Professionalisering Productontwikkeling:
Van
randverschijnsel tot
K ERNACTIVITEIT
Auteur:
U.J. Vast
Studentnummer 1065068 De Bosrand 8
9991 EJ Middelstum
Professionalisering
Productontwikkeling:
Van
randverschijnsel tot
K ERNACTIVITEIT
Datum:
5 augustus 2004
Onderwerp:
Afstudeeronderzoek
Universiteit:
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
5 jarige variant Technische Bedrijfswetenschappen Postbus 800
9700 AV Groningen
Begeleiders:
Ir. J. Slagter (1e begeleider Rijksuniversiteit Groningen) Ir. G. Henstra (2e begeleider Rijksuniversiteit Groningen) A. van der Lee (Drs. Erik Verkade B.V.)
Drs. E. Verkade (Drs. Erik Verkade B.V.)
Auteur:
U.J. Vast
Studentnummer 1065068 De Bosrand 8
9991 EJ Middelstum
Voorwoord
Deze scriptie, is het resultaat van een negen maanden durende stage bij Verkade Puur. De opdracht vond plaats in kader van het vijfjarige programma van de studie Technische Bedrijfswetenschappen aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
Tijdens de bijbaan, dat ik naast mijn studie deed bij het bedrijf Vast Banket, heb ik kennis mogen maken met Erik Verkade en Ton van der Lee van Verkade Puur. Zij bleken nuttige contacten te zijn voor mijn afstudeerproject voor het 5-jarige programma van TBW. Vast Banket is een klant van Verkade Puur.
Verkade Puur begeleidt het veranderingsproces bij Vast Banket met het doel te veranderen van productgericht naar klantgericht. Tijdens dit proces werden door Vast Banket en Verkade Puur onder andere geconstateerd dat de afdelingen Productontwikkeling en Kwaliteit een knelpunt vormden om snel en adequaat richting klanten te kunnen reageren.
Voor mij werd de uitdaging neergelegd om kritisch naar de afdeling Productontwikkeling te kijken en de relatie met de gehele organisatie, om zo tot een advies te komen hoe Vast Banket efficiënter en effectiever producten kan ontwikkelen.
Gedurende het afstudeertraject zijn een aantal mensen belangrijk geweest voor mij en de totstandkoming van deze scriptie. Erik Verkade voor het beschikbaar stellen van een boeiende
opdracht. Ton van de Lee voor de informatie over en begeleiding in Marketing, Productontwikkeling/
NPD/ R&D, het scheiden van hoofd- & bijzaken op belangrijke momenten de begeleiding. Jan Smit voor het vergroten van mijn kennis ten aanzien van bakken en koken, van grondstof tot koek. Mijn ouders en schoonouders voor de steun en de pogingen om mijn toegewijdheid aan mijn werk en studie in het juiste kader te plaatsen. Bovenal wil ik mijn vriendin bedanken voor haar steun en stimulans.
Vanuit de faculteit Bedrijfskunde wil ik Ir. Koos Slagter bedanken voor zijn feedback, sturing, raad en aanvulling in het werk en de verslaglegging. Mede dankzij deze ondersteuning is mijn studie
afgerond.
Uilke Johannes Vast
Middelstum, dinsdag 19 april 2005
Managementsamenvatting
Vast Banket is van een kleine bakker uitgegroeid tot efabrikant met een belangen in binnen- &
buitenland. Gedurende een groot aantal jaren is door het verbreden van het assortiment een stormachtige groei mogelijk geweest. Vast Banket, blijkt uit onderzoek, wordt echter niet gezien als vernieuwer of als kenner van consumenten(preferenties), waardoor Vast Banket niet meer lijkt te bieden dan een goede prijs-kwaliteit verhouding.
Aangezien de afnemers van Vast Banket een leveranciersrationalisatie doorvoeren, moet Vast Banket zich wel gaan onderscheiden en gaan profileren als kennispartner en vernieuwer.
Één van de elementen waarmee Vast Banket zich kan gaan onderscheiden is het ontwikkelen van nieuwe producten. In de afgelopen jaren zijn er echter weinig echt nieuwe producten geïntroduceerd door Vast Banket. Meestal waren de producten kopieën of werden bestaande producten verbeterd.
Zowel de Raad van Commissarissen als Directie zijn hierover niet tevreden.
Teneinde de ontevredenheid verder te onderzoeken zijn de begrippen efficiency en effectiviteit in het kader van productontwikkeling geoperationaliseerd. Vast Banket wil een efficiëntere en effectievere productontwikkeling. Dit houdt in dat met de huidige middelen (mensen, budget, etc.) een hoger rendement wordt behaald op de mate waarin de som van de inspanningen van de middelen op de factoren kwaliteit, flexibiliteit en aanpassing (doel)resultaat hebben (naar De Leeuw (2000), Hardjono et al. (2002) en Paul et al. (1996)). Dit moet uiteindelijk leiden tot een aantal nieuwe producten voor Vast Banket per jaar.
Om de afdelingen te kunnen herontwerpen is allereerst onderzocht welke functionele problemen aanwezig zijn met betrekking tot productontwikkeling. Dit is gedaan met de volgende doel- &
vraagstelling:
Het uitvoeren van het onderzoek moet leiden tot (1) een advies betreffende efficiëntere en effectievere productontwikkeling bij Vast Banket en (2) een programma van eisen voor herontwerp van de afdelingen Productontwikkeling & Kwaliteit bij Vast Banket.
Door middel van actief meewerken op activiteiten en projecten zijn de volgende instrumentele problemen geconstateerd:
• Ondoelmatige informatievoorziening en verkeerde interpretatie
• Problemen met aansturing & besturing
Door het analyseren van de afdeling Productontwikkeling volgens de Voorwaarden voor Effectieve Besturing (VEB) kwam naar voren dat Vast Banket het functionele probleem heeft dat er niet volledig wordt voldaan aan de VEB. Met name het operationaliseren & evalueren van doelstellingen en het eenduidig communiceren van de werkzaamheden van de afdeling, alsmede de procedures die hierbij horen, bleken de knelpunten te zijn. Hierdoor ontstaat een probleem met de doelmatigheid van de afdeling, dus een lagere effectiviteit.
Vervolgens bleek dat er relatief veel verstoringen in de werkzaamheden van de afdeling zijn, met name met betrekking tot het keuren, borgen en ingrijpen in producten en processen. De huidige afdelingen Productie en Kwaliteit blijken niet over de vaardigheden en/ of bevoegdheden te beschikken om adequate correcties in de processing door te voeren, waardoor de afdeling Productontwikkeling nu hiervoor wordt ingeschakeld.
Naast de bovenstaande functionele problemen is geconstateerd dat de afdeling een strategisch risico bevat. Er is namelijk slechts één functionaris die alle kennis heeft op dit gebied van grondstoffen, productieprocessen en ontwikkelen. Bij het wegvallen van deze functionaris ontstaat een groot probleem, waardoor Vast Banket een terugval krijgt in haar ontwikkelcapaciteit. In het licht van de huidige ontwikkelingen is dit niet wenselijk.
Bij het analyseren van een ideale situatie blijkt dat de afdeling op dit moment te intern gericht is en dat er kennis op het gebied van retailer, logistiek, grondstoffen, productietechnologie, verpakking en
warenwet aanwezig moeten zijn binnen de organisatie om adequaat te kunnen handelen. Dit zou een verkorting uiteindelijk van de Time-to-market kunnen opleveren.
Op basis van bovenstaande functionele problemen en ontwikkelingen is een programma van
Uitgangspunten opgesteld, waarbij gestreefd is naar een zo hoog mogelijke efficiency en effectiviteit.
Op basis hiervan zijn drie oplossingsvarianten ontwikkeld, waarbij de belangrijkste gevolgen voor de organisatie moeten zijn:
• Ontwikkelen, verbeteren en innoveren als strategische activiteiten beschouwen
• Sterke wisselwerking tussen Marketing en Productontwikkeling
• Formuleren van een R&D-strategie, met geoperationaliseerde doelstellingen
• Integreren van kennis op het gebied van productieprocessen, producten en marketing
• Controleerbare aansturing & besturing
• Reductie strategisch risico
Gekozen is voor een oplossing (variant 2), waarbij op korte en middellange termijn de hoogste efficiëntie en effectiviteit lijkt te worden behaald. Dit houdt in dat de huidige afdelingen
Produtontwikkeling en Kwaliteit worden geïntegreerd, wat synergiemogelijkheden geeft en zorgt voor interne vervanging, waardoor het strategisch risico vermindert. Daarnaast wordt de afdeling uitgebreid met een productmanager. Hierdoor ontstaat meer kennis op het gebied van management, logistiek en verpakking, waardoor de ontwikkelcapaciteit wordt verhoogd met een verlaging van de relatieve verstoringen door productie en het risico. De effectiviteit ligt hierdoor aanmerkelijk hoger, al zal de efficiency omlaag gaan.
Inhoudsopgave
HOOFDSTUK 1 INLEIDING ... 7
§1.1DRS.ERIK VERKADE B.V. ... 7
§1.2VAST HOLDING B.V... 7
§ 1.2.1 Historie Vast Banket... 7
§ 1.2.2 Recente ontwikkelingen ... 8
HOOFDSTUK 2 ONDERZOEKSAFBAKENING & -OPZET... 10
§2.1AANLEIDING TOT ONDERZOEK... 10
§ 2.1.1 Context... 10
§ 2.1.2 Modellering ... 11
§2.2PROBLEEMSTELLING... 11
§ 2.2.1 Opbouw Onderzoeksrapport... 12
§ 2.2.2 Doelstelling... 12
§ 2.2.3 Vraagstelling ... 12
§ 2.2.4 Randvoorwaarden ... 12
§ 2.2.5 Uitvoering... 12
HOOFDSTUK 3 DIAGNOSE ... 13
§3.1HUIDIGE SITUATIE... 13
§ 3.1.1 Probleemanalyse ... 13
§ 3.1.2 Afbakening problematiek ... 15
§ 3.1.3 Voorwaarden Effectieve Besturing ... 16
§ 3.1.4 Productontwikkeling bij Vast Banket... 22
§ 3.1.5 Knelpunten huidige situatie ... 25
§3.2TOEKOMSTPERSPECTIEF... 26
§ 3.2.1 Organisatie en Strategie ... 26
§ 3.2.2 Knelpunten... 29
HOOFDSTUK 4 THEORETISCH KADER ... 31
§4.1GENERIEKE RESEARCH &DEVELOPMENT... 31
§ 4.1.1 Algemene Basiswaarden... 31
§ 4.1.2 Innovatiestructureringsmodel... 32
§ 4.1.3 Projectmanagement ... 34
§4.2SPECIFIEKE RESEARCH &DEVELOPMENT... 36
§ 4.2.1 Algemeen ... 36
§ 4.2.2 Kwaliteits- en Warenwetaspecten ... 37
§ 4.2.3 Logistieke en Klantaspecten ... 38
§ 4.2.4 Subsidieverstrekkers ... 38
§4.3R&D-MODEL VOOR VAST BANKET... 39
§ 4.3.1 Voorwaarden ... 39
§ 4.3.2 Eisen ... 39
§ 4.3.3 Variabelen ... 40
HOOFDSTUK 5 OPLOSSEN ... 41
§5.1PROGRAMMA VAN UITGANGSPUNTEN... 41
§ 5.1.1 Probleemstelling... 41
§ 5.1.2 Randvoorwaarden bij het oplossen... 41
§ 5.1.3 Eisen aan de oplossingen... 42
§ 5.1.4 Wensen... 42
§5.2OPLOSSINGSRICHTINGEN... 43
§ 5.2.1 Basisoplossing ... 43
§ 5.2.2 Ontwerp van varianten ... 46
HOOFDSTUK 6 ADVIES... 53
§6.1DE OPLOSSINGSVARIANT... 53
§6.2AANBEVELINGEN... 54 BIJLAGEN……….………...XX
Hoofdstuk 1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt een algemene beschrijving gegeven van de afstudeerorganisatie Drs. Erik Verkade B.V.. Aangezien Drs. Erik Verkade B.V. de student heeft geplaatst bij een klant, zal daarnaast een algemene beschrijving worden gegeven van afstudeerplek bij Vast Holding B.V. De relatie tussen beide organisaties zal worden behandeld, dit teneinde de context weer te geven waarin het onderzoek heeft plaats gevonden.
§ 1.1 Drs. Erik Verkade B.V.
Drs. Erik Verkade B.V. is een adviesbureau, dat de werknaam Verkade Puur gebruikt.. Verkade Puur heeft vooral expertise op het gebied van Commerciële & Algemene leiding. Indien nodig wordt dit aangevuld met freelance specialisten op het gebied van Financiën, Marketing, Marktonderzoek, Onderzoek & Ontwikkeling en Pensioenen .
Verkade Puur bestaat uit de drs. F.E. Verkade als managementadviseur en directeur/
grootaandeelhouder. Daarnaast maakt Verkade Puur op afroep gebruik van de diensten van freelance specialisten zoals de heer A. van der Lee en drs. J. Kaptein. Deze laatste zijn jarenlang werkzaam geweest bij Koninklijke Verkade B.V., welk bedrijf in 1990 is overgenomen door de Britse multinational United Biscuits.
Verkade Puur is op 1 januari 2000 opgericht om de activiteiten van drs. F.E. Verkade als zelfstandig managementadviseur, samen met het bekleden van een aantal commissariaten als één onderneming te kunnen organiseren. Ruim 10 jaar ervaring als directeur bij de Koninklijke Verkade B.V. (producent van o.a. biscuits, chocolade, zoutjes, beschuit en sultana’s) in Zaandam en circa 8 jaar bij Onderwater B.V. (exporteur van bloembollen) vormen de basis voor de adviezen die worden gegeven als adviseur en commissaris.
Via de NOM (Noordelijke Ontwikkelingsmaatschappij) is Verkade Puur in 2001 in aanraking gekomen met Vast Holding B.V. Vast Holding B.V. wilde haar toekomst veilig stellen en haar winstgevendheid vergroten. Verkade Puur is hierop gevraagd om Vast Holding B.V. hierbij te adviseren. Productontwikkeling & Kwaliteit worden als belangrijk onderdeel gezien van de basis voor de continuïteit van Vast Holding B.V.. Hierop richt zich het afstudeeronderzoek dat door Verkade Puur aan de student beschikbaar is gesteld.
§ 1.2 Vast Holding B.V.
Vast Holding B.V. is een organisatie met daarin een productiebedrijf (Banketbakkerij Vast B.V.) en een verkoopbedrijf (Vast Banket B.V.). Als werknaam naar klanten, leveranciers en relaties gebruikt men de naam Vast Banket. In het onderzoek zal de naam Vast Banket dan ook worden gebruikt, waarmee de holding en haar werkmaatschappijen worden aangeduid.
Vast Banket is een nationaal bedrijf dat een internationaal breed assortiment koek- & banketproducten produceert en verkoopt. De belangrijkste afzetgebieden voor Vast Banket zijn Nederland, Verenigd Koninkrijk en Frankrijk. De omzet bedroeg 17 miljoen in 2003 en het bedrijf had gemiddeld 80 fulltime medewerkers in dienst.
§ 1.2.1 Historie Vast Banket
Op 1 april 1946 zijn Uilke Vast en Jantje Vast-Stalman een bakkerij aanex kruidenierszaak begonnen in Westerwijtwerd (Gr.). In de jaren na de oorlog kon een bakker zich vaak financieel niet alleen redden met de klandizie uit de directe omgeving, daarom ontwikkelde men zijn specialiteiten en verkocht deze door aan collega’s. Deze ontwikkeling heeft ertoe geleid dat Uilke Vast zich steeds verder is gaan specialiseren.
Vanaf de jaren ’60 zijn Uilke Vast en zijn vier zonen, inmiddels in de bakkerij, zich met name gaan specialiseren in bladerdeegproducten, kokoskoeken en eierkoeken. In de bakkerij van de familie Vast heeft altijd het ambachtelijke vakmanschap centraal gestaan. De bijbehorende filosofie was dat een kwaliteitsproduct zichzelf verkocht. In 1966 is de bakkerij gemoderniseerd en zijn alle
winkelactiviteiten gestopt, waardoor Vast Banket een industriële banketbakkerij werd.
Deze filosofie heeft ook doorgewerkt in de automatisering van de huidige bakkerij. Alle machines zijn zo ontwikkeld dat het ambachtelijke product beter, makkelijk en efficiënter te produceren was, zonder ook maar enige afbreuk te doen aan de kwaliteit van het product of de wijze van ambachtelijk
produceren.
Sinds 1990 loopt het aantal supermarkten terug. In 1990 waren er nog 9000 supermarkten, nu zijn het er slechts zo’n 5000. Het zijn vooral de kleinere winkels die verdwijnen. Hiernaast begonnen de retailers te rationaliseren: minder aanbieders, een eenvoudiger inkoopproces en minder logistieke kosten. Vooral aanbieders met brede assortimenten kregen de voorkeur en werden ‘preferred supplier’.
Om in staat te kunnen zijn een breder productenassortiment te kunnen aanbieden aan de klanten van Vast Banket, zijn er in de jaren ’90 vervolgens enkele overnames gepleegd. In 1992 is Royal Cake B.V.
overgenomen, dit bedrijf maakte diverse soorten cake. Royal Cake B.V. maakte een van de grootste merken op het gebied van cake, namelijk Indische Cake. Verder is in 1996 TheHa MeKo B.V.
overgenomen, dit bedrijf maakte speculaas, mueslikoeken, kerstkransen, sprits, etc.
In 2000 zijn, door middel van het plegen van een stuk nieuwbouw bij het bestaande pand in Middelstum, beide bedrijven geïntegreerd op 1 productielocatie.
In 2002 heeft Vast Banket de Petit Pierre Bakkerijen B.V. uit Groningen overgenomen van VriesFood Meppel B.V., dit was een bedrijf dat ongebakken en voorgebakken koekproducten produceerde. De productie is verhuist naar Middelstum en VriesFood Meppel B.V. en Vast Banket hebben een meerjaren contract getekend.
§ 1.2.2 Recente ontwikkelingen
Vanuit de organisatiefilosofie en het brede assortiment van producten heeft Vast Banket zich
geprobeert te profileren als een betrouwbare aanbieder van populaire cake- en koekproducten die zich naast een goede kwaliteit vaak ook door haar lage prijzen wist te onderscheiden. De producten worden veelal verkocht onder het huismerk (‘Private Label’) van de supermarkt. Een bijkomend gevolg van het brede assortiment en de opkomst van het huismerk is dat elk succesvol product ook moet worden nagemaakt tegen een concurrerende prijs. Op basis van deze profilering heeft het bedrijf de afgelopen tientallen jaren een belangrijke omzetgroei weten te realiseren in binnen- en buitenland.
Eind jaren ’90 kwam echter een ommekeer. Vast Banket verloor een grote klant , welke in Europees verband veel producten afnam. De omzet die jarenlang meer dan 10% groeide, stagneerde en liep zelfs terug (zie figuur 1).
Figuur 1: de omzetontwikkeling van Vast Banket
Keerzijde van deze profilering is dat Vast Banket nu kampt met een haar C-merk/ Private Label
“onderkant markt” imago, een breed productenportfolio en in een stagnerende markt, niet wordt gezien als een vernieuwer van producten en een kenner van consumentenpreferenties, maar als hulpmiddel in het verkrijgen van lagere prijzen.
In een tijdperk waarbij de retailers het aantal toeleveranciers nog verder aan het terugdringen zijn, heeft Vast Banket het moeilijk, aangezien zij door de retailers niet wordt gezien als een onmisbare businesspartner en duidelijke merkleverancier.
Om haar kennis met betrekking tot de consumptie van koek & banket te kunnen vergroten heeft Vast Banket eind 2002 een consumentonderzoek laten uitvoeren op het gebied van haar kernproducten Eierkoeken en Cake (Bron: Centrum voor Marketinganalyses). In dit onderzoek zijn huidige en concurrerende producten getest, evenals een aantal productinnovaties. Deze gegevens vormden de basis voor een meer kwalitatieve, met feiten onderbouwde, benadering van de accounts Albert Heijn en Schuitema. Mede door deze benadering en de productconcepten is Vast Banket tot
voorkeursleverancier benoemd bij Schuitema.
Ondanks de herwonnen bij positie bij Schuitema zit Vast Banket zit in een impasse: men wil niet puur op prijs concurreren, maar zoekt daarentegen nog steeds omzet. Om extra omzet te scoren probeert men zoveel mogelijk contracten (o.a. Aldi en Lidl) binnen te halen. Met als gevolg dat ad-hoc
producten ontwikkeld en verbeterd (vaak: kostprijs- & daardoor soms kwaliteitsreductie) worden. Dit is een zeer productiegerichte benadering.
Omzetontwikkeling
- 5 10 15 20
19 84 19 86
19 88 19 90
19 92 19 94
19 96 19 98
20 00 20 02
Jaren Euro (x
1.000.000)
Hoofdstuk 2 Onderzoeksafbakening & -opzet
In dit hoofdstuk worden de verdere uitgangspunten van het onderzoek beschreven. Allereerst zal de aanleiding van het onderzoek worden geschetst, waarmee direct een afbakening wordt gemaakt.
Vervolgens zal er een probleemstelling worden geformuleerd voor het uitvoeren van een diagnose van de afdeling Productontwikkeling bij Vast Banket. Hiermee wordt het de lezer duidelijk op welke wijze het onderzoek heeft plaatsgevonden en hoe tot de verkregen resultaten is gekomen.
§ 2.1 Aanleiding tot onderzoek
Aan het eind van de jaren ’90 heeft de toenmalige Commercieel Directeur van Vast Banket een onderzoek laten uitvoeren naar de verbetering van de commerciële bedrijfsvoering. Dit leidde tot een voorstel richting accountmanagement als klantbenadering voor met name Nederland. Dit gebeurde als antwoord op de proffesionalisatie en concentratie van de retailorganisaties.
Vast Banket heeft pogingen ondernomen, naar aanleiding van dit voorstel, om de professionalisatie in de eigen organisatie op te starten. Pogingen om dit effectief door te voeren strandden o.a. door de kwaliteit van het personeel om de principes van accountmanagement uit te voeren (rapport Bierman, 1999). Daarnaast zijn er enkele wisselingen in het personeelsbestand geweest, waardoor de ingezette verandertrajecten werden vertraagd of gestopt.
In 2001 is Vast Banket via de NOM in contact gekomen met Verkade Puur en is gezamenlijk een traject opgestart ter verbreding van de basis voor de continuïteit van Vast Banket. Onderdeel van het
verbreden van de basis voor continuïteit van Vast Banket is het onderzoek naar de bijdrage van Productontwikkeling & Kwaliteit aan de continuïteit. Dit is door Vast Banket en Verkade Puur als volgt aan de student geformuleerd:
Herontwerp de afdelingen Productontwikkeling & Kwaliteit met de volgende uitgangspunten voor Vast Banket:
• een efficiëntere en effectievere productontwikkeling;
• 5-7 productintroducties per jaar;
• inzicht in de (toetsbare) kwaliteit van haar huidig productassortiment.
Uit de opdrachtstelling blijkt dat er ontevredenheid bestaat over de wijze waarop de afdelingen Productontwikkeling & Kwaliteit bijdragen aan het verbreden van de basis voor continuïteit van Vast Banket. Dit zal echter eerst onderzocht moeten worden, voordat er een herontwerp kan worden gemaakt.
§ 2.1.1 Context
Uit onderzoek van Verkade Puur en het rapport Bierman komt naar voren dat Vast Banket zich dient op te werpen als business- & kennispartner die haar afnemers meer biedt dan alleen een goede marge en een lage prijs. Met name kennis over de wijze waarop de consument kijkt naar koek & banket en daarover oordeelt, vormt een belangrijk aandachtspunt. Daarnaast dient de klantgerichtheid van de onderneming als geheel te verbeteren.
Vanuit de wens om het kwaliteitsbegrip verder te operationaliseren is door Vast Banket gekozen voor een Totale Kwaliteit traject van volgens het INK-model. In 2002 is hiervoor het adviesbureau ITEM aangetrokken. Na onderzoek van ITEM bleek dat met name de klantgerichtheid, zowel extern als intern, te wensen over liet. Door dit te organiseren op basis van processen en stappen, zijn Vast Banket en ITEM begonnen met een verbetertraject.
Op basis van de onderzoeksresultaten van Verkade Puur en ITEM is door Vast Banket besloten om voor een andere organisatieopzet te kiezen, aangezien Vast Banket nu vooral product- en
productiegericht is. In de nieuwe organisatieopzet dienen alle activiteiten gericht te zijn om de productstromen in de keten (producent-detailhandelaar-consument) te verbeteren en op het
verbeteren van het aanbod van producten aan consumenten (resultaat- & procesgericht; Hardjono et al., 2002, Slagter & v.d. Waals, 2004).
§ 2.1.2 Modellering
De keuze voor het model van het systeem gaat gepaard met de modelleringbeslissingen, zoals De Leeuw (1997) deze heeft benoemd. Doel hiervan is een afbakening van het te onderzoeken gebied, in dit geval de processen rondom productontwikkeling en in het bijzonder de afdeling
Productontwikkeling.
Bij de modelleringbeslissingen is de basis het gebruiksdoel van het model. Tijdens het onderzoek bij Vast Banket is het doel van het model: het herontwerpen van het productontwikkelingsproces, met name de afdelingen Productontwikkeling & Kwaliteit, in volwaardige R&D activiteiten.
De afbakening tussen het onderzochte model en de omgeving wordt ondersteund door de
procesgerichte organisatie (Hardjono et al., 2002). Onderdeel hiervan is dat Kwaliteit een integraal onderdeel dient te zijn van de organisatie, waardoor het niet fysiek voorkomt in het model. De effectiviteit en efficientie van de afdeling Kwaliteit is in het model van de procesorganisatie minder makkelijk te analyseren, waardoor alleen de raakvlakken met de afdeling Productontwikkeling worden meegenomen. De afdelingen Marketing en Productie komen in dit model duidelijker naar voren, zodat aan de hand van dit model de raakvlakken en verwante zaken kunnen worden
beschreven. Voor alle duidelijkheid wordt hieronder een overzicht gegeven van de aggregatieniveaus in het onderzoek:
Organisatieleden/afdelingen Niveau Algemeen Directeur, Interim Controller en Raad
van Commissarissen
Strategisch Niveau
Management* Tactisch Niveau
Afdeling Productie, afdeling
Productontwikkeling, afdeling Kwaliteit, afdeling Marketing
Operationeel Niveau
*= middel management, incl. Algemeen Directeur en Interim Controller als afdelingshoofd
Door de werkelijkheid te simplificeren in concepten, wordt de abstracte werkelijkheid concreter, waardoor een concreet model van een abstract systeem ontstaat (De Leeuw, 1997). Dit onderzoek concentreert zicht op met name de afdelingen Productontwikkeling, Kwaliteit en Marketing als entiteiten. Dat betekent dat er een versimpeling plaats kan vinden door niet alles op microniveau (per personeelslid) te beschrijven, zonder de validiteit van het onderzoek in gevaar te brengen. De optiek op de organisatie is een integratie van het raakvlakkenmodel (Van der Bij et al., 2001), het
procesmodel (Hardjono et al., 2002) en het productontwikkelingsproces (Ahaus et al., 1998; Botter, 1982).
§ 2.2 Probleemstelling
De probleemstelling dient ertoe om een basis te leggen voor het onderzoeken van de problematiek rondom de afdelingen Productontwikkeling & Kwaliteit. Hiertoe zal allereerst de opdracht verder worden geoperationaliseerd, teneinde vervolgens een doelstelling en vraagstelling te kunnen formuleren voor het onderzoek.
Vast Banket heeft aangegeven een efficiëntere en effectievere productontwikkeling te willen (zie opdrachtstelling). Dit houdt in dat met de huidige middelen (mensen, budget, etc.) een hoger rendement wordt behaald op de mate waarin de som van de inspanningen van de middelen op de factoren kwaliteit, flexibiliteit en aanpassing (doel)resultaat hebben (naar De Leeuw (2000), Hardjono et al. (2002) en Paul et al. (1996)). Vast Banket heeft dit aan Verkade Puur geoperationaliseerd door te stellen dat dit uiteindelijk moet leiden tot vijf à zeven nieuwe producten voor Vast Banket per jaar.
Vast Banket wil tevens inzicht in de (toetsbare) kwaliteit van haar huidige productassortiment. Dit houdt in dat op periodieke basis bekend is van alle producten of zij voldoen aan de minimaal
vastgestelde productkenmerken. Dit is dan een basis van waaruit het bestaande productenassortiment
kan worden verbeterd en gecontroleerd (praktijkonderzoek, mei bijlage 6). Aangezien door de huidige afdeling Kwaliteit bij Vast Banket al actie is ondernomen ten aanzien van de toetsbare kwaliteit, zal dit buiten het onderzoek blijven.
§ 2.2.1 Opbouw Onderzoeksrapport
Het rapport is als een trechter opgebouwd, waarin enkele stappen/ evaluatiemomenten in zijn verwerkt. Dit houdt in dat er eerst in kaart wordt gebracht wat de problematiek is en wordt bij Vast Banket (toekomstperspectief), waarna vervolgens vanuit de literatuur een tweede invalshoek wordt gegeven over productontwikkeling bij Vast Banket. Vanuit de analyses ontstaan knelpunten/
verbeterpunten welke als harde eisen/ doelen kunnen worden geformuleerd in het programma van Uitgangspunten en Wensen, een aantal oplossingsvarianten worden gemaakt. Schematisch ziet het stappenplan er als volgt uit:
Diagnose Huidige situatie Toekomstperspectief
Theoretisch Kader
Oplossen Eisen en Wensen
Oplosvarianten
Advies
Figuur 2: Onderzoeksmodel
§ 2.2.2 Doelstelling
Het uitvoeren van het onderzoek moet leiden tot (1) een advies betreffende efficiëntere en effectievere productontwikkeling bij Vast Banket.
§ 2.2.3 Vraagstelling
Welke factoren uit de huidige en gewenste situatie beïnvloeden de efficiëntie en effectiviteit van de afdeling Productontwikkeling bij Vast Banket?
§ 2.2.4 Randvoorwaarden
Het onderzoek beperkt zich tot de productontwikkelingsprocessen bij Vast Banket.
Bestaande (strategische) uitgangspunten van Vast Banket behoeven niet volledig te worden geanalyseerd, aangezien vlak voor de start van het onderzoek dit opnieuw is vastgesteld.
§ 2.2.5 Uitvoering
Teneinde de vraagstelling te kunnen beantwoorden is het onderzoek op 2 manieren gestart. Allereerst is er door middel van het schrijven van een Caput de kennisbasis ontwikkeld over Research &
Development. Vervolgens is door middel van actief meewerken bij Verkade Puur ervaring en know- how opgedaan voor dit onderzoek. Dit betrof twee ontwikkelprojecten bij Vast Banket (introductie van 2 productconcepten met 3 producten per concept) en meewerken bij Vast Banket op de afdelingen Marketing, Productontwikkeling en Kwaliteit. Gedurende enkele maanden is ervaring opgedaan met het uitvoeren van een ontwikkelproces en zijn inzichten verkregen in het ontstaan van knelpunten (zowel organisatorisch als technisch). Bovenstaande activiteiten zijn door middel van projectplannen/
mappen, weekrapportages en diverse evaluaties en planningen vastgelegd bij de student en bij Vast Banket.
Hoofdstuk 3 Diagnose
In dit hoofdstuk zal een analyse worden gemaakt van de huidige en de gewenste toekomstige situatie bij Vast Banket ten aanzien van productontwikkeling. Hiermee wordt de huidige problematiek van Vast Banket afgebakend en daarnaast de discrepanties met de gewenste situatie blootgelegd. Door het aanbrengen van ordening in de discrepanties en huidige problematiek ontstaat een soort
prioriteitenlijst ten behoeve van het herontwerp en advies.
Allereerst zal door middel van een probleemanalyse de problematiek rondom productontwikkeling worden behandeld. Vervolgens zal de huidige situatie worden beschreven en beoordeeld, aan de hand van de resultaten uit de probleemanalyse, om een uitspraak te kunnen doen over de organisatiegerelateerde factoren die het functioneren van de afdeling Productontwikkeling beïnvloeden. Daarna zal de gewenste toekomstsituatie worden beschreven en beoordeeld om een uitspraak te kunnen doen welke factoren in de toekomst het functioneren van de afdeling
Productontwikkeling (mogelijk) beïnvloeden.
§ 3.1 Huidige Situatie
De huidige situatie zal aan de hand van de probleemanalyse worden verkend, om een aantal aanknopingspunten te krijgen ten aanzien van de problematiek rond de afdeling
Productontwikkeling. Aan de hand hiervan wordt stapsgewijs de aansturing en uitvoering
geanalyseerd van de afdeling om een aantal knelpunten ten aanzien van de effectiviteit en efficiency van de afdeling Productontwikkeling te kunnen benoemen.
§ 3.1.1 Probleemanalyse
De probleemanalyse (De Leeuw, 2000) is uitgevoerd om te komen tot een afbakening van de
problematiek rondom Productontwikkeling bij Vast Banket. De probleemanalyse vormt een basis voor de verdere analyse van de huidige situatie. De contingentietheorie wordt toegepast door het leggen van verbanden op diverse niveaus binnen het organisatiemodel van Vast Banket. De probleemanalyse is tot stand gekomen uit gesprekken en praktijkonderzoek (mei – augustus, Bijlage 6).
De uitwerking van de probleemanalyse is vanuit een een procesgerichte visie op de organisatie (Hardjono et al., 2002; Van der Bij et al., 2001) gemaakt, waarbij de nadruk is gelegd op de problemen rondom productontwikkeling bij Vast Banket (naar de Leeuw, 2000). Gekozen is voor de
procesgerichte benadering omdat door Vast Banket en Verkade Puur gekozen is om de huidige organisatie te organiseren volgens de procesgerichte klant - leverancier relatie (Bron:
praktijkonderzoek, mei, Bijlage 6).
Strategisch niveau
Uit onderzoek van Bierman en Verkade Puur is gebleken dat de retailorganisaties Vast Banket niet beschouwen als vernieuwend en innovatief. In de jaren ’90 is de organisatie sterk gegroeid door overnames en is hiermee tweemaal zo groot geworden. Doordat er niet marktgericht gewerkt wordt zijn de afgelopen jaren onvoldoende innovatie en continue omzetgroei gerealiseerd (Bron: Raad van Commissarissen). Pogingen om de organisatie te veranderen naar een klantgerichte organisatie zijn gestagneerd door investeringen in de productieorganisatie. Gevolg is dat het resultaat zwaar onder druk is komen te staan en de onderneming al drie jaar in financieel zwaar weer zit. Dit is een realiteitsprobleem (De Leeuw, 2000).
De impulsen en vernieuwingen om de organisatie uit de overlevingsslag te trekken bieden tot nu toe geen soelaas. Verder zijn in het werving- en selectieproces in het verleden fouten gemaakt: in de afgelopen 3 jaar is er van enkele mensen, die aangenomen zijn voor de benodigde nieuwe impulsen op spilfuncties, afscheid genomen. Gevolg van het personeelsverloop is, dat de Algemeen Directeur een erg brede span of control heeft gekregen. Naast Algemene Zaken en Inkoop zijn Commercie, Productontwikkeling & Kwaliteit, Bedrijfsbureau en Administratie zijn takenpakket komen te
verzwaren. De directie en de Raad van Commissarissen hebben al onderkend dat de aansturing hieronder te lijden heeft en er te veel kennis op één plek aanwezig is. Al met al zijn bovengenoemde zaken aanleiding voor de Raad van Commissarissen om de ontwikkelingen bij Vast Banket, op de voet te volgen. Dit is een realiteitsprobleem (De Leeuw, 2000).
Tactisch niveau
Sinds de integratie van de productielocaties Beilen, Harderwijk en Middelstum in de vernieuwde (uitgebreide) locatie te Middelstum heerst er op managementniveau ontevredenheid over de uitvoering van het kwaliteitsmanagementsysteem. Kwaliteit is sinds 2000 een ad-hoc gebeuren, waarbij interne audits niet of nauwelijks gebeuren en vaak ternauwernood de certificaten HACCP en BRC higher level worden behouden (praktijkonderzoek, mei – september, Bijlage 6).
Onder kwaliteit verstaat Vast Banket uitsluitend de eisen die wetgever en keuringsinstanties stellen aan organisaties, met betrekking tot hun (productie-) processen. Voor de kwaliteit zoals de klant en consument deze beleeft, zijn geen modellen/ eisen ontwikkeld. Men stuurt dit aan op basis van eigen ervaringen, smaak en vakmanschap. Dit is een doelprobleem (De Leeuw, 2000)
De afdeling Productontwikkeling wordt door de afdelingen Verkoop, Marketing, Productie en Kwaliteit beschouwd als een “aangebouwd” onderdeel van Kwaliteit. Binnen het
kwaliteitsmanagementsysteem is een uitgebreide procedure voor productontwikkeling aanwezig.
Daarnaast worden veel activiteiten met betrekking tot bijsturing van kwaliteit en analyses op het gebied van producten en processen door de afdeling uitgevoerd. Met deze procedure (zie ook bijlage 3) wordt echter niet gewerkt, omdat deze door Vast Banket als te intensief wordt ervaren: er moet veel tijd ingestoken worden door veel mensen en dat behoort nu niet tot de opties (praktijkonderzoek september, Bijlage 6)
De afdeling Productontwikkeling heeft, door bovengenoemde ontwikkelingen, binnen Vast Banket geen eigen identiteit. Daarnaast was tot maart 2003 geen overleg over productontwikkeling met de betrokken afdelingen, waardoor er geen eenduidige vaststelling van doelen was. Verder bestaat er naast de formele aansturing van de afdeling Productontwikkeling door de Algemeen Directeur, een informeel circuit met aansturing door de afdelingen Productie, Kwaliteit, Marketing en Verkoop. Deze aansturing gaat veelal om kwaliteit, productverbetering van bestaande producten (ca. 80-90%; bron:
praktijkonderzoek, juli – oktober, Bijlage 6), maar ook over nieuw te ontwikkelen producten. Dit is een realiteitsprobleem (De Leeuw, 2000).
De afdeling Productontwikkeling heeft geen eigen budget, kosten van de afdeling of per project zijn niet te volgen. Vast Banket werkt nog niet met budgetverantwoordelijken per afdeling. Planning van activiteiten en kosten ter ondersteuning van de effectiviteit en kostenbeheersing van de afdelingen gebeuren niet. Werkelijke kosten van de afdeling Productontwikkeling heeft men niet in de hand en worden niet eenduidig geregistreerd (praktijkonderzoek, oktober – februari, Bijlage 6). Dit is een perceptieprobleem (De Leeuw, 2000).
Operationeel niveau
De werkzaamheden van de afdeling Productontwikkeling, hebben veelal betrekking op bemonstering en kwaliteit van producten ten behoeve van offertes. De nieuwe concepten & producten die zouden moeten worden ontwikkeld komen niet van de grond door tijdgebrek. Het huidige beleid is hierin niet duidelijk: doelen, normen en tijdspaden verschillen/ verschuiven per dag. Gezamenlijk heeft men een richting uitgezet, maar te vaak verlaat men deze weer. De afwijkingen ontstaan, volgens de afdelingen Productontwikkeling & Kwaliteit, door een gebrek aan een duidelijk gecommuniceerd beleid en het te grote belang van omzet voor Vast Banket. Hierdoor staan interne conflictsituaties:
productontwikkeling werkt traag wat betreft het ontwikkelen van het product. Dit komt o.a. door teveel nevenactiviteiten, productverbeteringen en aanpassingen gebeuren ondoordacht en tussen de bedrijven door, waardoor soms overhaaste en ongewenste situaties ontstaan (praktijkonderzoek, juli – oktober, bijlage 6). Dit is een perceptieprobleem (De Leeuw, 2000).
Omdat de afdeling Productie aanpassingen maakt aan de bestaande processen en/ of producten zonder borging hiervan, moet de afdeling Productontwikkeling regelmatig hier ingrijpen/ herstellen/
borgen (praktijkonderzoek, juli – oktober, bijlage 6). Een gevolg hiervan is dat er bijgestuurd wordt van effect op effect, waardoor de basisreceptuur wordt verlaten en de kwaliteit aftakelt. Dit is een realiteitsprobleem (De Leeuw, 2000).
De nieuwe conceptproducten moeten in het productontwikkelingsproces getest worden in het productieproces, om te inventariseren en oplossingen te geven waar mogelijk complicaties kunnen optreden voor definitieve productie (Botter, 1982). Hier komen diverse complicaties voor, waardoor de afdeling Productie (negatief) terughoudend optreedt. Testen kunnen door de afdeling Productie worden uitgevoerd, zonder medeweten van de afdeling Productontwikkeling (Bron:
praktijkonderzoek, juli – oktober, bijlage 6). Complicaties kunnen hierdoor ontstaan, wat in het productontwikkelingsproces weer complicaties/ vertragingen geeft. Dit is een realiteitsprobleem (De Leeuw, 2000).
Afspraken en verwachtingen rondom bovenstaande zaken zijn niet eenduidig vastgelegd, waardoor de afdeling Productontwikkeling regelmatig met conflicterende prioriteiten en timingen te maken heeft. Concrete resultaten uit productontwikkeling zijn dan ook nauwelijks op te noemen en er heerst onzekerheid over product, proces en kwaliteit (praktijkonderzoek, juli – oktober, bijlage 6). Dit is een realiteitsprobleem (De Leeuw, 2000), welke te maken heeft met het gerelateerde realiteitsprobleem op strategisch niveau.
§ 3.1.2 Afbakening problematiek
Vanuit de probleemkluwen en de probleemanalyse kunnen we gezien de doelstelling de problematiek bij Vast Banket verder afbakenen. Hieronder zal per hiërarchisch niveau de centrale problematiek worden behandeld.
Strategisch niveau
De organisatie als geheel en de afdelingen gerelateerd aan Productontwikkeling & Kwaliteit hebben de realiteitsproblemen dat zij niet klantgericht werken (wat gewenst wordt door het management), maar langs elkaar, en het management onvoldoende beleid en impulsen geeft aan (klantgerichte) productontwikkeling. Deze zijn nodig om te vernieuwen en de organisatie uit haar overlevingsslag te trekken.
Tactisch niveau
Het realiteitsprobleem van het ontbreken van productkwaliteit en borging van product- &
proceskwaliteit is een probleem dat buiten dit onderzoek valt, maar als fenomeen wordt meegenomen.
Het perceptieprobleem dat de organisatie de kosten van Productontwikkeling & Kwaliteit niet in de hand heeft, zal niet verder worden onderzocht en wordt als gewenste ontwerpparameter
meegenomen. Het vermoeden bestaat dat deze problematiek voortkomt uit de onderstaande realiteitsproblemen en de administratieve inrichting van Vast Banket.
De meegenomen realiteitsproblemen zijn:
1. Officiële aansturing en (informele) officieuze aansturing van de afdeling
Productontwikkeling. Waarbij meer de nadruk ligt op besturing van proces dan aansturing van de afdeling
2. Geen eigen entiteit van de afdeling Productontwikkeling, waardoor er geen beschikking is over eigen budget, middelen en planning (Besturing)
Operationeel niveau
De afdeling heeft het perceptieprobleem dat het beleid niet duidelijk is en dat prioriteiten en timingen per dag verschuiven. Dit lijkt het gevolg van een realiteitsprobleem op tactisch niveau. Het zal niet verder worden meegenomen in het onderzoek.
De afdelingen Productontwikkeling & Kwaliteit hebben daarnaast drie samenhangende realiteitsproblemen:
1. Ingrijpen in productkwaliteit en proces door de afdeling Productie gebeuren veelal zonder medeweten van de afdeling Productontwikkeling. Hierdoor ontstaat onzekerheid over de kwaliteit van product en proces.
2. Uitvoering van productietesten van nieuw ontwikkelde producten gebeuren òf zonder de bijdrage van de afdeling Productontwikkeling òf onvolledige bijdragen van de afdelingen Productie en Productontwikkeling.
3. Concrete resultaten, op het vlak van nieuwe concepten van de afdeling Productontwikkeling zijn niet te benoemen
Beoordeling en afbakening
Bovenstaande problemen grijpen nauw in elkaar en zullen verder worden onderzocht om te komen tot een programma van Uitgangspunten voor het herontwerpen van de afdeling Productontwikkeling.
Hieruit worden enkele knelpunten behandeld die hieronder zijn gesignaleerd, welke het meest urgent worden ervaren voor de afdeling en de organisatie als geheel. Met urgentie wordt bedoeld die zaken die op middellange en lange termijn van negatieve invloed zijn op de bedrijfsvoering van Vast Banket, de zogenaamde realiteitsproblemen.
Besturing en aansturing van de afdelingen Productontwikkeling & Kwaliteit zijn niet transparant, hierdoor is het moeilijk een uitspraak te doen of de geschetste problematiek nog mens-, afdeling- of organisatiegebonden is. Concrete, consistente en verschuivende doelen lijken gerelateerd aan doelproblemen. Gezien de beschikbare informatie hierover valt geen uitspraak te doen (De Leeuw, 2000) en zal dit verder onderzocht moeten worden. De organisatie lijkt de volgende instrumentele problemen met het functioneren van het productontwikkelingsproces te hebben:
• Ondoelmatige informatievoorziening en verkeerde interpretatie van informatie &
modellering. Dit kan leiden tot niet goed modelleren van de werkelijkheid, waardoor verkeerde stuurmaatregelen kunnen worden ontwikkeld en toegepast(De Leeuw, 2000).
Daarnaast leidt dit tot het niet voldoen aan de Voorwaarden voor Effectieve Besturing (De Leeuw, 2000) waardoor de concurrentiepositie onder druk komt te staan.
• Besturing- en aansturingsproblemen. Strategische & beleidsuitgangspunten en prioriteiten, taken & verantwoordelijkheden zijn niet verankerd in het productontwikkelingsproces.
Hierdoor veranderen regelmatig de gecommuniceerde prioriteiten, waardoor
ontwikkelprojecten niet worden afgemaakt en de concurrentiepositie onder druk kan komen te staan.
Bovenstaande instrumentele problemen duiden op incomplete invulling van of werkwijze met de Voorwaarden voor Effectieve Besturing ten aanzien van de afdeling Productontwikkeling bij Vast Banket.
§ 3.1.3 Voorwaarden Effectieve Besturing
Uit de probleemanalyse en de beoordeling van de geconstateerde instrumentele en functionele problemen blijkt dat er een probleem is met de besturing van de afdeling Productontwikkeling. Om de afdeling effectief te kunnen besturen, moet er worden voldaan aan de Voorwaarden voor Effectieve Besturing (VEB: De Leeuw, 2000). Dit houdt onder andere in dat de doelstellingen op strategisch en afdelingsniveau vertaald worden naar de afdeling Productontwikkeling. Hiertoe zullen de
Voorwaarden Effectieve Besturing (VEB) worden ingevuld om een uitspraak te kunnen doen over in hoeverre de factoren van de VEB invloed hebben op de efficiëntie en effectiviteit van de afdeling Productontwikkeling. Het resultaat hiervan zal een eerste basis vormen voor het advies ten aanzien van de afdelingen.
Doelstellingen
Doelstellingen leggen de basis voor een effectieve communicatie en aanwending van middelen.
Zonder eenduidige doelstellingen zal Vast Banket ad-hoc inspringen op voorbijkomende kansen.
Hierdoor kunnen zaken die vandaag belangrijk zijn, morgen al achterhaald zijn (De Leeuw, 2000;
Baker & Hart, 1999; Hardjono et al., 2000).
Zoals al beschreven is heeft Vast Banket jarenlang de filosofie gehanteerd dat een kwaliteitsproduct zichzelf verkoopt. Daarnaast moest een ambachtelijk product zonder grote concessies op een
makkelijke en efficiënte wijze worden geproduceerd en met een zo breed mogelijk assortiment aan de klanten worden verkocht. Hierbij werd weinig nadruk gelegd op toegevoegde waarde.
Gevolg is dat er op basis van prijs moet worden geconcurreerd en daarnaast producten van
concurrenten worden ontwikkeld en nagemaakt op basis van vragen van de klant (praktijkonderzoek mei – september, Bijlage 6). Mede hierdoor heeft Vast Banket nu een breed productenportfolio dat moet worden onderhouden en verbeterd door de afdeling Productontwikkeling. Daarnaast moet er nog worden ontwikkeld, dit gebeurt vrijwel altijd ad-hoc op aanvraag van klanten. Dit houdt in dat de verstrekte opdrachten richting productontwikkeling een zeer korte termijnvisie hebben (aantal weken – 3 maanden; praktijkonderzoek, september Bijlage 6).
Mintzberg et al. (2001) geven aan dat door verschillende factoren de gewenste/ geplande strategie afwijkt van de gerealiseerde strategie. De huidige situatie van Vast Banket kent nog geen
gelijkwaardigheid en een open dialoog. De machtsbalans tussen de kleinere
levensmiddelenfabrikanten en de top 5 retailers in Nederland slaat nadrukkelijk door naar de kant van de retailers. Vast Banket kan zicht niet beroepen op A-merken bekendheid, met als gevolg dat Vast Banket slechts één tot twee keer per jaar op gesprek mag komen bij partijen als Albert Heijn, Schuitema (C1000), Laurus (Super de Boer, Konmar en Edah), Koopkonsult (Dirk van de Broek) en Superunie (hoofdkantoor regionale supermarkten) om te praten over assortiment en prijzen.
Vast Banket krijgt hierdoor weinig gelegenheid om over de uitgangspunten te kunnen communiceren richting haar klanten. Gevolg hiervan is dat er geen haalbare en duidelijke doelstellingen opgesteld kunnen worden ten aanzien van klanten, waardoor er mogelijk ad-hoc ingespeeld moet worden op voordoende kansen.
De huidige strategie is te typeren als low-cost leadership (bestaand assortiment; naar Porter: Daft, 2001) en reactor (aanvragen klanten; naar Miles & Snow: Daft, 2001). Vast Banket past vaak de
recepturen aan in hun onderzoek naar lagere kosten, vaak om de klant te kunnen behouden of binnen te halen (zie ook § 3.2.1). Dit zorgt voor moeilijkheden rondom de communicatie van de strategie naar de afdelingen toe, daarnaast geeft dit een middelmatig tot hoge complexiteit van de omgeving door de mate van onzekerheid. De indruk bestaat hierdoor dat de strategie niet transparant is en als enige doel omzet heeft (praktijkonderzoek november - januari, Bijlage 6). Aangezien Vast Banket veelal slechts op prijs concurreert, betekent dit vaak margebederf, wat uiteindelijk de continuïteit in gevaar brengt. Om uit deze spiraal te komen zijn door Vast Banket echter nog geen strategie of doelstellingen benoemd.
Vast Banket hanteert naar aanleiding van bovenstaande beschrijvingen de volgende doelstellingen:
• Aanbieden van een breed productenportfolio
• Voldoen aan de vragen van klanten met betrekking tot producten en prijzen
• Produceren van ambachtelijke producten
Voor het ontwikkelen van producten of onderhouden/ verbeteren van bestaande producten bestaan binnen Vast Banket geen doelstellingen. Elke vraag van een klant, waarvoor ontwikkeld of verbeterd moet worden verwordt ad-hoc tot een doelstelling. Dit betekent dan veel piekbelastingen van de afdeling Productontwikkeling.
Het ontwikkelen van nieuwe producten op zich is benoemd in een procedure, welke is opgenomen in het kwaliteitshandboek. Deze procedure is opgezet naar de gefocuste innovatie en ontwikkel ‘funnel’
van Wheelwright & Clark (1992) en is in bijlage 3 toegevoegd. Ad-hoc ontwikkelen van producten, welke door klanten gevraagd worden, worden niet via deze procedure gedaan, omdat het tijdrovend en onnodig wordt gevonden. Vast Banket denkt door niet via deze procedure te werken, sneller te kunnen ontwikkelen (praktijkonderzoek september, Bijlage 6). Deze procedure zou een hulpmiddel kunnen zijn voor de Algemeen Directeur en de afdeling Marketing om de afdeling
Productontwikkeling te kunnen aansturen. Daarnaast kan de afdeling Productontwikkeling haar eigen activiteiten inkaderen en focussen binnen de werkelijk gevraagde resultaten/ doelen. Aan de hand van de gewenste leverdatum, het probleem, het gevoel voor prioriteit van de afdelingen Productontwikkeling, Verkoop en/ of Productie en de Algemeen directeur, wordt de volgorde bepaald van de activiteiten. Er bestaat geen eenduidig gerichte planning en prioritering.
Uiteindelijk heeft dit als resultaat dat de werkdruk op de afdeling Productontwikkeling hoog te noemen is en er veel werk wordt verzet met weinig resultaat (praktijkonderzoek augustus – maart, Bijlage 6). Switchen tussen verschillende disciplines, waarbij de beoogde flexibiliteit wordt beoogd, wordt hierdoor bemoeilijkt en komt integratie van kritische kennis niet of nauwelijks tot stand (praktijkonderzoek augustus – maart, Bijlage 6). Dit is niet bevorderlijk voor de efficiëntie en effectiviteit van de afdeling (Miller & Morris, 1998) en heeft tot gevolg dat de afdeling Productontwikkeling functioneert als een Kwaliteits- en verbeterdienst.
Bij het maken van doelstellingen en het operationaliseren hiervan door middel van actieplanning hoort een feedbackmechanisme (Mintzberg, 2000; De Leeuw, 2000; Van der Bij et al., 2001). Bij Vast Banket wordt nauwelijks geëvalueerd, zowel doelstellingen, mensen en het merendeel van de activiteiten krijgen geen evaluatie (praktijkonderzoek, september – december, Bijlage 6). Een gevolg hiervan is onvrede, onduidelijkheid en worden weerstanden opgebouwd, waardoor communicatie minder effectief wordt (Paul et al., 1996). Daarnaast voldoet men niet aan de toetsingscriteria gesteld uit het INK-model of de PDCA-cirkel, welke vanuit de kwaliteitskennis geacht wordt aanwezig te zijn bij Vast Banket (Van der Bij et al., 1999; Hardjono et al., 2000).
Het operationaliseren, communiceren en evalueren van doelstellingen, plannen en activiteiten dient binnen de afdeling Productontwikkeling een onderdeel te worden van het dagelijkse werk, zodat duidelijk wordt voldaan aan de eerste voorwaarde van de VEB en de afdeling dus effectief is.
Model van het bestuurde systeem
Om te kunnen communiceren moet een beeld bestaan van de ontvanger bij de zender en het selectieproces van de ontvanger (De Leeuw, 2000). Dit betekent dat er een besturend orgaan en een bestuurd systeem (BO/BS-systeem; De Leeuw, 2000) is. Hierdoor kunnen de juiste
communicatievormen worden gehanteerd om de doelstellingen te kunnen realiseren, wat effectief te noemen is (De Leeuw, 2000). Bij Vast Banket moet inzicht bestaan over welke mogelijke effecten er kunnen ontstaan bij communicatie en het leggen van oorzaak - gevolg relaties.
Organisatie en Strategie zijn onlosmakelijk verbonden, zoals Mintzberg (2000), van Aken (2001) en De Leeuw (2000) al benoemen: Structuur volgt Strategie en Strategie volgt Structuur. De organisatie en dus het scala aan BO/BS-en bij Vast Banket moeten in de pas lopen met de doelen. De afdelingen Verkoop, Productie en Kwaliteit leggen, zoals al benoemd in de vorige paragrafen, een groot beslag op de tijd en middelen van de afdeling Productontwikkeling.
De Algemeen Directeur stuurt als BO de afdeling Productontwikkeling aan en heeft op dagbasis informeel overleg over te ontwikkelen producten, mogelijkheden, testen van nieuwe grondstoffen en testen van kostenbesparingen. De afdeling Kwaliteit stuurt als BO de afdeling Productontwikkeling aan, omdat producten moeten worden geanalyseerd, gecorrigeerd of beoordeeld voor een bepaalde datum. De afdeling Verkoop stuurt als BO de afdeling Productontwikkeling aan voor bemonstering van producten en beoordeling van producten richting de klant voor een bepaalde tijd, tegelijk met de offerte. Daarnaast stuurt de afdeling Productie de afdeling Productontwikkeling aan voor het wijzigen van recepturen in het productieproces, analyseren en oplossen van fouten in het productieproces en lopen van rondes door productie (praktijkonderzoek mei, Bijlage 6), welke direct (“on-line”) moeten gebeuren. De afdeling bezigt zich nu dus vooral met interventies in het productieproces, beoordeling van producten en bemonstering voor klanten. De afdeling op zich wordt echter niet bestuurd, eerder aangestuurd door middel van doelen en data.
Hieronder wordt een verkorte weergave gegeven van de organisatie, teneinde het relevante deel van de organisatie en de actoren weer te geven. In het geel is het Bestuurde Systeem weergegeven en in het groen de meest invloedrijke Besturende Organen.
Figuur 3: Organogram Vast Banket dd. 1-12-2003
Er zijn dus meerdere BO-en voor één BS, waardoor de afdeling Productontwikkeling als een spin in het web lijkt te functioneren. De afdeling Productontwikkeling kan echter dit amper bolwerken, waardoor het lijkt alsof zij eerder gevangen is in het web. Hardjono et al. (2002), Wheelwright & Clark (1992), Miller & Morris (1998) en Baker & Hart (1999, 2000) plaatsen Marketing (als BO!) echter als spin in het web, waardoor activiteiten en prioriteiten beter zijn gereguleerd. De organisatie sluit hierdoor meer aan bij de wensen en verlangens van de klanten en consumenten. De visie sluit aan bij de wens van Vast Banket om meer klantgericht te worden.
Door middel van functieomschrijvingen zijn de meeste taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden van afdelingen en functies vastgelegd bij Vast Banket (functiehandboek Vast Banket, 2002; Bijlage 8). Daarnaast is het trainings-, werk- & denkniveau vastgelegd en getest van de meeste functies. Er wordt echter niet op alle management- & staffuncties voldaan aan de eisen die eraan gesteld worden (Mercuri Urval, 2003; praktijkonderzoek, augustus, Bijlage 6). Dit houdt in dat er een procedurele basis binnen Vast Banket aanwezig is, maar er niet overal mee wordt gewerkt.
Doordat er op het vlak van informatievoorziening en –registratie (vastlegging) weinig is vastgelegd, kost het veel inspanning om een transparante structuur en bijbehorende procedures neer te zetten.
Verder wordt er bij Vast Banket geen budgettering per budgetverantwoordelijke en een bijbehorende planning- & controle gehanteerd. Hierdoor is het moeilijk te controleren of de uitgevoerde taken en de beslissingen en resultaten behoren bij de gewenste strategie van Vast Banket. Gevolg is dat er nog geen eenduidig beeld is te geven van de afdeling Productontwikkeling als BS bij Vast Banket.
Vanuit de procesbenadering en het Totale Kwaliteitstraject die bij Vast Banket is opgestart, zou een integrale organisatie worden verwacht, waarbij er duidelijke raakvlakken en overdrachtspunten zijn binnen een organisatie (Hardjono et al, 2002; Van der Bij et al., 2001). Dit houdt tevens in dat
Marketing de commerciële lijnen uitzet van de organisatie.
De afdeling Productontwikkeling heeft hierin echter geen eigen zeggenschap, waardoor het
afhankelijk is van de keuzes van anderen. Gevaar is dat dit te ver kan doorslaan, waardoor men steeds blijft aanpassen en nooit het project kan afronden. R&D ontwikkelt en verbetert naar aanleiding van de opdrachten van Marketing en wensen van Productie (/Fabricage). Daarnaast formuleren zij vanuit strategie en beleid de gewenst technologische ontwikkelingen, welke zij al dan niet zelf of samen met kennispartners uitvoeren.
Productontwikkeling Proefbakker
Kwaliteit Calculatie Applicatiebeheer
Financien, Personeel, Administratie, ICT
Productie
Salesmanager Frankrijk, Zwitserland,
Italie
Salesmanager UK & Ierland Scandinavië
Salesmanager Nederland, Duitsland,
Oostenrijk
Verkoop Europa
Product Brand Manager Marketing
Accountmanager Retail Nederland
Salesmanager Nederland, Duitsland,
Oostenrijk Verkoop
Nederland
Verkoop Binnendienst Commercieel manager
B2B-accounts Key-account Albert Heijn Algemeen Directeur
Inkoop R&D
