organisatiestructuur van de gemeente is wie beslissingsbevoegdheden heeft. Het gaat hier om beslissingen die genomen moeten worden die van belang zijn voor dit onderzoek. Dit zijn beslissingen over of een functie vast of tijdelijk wordt ingevuld, wie wordt aangenomen en of hiervoor een bureau wordt benaderd. Uit analyse van de onderzoeksgegevens van deze scriptie blijkt dat dit ligt aan de grootte van de gemeente. Bij kleine gemeenten heeft het afdelingshoofd een belangrijke adviesfunctie aan de gemeentesecretaris. Bij middelgrote gemeenten hebben de afdelingshoofden de beslissingsbevoegdheid. Bij grote gemeenten hebben vaak ook de afdelingshoofden de beslissingsbevoegdheid. Het komt echter ook voor dat teamleiders de beslissingsbevoegdheid hebben. De afdeling personeelszaken heeft een adviserende functie. Om personeel te plaatsen bij gemeenten heeft een bureau altijd contact met een afdelingshoofd en/of teamleider.
Uit de onderzoeksresultaten blijkt geen relatie tussen deze specifieke beslissingsbevoegdheden en de organisatiestructuur van de gemeente. Beslissingen zoals hierboven genoemd liggen bij de afdeling waar een vacature is, ongeacht de structuur van de organisatie.
9.2.2 Beleid en procedures
Het beleid en de gevolgde procedures worden beschreven om de gevolgen voor het koopgedrag in kaart te brengen. De gemeentelijke organisatie is een grote en complexe organisatie waar op allerlei gebieden beleid is en veel procedures bestaan. Voor het beantwoorden van de vraagstelling moet worden gekeken naar het personeelsbeleid van de klant, omdat dit een nauwe relatie heeft met de vraag naar personele oplossingen.
Het personeelsbeleid dat de benaderde gemeenten voeren vertonen veel overeenkomsten. Wanneer een vacature ontstaat voor een vaste functie worden een aantal stappen genomen.
Allereerst wordt bij het ontstaan van een vacature geanalyseerd in hoeverre het noodzakelijk is dat de vrijgekomen taken worden uitgevoerd en of bepaalde taken bij een bestaande functie kunnen worden ondergebracht. Vaak is de conclusie dat een nieuwe medewerker moet worden aangetrokken.
De vacature wordt één of twee weken intern gehouden om het bestaande personeel de mogelijkheid te geven om op de functie te solliciteren. Ook medewerkers uit regiogemeenten (omliggende gemeenten) kunnen reageren op de vacature. Als dit niets oplevert wordt geadverteerd om personeel te werven. Er worden advertenties gezet in regionale dagbladen, in het overheidsblad Binnenlands Bestuur en op internet (werkenbijdeoverheid.nl). Grote gemeenten zetten ook advertenties in landelijke dagbladen. Vervolgens worden sollicitatiegesprekken gehouden met potentiële kandidaten door een selectiecommissie. Hierin zitten meestal het afdelingshoofd, iemand van personeelszaken en één of twee medewerkers van de werkvloer. Als dit niet het gewenste resultaat oplevert zal een andere oplossing gezocht moeten worden, opnieuw adverteren heeft vaak weinig zin. Alle benaderde gemeenten kiezen er in dat geval voor om een detacheringbureau te benaderen en iemand in te huren. Ondertussen wordt dan verder gezocht naar iemand die de vacature vast kan invullen.
Uit de interviews met gemeenten blijkt dat er vrijwel nooit een werving & selectie bureau ingeschakeld wordt wanneer de gemeente zelf geen geschikte kandidaat kan vinden. Hiervoor zijn een aantal oorzaken te noemen:
Tot niet zo lang geleden was het niet gebruikelijk om een detacheringbureau in te schakelen wanneer er personele problemen waren. Dit gebeurde alleen wanneer het absoluut noodzakelijk was. Er is echter gebleken dat het tijdelijk inschakelen van personeel voordelen met zich mee kan brengen. Daarom wordt dit idee steeds meer geaccepteerd door gemeenten en is de trend gaande dat zij meer nadenken over het strategisch inhuren van personeel. Met het inschakelen van een bureau voor werving & selectie zijn de gemeenten nog terughoudend, omdat het nog steeds in de cultuur zit om dit zelf te doen. Als gemeenten ook hier voordelen in zien, zal ook hier steeds meer gebruik van worden gemaakt. Hierbij speelt het budget vaak een rol. Het wordt vaak als te duur gezien om werving & selectie door een bureau te laten
doen, terwijl gemeenten dit ook zelf kunnen. Adverteren kost echter veel tijd en geld. In sommige gevallen kan dan net zo goed een bureau worden ingeschakeld, wat ook nog een beter resultaat oplevert.
Een ander argument dat door gemeenten wordt genoemd is ‘maatschappelijk belang’. In beginsel zou iedereen een gelijke kans moeten hebben om bij de gemeente te kunnen werken. Wanneer een bureau wordt ingehuurd om een vacature te vervullen wordt bij voorbaat al een selectie gemaakt waardoor niet iedereen een gelijke kans maakt. Daarom wordt deze manier door enkele gemeenten als ‘niet eerlijk’ gezien.
Het laatste argument is dat gemeenten niet altijd vertrouwen hebben in een bureau. Als zij zelf geen reacties krijgen op een personeelsadvertentie gaan zij er vanuit dat een bureau dan waarschijnlijk ook niemand kan aanbieden.
Gemeenten geven zelf aan dat zij verwachten dat zij in de toekomst vaker gebruik zullen maken van bureau’s, ook voor werving & selectie. Dit komt door het krapper worden van de arbeidsmarkt en bovendien worden gemeenten steeds zakelijker als het gaat om het inhuren van personeel. Gemeenten zien wel dat bureau’s over meer expertise beschikken dan de gemeente als het gaat om het werven van personeel, dit mag ook van deze organisaties verwacht worden. Het heeft echter tijd nodig voordat dit deel uit gaat maken van de strategie van gemeenten. Het inhuren van detacheringbureau’s zit niet in de cultuur van gemeenten, maar deze beseffen steeds vaker dat dit voordelen met zich mee kan brengen. Het uitbesteden van wervingsactiviteiten wordt daarom steeds gebruikelijker in de gemeentewereld. Omdat gemeenten bijna nooit een bureau inschakelen voor werving & selectie, is bij de interviews gevraagd naar hoe vaak een bureau ingeschakeld wordt voor detachering. Dit is belangrijk, omdat de diensten veel met elkaar te maken hebben en detachering kan leiden tot een aanvraag voor werving & selectie. De cijfers zijn een schatting door de geïnterviewde van het aantal keren dat de gemeente gemiddeld per jaar gebruik maakt van detachering. Het resultaat is te zien in tabel 9.1. In totaal worden door de tien gemeenten ongeveer 35 mensen ingehuurd per jaar. Dit is gemiddeld 3,5 keer per gemeente per jaar. Uit commentaar van leden van de directie van AdVinci blijkt dat dit aantal dikwijls hoger uitvalt. De cijfers zeggen dus niet alles, maar geven wel een indicatie van de verschillen tussen gemeenten.
Tabel 9.1: Aantal keren detachering per jaar per gemeente voor de werkvelden BWT en RO
Gemeente Aantal keren detachering per jaar
Almelo 1 Deventer 5 tot 10 Doesburg 1 Heerde 1 Nijkerk 5 Overbetuwe 2 tot 3 Raalte 3 Rijssen-Holten 2 Tubbergen 2 tot 3 Utrecht 10
Het aantal keren dat een gemeente gebruik maakt van detachering wordt enerzijds beïnvloed door de grootte van de gemeente en anderzijds door de strategie die wordt gevoerd op gebied van personeelsbeleid.
Doordat grotere gemeenten meer personeel in dienst hebben, komen ziekte en verlof vaker voor en is de vraag naar detachering groter dan bij kleine gemeenten. Doordat er bij grotere gemeenten meer personeel in dienst is, is er ook meer verloop van personeel en zal er daarom ook meer vraag naar werving & selectie zijn dan bij kleinere gemeenten. Dit is vanzelfsprekend, interessanter is de invloed die de strategie van de gemeente heeft op de vraag naar personele oplossingen.
Bij de strategie op gebied van personeelsbeleid gaat het om of het de gewoonte is van de gemeente om zoveel mogelijk medewerkers vast in dienst te hebben, of juist om vaker uit te besteden. Deze strategie wordt op haar beurt bepaald door de visie en cultuur van de gemeente enerzijds en de grootte anderzijds.
De neiging om taken uit te besteden hangt af van de persoonlijke voorkeuren van het afdelingshoofd en het management. Sommige personen besteden liever uit, terwijl anderen dit juist liever niet doen. Op basis van deze visie en de heersende cultuur binnen de gemeente wordt het beleid op gebied van inhuren van personeel bepaald.
Daarnaast bestaat er een relatie tussen de grootte van de gemeente en de strategie. Bij grote gemeenten is de werkdruk minder overzichtelijk door schommelingen in bouwaanvragen. Daarom werken grote gemeenten met een basis van vast personeel en besteden een bepaald percentage van de taken uit. Zij wordt dus gedwongen om strategisch na te denken op gebied van personeelsbeleid. Persoonlijke inschattingen en voorkeuren bepalen hoe de grote gemeente hiermee omgaat. Naast ‘gedwongen’ detachering (door ziekte, verlof of toename van de werkdruk) wordt dus ook bewust gebruik gemaakt van detachering. De strategie van kleine gemeenten is vaak om zoveel mogelijk vast personeel in dienst te hebben, omdat de werkdruk veel overzichtelijker is. Zij zijn minder gedwongen om strategisch na te denken over de keuze tussen vast en tijdelijk. Doordat de werkdruk minder groot is en heel overzichtelijk kan de kleine gemeente vooral vast personeel in dienst hebben en alleen gebruik maken van detachering als het echt nodig is.
Conclusie hiervan is dat grote gemeenten een relatief grotere vraag hebben naar detachering, waar kleine gemeenten zich richten op werving & selectie. In de praktijk gaan kleine gemeenten hier echter soms vreemd mee om. In eerste instantie weigeren zij een detacheringbureau in te schakelen voor het uitvoeren van werving & selectie, zij doen het zelf. Als uiteindelijk geen geschikte kandidaat wordt gevonden, wordt iemand gedetacheerd en verder gezocht naar een vast iemand of wordt de gedetacheerde persoon overgenomen van het detacheringbureau. Wanneer direct een detacheringbureau zou zijn ingeschakeld zou dit veel kosten hebben gescheeld. Kennelijk moeten gemeenten hiervan nog worden overtuigd.
Tot slot van deze paragraaf wordt de relatie gelegd met organisatiestructuur. Deze blijkt geen directe invloed te hebben op de vraag naar detachering, maar er bestaat wel een indirecte invloed. De organisatiestructuur heeft een relatie met de grootte van de gemeente. Kleine gemeenten maken absoluut gezien minder gebruik van detachering en hebben vaak een directiemodel. De kans is dus groot dat een gemeente met een directiemodel absoluut gezien minder gebruik maakt van detachering dan een gemeente met een sectorenmodel. Deze relatie is echter niet 1 op 1, omdat er ook kleine en middelgrote gemeenten bestaan die een sectorenmodel gebruiken.
9.2.3 Problemen
In het onderzoek is gevraagd of gemeenten problemen hebben met het aantrekken van personeel. Als duidelijk is met welke problemen gemeenten te maken hebben, kan worden beoordeeld wat de invloed van deze problemen is op de macht die de kopers hebben in de markt. 60% van de benaderde gemeenten geeft aan dat zij op dit moment problemen heeft met het aantrekken van personeel op gebied van BWT en RO. Als wordt gekeken naar de toekomst verwacht 80% van de benaderde gemeenten problemen te krijgen met het aantrekken van personeel. Ter vergelijking: Uit een betrouwbaar onderzoek door Randstad, KPMG en Kluwer – genaamd ‘De Vergrijzingsmonitor’ (http://www.organisatieenvergrijzing.nl) – bleken deze percentages respectievelijk 37 en 60.
Er zijn een aantal oorzaken voor de personeelsproblemen te onderkennen:
Door de verbeterde economische situatie wordt er door bedrijven en particulieren meer gebouwd en is er meer vraag naar grote projecten. Door deze toename van bouwaanvragen is er bij de gemeente een grotere vraag naar personeel. Resultaat hiervan is een krappe arbeidsmarkt en zo wordt het steeds moeilijker om aan personeel te komen. Alle acht gemeenten noemen de aantrekkende economie als oorzaak van de personeelsproblemen.
Een andere oorzaak is het imago van het werken bij de overheid (62,5% noemt deze oorzaak). Het is algemeen bekend dat dit beeld niet al te positief is. Veel mensen kiezen voor het werken in het bedrijfsleven. Volgens de gemeenten zelf klopt dit beeld in werkelijkheid echter totaal niet: “Werken bij de overheid is juist leuk en helemaal niet saai.” Het blijft echter zo dat mensen dit beeld hebben en dit blijkt lastig te beïnvloeden. De enige manier waarop dit beeld echt valt te veranderen is om mensen zelf te laten kijken bij gemeenten. Dat is nu juist waar het aan schort: Bij de opleiding tot bouwkundigen wordt bijna altijd gekozen voor een stage bij het bedrijfsleven en wordt geen ervaring opgedaan bij de overheid. Daardoor weten veel jonge bouwkundigen niet eens wat de gemeente precies doet. Dit gecombineerd met het beeld dat zij van de gemeente hebben zorgt ervoor dat niet veel afgestudeerden voor het werken bij de gemeente kiezen.
De veranderingen in wetgeving door de landelijke overheid is een derde oorzaak voor