Systeemontwerp voor de analyse van productontwikkeling partners

(1)

Partnerships

Systeemontwerp voor de analyse van productontwikkeling partners

Machiel van den Heuvel

(2)

Partnerships

Systeemontwerp voor de analyse van productontwikkeling partners

Den Haag, januari 2006

Auteur: M.A. van den Heuvel Studentnummer: 1163590

Instituut: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit: Bedrijfskunde

Afstudeerrichting: Business Development

Begeleider TPG Post: Drs. R.W.B. Paauw

1

^e

begeleider RuG: Prof. Dr. J.J. van der Werf 2

^e

begeleider RuG: Drs. H.C. Stek

‘De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag;

het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.’

(3)

Voorwoord

Dit onderzoek is geschreven in opdracht van TPG Post. Dit onderzoek is tevens mijn afstudeerscriptie voor de afstudeerrichting Business Development van de faculteit Bedrijfskunde te Groningen.

Het is bijna een jaar geleden dat ik met mijn stagebegeleider Rob Paauw om de tafel zat en een keuze moest maken tussen een aantal opdrachten. Een van deze opdrachten ging over het onderwerp partnerships en hoewel ik niet veel wist over dit onderwerp, leek het mij een grote uitdaging om dit onderwerp te kiezen voor mijn scriptie. Inmiddels ben ik een jaar verder en als ik terug kijk, dan kan ik niets anders zeggen dan dat het daadwerkelijk een uitdaging is geweest. Na een moeizaam begin, waarin het op te leveren product veranderde van een strategie aanbeveling naar een systeemontwerp, is het toch gelukt om een mooi en vooral bruikbaar resultaat neer te zetten.

Dit resultaat was er niet geweest zonder de inzet en gezelligheid van mijn stagebegeleider

Rob Paauw, de opbouwende kritiek van de heer van der Werf en de steun en geduld van mijn

vriendin, familie en vrienden. Mijn dank aan hen is groot!

(4)

Samenvatting

TPG is een onderneming die tot voor kort nauwelijks druk voelde om gestructureerd te innoveren. Tegenwoordig zit ze met het overgrote deel van haar diensten/producten in de volwassenheidsfase of zelfs neergangsfase van de life-cycle. Ze heeft vooral te maken met substitutie en toenemende concurrentie, waardoor de afzet van haar producten en diensten ernstig bedreigd worden. Aan de hand van de SWOT analyse, gemaakt door de afdeling Commerciële Strategie, wordt geconcludeerd dat TPG Post behoefte heeft aan nieuwe

producten. Wanneer het productontwikkelingsproces onder de loep wordt genomen, dan blijkt dat de organisatie intern het idee generatieproces van productontwikkeling goed op orde heeft en dat hier regelmatig nieuwe ideeën uit voortkomen. Echter, op het externe gebied van ideeën genereren (ontwikkeling met partners/leveranciers/klanten) blijkt ze niet optimaal te presteren. In gesprekken met projectmanagers worden enkele problemen gesignaleerd en hieruit kunnen conclusies worden getrokken. De partners zouden vroeger in het

productontwikkelingsproces betrokken kunnen worden, men heeft behoefte aan een

eenduidige (basis-) lijst waar partners op beoordeeld kunnen worden en men heeft behoefte aan een duidelijk stappenplan aan de hand waarvan men kan zoeken naar geschikte partners.

Samen met TPG Post is besloten om een instrument te ontwerpen met bijpassend stappenplan.

De volgende doelstelling en onderzoeksvraag zijn hiervoor opgesteld:

Doelstelling:

Het ontwerpen van een systeem, voor de segmenten van TPG Post, dat het keuzeproces voor geschikte partners in productontwikkeling ondersteunt.

Vraagstelling:

Welke variabelen zijn belangrijk voor het ontwerp van een instrument waarmee snel en effectief een analyse gemaakt kan worden van mogelijke partners in productontwikkeling en hoe kan dit instrument in een systeem worden geplaatst?

Door middel van een literatuurstudie en interviews zijn een groot aantal variabelen verzameld die van belang zijn in een (productontwikkeling) partnership relatie.

Om te achterhalen welke variabelen voor TPG Post belangrijk zijn, is gebruik gemaakt van de preference ranking toets. Deze toets, waarbij de verzamelde variabelen gerangschikt worden, is gemaakt door 31 respondenten die te maken hebben met partnerships en/of

productontwikkeling in de praktijk. Om niet alleen afhankelijk te zijn van interne informatie, zijn er ook toetsen gemaakt door respondenten buiten TPG Post. In de daarop volgende analyse van de preference ranking toets wordt niet alleen aandacht besteedt aan de totale uitkomsten van de toets, maar ook wordt een vergelijking gemaakt tussen clusters van respondenten. De clusters ‘Internen’, ‘Externen’, ‘Partnership experts’ en

‘Productontwikkeling experts’ worden onderscheiden. Het opdelen in clusters maakt het namelijk mogelijk om per cluster te bepalen welke variabelen als belangrijk worden beschouwd. Op deze manier verdwijnen de belangrijke variabelen per cluster niet in de totaalscores. Naast de geselecteerde variabelen uit de preference ranking toets is ook aan de hand van de literatuur en interviews bepaald of variabelen geselecteerd moesten worden.

De rangorde of volgorde van de belangrijkheid van de geselecteerde variabelen ten opzichte

van elkaar is verkregen door het totaal van het gemiddelde en het totaal van de top vijftien

noteringen per geselecteerde variabele te nemen en hier rangordes in aan te brengen.

(5)

Voordat de geselecteerde variabelen in een instrument verwerkt worden, is besloten om categorieën van alle oorspronkelijke variabelen te maken. Veel van deze variabelen bleken namelijk overeenkomstig te zijn.

Alvorens het instrument te ontwerpen, zijn de eisen opgesteld waar dit ontwerp aan moet voldoen. De categorisering zorgt voor een beperkt, maar overzichtelijk aantal groepen, waarmee partners geanalyseerd kunnen worden. Door alleen de geselecteerde variabelen per categorie te kiezen, wordt rekening gehouden met de eerste ontwerp eis (het aantal variabelen in het instrument moet beperkt zijn). Deze geselecteerde variabelen moeten echter ook

gemakkelijk meetbaar gemaakt kunnen worden (tweede ontwerpeis). Wanneer de

geselecteerde variabelen niet of slecht meetbaar gemaakt kunnen worden, dan wordt bepaald of andere (niet geselecteerde) variabelen in de categorie wel goed meetbaar gemaakt kunnen worden. Bij het samenstellen van de vragen per meetbare variabele, wordt rekening gehouden met de derde ontwerp eis, namelijk of informatie eenvoudig en snel verworven kan worden.

Aan de hand van deze drie eisen is een begin gemaakt aan het ontwerp van het instrument en dankzij testen met praktijk cases is er een instrument ontworpen die met behulp van

vragenlijsten snel en effectief ingezet kan worden. Na de toepassing van het instrument kan men terugvinden wat de (lage) scores op een categorie kan betekenen in een toekomstige partnership relatie.

Tot slot wordt het analyse instrument in een systeem geplaatst en in dit systeem ligt de nadruk

op het regelmatig toepassen van het instrument na gesprekken en onderhandelingen.

(6)

Inhoudsopgave

VOORWOORD ...3

SAMENVATTING ...4

1 INTRODUCTIE ...8

1.1 INLEIDING...8

1.2 TNTN.V...8

1.3 TPGPOST (MAIL DIVISION)...9

1.3.1 Commercie ...10

1.3.2 Innovatie Management ...13

2 PROBLEEMAANDUIDING ...15

2.1 INLEIDING...15

2.2 INITIËLE VRAAG VAN INNOVATIE MANAGEMENT...15

2.3 MACRO NIVEAU PROBLEEMANALYSE...15

2.3.1 Postmarkt Nederland ...15

2.3.2 Levenscyclus ...17

2.3.3 Groeistrategie ...17

2.4 MESO EN MICRO NIVEAU PROBLEEMANALYSE...18

2.4.1 Analyse van product-markt-combinaties van TPG Post ...18

2.4.2 SWOT analyse...20

2.4.3 Productontwikkeling en het genereren van ideeën ...21

2.4.4 Partnerships...22

2.5 CONCLUSIE...24

3 ONDERZOEKSOPZET ...25

3.1 INLEIDING...25

3.2 PROBLEEMSTELLING...25

3.2.1 Doelstelling...25

3.2.2 Vraagstelling...25

3.2.3 Definities en begrippen ...26

3.2.4 Ontwerpmodel...26

3.2.5 Deelvragen...28

3.3 STAPPENPLAN ONDERZOEKSMODEL EN METHODEN...28

3.3.1 Toelichting onderzoeksmodel...29

3.3.2 Randvoorwaarden...31

3.4 ONDERZOEKSSTRUCTUUR...32

4 VARIABELEN VERZAMELING...33

4.1 INLEIDING...33

4.2 LITERATUUR...33

4.2.1 Variabelen verzameling uit de literatuur ...33

4.2.2 Opsomming variabelen uit de literatuur ...38

4.3 INTERVIEWS...39

4.3.1 Geïnterviewde managers ...39

4.3.2 Bevindingen interviews ...41

4.3.3 Opsomming variabelen uit interviews ...42

4.4 CONCLUSIE...43

5 VARIABELEN WEGING EN SELECTIE ...44

5.1 INLEIDING...44

5.2 WEGING EN SELECTIE METHODE...44

5.2.1 Methoden ...44

5.2.2 Preference ranking toets ...45

(7)

5.2.3 Respondenten ...46

5.2.4 Meetmethoden...50

5.2.5 Grenswaarden...51

5.2.6 Gevoeligheidsanalyse ...54

5.3 ANALYSE VAN DE PREFERENCE RANKING TOETS...55

5.3.1 Resultaten van de preference ranking toets ...55

5.3.2 Extra variabel(en)...60

5.3.3 ‘Eigen variabelen’ ...60

5.3.4 Rangorde variabelen...61

5.3.5 Opmerkingen met betrekking tot preference ranking toets. ...62

5.3.6 Vergelijking van de segmenten ...63

5.4 CONCLUSIE...67

6 INSTRUMENT ONTWERP ...69

6.1 INLEIDING...69

6.2 CATEGORISERING VARIABELEN...69

6.3 VOORBEREIDING ONTWERP...72

6.3.1 Ontwerpeisen ...72

6.3.2 Categorieën en meetbaarheid ...73

6.4 ONTWERP...75

6.4.1 Vragenlijst per categorie ...75

6.4.2 Uitleg van de antwoorden...78

6.5 TOEPASSING VAN HET INSTRUMENT IN EEN SYSTEEM...82

6.6 CONCLUSIE...82

7 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN ...84

7.1 INLEIDING...84

7.2 EVALUATIE...84

7.2.1 Waarde van het onderzoeksproduct...84

7.2.2 Evaluatie van het onderzoeksproces ...86

7.3 AANBEVELINGEN...87

LITERATUURLIJST ...88

BIJLAGEN...91

(8)

1 Introductie 1.1 Inleiding

Alvorens te beginnen met het hoofdstuk van de probleemaanduiding, wordt in § 1.2 en § 1.3 een beschrijving gegeven van de organisatie TNT en wordt de plaats aangegeven de afdeling Innovatie Management in de organisatie. In § 1.4 wordt de huidige postmarkt beschreven en in § 1.5 wordt de oorspronkelijke managementvraag van Innovatie Management omschreven.

1.2 TNT N.V.

De missie van TNT is om de verwachtingen van haar klanten te overtreffen bij het

wereldwijde vervoer van hun goederen en documenten. TNT creëert waarde voor haar klanten door hun de meest betrouwbare en efficiënte oplossingen in distributie en logistiek te leveren.

Sinds de aandeelhoudersvergadering van 7 april 2005 is de TPG N.V. overgegaan in de TNT N.V. Een van de elementen van de strategie is om al de activiteiten van de onderneming voortaan onder één merk te voeren: TNT.

De TNT-strategie, samen met alle onderdelen van TNT, vormt hetgeen TNT het TNT-huis is gaan noemen. Dit huis vertegenwoordigt alles waar TNT voor staat en alles waar zij naar streeft.

Het TNT-huis rust op een solide fundering: de drie divisies Post, Express en Logistics. De volgende laag bouwstenen wordt gevormd door de vijf projecten van TNT1: Human Resources, Informatie- and Communicatiediensten, Key Account Management, Inkoop en Shared Services. Vervolgens komen de drie groeigebieden van haar strategie: consolidatie in de postsector, China en vrachtmanagement.

Figuur 1: Het TNT-huis

(9)

Het cement dat deze bouwstenen verbindt bestaat uit een missie, een strategie, de inzet voor maatschappelijk verantwoord ondernemen en het merk. Het dak wordt gevormd door vier kritische succesfactoren die ook deel uitmaken van de missie: tevreden klanten, gemotiveerde medewerkers, aandeelhouderswaarde en werken voor de wereld.

Hierna behandel ik kort de divisies TNT Express en TNT logistics.

¹

Aan de divisie Post zal ik in het volgende onderdeel meer uitgebreid aandacht besteden.

TNT express

TNT Express is de toonaangevende leverancier van wereldwijde koerier- en expressdiensten voor de zakelijke markt. TNT Express vervoert wekelijks 3,6 miljoen express pakketten, documenten en vracht naar meer dan 200 landen.

²

TNT logistics

TNT Logistics is een vooraanstaand logistiek bedrijf in de wereld, dat opereert in 39 landen.

De divisie ontwerpt, implementeert en voert complexe supply chain oplossingen uit, op een nationale, regionale of globale schaal voor middelgrote tot grote ondernemingen. TNT

Logistics benut de technologie voor het bereiken van optimalisatie, integratie en zichtbaarheid door de leveringsketen. De focus van logistics is gericht op een waaier van marktsegmenten, waaronder automobielen, banden, elektronica, consumptiegoederen, nut & telecommunicatie en uitgeverijen & media.

³

1.3 TPG Post (Mail Division)

Koninklijke TPG Post B.V. rekent al geruime tijd een intelligent beheer van fysieke en elektronische informatiestromen tot haar specialiteit. TPG Post is de belangrijkste

verspreidingsorganisatie van geadresseerde en ongeadresseerde post in Nederland. Zij biedt onder meer collectie-, sorterings-, transport- en afleveringsdiensten aan op het gebied van binnenlandse en internationale post. Hieronder vallen onder andere brieven, drukwerk en pakketten, en diensten op het gebied van distributie van geadresseerde direct mail en ongeadresseerde post. Naast haar logistieke rol biedt TPG ook een breed scala aan op het gebied van data- en documentmanagement. Hierbij kan gedacht worden aan directe en interactieve marketing en diensten voor het beheer van fysieke en elektronische

1 TPG jaarverslag 2004

2 http://group.tnt.nl

3 http://group.tnt.nl Figuur 2: Organogram

(10)

informatiestromen. Aldus is TPG actief op het gebied van binnenlandse post,

grensoverschrijdende post, Europese postnetwerken en data- en documentmanagement.

⁴

De strategie van TPG post is als volgt:

Het is de ambitie van TPG om marktleider te worden voor diensten aan zakelijke en particuliere klanten op het gebied van communicatie, transacties en aflevering van

documenten en goederen. TPG post formuleert 3 belangrijke elementen van haar strategie om dat doel te bereiken.

1. Het handhaven van de huidige marge bij Post Nederland door middel van maatregelen die gericht zijn op kostenvermindering. Bovendien biedt TPG voortdurend nieuwe diensten aan die haar klanten in staat stellen te besparen op de kosten van hun productieketens.

2. Verdere uitbreiding van de internationale activiteiten via drie groeitrajecten:

• het bieden van geadresseerde, ongeadresseerde en gesegmenteerde

distributieoplossingen voor direct mail, reclamedrukwerk en monsters, met een uitstekende prijs-kwaliteitverhouding via de Europese postnetwerken van TPG;

• het voortdurend versterken van de Europese positie van TPG door allianties met andere organisaties en postbedrijven;

• de 51%-dochteronderneming Spring, een joint venture met Royal Mail Group plc en Singapore Post, biedt grensoverschrijdende postdiensten op wereldwijde schaal.

3. Naast het vervoer van fysieke post ontwikkelt TPG ook diensten op het gebied van data en document management, zoals directe en interactieve marketing, en diensten voor het beheer van fysieke en elektronische informatiestromen.

⁵

1.3.1 Commercie

Commercie Mail Nederland is verantwoordelijk voor de postale dienstverlening aan en marktbewerking van de in totaal 600.000 ondernemingen en 16 miljoen inwoners die Nederland telt. Commercie wil TPG Post profileren als full service post provider, de leverancier die klanten ondersteuning biedt op het gebied van post en alle daaraan

gerelateerde processen. De klantketen staat hierbij centraal: van voorbereiding en aanlevering,

4 http://group.tnt.nl

5 http://group.tnt.nl Figuur 3: Organogram

European mail

networks Cendris Spring

Productie Pakketservice

Mail Nederland

Commercie

(11)

van sortering, transport en distributie tot ontvangst en verwerking. Commercie wil in al deze schakels de klant volledig van dienst zijn.

In de commerciële organisatie staan de markt en de verkoopkanalen centraal.

Marketing, communicatie en sales zijn volledig afgestemd op vier segmenten: Strategic Accounts, Major Accounts, MKB en Consumentenmarkt. Hierbij is een onderscheid gemaakt tussen het marktmanagement per segment en productontwikkeling en ketenmanagement, die in een aparte stafafdeling is georganiseerd.

⁶

Strategic Accounts

De indeling van klanten bij Strategic Accounts vindt plaats op basis van de huidige en de potentiële omzet van klanten en de mate waarin deze klanten een strategische accountmatige benadering rechtvaardigen. Daarnaast is geanalyseerd of er op dit moment of in de nabije toekomst cliëntgerichte oplossingen mogelijk zijn. Het gaat hierbij dus om zeer grote klanten in branches als de Financiële Dienstverlening, Energie, Telecom, Mailinghouses en

Zorgverzekeraars. Deze klanten zijn door hun omzet van strategisch belang.

⁷

Major Accounts

Tot de Major Accounts behoren grote klanten met een omzet > € 65.000,- per jaar, met

uitzondering van de Strategic Accounts, en klanten met een bedreigde concurrentie-omzet van

> € 20.000,-. De dienstverlening kenmerkt zich door [confectie-]maatwerk- en

brancheoplossingen. Deze klanten rechtvaardigen een accountmatige of personal selling- benadering. Het gaat hierbij om klanten in branches als: Uitgeverijen, Omroepen, Charitatieve Instellingen, Retail, Fastmoving Consumer Goods en Reclame- en Mediabureaus. Ook de internationale klanten die gerichte aandacht nodig hebben [inclusief de relatie met Spring]

zijn ondergebracht bij Major Accounts. Het zwaartepunt wat betreft de marketing- en communicatiefunctie voor internationale producten ligt bij het segment Major Accounts.

⁸

MKB

Het MKB omvat de grote groep van overige middelgrote en kleine zakelijke klanten,

afkomstig uit uiteenlopende branches. De omzet per klant is relatief klein, maar door het grote aantal klanten is de totale omzet van dit segment van wezenlijk belang. De dienstverlening is gebaseerd op standaardproducten. Het belangrijkste verkoopkanaal wordt gevormd door de callcentra.

⁹

Consumentenmarkt

De afdeling Consumentenmarkt omvat de grote groep van in totaal 16 miljoen mensen in Nederland, die persoonlijke post verzenden en ontvangen en van postzegelverzamelaars. De belangrijkste verkoopkanalen zijn de retail- en postorderkanalen.

¹⁰

Aangezien dit onderzoek wordt geschreven voor Innovatie Management, een afdeling binnen Commerciële Strategie, wordt eerst de afdeling Commerciële Strategie beschreven en

vervolgens Innovatie Management.

6 http://intranet.tpgpost.nl

(12)

Commerciële Strategie Omschrijving:

De stafafdeling Commerciële Strategie is verantwoordelijk voor het commerciële beleid [Strategisch Plan Commercie (overkoepelend marketing- & communicatie- plan), lange termijn marktontwikkeling en productportfolio, etc.], concurrentie -analyse en -beleid, prijsbeleid, business intelligence en Mailmedia Management. In het organogram van Commerciële Strategie komen deze verantwoordelijkheden terug in de afdelingen.

Doelstelling:

De afdeling Commerciële Strategie richt zich op maximalisatie van customer profitability op lange termijn, door het formuleren en helpen implementeren van een integrale en coherente strategie, met en voor de marktsegmenten, gefundeerd op kennis van [markt-]

ontwikkelingen.

¹¹

De afdeling Commerciële Strategie is primair medeverantwoordelijk voor het realiseren van de overkoepelende Key Performance Indicators (KPI’s) (beleidspunten), van Commercie namelijk:

• omzet (gemiddelde opbrengst, tarieven & kortingen);

• klanttevredenheid;

• imago;

• marktaandeel & substitutie fysieke concurrentie;

• mediumpositie & substitutie mediamix;

• kosten (transferkosten en commerciële kosten).

De afdeling Commerciële Strategie is direct verantwoordelijk voor:

• integrale up-to-date strategie;

Commercie

Strategic Accounts

Human Resources D&IR

Informatie- management

PO &

Ketenmanagement

Control Commerciële

Strategie

Consumentenmarkt MKB

Major Accounts

Figuur 4: Organogram

(13)

• aantal strategische innovaties;

• integrale up-to-date ideeënkalender;

• integrale up-to-date marktbewerkingskalender;

• integrale up-to-date klantcontactmatrix;

• integrale evaluatie van productontwikkeling- en marktbewerkingacties op kalenders;

• periodieke klanttevredenheid, imago en marktaandelen meting;

• meeropbrengst tariefronde;

• waarborgen gemiddelde opbrengst bij product- en prijsadvies;

• aantal uitgevoerde kwaliteitsonderzoeken concurrent;

• inzet en opbrengst van multimedia tools.

Zoals vermeld in het vorige hoofdstuk, wordt dit onderzoek geschreven vanuit Innovatie management. Deze afdeling zal in het volgende onderdeel beschreven worden.

1.3.2 Innovatie Management

Onder de afdeling Commerciële Strategie valt de afdeling Innovatie Management (IM). Als onderdeel van Commercie is de focus van IM gericht op ondersteuning van het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten. In onderstaande schematische weergave van ‘idee tot aan gerealiseerd product’ is deze rol weergegeven.

¹²

Commerciële Strategie

Business Inteligence

Klantcontact Management

Innovatie Management

Mailmedia Management

Concurrentie en Prijs

Manager Special Products

Figuur 5: Organogram

(14)

IM is nauw betrokken bij het genereren en evalueren van projecten met betrekking tot product- en dienstontwikkeling.

Scope van de afdeling:

De afdeling Innovatie Management richt zich primair op het vernieuwen of herpositioneren van het productportfolio van TPG Post en het zoeken naar nieuwe afzetmarkten.

IM is de belangrijke spil van TPG Post als het gaat om de innovatieprestaties van de organisatie. De doelstellingen van Innovatie Management hierbij zijn

¹³

:

13 Jaarplan Innovatie Management

1. Verhogen van het rendement uit de bestaande portfolio.

2. Nieuwe omzet genereren.

3. Behoud volume (Het is een absolute noodzaak voor TPG post beleid en concrete acties te ontwikkelen om volumes te behouden.).

4. Verstevigen van de concurrentiepositie.

Tabel 1: Doelstellingen Innovatie Figuur 6: Rollen van Innovatie

(15)

2 Probleemaanduiding 2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt in § 2.2 de oorspronkelijke managementvraag gegeven. Vervolgens wordt in § 2.3 een analyse gemaakt op macro niveau en in § 2.4 op meso/micro niveau.

2.2 Initiële vraag van Innovatie Management

Aan het begin van het onderzoek heeft Innovatie Management de volgende (voorlopige) onderzoeksopdracht geformuleerd:

‘Door het ontwikkelen van een beleid op het gebied van partnerships wil Innovatie

Management proberen de huidige strategie op het gebied van partnering (geen focus, geen doelstellingen, niet structureel) te verbeteren om zodoende meer resultaat te behalen (resultaten op de 4 doelstellingen van Innovatie Management, zie § 1.3.2). Er zal een beleidsstuk worden opgeleverd met betrekking tot het identificeren van strategische

samenwerkings- mogelijkheden en sleutelpartners in lijn met de algemene strategie van TPG Post.’

Aan de hand van bovenstaande onderzoeksopdracht wordt in dit hoofdstuk geanalyseerd waar de problemen liggen voor TPG Post en waarop de nadruk gelegd moet worden in dit

onderzoek.

2.3 Macro niveau probleemanalyse

2.3.1 Postmarkt Nederland

Op de Nederlandse postmarkt is er sprake van een toenemende concurrentie door de liberalisering van de Europese postmarkt. Dit is een van de redenen dat de traditionele postvolumes in Nederland de laatste jaren een daling vertonen. Nu al ondervindt TPG concurrentie van spelers als Sandd en Selekt Mail, die steeds meer marktaandeel opbouwen.

Het huidige marktaandeel van de concurrenten op de Nederlandse markt is 6%. Hoewel het operationele bedrijfsresultaat nog groeiende is (TPG haalt positieve marges), is er wel sprake van afname in volumes en omzetdaling.

¹⁴

De druk op de postmarkt wordt groter en TPG Post zal op haar hoede moeten zijn met betrekking tot de ontwikkelingen in de markt.

14 Jaarverslag TPG group 2004

(16)

De internationalisering en de liberalisering van de postsector, leiden ertoe dat men in alle nationale postmarkten afstapt van de wettelijke bescherming als middel om de kwaliteit te handhaven, ten gunste van meer concurrentie. TPG Post heeft vandaag de dag, op de Nederlandse markt, nog het monopolie op de verzending van poststukken tot 100 gram. In 2006 zal, als een tussentijdse stap en in lijn met de Europese Postrichtlijn, het monopolie worden teruggebracht naar brieven tot 50 gram. Het is de bedoeling dat de postmarkt in 2007 volledig wordt geliberaliseerd (afhankelijk van volledige marktliberalisering in het Verenigd Koninkrijk en Duitsland)

¹⁵

. De groeiende concurrentie is verder nog voor een deel afkomstig van de opkomst van substituten (alternatieve communicatiemethoden) op basis van nieuwe technologie. Internet bijvoorbeeld zorgt voor vermindering van de volumes post. TPG Post behaalt momenteel (zoals hierboven reeds vermeld) nog wel positieve marges, ondanks de afname van het volume. Om dit te illustreren geeft figuur 9 een overzicht van de snelheid waarmee de communicatie vormen zich ontwikkelen, sinds 1900.

15 Jaarverslag TPG group 2004

Figuur 9: Ontwikkeling van de communicatie. Bron: www.tpgpost.nl Figuur 7. Bron: jaarverslag TPG

group 2004

Figuur 8. Bron: Jaarverslag TPG group 2004

(17)

2.3.2 Levenscyclus

Figuur 10 geeft weer wat in § 2.3.1 is aangekaart. Curve 1 is als het ware de curve voor de traditionele postvolumes, bestaande uit fysieke post. Curve 2 geeft als het ware de opkomst van het internet weer (een nieuwe technologie levens cyclus). Als onderneming en met haar diensten en producten zit TPG Post vooral in de eerste curve en wel in de

rijpheidsfase/teruggangsfase. Om haar toekomst veilig te stellen, zal ze actie moeten ondernemen en een overstap maken naar een andere (tweede) curve.

De Jong (1989) geeft aan dat er een drietal essentiële momenten zijn gedurende het verloop van de levens-cyclus van een onderneming, te weten:

1. deconcentratie die optreedt bij de overgang van de introductiefase in de expansiefase en gedurende een groot deel van deze laatste;

2. concentratie in zowel horizontale als verticale zin bij de overgang van expansie- in rijpheidsfase en gedurende deze laatste; en

3. de diversificatiebeweging die gedurende de rijpheidsfase meer en meer naar voren komt.

De huidige situatie van TPG Post komt het meest overeen met moment 3. Moment 3 wordt door De Jong als volgt omschreven:

‘De onderneming die prijsoorlogen of (relatieve)stagnatie in de kwantiteiten afgezet product wenst te ontgaan en dus wil blijven groeien, zal evenwel moeten diversifiëren, d.w.z. een product gaan voeren naast het oorspronkelijke.’

¹⁶

2.3.3 Groeistrategie

In § 2.3.1 is al aangegeven dat de markt van TPG Post onderhevig is aan druk en grote veranderingen, zoals substitutie en liberalisering.

Volgens Ansoff (1987) wordt de toevlucht tot strategie essentieel wanneer snelle en discontinue veranderingen zich voordoen in de omgeving van de organisatie. Onder deze condities kunnen de tradities en ervaringen niet langer meer omgaan met de nieuwe kansen en bedreigingen.

16 De Jong, Dynamische markttheorie Opbrengst /

verkopen

Tijd

Introductiefase Expansiefas Rijpheidsfase Teruggangsfase

Figuur 10: Levenscyclus

1 2

(18)

Figuur 11 geeft aan welke strategie richtingen een onderneming op kan gaan. Er worden 4 strategieën onderscheiden:

• Marktpenetratie betekent dat een bedrijf meer afzet genereert door meer van dezelfde producten of diensten af te zetten op door hen reeds bediende markten.

• Bij marktontwikkeling kunnen bedrijven meer afzet genereren door meer van dezelfde producten of diensten af te zetten op nog niet eerder bediende markten.

• Bij productontwikkeling kunnen bedrijven meer afzet genereren door nieuwe producten of diensten af te zetten op door hen reeds bediende markten.

• Tot slot, diversificatie Bedrijven kunnen meer afzet genereren door nieuwe producten of diensten af te zetten op nog niet eerder bediende markten.

¹⁷

In de volgende paragraaf wordt op meso en micro niveau een analyse gemaakt en wordt bepaald welke strategie richting behandeld zal worden in dit onderzoek.

2.4 Meso en micro niveau probleemanalyse

Zoals vermeld in hoofdstuk 1, wordt dit onderzoek gehouden in opdracht van de afdeling Innovatie Management, welke onderdeel is van de stafafdeling Commerciële Strategie. Deze stafafdeling is zogezegd verantwoordelijk voor het strategische beleid van TPG Post

(Commercie). In deze paragraaf wordt gezocht naar de problemen die Commerciële Strategie signaleren en wordt, aan de hand van de oorspronkelijke managementvraag uit § 2.2, getracht om te komen tot een geschikt onderwerp voor dit onderzoek.

2.4.1 Analyse van product-markt-combinaties van TPG Post

De afdeling Commerciële Strategie heeft zelf analyses uitgevoerd om te bekijken hoe de product-markt-combinaties (PMC’s) van TPG Post er voor staan. Figuur 12 is overgenomen uit het plan van Commerciële Strategie voor het jaar 2005. De PMC’s komen voort uit de segmenten van TPG Post. Enkele voorbeelden van PMC’s zijn:

• drukwerk voor de charitatieve instellingen in Major Accounts,

• postzegels consumenten in Consumentenmarkt,

• bulkbrieven banken en overheid in Strategic Accounts en

• postzegels kleinbedrijf in MKB.

17 Jasper Thijs, ICSB marketing en strategie (www.icsb.nl)

Diversificatie Product- ontwikkeling

Marktontwikkeling Marktpenetratie

Nieuw Bestaand

Product

Markt

Bestaand

Nieuw

Figuur 11: Growth Vector Matrix

(19)

De rondjes in figuur 12 geven de activiteit van de bedrijfsonderdelen aan en het aantal rondjes geeft aan hoe groot de scope van TPG Post is. De omvang van het rondje geeft aan hoe groot de omzet is van de betreffende PMC. De waarden in miljoenen euro’s, die elk rondje

vertegenwoordigt, mogen niet openbaar gemaakt worden. Vandaar dat de namen van de PMC’s niet in de figuur zijn aangegeven. De rondjes met een rode rand, zijn PMC’s waarvan men weet, dat er al een deel van de omzet verdwenen is naar de concurrent.

De PMC’s van TPG zijn ingedeeld naar hun aantrekkelijkheid en hun concurrentiegevoeligheid.

De aantrekkelijkheid is bepaald aan de hand van:

• omzet en volume,

• groei en substitutie,

• commerciële marge,

• potentie.

De concurrentiegevoeligheid is bepaald aan de hand van:

• prijs in relatie tot andere koopcriteria

• kosten van post in relatie tot totale bedrijfskosten

• tijdkritische karakter van post

• volume per partij

• volume/omzet per klant

• bijdrage aan totale portfolio.

Op basis van de belangrijkste koopcriteria per PMC is door Commerciële Strategie bepaald welke overall positionering TPG Post zou moeten hebben om:

• relevant te zijn voor haar klant (dus wat beweegt hem in zijn koopbeslissing?)

• onderscheidend te zijn ten opzichte van fysieke concurrentie en media substituten

• richtinggevend te zijn voor activiteiten (wat doet ze wel en wat doet ze niet)

Aantrekkelijkheid Hoog

Laag Laag

Hoog Cuncurrentie

PMC’s, waarvan een deel al verdwenen is naar concurrenten

Figuur 12: Portfolio matrix TPG

(20)

Voor alle PMC’s gelden daarbij (in meer of mindere mate) de volgende positioneringitems:

• topservice,

• topkwaliteit,

• effect van de boodschap,

• optimale keten.

Dit alles is samengevat in de overall positionering, namelijk ‘beste prijs-waarde-verhouding’.

TPG Post streeft er daarmee naar om de meeste waarde voor de klant toe te voegen tegen een redelijke prijs. TPG Post streeft uitdrukkelijk niet naar de laagste prijs.

¹⁸

2.4.2 SWOT analyse

Ieder jaar maakt de afdeling Commerciële Strategie een SWOT-analyse in haar jaarplan (Plan commerciële strategie). Hieronder worden die punten samengevat, die het meest van

toepassing zijn op de scope van de afdeling Innovatie management (genoemd in §1.3.2) namelijk het vernieuwen of herpositioneren van het productportfolio van TPG en het zoeken naar nieuwe afzetmarkten.

Samenvatting van de problemen van TPG Post (inclusief die van de omgevingsanalyse):

• concurrentie, vooral bij ongeadresseerde post, op prijs met Sandd en Select Mail.

Gevolg: volumeverlies;

• volumeverlies door substitutie van bijvoorbeeld internet;

• mogelijke extra concurrentie bij volledige liberalisering postmarkt;

• focus te zeer gericht op volumeverlies, te weinig op het terugwinnen van volume (SWOT);

• beperkte substantiële innovaties van nieuwe PMC’s (SWOT).

¹⁹

Wanneer de doelstellingen van Innovatie Management (tabel 2) naast de problemen worden gelegd dan kan geconcludeerd worden dat de problemen betrekking hebben op het genereren van nieuwe omzet, oftewel doel 2 van Innovatie Management.

Nieuwe omzet wordt hier omschreven als het toevoegen van nieuwe waarde voor de klant.

Binnen het kader van dit onderzoek wordt de keuze gemaakt om niet in te gaan op alle doelen van Innovatie Management, en wordt de scope verkleind naar doelstelling 2, namelijk

‘Nieuwe omzet genereren’. Nieuwe omzet betekent hier nieuwe producten/diensten. In termen

18 Plan commerciële strategie ’05

19 Plan commerciële strategie ’05

1. Verhogen van het rendement uit de bestaande portfolio.

2. Nieuwe omzet genereren.

3. Behoud volume (Het is een absolute noodzaak voor TPG post beleid en concrete acties te ontwikkelen om volumes te behouden.).

4. Verstevigen van de concurrentiepositie.

Tabel 2: Doelstellingen Innovatie Management

(21)

van Ansoff (1987) wordt gekozen voor de strategie productontwikkeling voor bestaande klanten.

2.4.3 Productontwikkeling en het genereren van ideeën

Uit de voorgaande subparagraaf kan geconcludeerd worden dat de focus gericht is op het ontwikkelen van nieuwe producten voor de bestaande markt. Baker & Hart (1999) zeggen over productontwikkeling en de life cycle het volgende:

‘Wanneer ondernemingen niet met constante ontwikkeling van hun product mix reageren op de veranderende omgeving, dan is het volgens de product life cycle onvermijdelijk dat de onderneming zal verdwijnen. In het hart van de organisatie strategie ligt logischerwijs de continue ontwikkeling van nieuwe producten.’

²⁰

Om structuur aan te brengen in het productontwikkelingsproces, onderscheiden Baker & Hart een aantal fasen in het nieuwe productontwikkelingsproces. Dit zijn onder andere:

• strategie

• het genereren van ideeën,

• screenen,

• conceptontwikkeling en testen,

• business analyse,

• productontwikkeling en testen,

• test marketing,

• commercialisering of lancering van het product.

In dit stappenplan is te zien dat naast het opnemen van productontwikkeling in de algemene bedrijfsstrategie, het productontwikkelingsproces begint met het genereren van ideeën. Het genereren van ideeën wordt hier nader beschouwd.

Baker & Hart (1999) onderscheiden een aantal verschillende interne en externe bronnen van informatie voor nieuwe product ideeën. De organisatie die naar nieuwe ideeën zoekt, heeft volgens hen de taak om deze bronnen te identificeren en ze te organiseren. Ze moeten zo georganiseerd worden dat er een stroom van ideeën wordt geactiveerd en wordt gedirigeerd naar de mensen die ze verder kunnen ontwikkelen.

Interne bronnen van informatie:

• research & development,

• marketing & sales,

• productie & ontwikkeling,

• klant- en technische ondersteuning.

Externe bronnen van informatie:

• informatie van klanten,

• informatie van concurrenten,

• informatie vanuit de wetenschappelijke/technologische wereld.

20 Baker & Hart, Product strategy & management

(22)

Met betrekking tot het interne idee genereringsproces kan gezegd worden dat Innovatie Management de afgelopen tijd veel aandacht heeft besteed aan het faciliteren van interne ontwikkeling van ideeën.

Het extern genereren van ideeën vindt op zich wel plaats bij TPG Post, maar hier wordt pas sinds kort meer aandacht aan besteed. Zo organiseert TPG Post sinds een jaar bijeenkomsten (genaamd: Escador sessies) met haar grootste klanten, om meer op klantbehoeften te letten, om processen van klant en van TPG Post te verbeteren en om na te denken over nieuwe producten. Het samen met deze klanten nadenken over nieuwe producten blijkt in de praktijk maar weinig voor te komen. In plaats daarvan wordt vooral veelal aandacht besteed aan problemen die spelen bij de klant, die opgevangen worden door (meestal) bestaande oplossingen. TPG Post raadpleegt over het algemeen alleen de grootste klanten.

²¹

Bij het identificeren van externe bronnen van informatie, kan men gebruik maken van onder andere leveranciers en klanten, maar eigenlijk zeggen Baker en Hart niets over partijen buiten het netwerk van bekenden van een organisatie. Misschien vallen ook de wetenschap en de technologische wereld wel buiten het netwerk, maar er wordt in ieder geval niets gezegd over ondernemingen in andere bedrijfstakken. Om een zo wijd mogelijke blik te houden is het aan te raden dat TPG Post niet alleen in het bovengenoemde externe rijtje informatiebronnen naar ideeën zoekt, maar dat ze ook probeert om verder buiten haar eigen netwerk zoekt.

Aan de hand van de managementvraag in § 2.2 heeft Innovatie Managment te kennen gegeven meer te willen doen met betrekking tot partnerships. Met betrekking tot het genereren van ideeën kan de onderneming voor productontwikkeling waarschijnlijk niet alleen partnerships aangaan met leveranciers en klanten, maar ook met onafhankelijke partijen buiten haar eigen netwerk. In de volgende subparagraaf wordt ingegaan op het onderwerp partnerships.

2.4.4 Partnerships

In de vorige subparagraaf komt naar voren dat het verstandig is om niet alleen de aandacht te richten op interne informatiebronnen voor ideeën, maar ook om extern (meer)

informatiebronnen aan te boren. Hierbij is het logisch dat er niet alleen samen ideeën worden bedacht, maar dat deze ook samen worden ontwikkeld.

In de literatuur is terug te vinden wat de voordelen zijn van partnerships.

Volgens Millson e.a. (1996) is partnering een goede optie om aan nieuwe producten te komen. Zij hebben namelijk een literatuurstudie gedaan naar nieuwe productontwikkeling processen en volgens hen komen de volgende problemen naar voren.

• Veel organisaties hebben niet genoeg resources om de gewenste nieuwe producten te ontwikkelen.

• De toegenomen afhankelijkheid van corporate mergers en acquisities, om groei te behouden via nieuwe producten, creëren vaak problemen met de ‘fit’.

• Veel organisaties verwaarlozen belangrijke nieuwe productontwikkeling activiteiten of voeren ze slecht uit.

• Mochten innovatieve (productontwikkeling) producten worden ontdekt door klanten, leveranciers en anderen buiten de organisatie, dan wordt hier niet of nauwelijks aandacht aan besteed.

Zij bepleiten in hun artikel dat vooral deze problemen vaak ontvankelijk zijn voor partnering oplossingen.

21 Barbara Betel, manager special products, TPG Post.

(23)

Contractor & Lorange (2002) geven aan dat traditioneel coöperatieve regelingen in grote organisaties vaak werden gezien als second-best, vergeleken met de optie om het zelf te doen.

Door in zee te gaan met een andere organisatie (groot of klein), kunnen de partners evenwel gebruik maken van opties die anders voor hen niet beschikbaar waren. Voorbeelden zijn;

betere toegang tot markten, samenvoegen of ruilen van technologieën/producten/diensten, grotere ‘economies of scale’ en voordeel halen uit ‘economies of scope’ (Masriotti, 1996).

Een strategische alliantie wordt door Lewis (1986) omschreven als het creëren van een mix van bronnen die de afzonderlijke en wederzijdse doelen nakomt. Allianties maken het mogelijk om samen te werken met organisaties in elk mogelijk veld. Tot slot zegt Lewis dat allianties producten en diensten in vele opzichten versterken. Het bouwen van een sterkere productlijn is hier een voorbeeld van. Een wijdere en diepere productlijn kan de behoefte van de klant verminderen om elders te gaan shoppen.

Innovatie Management geeft zelf aan (met behulp van de managementvraag en in gesprekken) dat op het gebied van partnerships absoluut geen focus bestaat, dat geen doelen worden

gesteld en dat partnerships niet structureel worden aangegaan. Om meer informatie te verkrijgen over Partnerships, zijn een aantal verkennende gesprekken gevoerd met projectmanagers en hieruit zijn een aantal probleempunten op het gebied van partnering duidelijk geworden.

Het eerste probleem dat naar voren komt, is dat partners eerst worden benaderd nadat een idee al voor een deel is uitgewerkt. De partners hebben op deze manier al de fasen van het

genereren van ideeën en de conceptontwikkeling van het ontwikkelingsproces gemist en zij zullen de plannen niet met open armen ontvangen. Vaak vragen zij in deze situatie naar een pilot of een gedetailleerde business case. De problemen die de managers in dit geval ervaren, hebben vooral betrekking op de tijd die ze kwijt zijn aan dit voorproces, terwijl het onzeker blijft of ze een partner kunnen vinden. Een oplossing kan zijn om partners (leverancier, klant, onafhankelijke partij) eerder in te schakelen, namelijk reeds in de ideefase van een project. Op deze manier kunnen zij samen stappen nemen en krijgen alle partijen meer ‘feeling’ met een project.

Een tweede probleem dat de projectmanagers signaleren, is dat er te veel tijd en moeite gaat zitten in het zoekproces en het keuzeproces voor een partner. Wanneer ze bijvoorbeeld een ideerichting of een idee hebben geselecteerd, gaan ze op zoek naar partijen (een aantal

mogelijke partners), die in aanmerking komen voor een partnership. Met hun beperkte kennis van partnerships, gaan ze veelal met de meeste van deze geselecteerde partners praten, of ze selecteren van te voren, ad hoc, enkele partners waarvan zij denken dat ze de juiste zullen zijn. Ook de variabelen waarop men de partners analyseert en eventueel selecteert, worden iedere keer opnieuw samengesteld en toegepast. Wanneer elke projectmanager dit zou doen, wordt er misschien met onnodig veel partijen gepraat en gaat er veel tijd verloren.

Een probleem dat bijvoorbeeld regelmatig voorkomt is dat vergaande onderhandelingen plaatsvinden, maar dat de onderhandelingen toch blijken te mislukken. Hierbij kan sprake zijn van problemen die van te voren gesignaleerd konden worden, maar die momenteel over het hoofd worden gezien. Uiteindelijk is er altijd een kans aanwezig dat een

partnershiponderhandeling of een relatie mislukt, maar dit risico kan verkleind worden door

middel van een vroegtijdige analyse van de partner en een duidelijke gestructureerde checklist

of stappenplan.

(24)

2.5 Conclusie

TPG is een onderneming die tot voor kort een monopolie had op de post(brieven)markt en ze ervoer nauwelijks druk om gestructureerd te innoveren. Ze zit, met het overgrote deel van haar diensten/producten, in de volwassenheidsfase of zelfs neergangsfase van de life-cycle en ze heeft te maken met substitutie en toenemende concurrentie, waardoor haar producten en diensten ernstig bedreigd worden. Aan de hand van de SWOT analyse, gemaakt door de afdeling Commerciële Strategie, wordt geconcludeerd dat er behoefte is aan meer productontwikkeling.

Wanneer het productontwikkelingsproces onder de loep wordt genomen, dan blijkt dat de organisatie intern het idee generatieproces van productontwikkeling goed op orde heeft en dat hier regelmatig nieuwe ideeën uit voortkomen. Echter, op het externe gebied van ideeën genereren (ontwikkeling met partners/leveranciers/klanten) blijkt ze nog niet optimaal te presteren. In gesprekken met projectmanagers worden enkele problemen gesignaleerd en hieruit kunnen conclusies worden getrokken. De partners zouden vroeger in het

productontwikkelingsproces betrokken kunnen worden, men heeft behoefte aan een

eenduidige lijst waar partners op beoordeeld moeten worden en men heeft behoefte aan een

duidelijk stappenplan aan de hand waarvan men kan zoeken naar geschikte partners. Deze

conclusie wijkt af van de oorspronkelijke managementvraag van Innovatie Management uit §

2.2 en in het volgende hoofdstuk volgt een onderzoeksopzet met daarin een aangepaste

vraagstelling.

(25)

3 Onderzoeksopzet 3.1 Inleiding

Aan de hand van de probleemanalyse en de aandachtspunten voor het onderzoek, wordt in dit hoofdstuk de onderzoeksopzet besproken. In §3.2 wordt de probleemstelling opgesteld, met daarin aandacht voor de doel- en vraagstelling, het onderzoeksmodel en definities en

begrippen. In §3.3 wordt aan de hand van het conceptueel model uitgelegd welke stappen gevolgd moeten worden om antwoord te geven op de probleemstelling.

3.2 Probleemstelling

Onder de probleemstelling van een onderzoek verstaat De Leeuw (2001): een zorgvuldige weergave van de vragen die men door middel van dat onderzoek poogt te beantwoorden (vraagstelling volgens Verschuren, 1986), de redenen waarom het antwoord van belang is (doelstelling volgens Verschuren, 1986) en de gestelde randvoorwaarden.

3.2.1 Doelstelling

Volgens De Leeuw legt de doelstelling vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is. Deze 3 onderdelen van de doelstelling zal ik kort behandelen:

1. Voor wie wordt het onderzoek gedaan?

Deze scriptie wordt geschreven voor de afdeling Innovatie Management. Deze afdeling faciliteert het proces van product- en dienstontwikkeling binnen TPG Post.

2. Wat komt er voor hen uit?

Een systeem, aan de hand waarvan het keuzeproces van productontwikkeling partners wordt ondersteund.

3. Waarom is dat voor hen van belang?

Momenteel hebben de segmenten van TPG Post geen enkel systeem voorhanden met

betrekking tot het kiezen van partners bij productontwikkeling. Er wordt als het ware een ad hoc keuze gemaakt (iedere keer andere variabelen die getoetst worden) bij het zoeken naar geschikte partners en men gaat met veel partijen praten voordat er een definitieve keuze gemaakt wordt. Dit proces kost momenteel veel tijd en moeite en kan beter georganiseerd worden.

Doelstelling:

Het ontwerpen van een systeem, voor de segmenten van TPG Post, dat het keuzeproces voor geschikte partners in productontwikkeling ondersteunt.

3.2.2 Vraagstelling

De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit maar in voor

onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd (De Leeuw, 2001).

(26)

Vraagstelling:

Welke variabelen zijn belangrijk voor het ontwerp van een instrument waarmee snel en effectief een analyse gemaakt kan worden van mogelijke partners in productontwikkeling en hoe kan dit instrument in een systeem worden geplaatst?

3.2.3 Definities en begrippen Partnership:

Een partnership is een vrijwillige samenwerkingsovereenkomst tussen twee of meer partijen, waarin alle deelnemers overeenkomen om samen te werken, om een algemeen doel te

bereiken of om een specifieke taak op zich te nemen en risico’s, verantwoordelijkheid, bronnen, competenties en voordelen te delen.

²²

Systeem

Een stelsel van werkwijzen of handelingen.

Analyse instrument:

Een analyse instrument is een gereedschap dat de gebruiker in staat stelt om een te

onderzoeken eenheid door te lichten met behulp van een aantal middelen die nader bepaald moeten worden. Het doel van het analyse instrument is het bestuderen van een mogelijke partner op een aantal variabelen, zodat het keuzeproces voor een partner ondersteund wordt.

Variabelen:

Variabelen kunnen in dit onderzoek omschreven worden als factoren die belangrijk zijn om rekening mee te houden tijdens het toepassen van het analyse instrument.

3.2.4 Ontwerpmodel

De Leeuw (2001) omschrijft een model als een systeem dat lijkt op (de relevante aspecten omvat van) een ander systeem (of klasse van systemen) dat men wil bestuderen, besturen of ontwerpen.

Figuur 13 geeft een model van het beoogde systeem weer met daarin het analyse instrument.

Het model geeft weer wat de plaats van het analyse instrument is in het systeem van het zoekproces naar geschikte productontwikkeling partners.

22 www.1000ventures.com

(27)

In figuur 13 is te zien dat er een aantal optionele partners zijn geselecteerd. De manier van selecteren van deze partners valt buiten de scope van het onderzoek, maar in principe worden mogelijke partners geselecteerd op basis van een ideerichting die bijvoorbeeld wordt herkend en geselecteerd door het management van de segmenten.

Verder is in het figuur te zien dat de blokken ‘productontwikkeling partnerships’ en ‘nieuwe en of verbeterde producten/diensten voor de postmarkt’, ook buiten de scope van het

onderzoek vallen. Het instrument wordt gebruikt om een analyse te maken van mogelijke productontwikkelingpartners, zodat sneller en effectiever een keuze kan worden gemaakt. Er wordt in dit onderzoek niet ingegaan op de manier hoe partnerships worden aangegaan (onderhandelingen) en hoe er samen producten ontwikkeld kunnen worden (ideegeneratie en ontwikkeling).

Zoals in de vraagstelling is te lezen, wordt in dit onderzoek gezocht naar een ontwerp van een instrument waarmee mogelijke partners geanalyseerd kunnen worden, om uiteindelijk sneller en makkelijker (gegrond) een keuze te kunnen maken voor een partner. Het is de bedoeling dat de segmenten van TPG Post het instrument kunnen gebruiken om zelf (wel of niet) een geschikte partner te selecteren met wie ze om de tafel kunnen gaan zitten om te praten over

Figuur 15: Ontwerpmodel systeem zoekproces partners.

Analyse instrument

Geschikte partner(s) Partner B

Partner A Partner C Partner D Partners Etc.

Product- ontwikkeling

partnerships

Nieuwe en/of verbeterde producten voor

Postmarkt

Ideerichting waarvoor ‘n’ potentiële partners zijn geselecteerd

(28)

gezamenlijke productontwikkeling.

In de partnershipliteratuur is geen vaste formule, geen vast stappenplan of een standaard instrument te vinden die men op de plaats van het instrument in figuur 13 kan zetten, zodat er een onderscheid gemaakt wordt tussen de partners en er een keuze wordt gemaakt voor een partner om mee te praten. In dit onderzoek wordt gezocht naar een instrument die TPG Post kan helpen bij het maken een analyse en uiteindelijk bij het maken van keuzes.

3.2.5 Deelvragen

Nu duidelijk is waar het ontwerp in het proces gebruikt wordt, zal bepaald worden hoe de vraagstelling wordt opgedeeld in (inhoudelijke) deelvragen.

Om te beginnen wordt er gezocht naar variabelen op het gebied van productontwikkeling in partnerships. Bij het maken van een keuze wil men tenslotte weten op welke specifieke variabelen men moet letten. Het instrument zal toegepast worden op het gebied van productontwikkeling en partnerships en dit betekent dat er variabelen verzameld moeten worden die hierop van toepassing zijn. Waarschijnlijk zullen er veel variabelen verzameld worden, maar zullen ze niet allen op dit specifieke geval van toepassing zijn en moet er gezocht worden naar een (praktisch) bruikbare set van variabelen. Naast een praktische set van variabelen wil men ook weten wat de belangrijkheid van deze variabelen is ten opzichte van elkaar. Men kan zich namelijk voorstellen dat niet alle variabelen even zwaar wegen in het keuzeproces. Wanneer men weet welke variabelen belangrijk zijn en hoe belangrijk deze variabelen zijn ten opzichte van elkaar, moet er gezocht worden naar een manier waarop deze variabelen toegepast kunnen worden in een praktisch bruikbaar instrument voor de segmenten zodat zij analyses van mogelijke partners kunnen maken.

Dit alles leidt tot de volgende deelvragen.

• Welke variabelen spelen een rol bij partnerships in productontwikkeling?

• Welke variabelen zijn belangrijk voor TPG Post en kunnen worden meegenomen naar het ontwerp van het analyse instrument?

• Hoe belangrijk zijn deze variabelen ten opzichte van elkaar?

• Hoe kan het instrument ontworpen worden met behulp van de geselecteerde variabelen?

• Hoe kan het instrument gebruikt worden in een systeem?

3.3 Stappenplan onderzoeksmodel en methoden

In deze paragraaf wordt aan de hand van de deelvragen bepaald welke methoden gebruikt worden om antwoord te geven op de deelvragen.

Het model in figuur 14 geeft weer welke stappen genomen worden om het analyse instrument te ontwerpen en in § 3.3.1 wordt beschreven welke stappen worden genomen en in welke stap de deelvragen worden uitgewerkt. Het resultaat is een instrument (met bijbehorende )

procedure waarmee men mogelijke partners in productontwikkeling kan analyseren.

(29)

3.3.1 Toelichting onderzoeksmodel

Het doel van dit onderzoek is het ontwerpen van een instrument waarmee de segmenten van TPG Post effectief (gestructureerd en kwalitatief) partners in productontwikkeling kunnen analyseren en selecteren.

Stap 1: Het verzamelen van variabelen

In deze stap wordt antwoord gegeven op de volgende deelvraag:

• Welke variabelen spelen een rol bij partnerships in productontwikkeling?

In deze eerste stap zal onderzocht worden welke verschillende variabelen een rol spelen bij productontwikkeling in partnerships. De partnership literatuur is zeer omvangrijk en dit betekent dat er in de literatuur uitgebreid gezocht zal worden naar variabelen. Er wordt gezocht in de literatuur met betrekking tot onderwerpen als productontwikkeling, innovaties, partnerships en/of samenwerkingsrelaties.

Bij het zoeken naar variabelen zal gebruik worden gemaakt van bureauonderzoek en veldonderzoek. Bureauonderzoek betekent dat er met behulp van gegevensbronnen gezocht wordt naar variabelen met betrekking tot productontwikkeling in samenwerking met partners.

Gegevensbronnen die in dit onderzoek gebruikt worden, zijn:

• wetenschappelijke literatuur met betrekking tot samenwerking (partnerships), productontwikkeling en innovaties;

• interne documenten van TPG Post.

Veldonderzoek betekent dat er open interviews worden gehouden met TPG Post betrokkenen van partnerships. Van elk segment binnen TPG Post (Strategic Accounts, Major Accounts, MKB en Consumentenmarkt) worden partnershipprojecten onder de loep genomen om te achterhalen waarom men voor een bepaalde partner gekozen heeft en welke variabelen hieraan ten grondslag lagen. Door het bespreken van eerdere partnershipprojecten (niet alleen partnerships ter ontwikkeling van nieuwe producten/diensten, maar ook marktontwikkeling, marktpenetratie en diversificatie) wordt achterhaald welke variabelen bij de keuze voor een

Test

Resultaat: bruikbaar instrument + aanbeveling procedure Stap 1

Stap 2

Ontwerpen van het analyse instrument

Invullen van praktijk cases om

bruikbaarheid te testen.

Aanpassingen Het verzamelen van

variabelen

Selectie en weging van de variabelen

Figuur 14: Onderzoeksmodel van de partnership analyse tool Stap 3

(30)

bepaalde partner van invloed waren.

Het resultaat van deze twee onderzoeken is een lijst met variabelen, die in de literatuur en door betrokkenen van partnerships worden onderscheiden als belangrijke variabelen bij innovaties, productontwikkeling en partnerships.

Stap 2: Variabelen selectie

In stap 2 wordt antwoord gegeven op de volgende deelvragen:

• Welke variabelen zijn belangrijk voor TPG Post en kunnen worden meegenomen naar het ontwerp van het analyse instrument?

• Hoe belangrijk zijn deze variabelen ten opzichte van elkaar?

In stap 1 worden variabelen verzameld, die te maken hebben met productontwikkeling partnerships. Het aantal variabelen kan niet alleen te groot zijn om te verwerken in een analyse instrument, maar ook zullen een aantal variabelen minder interessant zijn voor toepassing in het analyse instrument van productontwikkelingpartnerships. De eerste deelvraag in deze stap doelt op een selectie van belangrijke variabelen voor TPG Post.

Naast het reduceren van het aantal variabelen, wordt er ook gezocht naar een methode die de belangrijkheid van de variabelen ten opzichte van elkaar kan bepalen. De lijst met variabelen uit stap 1 is namelijk groot en algemeen en hoewel in de literatuur en in interviews uitspraken worden gedaan over de mate van belangrijkheid van de variabelen, kan niet verondersteld worden dat deze mate van belangrijkheid ook van toepassing is op dit specifieke onderzoek.

In deze stap zal onderzocht worden welke variabelen door TPG Post gebruikt kunnen worden om een mogelijke partner te analyseren en ook zal de mate van de belangrijkheid van de variabele, ten opzichte van elke andere variabelen, onderzocht moeten worden.

Stap 3: Ontwerp analyse instrument

In stap 3 wordt er antwoord gegeven op de volgende deelvragen:

• Hoe kan het instrument ontworpen worden met behulp van de geselecteerde variabelen?

• Hoe kan het instrument gebruikt worden in een systeem?

Nadat er een set van belangrijke variabelen geselecteerd is, moet er nagedacht worden over de manier van analyseren van de productontwikkeling partners. In deze stap wordt bepaald hoe het instrument wordt vormgegeven en hoe het gebruikt zal worden.

Met behulp van de geselecteerde variabelen uit stap 2, wordt een instrument ontworpen waarmee mogelijke productontwikkeling partners geanalyseerd kunnen worden. Alvorens een ontwerp gemaakt wordt, moet er bepaald worden aan welke eisen dit instrument moet

voldoen. Tijdens het ontwerp wordt het instrument, of onderdelen hiervan, getest in de

praktijk. Op deze manier wordt voor TPG Post en haar segmenten een instrument ontworpen,

welke het meest effectief is in het gebruik. Met betrekking tot het gebruikt van het instrument

moet TPG Post weten wat de uitkomsten van het instrument betekenen en wat vervolgstappen

kunnen zijn voor de gebruikers. Tot slot is het belangrijk om te weten hoe het instrument

gebruikt kan worden in een stappenplan (systeem).

(31)

3.3.2 Randvoorwaarden

Randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn. Hieronder valt ook welke eisen en voorwaarden de klant verder ten aanzien van het onderzoek en de resultaten stelt. Er is sprake van proces-randvoorwaarden en product- randvoorwaarden (De Leeuw, 2001).

Proces-randvoorwaarden:

• het afstudeeronderzoek bij TPG Post vindt plaats van februari tot augustus 2005;

• de begeleider bij TPG Post wordt op de hoogte gehouden van de inhoud en voortgang van het onderzoek, door middel van wekelijkse gesprekken;

• de begeleider van de Rijksuniversiteit Groningen wordt regelmatig op de hoogte gehouden van de inhoud en het onderzoeksproces;

• het onderzoek beperkt zich binnen TPG Post tot de Nederlandse postmarkt en de afdeling Commercie.

Product-randvoorwaarden:

• de uitkomst van dit onderzoek moet zijn een bruikbaar (praktisch) instrument waarmee partners geanalyseerd kunnen worden;

• het instrument zal toegepast worden in of voor de ideefase van te ontwikkelen producten/diensten (zie omschrijving Innovatie Management);

• met dit instrument moet het mogelijk zijn om de partners zowel proactief als reactief

te kunnen analyseren. Reactief analyseren betekent dat mogelijke partners, die bij

TPG Post aankloppen (met of zonder te ontwikkelen idee), met dit instrument worden

geanalyseerd. Proactief analyseren betekent dat TPG Post zelf gaat zoeken naar

mogelijke partners waarmee ze kan gaan samenwerken (op basis van een ideerichting

en daarbij geselecteerde partner(s).

(32)

3.4 Onderzoeksstructuur

Figuur 15 geeft weer in welk hoofdstuk de stappen uit § 3.3.1 behandeld worden.

Figuur 15: Onderzoeksstructuur

• H 1: Introductie

• H 2: Probleemaanduiding

• H 3: Onderzoeksopzet

• H 6: Tool ontwerp

• H 7: Conclusie en aanbevelingen

• H 5: Variabelen selectie en weging

• H 4: Variabelen verzameling ^{Stap 1}

Stap 2

Stap 3

(33)

4 Variabelen verzameling 4.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de volgende deelvraag behandeld:

• Welke variabelen spelen een rol bij partnerships in productontwikkeling?

Aan de hand van de literatuur en interviews worden variabelen benoemd, die van toepassing kunnen zijn bij product- (dienst)ontwikkeling, innovaties en partnerships.

In § 4.2 wordt ten eerste in de literatuur gezocht naar variabelen. Vervolgens wordt in § 4.3 beschreven welke variabelen zijn verzameld in interviews en in § 4.4 volgt een opsomming van de verzamelde variabelen.

4.2 Literatuur

De literatuur over partnerships en productontwikkeling is zeer omvangrijk. Het bespreken van boeken, artikelen en theorieën kan zeer veel tekst opleveren en naar verhouding weinig bruikbare variabelen. De variabelen worden besproken aan de hand van bevindingen van meerdere auteurs. Op deze manier wordt geprobeerd om per variabele of onderwerp een beknopte uitleg en verschillende standpunten weer te geven per variabele.

4.2.1 Variabelen verzameling uit de literatuur

Nooteboom (1998) geeft aan (bij internationale allianties) dat samenwerking beter is als er sprake is van complementaire competenties en men elkaar niet in de weg zit met hetzelfde product op dezelfde plaats. Hebben partners wel dezelfde kerncompetenties en gebruiken ze die voor dezelfde activiteit, op dezelfde plaats, dan zijn fusies en overnames de beste optie.

Lewis (1990) ziet synergie (gecombineerde sterkte) als een belangrijk partner selectie criterium. Zoeken naar strategische synergie betekent, dat de competentie van de potentiële partner wordt beoordeeld door onder meer diens sterktes en zwaktes te bestuderen.

Rackham e.a. (1996) beschrijven de term ‘complementaire competenties’ als potentieel voor impact. Beide partijen moeten zich afvragen of de partnership kan resulteren in een

waardeverhoging. Complementaire kerncompetenties betekenen wel dat er een afhankelijkheid ontstaat tussen de twee partijen, maar Kanter (1994) geeft aan dat

afhankelijkheid tussen partners goed is. Ze hebben elkaar tenslotte nodig en geen van beide kan op eigen houtje datgene bereiken wat ze samen wel kunnen bereiken. De afhankelijkheid moet echter wel voor beide partijen min of meer gelijk zijn, want wanneer deze niet gelijk is, dan bestaat er kans op opportunisme van de partij met de minste afhankelijkheid. Deze heeft dan ook de meeste macht.