In de vier vorige paragrafen zijn vier krachten geanalyseerd die van invloed zijn op de aantrekkelijkheid van de markt voor werving & selectie. De organisaties die actief zijn op de markt worden beïnvloed door deze krachten en proberen deze zelf ook te beïnvloeden. Deze organisaties proberen zo veel mogelijk invloed uit te oefenen op kopers en leveranciers en proberen de dreiging van nieuwe toetreders en substituten zo klein mogelijk te houden. Daarnaast proberen zij zich ten opzichte van elkaar te onderscheiden om een zo groot mogelijk marktaandeel te verkrijgen.
Om een strategie voor werving & selectie te kunnen formuleren waarmee AdVinci zich kan onderscheiden ten opzichte van haar concurrenten is het noodzakelijk om de (potentiële) concurrenten van AdVinci te analyseren. De markt voor personele oplossingen is niet erg doorzichtig, er zijn veel organisaties actief die zich op verschillende marktsegmenten en diensten richten. Dit maakt het moeilijk te bepalen hoe de concurrentie precies is op de markt voor werving & selectie. Het is echter wel zo dat de grootte van de organisatie vaak de strategie bepaalt. Daarmee is het toch mogelijk om een helder beeld van de concurrentie te scheppen, ook al wordt dan gekeken naar de markt voor personele oplossingen in plaats van puur werving & selectie. Dit leidt zelfs tot een beter en completer beeld van de concurrentie. Dit komt doordat niet alleen rekening moet worden gehouden met de huidige concurrenten, maar ook met mogelijke toekomstige concurrenten op de markt voor werving & selectie. In deze paragraaf wordt een overzicht gegeven van de kenmerken en strategieën van de potentiële concurrenten van AdVinci op de markt voor werving & selectie. Deze informatie is van belang voor het formuleren van de strategie van AdVinci, omdat AdVinci zich met haar strategie van haar concurrenten wil onderscheiden.
De informatie over de concurrenten is verkregen uit interviews met gemeenten, interviews en gesprekken met het management van AdVinci, folders en brochures over concurrenten en tot slot websites van de concurrenten. Uit deze informatie bleek een samenhang van de grootte en kenmerken van de detacheringbureau’s. Er zijn elf organisaties geanalyseerd. Een uitvoerige beschrijving van elke concurrent te omvangrijk zou zijn, daarom is gekozen om drie concurrentieprofielen op te stellen naar de grootte van de organisaties. Grote en bekende detacheringbureau’s zijn Yacht, Eiffel, Vitae, Sargas en MT&V. Middelgrote detacheringbureau’s zijn InterWork, Interconcept, GO en TMOP. Kleine detacheringbureau’s zijn bijvoorbeeld Milcura en Sinnema. In deze laatste categorie bestaan nog veel meer bureau’s.
Een overzicht van de profielen is te zien in tabel 9.3.
Tabel 9.3: Kenmerken concurrenten naar grootte van de organisatie
Groot Middel Klein
Doelgroep Overheid Bedrijfsleven Non-profit organisaties Overheid (Bedrijfsleven) (Non-profit organisaties) Overheid
Vakgebieden Veel Gemiddeld Weinig
Geografische focus Landelijk Landelijk Focus
Aangeboden diensten Detachering Detachering Detachering Advies Opleiding
Concurrentievoordeel Kostenleiderschap Differentiatie Differentiatie focus
Alvorens wordt ingegaan op de diepere betekenis van deze informatie voor AdVinci, wordt een korte beschrijving gegeven van elke categorie:
De grote detacheringbureau’s richten zich meestal op verschillende klanten. Zij richten zich niet alleen op detachering bij de overheid, maar ook op het bedrijfsleven en andere non-profit organisaties dan de overheid. Daarbij richten zij zich op een breed scala aan vakgebieden. Zo richt Yacht zich op de vakgebieden: Bouwkunde, civiele techniek, elektrotechniek, Finance, HRM, ICT, Legal, Logistics, Marketing & Communicatie, Procurement, Sales, Technische Automatisering en Werktuigbouwkunde (www.yacht.nl). De klanten van de grote detacheringbureau’s bevinden zich door heel Nederland. In de relatie die deze organisaties met gemeenten hebben, gedragen zij zich formeel. Sommige klanten stellen dit op prijs, andere juist niet. In tegenstelling tot de kleinere bureau’s kunnen de grote organisaties veel kandidaten aanbieden, omdat zij meer medewerkers in dienst hebben.
De middelgrote detacheringbureau’s richten zich meestal alleen op de overheid en richten zich op een aantal verschillende vakgebieden. Zij zijn net als de grote organisaties actief in heel Nederland. De middelgrote organisaties hebben hun dienstenpakket meestal beperkt tot enkel detachering. Hoe zij met haar klanten omgaan verschilt per organisatie. De ene is formeler dan de andere.
De kleine detacheringbureau’s gedragen zich meer informeel. Zij richten zich op de overheid, en dan alleen op de vakgebieden RO en BWT. Bovendien wordt gefocust op een bepaald geografisch gebied in Nederland. Om optimaal te kunnen voldoen aan de wensen van de klant, proberen zij de gemeente meer te bieden dan alleen detachering. Zij proberen de gemeente echt te helpen met een oplossing voor het probleem. Dit doen zij door naast detachering ook advies en opleiding aan te bieden. De kleine organisaties kunnen niet altijd aan de vraag van gemeenten voldoen, omdat zij minder medewerkers hebben dan de grote organisaties.
Het laatste kenmerk in de tabel is het concurrentievoordeel waar de organisatie zich op richt. In paragraaf 7.3 werd al gekeken welke strategie AdVinci volgens Porter hanteert met betrekking tot haar huidige activiteiten. Hieronder wordt beschreven op welke manier de potentiële concurrenten zich proberen te onderscheiden.
De strategie van de grote organisaties is het zo efficiënt en effectief mogelijk werven en selecteren van personeel. Doordat grote organisaties veel medewerkers hebben kan bijna altijd aan een aanvraag van de klant voldaan worden. Hierdoor ontstaat naamsbekendheid en dit trekt klanten aan, omdat zij weten dat er vaak een medewerker beschikbaar is. Hierboven werd al duidelijk dat de grote organisaties zich richten op veel verschillende segmenten. De bureau’s doen ook voorkomen dat zij beschikken over een hoogwaardige kwaliteit personeel door het maken van flitsende cv’s en reclamespotjes. In werkelijkheid komen zij er soms bekaaid vanaf, de kwaliteiten en ervaring van een medewerker
worden rooskleuriger voorgedaan dan in werkelijkheid is (Interviews gemeenten). Dit wijst erop dat het product op die manier geprofileerd wordt dat het niet onderdoet voor het product van organisaties die zich op differentiatie richten. De grote concurrenten richten zich dus op kostenleiderschap.
De middelgrote organisaties richten zich op differentiatie. Zij profileren zich als professioneel en richten zich op de kwaliteit van hun medewerkers. Dit gaat gepaard met een hogere prijs en er wordt gericht op een aantal verschillende segmenten.
De kleine organisaties proberen zich te onderscheiden van de concurrenten door te kiezen voor een differentiatie focus. De aandacht wordt gericht op een klein aantal segmenten waar de strategie op wordt aangepast. Deze organisaties luisteren nauwkeurig naar de wensen van de klant en proberen hier zo goed mogelijk aan te voldoen. Hierin ligt de kracht ten opzichte van de gewone differentiatie strategie: wanneer slechts op enkele segmenten wordt gericht is de differentiatie beter dan wanneer op meerdere segmenten wordt gericht. Het gaat niet alleen om enkel iemand te detacheren bij de gemeente, maar het helpen met het oplossen van het probleem dat eigenlijk speelt. Bij deze betrokkenheid hoort kennis die de organisatie heeft van de cultuur en de problemen die spelen binnen de gemeente. Op deze manier proberen zij beter aan de wensen van gemeenten te voldoen dan de grote organisaties.
In het schema is mooi te zien wat de gevolgen zijn wanneer AdVinci werving & selectie toe zal voegen aan haar aangeboden diensten. AdVinci zal zich beter kunnen onderscheiden ten opzichte van haar directe concurrenten, de kleine organisaties. Doordat nu een breder pakket van diensten wordt aangeboden zorgt dit voor een hogere kwaliteit van de geboden personele oplossing dan haar directe concurrenten bieden. Dit betekent een betere differentiatie die leidt tot een betere reputatie van AdVinci. Ook ten opzichte van de grote en middelgrote organisaties zal AdVinci zich beter kunnen onderscheiden, omdat beter wordt voldaan aan de wensen van de klant in het specifieke marktsegment. Ook ten opzichte van deze organisaties is de differentiatie die AdVinci bereikt beter.
Naast de hierboven genoemde aanbieders zijn er nog enkele – minder belangrijke – concurrenten op de markt actief. Deze moeten voor de volledigheid wel genoemd worden:
Grote organisaties als Randstad en Start ook actief op de markt. Het komt geregeld voor dat het management, vooral van middelgrote en grote gemeenten, een contract afsluit met een van deze organisaties. Wanneer er dan een vacature ontstaat binnen de gemeente zijn alle afdelingshoofden verplicht om hun aanvraag eerst neer te leggen bij Randstad of Start. Voor de afdelingen RO en BWT wordt professioneel personeel gezocht dat deze organisaties niet kan leveren. Daarom komen de afdelingshoofden van deze afdelingen uiteindelijk vrijwel altijd uit bij de gespecialiseerde bureau’s. Daarom kunnen Randstad en Start niet echt als concurrenten voor AdVinci worden gezien.
Tot slot zijn er freelancers actief op de markt. Dit zijn mensen die tijdelijke opdrachten uitvoeren, hetzelfde als detacheringbureau’s. Het verschil is dat zij individueel en voor zichzelf werken en niet voor een organisatie. Het komt wel voor dat zij detacheringbureau’s benaderen voor het vinden van een geschikte opdracht. Het aandeel van freelancers in de markt is klein.
9.6 Conclusie
In dit hoofdstuk is met behulp van het Five Forces model gebruikt om de winstgevendheid van de markt voor werving & selectie te bepalen. De winstgevendheid van een bepaalde bedrijfstak wordt bepaald doordat er vijf krachten spelen op de markt. Het is belangrijk om te weten dat deze krachten niet statisch zijn, maar altijd in beweging zijn ten opzichte van elkaar. Deze krachten hebben invloed op de organisaties die actief zijn in de bedrijfstak, terwijl deze organisaties weer in staat zijn om de krachten te beïnvloeden. In deze conclusie wordt antwoord gegeven op de tweede deelvraag van dit verslag, namelijk of het gezien de externe omgeving verstandig is dat AdVinci toetreedt tot de markt voor werving & selectie.
De belangrijkste conclusie die kan worden getrokken is dat de nationale economische situatie een belangrijke invloed heeft op de verhoudingen binnen de markt. In hoofdstuk 8 is al gebleken dat de
vraag naar de dienst werving & selectie toeneemt wanneer de nationale economie verbetert en afneemt bij een slechtere economische situatie.
Bij een grote vraag naar werving & selectie betekent dit een krappe arbeidsmarkt, zodat kopers meer afhankelijk zijn van de organisaties die de dienst werving & selectie aanbieden. De macht van kopers neemt in deze situatie af en die van aanbieders toe. De macht van leveranciers neemt het meest toe. Omdat zij onmisbaar zijn in de markt kunnen zij de hoogste eisen stellen in deze situatie. Het feit dat de leveranciers individueel opereren stelt hier een limiet aan. Een gunstige economie leidt door de toename van de vraag tot hogere prijzen en daarmee een hogere winstgevendheid in de bedrijfstak. Dit zorgt ervoor dat de bedrijfstak aantrekkelijker wordt voor nieuwe toetreders. De aanwezigheid van substituten stelt in deze situatie enkel een limiet aan de verkoopprijs.
Bij een slechtere nationale economische situatie neemt de macht van kopers sterk toe. De lagere vraag zorgt voor een ruimere arbeidsmarkt die ertoe leidt dat de kopers hogere eisen kunnen stellen. In deze situatie zijn zij veel minder afhankelijk van de aanbieders van personele oplossingen. De aanbieders zijn nu afhankelijk van de vraag die de kopers uitoefenen. Dit betekent minder macht voor zowel de aanbieders als de leveranciers. De substitutiediensten worden aantrekkelijker, omdat de koper een ruimere keuze uit kandidaten heeft. Dit alles leidt tot een daling van de prijzen. Dit betekent een daling van de winstgevendheid en hiermee wordt de bedrijfstak minder aantrekkelijk voor nieuwe toetreders. Op de lange termijn zal er altijd vraag blijven bestaan naar de dienst werving & selectie. Gemeenten zijn vooral in gunstige economische situaties afhankelijk van detacheringorganisaties, maar ook in mindere situaties blijft er vraag bestaan naar deze dienst. Deze bedrijfstak kan daarom op de lange termijn worden beoordeeld als winstgevend en is het verstandig om toe te treden tot deze markt wanneer hier niet teveel voor geïnvesteerd hoeft te worden. Aangezien AdVinci al beschikt over de resources die nodig voor het uitvoeren van de activiteiten en er al een netwerk bestaat met gemeenten, hoeft niet erg veel geïnvesteerd te worden om deze markt te betreden. Dit leidt tot een positieve return on investment en dus tot winstgevendheid. Geconcludeerd wordt daarom dat het op basis van de winstgevendheid van de bedrijfstak verstandig is voor AdVinci om toe te treden tot de markt voor werving & selectie.
IV ONTWERP
In het vierde deel van deze scriptie wordt op basis van het vorige deel, de diagnose, beschreven welke strategie AdVinci moet gaan voeren op de markt voor werving & selectie. In hoofdstuk 4 is met het conceptueel model in beeld gebracht dat een goede strategie past bij de omgeving van de organisatie. Uit de diagnosefase is gebleken dat het aanbieden van de dienst werving & selectie goed aansluit bij de missie en visie en de huidige resources en activiteiten van AdVinci. Daarnaast is het gezien de externe omgeving verstandig om werving & selectie aan te gaan bieden. Nu alle variabelen van de omgeving zijn geanalyseerd, wordt in hoofdstuk 10 de strategie voor werving & selectie geformuleerd. Over de manier waarop een organisatie haar strategie zou moeten formuleren zijn wetenschappers het niet helemaal eens. Er kan sprake zijn van een outside-in of juist een inside-out perspectief (De Wit & Meyer, 2004). Het outside-in perspectief is extern georiënteerd en market-driven. Dit betekent dat een organisatie haar strategie moet baseren op marktontwikkelingen door te kijken naar kansen en bedreigingen in de omgeving. Ofwel: “Markets are leading, resources are following”.
Het inside-out perspectief zegt precies het tegenovergestelde, namelijk dat strategie niet moet worden bepaald door kansen in de omgeving, maar door de krachten van de organisatie en is hiermee resource-driven. In de loop van de tijd bouwt de organisatie een sterke basis op van resources en moet hierop haar strategie baseren. Ofwel: “Resources should be leading, markets are following”.
AdVinci kan het best worden getypeerd als een market-driven organisatie. De differentiatie strategie die wordt gevoerd betekent dat het voldoen aan de wensen van de klant erg belangrijk is. Deze worden ook beïnvloed door ontwikkelingen in de rest van de omgeving. De AdVinci baseert haar strategie dus vooral op basis van ontwikkelingen in de omgeving. Er moet echter wel in de gaten worden gehouden dat de nieuwe activiteiten die een organisatie gaat aanbieden passen bij de huidige organisatie, omdat het introduceren van een nieuw product alleen slaagt als de organisatie in staat is om deze aan te bieden.
Het is niet de opzet van deze scriptie om tot een gedetailleerde strategie te komen met concrete doelen en aantallen. De bedoeling is om een conceptstrategie te formuleren die richting geeft aan en houvast biedt bij het creëren van een detailontwerp en de implementatie van de strategie. Bovendien gaat het om het formuleren van een intended strategy, waarvan niet zeker is of deze precies zo zal worden geïmplementeerd. Het doel van de strategieformulering is om te bepalen op welke aspecten AdVinci zich moet richten. Die moeten passen bij de omgeving van de organisatie. Dit wordt in het volgende hoofdstuk uitgevoerd.
10 Strategieformulering
3. Met welke strategie voor werving & selectie kan AdVinci zich onderscheiden van haar concurrenten? 3.1. Welke strategie moet worden gevoerd met betrekking tot de vormgeving van de dienst? 3.2. Welke strategie moet worden gevoerd met betrekking tot de communicatie met de omgeving? 3.3. In hoeverre is het concurrentievoordeel waar op wordt gericht houdbaar op de lange termijn?
Op de markt voor werving & selectie zijn geen organisaties actief die de dienst werving & selectie heel concreet aanbieden, het blijft meestal bij het vermelden dit tot de mogelijkheden behoort. Dit laatste wordt gedaan door detacheringbureau’s die zich vooral richten op detachering. De werving & selectie bureau’s die op de markt actief zijn kunnen niet als concurrent worden gezien, omdat het op de markt voor werving & selectie zoals in deze scriptie is geformuleerd, gaat om gespecialiseerd personeel. De werving & selectie bureau’s komen op dit punt tekort.
Meestal werft en selecteert de klant tot nu toe zelf haar personeel. De belangrijkste oorzaak hiervoor is dat de gemeente het ziet als goedkoper en beter om zelf personeel te werven in plaats van het inschakelen van een detacheringbureau. Bovendien hebben gemeenten dit altijd zelf gedaan, dus waarom zou het nu anders moeten? Zo werd in eerste instantie ook gedacht over detachering, maar
gemeenten zijn gaandeweg gaan beseffen dat dit wel degelijk voordelen biedt. Zo is de trend ontstaan, en is nog steeds gaande, dat het inhuren van personeel steeds gangbaarder is geworden en gemeenten hier steeds meer voor open staan.
Ook het inschakelen van een bureau voor werving & selectie wordt steeds gangbaarder, maar deze trend is later ingezet en loopt achter bij detachering. De economie is op dit moment gunstig om gemeenten te wijzen op de voordelen van werving & selectie. Er is namelijk sprake van een krappe arbeidsmarkt waarbij het moeilijk is om aan personeel te komen. Gemeenten benaderen sneller een bureau voor zowel detachering als werving & selectie, wat AdVinci de kans biedt om te bewijzen dat het uitbesteden van werving & selectie wel degelijk voordelen biedt voor de gemeente.
Zoals eerder in deze scriptie al duidelijk is geworden (paragraaf 7.3) zal een organisatie die de ambitie heeft om bovengemiddeld te presteren zich moeten richten op één van de drie mogelijke strategieën die Porter onderscheidt: kostenleiderschap, differentiatie of focus. De focus strategie past goed bij een kleine organisatie en bovendien wordt deze strategie ook gebruikt bij detachering. Deze twee constateringen, plus het feit dat detachering en werving & selectie zo nauw met elkaar verbonden zijn, leiden tot de conclusie dat AdVinci op de markt voor werving & selectie ook een differentiatie focus strategie toe moet passen. Dit is de basis die moet leiden tot een concurrentievoordeel in een deel van de totale markt. De totale markt is hier de markt voor personele oplossingen in heel Nederland. Het marktsegment waar AdVinci zich op richt is veel nauwer dan de totale markt, namelijk kleine tot middelgrote lokale overheden gelegen in de middenstrook van Nederland en dan alleen de werkvelden BWT en RO.
In dit segment moet AdVinci zich door differentiatie onderscheiden van haar concurrenten. Doordat dit het enige segment is waarop wordt gericht kan de strategie worden afgesteld op de klanten in dit segment. Als een organisatie dit goed doet leidt dit tot een betere differentiatie dan organisaties die een algemene differentiatie strategie volgen, omdat deze organisaties haar strategie niet specifiek kunnen afstellen op de wensen van een specifieke groep klanten.
Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat de helft van de gemeenten niet wist dat AdVinci ook werving & selectie kan bieden en dat weinig gemeenten een detacheringbureau benaderen voor de