Marktgeoriënteerde Productontwikkeling bij LIPS Nederland B.V.

Marktgeoriënteerde Productontwikkeling bij LIPS Nederland B.V.

Auteur R.J. Rietman

Studentnummer 0956627

Datum 2 juli 2003

Opleiding Business Development

Instituut Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde Begeleiders vanuit:

RuG Mw. Dr. J.F.J. Vos

Mw. Dr. Ir. M.C. Achterkamp

LIPS Nederland B.V. Dhr. B. Schuring

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het

afstudeerverslag berust bij de auteur

Managementsamenvatting

De laatste jaren vinden er in toenemende mate ontwikkelingen plaats op de van oudsher stabiele markt voor hang- en sluitwerk. LIPS Nederland B.V., hierna LIPS genoemd, is als producent en leverancier van hang- en sluitwerk, één van de grootste partijen op deze markt. LIPS streeft ernaar te groeien, hierbij wil zij haar marktpositie versterken.

De ontwikkeling van nieuwe producten levert een belangrijke bijdrage aan de groei van LIPS en het versterken van haar marktpositie.

De opdracht is, het onderzoeken op welke wijze de strategie van productontwikkeling het productenaanbod van LIPS beter aan kan laten sluiten op de behoeften van de eindgebruikers. Het onderzoek moet resulteren in een ontwerp van het

productontwikkelingsproces.

Voor het ontwerp van het productontwikkelingsproces zijn de belangrijkste interne en externe ontwikkelingen bij LIPS in kaart gebracht.

Een dominante interne ontwikkeling is de toetreding tot de ASSA ABLOY groep geweest. Door toetreding tot de groep heeft LIPS vele nieuwe mogelijkheden op het gebied van productontwikkeling gekregen, met name op het gebied van samenwerking.

Een dominante externe ontwikkeling is de toenemende vraag naar aanbieders van een totaalpakket. Veel afnemers geven de voorkeur aan het kopen van hang- en sluitwerk van hetzelfde merk. Hierbij geven verschillende gebruikersgroepen aan dat zij behoefte hebben aan een op hen gericht producten- en dienstenaanbod.

Aan de hand van de invulling van de SWOT-analyse, waarbij de verschillende ontwikkelingen gewaardeerd worden, komen de volgende aanbevelingen voor de productontwikkeling naar voren.

Het proces van productontwikkeling bij LIPS moet formeler worden. Het opstellen van een leidraad voor de te nemen stappen en de daarvoor verantwoordelijke personen is een vereiste voor een bestuurbare samenwerking bij

productontwikkeling binnen de ASSA ABLOY groep.

De eindgebruikers moeten eerder betrokken worden bij de ontwikkeling van nieuwe producten. Hiermee bereikt LIPS dat zij eerder in kan spelen op marktontwikkelingen.

Het aanbod van producten en diensten moet specifieker worden afgestemd op de verschillende gebruikersgroepen.

De aanbevelingen zijn vertaald in een ontwerp van een productontwikkelingsproces. Dit proces vormt de leidraad voor het uitvoeren van nieuwe projecten voor

productontwikkeling en is gebaseerd op het Stage-Gate model van Cooper (1996). De nadruk ligt op de verschillende beslissingsmomenten, de zgn. Gates, waar de beslissing wordt genomen of er wordt doorgegaan met het project. Deze beslissingen worden genomen op basis van vastgelegde criteria.

Het toewijzen van verantwoordelijkheden voor de verschillende activiteiten aan

personen leidt tot een betere interne afstemming en met eventuele externe partijen. Dit

voorkomt dat er veel ideeën voor nieuwe producten verloren gaan.

Voorwoord

Voor u ligt het resultaat van mijn afstudeeronderzoek, uitgevoerd bij LIPS Nederland B.V. te Dordrecht. In de afgelopen periode heb ik bij LIPS ontzettend veel geleerd over de dagelijkse praktijk van organisaties en organiseren. Ik ben mezelf meerdere malen tegengekomen tijdens het schrijven van dit afstudeerverslag, maar uiteindelijk is hetgeen waar ik voor gekomen ben afgerond met een positief resultaat. Ik zie mijn afstudeerperiode dan ook als een zeer waardevolle en leerzame afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde in Groningen. De volgende mensen wil ik op deze plaats graag bedanken:

De begeleiders die mijn naar de eindstreep hebben begeleid: mevrouw Vos en mevrouw Achterkamp vanuit de RuG en de heer Schuring vanuit LIPS Nederland B.V.

Iedereen van LIPS die heeft meegewerkt aan informatieverstrekking en met name de heer E. Berkouwer voor het leveren van zeer bruikbare adviezen.

Vrienden, huisgenoten en collega’s van het profit center sloten voor alle hulp, mentale steun en de vrolijke noot.

Mijn broer Joost voor de enorme hoeveelheid tijd en energie die hij aan mij en mijn afstudeerverslag heeft besteed.

Tenslotte mijn ouders voor hun niet aflatende steun en de mogelijkheid die zij mij boden om mijn studie te voltooien.

Roel Rietman

Raalte, juli 2003

Inhoudsopgave

Managementsamenvatting... 3

Voorwoord... 4

Inhoudsopgave ... 5

1 Inleiding... 7

1.1 LIPS Nederland B.V. ... 7

1.2 Aanleiding tot het onderzoek ... 10

2 Onderzoeksontwerp... 12

Inleiding... 12

2.1 Probleemstelling... 12

2.2 Model van onderzoeksaanpak ... 14

2.3 Deelvragen... 15

2.4 Meet- en waarnemingsmethoden... 15

2.5 Gegevensbronnen ... 16

2.5.1 Interviews... 16

2.5.2 Bedrijfsdocumentatie ... 16

2.6 Analysemethoden ... 17

2.7 Stappenplan ... 18

3 Interne diagnose ... 19

Inleiding... 19

3.1 Theoretische concepten voor interne diagnose ... 19

3.1.1 Strategie... 20

3.1.2 Proces ... 22

3.2 Organisatiestrategie... 23

3.2.1 ASSA ABLOY Strategie... 23

3.2.2 Doelen binnen de ASSA ABLOY Groep... 25

3.2.3 Conclusie... 26

3.3 Business Strategie van LIPS Nederland B.V... 26

Conclusie... 27

3.4 Functionele Strategieën... 27

Inleiding... 27

3.4.1 Toelichting bij Tabel 3.1... 28

3.4.2 Geraadpleegde bronnen... 29

3.5 Topmanagement & Financiën... 29

3.6 Research & Development ... 31

3.7 Productie ... 31

3.8 Verkoop & Marketing... 33

3.9 Bekwaamheidsprofiel... 34

3.10 Proces ... 35

3.11 Conclusie... 38

4 Externe Diagnose ... 39

Inleiding... 39

4.1 Theoretische concepten voor externe diagnose ... 39

4.2 Beschrijving van de markt ... 39

4.2.1 Marktvorm gezien vanuit de aanbodzijde ... 40

4.2.2 Marktvormen gezien vanuit de vraagzijde... 42

4.3 Diagnose van de relevante marktpartijen... 42

4.4 Conclusie... 48

5 Resultaat Diagnose... 49

Inleiding... 49

5.1 Importance-performance matrix... 49

5.2 SWOT-Analyse ... 52

5.3 Programma van eisen ... 54

6 Theoretisch kader voor het ontwerp... 55

Inleiding... 55

6.1 Strategie... 55

6.1.1 Productiestrategie ... 55

6.1.2 Productportfoliostrategie ... 55

6.2 Proces... 56

6.2.1 Stage- Gate model... 56

6.2.2 Product platform ... 56

6.3 Conclusie... 57

7 Ontwerp ... 58

Inleiding... 58

7.1 Stap 1 Analyseer de organisatiestrategie ... 58

7.1.1 Koppeling SWOT met Organisatiestrategie... 58

7.1.2 Alternatieven... 59

7.2 Stap 2 Ontwikkel een productontwikkelingsproces... 60

7.2.1 Het begin: Genereren van ideeën ... 60

7.2.2 Gate 1 Screenen van ideeën ... 61

7.2.3 Stage 1 Ontwikkeling van het productconcept... 61

7.2.4 Gate 2 Concepttest ... 62

7.2.5 Stage 2 Opstellen van de Business Case... 62

7.2.6 Gate 3 Beslissing nemen over de Business Case ... 62

7.2.7 Stage 3 Productontwikkeling ... 62

7.2.8 Gate 4 Evaluatie van de Ontwikkeling ... 63

7.2.9 Stage 4 Testen en waardering ... 63

7.2.10 Gate 5 Beslissing tot lanceren... 63

7.2.11 Stage 5 Commercieel introduceren ... 63

7.2.12 Evaluatie van project ... 63

8 Conclusies en Aanbevelingen... 64

Inleiding... 64

8.1 Conclusies ... 64

8.2 Aanbevelingen richting LIPS... 64

Aanbevelingen strategie ... 64

Aanbevelingen product ... 64

Aanbevelingen proces... 65

8.3 Ter Afsluiting ... 65

Literatuurlijst ... 67 BIJLAGE 1: Vragenlijst Interne Diagnose ...Error! Bookmark not defined.

BIJLAGE 2: Vragenlijst Externe Diagnose... Error! Bookmark not defined.

BIJLAGE 3: Gegevensbronnen ... Error! Bookmark not defined.

1 Inleiding

De laatste jaren hebben er belangrijke veranderingen plaatsgevonden op de markt voor hang- en sluitwerk in Nederland. Lips Nederland B.V., hierna LIPS genoemd, is één van de grootste partijen op deze markt. De gevolgen van deze veranderingen hebben hun uitwerking op LIPS dan ook niet gemist. Een verandering met grote gevolgen voor LIPS is de toetreding tot de ASSA ABLOY groep, de wereldleider op het gebied van sloten en slotengerelateerde producten.

De toetreding tot de ASSA ABLOY groep biedt LIPS vele nieuwe mogelijkheden, in het bijzonder op het gebied van productontwikkeling.

Dit hoofdstuk vormt de inleiding op mijn onderzoek naar de productontwikkeling bij LIPS.

Om een duidelijk beeld te geven van de organisatie en haar verleden begin ik met een korte introductie van LIPS en haar geschiedenis. Dit wordt gevolgd door een

beschrijving van de aanleiding voor het onderzoek.

1.1 LIPS Nederland B.V.

In 1871 startte Jacobus Lips een smederij in Dordrecht. Al gauw ontplooide het bedrijf zich als specialist op het gebied van braak- en brandwerende kluizen en de hier

bijbehorende sloten. Begin 20e eeuw ging LIPS zich meer specialiseren op sloten, deze sloten werden een groot succes.

In 1921 deed de mogelijkheid zich voor om de in de stad gevestigde brandkasten- en slotenfabrieken te verlaten en om te verhuizen naar een ruimere locatie op het nieuwe industriegebied van Dordrecht, de Staart.

In 1971 werd het beursgenoteerde familiebedrijf Lips NV overgenomen door het Britse beursgenoteerde bedrijf Chubb & Sons plc. Het bedrijf groeide uit tot erkend specialist op het gebied van beveiligingsproducten. In de loop der jaren worden de

bedrijfsactiviteiten gesplitst in de divisies "Sloten", "Safes" en "Beveiliging". In 1984 werd Chubb & Sons plc. ingelijfd door de Racal-groep. Deze groep bracht Chubb onder de naam Chubb Security plc. naar de beurs. In februari 1997 wordt Chubb Security plc overgenomen door Williams Holdings, deze brengt haar security-divisie naar de beurs onder de naam Yale Intruder Security.

Vervolgens neemt Assa Abloy in augustus 2000 de security-divisie van Williams over, waaronder Lips Sloten en Lips Safes. De brandkastenfabriek Lips Safes wordt direct weer doorverkocht aan de Zweedse Gunnebo-groep. Lips Beveiliging blijft onderdeel van Williams, welke opereert onder de naam Chubb Security Services. In Nederland

verandert de naam Lips Sloten in Lips Nederland B.V.

Lips Nederland B.V. is gevestigd in Dordrecht en is producent en leverancier van

producten voor toepassing op het gebied van toegangs- en uitgangscontrole. Hieronder valt een breed assortiment van hang- en sluitwerk waaronder: cilinders, insteeksloten, oplegsloten, paniekopeners, deurdrangers, inbraakpreventie producten, access control producten en nog vele andere producten. Hierbij hoort ook vakkundig advies en service.

Lips Nederland B.V. behaalde in 2001 een omzet van 18 miljoen euro, en heeft circa 250 medewerkers.

Sinds april 2001 is LIPS onderverdeeld in profit centers, sinds december 2001 is hiertoe ook een fysieke scheiding gemaakt op het gebied van de kantoren en de productielijnen.

In figuur 1.1 is een weergave te zien van de profit center structuur.

Bij aanvang van mijn onderzoek bij het profit center sloten in januari 2002 is er een

herinrichting van de productielijn gaande. In het hoofdstuk Interne Diagnose ga ik verder

in op de structuur van LIPS en de herinrichting van de productielijn.

Figuur 1-1 Schema Profit Center Structuur bij LIPS

Dit onderzoek wordt uitgevoerd voor het profit center sloten, waarbij ik tijdens de uitvoering van mijn onderzoeksopdracht ook in dienst was. Mijn interne begeleider is dhr. B. Schuring, hij is de manager van het profit center sloten, hiernaast vervulde dhr.

Schuring ook de functie van Operations Director in het directieteam van LIPS.

Het profit center sloten is verantwoordelijk voor alle activiteiten die betrekking hebben op de productgroep sloten binnen LIPS. In het profit center sloten werken ongeveer 80 mensen. Hierbij werkt het profit center sloten nauw samen met andere profit centers en de ondersteunende afdelingen.

PROFIT CENTERS

Cilinders Sloten

Verkoop Profit Centers

ASSA ABLOY Group Products Service, Installation & Maintenance

Directie Team Inkoop R & D Marketing

Ondersteund: IT HRM Financieel Gebouwenbeheer

Product Profit Centers

Coördinatie

Export Industrieel

Doe Het Zelf markt

Professionele markt

1.2 Aanleiding tot het onderzoek

LIPS is de laatste jaren in toenemende mate geconfronteerd met zowel interne als externe ontwikkelingen. Van deze ontwikkelingen heeft de toetreding tot de ASSA ABLOY Groep

voor LIPS de grootste gevolgen. In deze paragraaf wordt beschreven wat deze gevolgen zijn.

Een concreet gevolg van de toetreding tot de groep is dat de strategie van de ASSA ABLOY Groep op LIPS van toepassing is. Deze strategie is gericht op de versteviging van de lokale marktposities, waarbij ASSA ABLOY binnen de groep het onderling verkopen van producten, het uitwisselen van kennis en het gezamenlijk inkopen waar mogelijk stimuleert.

Om de marktpositie te verstevigen en om optimaal te kunnen profiteren van de mogelijkheden binnen de groep richt LIPS zich op de ontwikkeling van nieuwe producten.

De noodzaak voor aandacht op de productontwikkeling bij LIPS wordt nog eens extra benadrukt door de stagnering van de groei van de markt

. De daling van de omvang van de nationale bouwproductie heeft directe gevolgen voor LIPS, omdat haar afzet sterk gerelateerd is aan de activiteiten in de bouw: bij afname van de bouwproductie daalt de vraag naar hang- en sluitwerk.

Bij de productontwikkeling van LIPS ligt de focus van oudsher op het ontwikkelen van technisch geavanceerde producten, hierbij wordt te weinig de vraag gesteld of er ook inderdaad een markt bestaat voor het te ontwikkelen product.. Om de concurrentie voor te blijven en de winstgevendheid te verhogen is het noodzakelijk dat er bij de

ontwikkeling van nieuwe producten meer gekeken wordt naar de markt ( Kok e.a., 2000:

2) . Deze noodzaak wordt versterkt door de veranderende vraag op de markt.

Een zeer belangrijke markt voor LIPS is de markt voor professionele gebruikers. Op deze markt is het van essentieel belang om een op de klant afgestemd productenaanbod te kunnen bieden. Dit vergroot de noodzaak om de klant continu te betrekken bij het productontwikkelingsproces, het is immers een vereiste om de klanten de juiste producten aan te bieden.

LIPS is jarenlang een productgerichte organisatie geweest. De omschakeling naar een marktgerichte organisatie is reeds ingezet, maar aangezien dit een langdurig project is, is bijvoorbeeld het productontwikkelingsproces nog niet optimaal. Dit heeft de nodige gevolgen voor de productie van sloten bij LIPS.

In haar meer dan honderdjarig bestaan heeft LIPS vele producten ontwikkeld. Deze producten hebben een lange levenscyclus en zijn in veel gebouwen toegepast. In combinatie met de zeer hoge merkloyaliteit

van de afnemers zorgt dit ervoor dat LIPS

1

Sinds 2000 is LIPS Nederland B.V. onderdeel van de ASSA ABLOY groep. De ASSA ABLOY groep is een Zweeds Finse groep genoteerd aan de beurs van Stockholm en wereldleider op het gebied van sloten en sluitsystemen. ASSA ABLOY heeft wereldwijd meer dan 100 bedrijven in 40 landen die volledig gericht zijn op het ontwikkelen, produceren en vermarkten van sloten en aanverwante producten.

2

De stagnerende groei is in een publicatie van het Economisch Instituut Bouwnijverheid (EIB) aldus weergegeven: De bouwproductie daalt in 2002 naar verwachting met 2,5 procent tot een volume van 42,3 miljard euro.

3

De Hang-, sluitwerk en bouwbeslagmonitor 2001 van USP Marketing Consultancy is een

jaarlijks marktonderzoek o.a. gericht op merkloyaliteit

een zeer breed assortiment producten aanbiedt. Het komt regelmatig voor dat er vraag is naar een product dat tientallen jaren geleden ontwikkeld is. De gevolgen voor de productie zijn dat er zeer veel onderdelen voor zeer veel verschillende producten gemaakt moeten worden. Hierdoor wordt de planning van de productie complexer en vergroot de kans op fouten.

De onderzoeksvraag die bij het profit center Sloten speelt heeft betrekking op het feit dat het profit center moeite heeft om de klanten tijdig te bedienen met de juiste

producten. Het komt te vaak voor dat LIPS de juiste producten niet op tijd kan leveren.

Met op tijd wordt zowel niet te laat leveren als niet te vroeg leveren bedoeld. In beide gevallen kunnen er aanzienlijke problemen ontstaan. De slechte leverprestaties hebben meerdere oorzaken. De manager van het profit center Sloten geeft aan dat één van de problemen is dat er op het moment geen goede, gestructureerde manier is om in te kunnen spelen op de veranderingen in vraag van de markt. De ontwikkeling van nieuwe producten is te weinig afgestemd op de markt en de huidige productiecapaciteiten.

De manager van het profit center Sloten is op zoek naar een gestructureerd productontwikkelingsproces dat meer gericht is op de markt en de

productiecapaciteiten. Nu is het zo dat er veel nieuwe producten een wijziging in het productieproces vereisen.

De probleemhebbers zijn de manager van het profit center Sloten en manager van het profit center Professionele Markt. Ook spelen de afdelingen marketing en research &

development een grote rol bij de ontwikkeling van nieuwe producten en kunnen zij dus ook gezien worden als probleemhebbers.

Dit onderzoek gaat in op welke wijze het productontwikkelingsproces bij kan dragen aan het oplossen van de problemen bij de productie van het profit center Sloten van LIPS.

In het volgende hoofdstuk wordt beschreven hoe de hier genoemde problemen worden

uitgewerkt tot de onderzoeksopzet.

2 Onderzoeksontwerp Inleiding

In dit hoofdstuk komt het ontwerp van het onderzoek aan de orde. Alvorens te beginnen met het onderzoek zal een aantal aan elkaar gerelateerde keuzes gemaakt moeten

worden met betrekking tot het uiteindelijke product en het proces dat gevolgd moet worden om tot dit product te komen. Een hulpmiddel bij deze keuzes is de ballentent van onderzoek van De Leeuw (1996).

Figuur 2-1 De Ballentent van Onderzoek (De Leeuw, 1996: 88)

Toelichting Ballentent

Het ontwerp van een aanpak voor een onderzoek kan volgens De Leeuw gezien worden als een stel samenhangende doordachte beslissingen over alle ballen van de ballentent, te weten:

Probleemstelling: Wat wil je te weten komen en waarom?

Theoretische begrippen: Welke theoretische concepten ga je gebruiken?

Gegevensbronnen: Waar worden de gegevens vandaan gehaald?

Meet- en waarnemingsmethoden: Hoe ga je die gegevens daaraan ontlokken?

Analysemethoden: Hoe wordt het verkregen materiaal geanalyseerd?

De probleemstelling en de theoretische concepten vormen het hart van de ballentent.

Op basis hiervan worden de andere beslissingen genomen. In de volgende paragrafen zal aan elke bal invulling worden gegeven. Te beginnen bij de probleemstelling.

2.1 Probleemstelling

De probleemstelling bestaat uit de doelstelling, de vraagstelling en de randvoorwaarden (De Leeuw, 1996).

In hoofdstuk 1 is naar voren gekomen, dat de ontwikkeling van nieuwe producten te weinig afgestemd is op de markt en de huidige productiecapaciteiten. De eerste stap in dit onderzoek is een diagnose van de problematiek bij de productontwikkeling. In de diagnose wordt het huidige productontwikkelingsproces beschreven en beoordeeld. De diagnose resulteert in een SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) waarin de sterkten en zwakten van LIPS worden gecombineerd met kansen en

Meet- en waarnemingsmethoden Analysemethoden

Probleemstelling

Te gebruiken concepten

Gegevensbronnen

bedreigingen in haar omgeving. Op basis van de SWOT-analyse wordt er een programma van eisen opgesteld voor het ontwerp.

De tweede stap is het ontwerpen van oplossingen voor de problemen aangegeven in de diagnose.

Uit voorgaande inleidende beschrijving leid ik de volgende doelstelling en vraagstelling af.

Doelstelling

Het diagnosticeren van het huidige productontwikkelingsproces en vervolgens het geven van oplossingsrichtingen voor de verbetering van het productontwikkelingsproces, zodat dit proces meer op de markt gericht is.

Vraagstelling

Op welke wijze kan bij LIPS Nederland B.V. het productontwikkelingsproces worden aangepast, zodat de productontwikkeling meer op de markt gericht is?

Randvoorwaarden

Om ervoor te zorgen dat de doelstelling van dit onderzoek ook daadwerkelijk haalbaar is, volgen nu de randvoorwaarden van dit onderzoek.

• Het onderzoek duurt 7 maanden.

• De uiteindelijke oplossingen/ aanbevelingen moeten haalbaar, passend en accepteerbaar zijn voor Lips Nederland B.V.

• Het onderzoek richt zich op sloten voor toepassing op het gebied van het fysiek afsluiten van deuren in de woning- en utiliteitsbouw.

• Het onderzoek richt zich alleen op de Nederlandse professionele markt, en laat de consumentenmarkt buiten beschouwing.

• Het onderzoek richt zich alleen op mechanische sloten.

• Het onderzoek heeft betrekking op de diagnose van het probleem en het ontwerpen

van een oplossing.

2.2 Model van onderzoeksaanpak

Figuur 2-2 Model van onderzoeksaanpak

Bovenstaand model geeft een schematische weergave van de samenhang van de onderdelen van het onderzoek. Het onderzoek bestaat uit een diagnose- en een ontwerpfase.

Diagnose

De diagnose vindt plaats in de blokken met de nummers 1,2 en 3 en wordt uitgevoerd in de vorm van een SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Deze SWOT is opgesplitst in een interne diagnose (1) en een externe diagnose (2). Het resultaat van de SWOT analyse is het programma van eisen (3).

De interne diagnose (1) beschrijft en beoordeelt het huidige productontwikkelingsproces van LIPS en de factoren die hierop van invloed zijn. Het resultaat van de interne

diagnose is een overzicht van de sterke en zwakke punten van LIPS.

De externe diagnose (2) gaat in op de markt waarop LIPS actief is. Hier komen de belangrijkste ontwikkelingen in de omgeving aan de orde en worden de wensen van de verschillende gebruikersgroepen in kaart gebracht. Het resultaat van de externe

diagnose is een overzicht van de kansen en bedreigingen voor LIPS.

De diagnose resulteert in een SWOT analyse (3). Hier worden de sterkten en zwakten van LIPS met de kansen en bedreigingen gecombineerd. Op basis van de resultaten van de SWOT wordt er een duidelijk beeld gegeven van de problematiek die speelt bij de productontwikkeling. Deze eisen vormen het uitgangspunt voor het ontwerp van het productontwikkelingsproces.

Ontwerp

Het ontwerp wordt beschreven in de blokken 4 en 5. Dit ontwerp bestaat uit de productontwikkelingsstrategie (4), waarin wordt aangegeven in welke richting de oplossing wordt gezocht en het ontwerp van een productontwikkelingsproces (5).

In het ontwerp van de productontwikkelingsstrategie worden op basis van theoretische concepten de richtlijnen voor het productontwikkelingsproces vastgelegd. Hierbij vormt

1. Interne diagnose

2. Externe diagnose

3. SWOT analyse

4. Ontwerp Productontwikkelingsstrategie

5. Ontwerp Productontwikkelingsproces

Diagnose

Ontwerp

het programma van eisen het uitgangspunt voor de keuze van de theoretische

concepten. Het ontwerp van het productontwikkelingsproces (5) wordt uitgevoerd aan de hand van het Stage-Gate model van Cooper (1996). Dit model legt de nadruk op de verschillende beslissingsmomenten bij de uitvoering van projecten voor de ontwikkeling van nieuwe producten.

2.3 Deelvragen

Aan de hand van het model van de onderzoeksaanpak wordt de vraagstelling onderverdeeld in deelvragen. De deelvragen bestaan zijn opgedeeld in 3 groepen, te weten de interne diagnose, de externe diagnose en het ontwerp. Per groep zijn

meerdere deelvragen opgesteld die richting geven aan het onderzoek. De deelvragen zijn als volgt ingedeeld:

Vragen t.b.v. de interne diagnose

Welke invloed heeft de ASSA ABLOY Groep op de productontwikkeling bij LIPS?

Welke invloed hebben de verschillende functionele gebieden binnen LIPS op de productontwikkeling?

Hoe ziet het huidige productontwikkelingsproces er uit?

Vragen t.b.v. de externe diagnose

In welke segmenten is de markt op te delen en welke (potentiële) klanten horen hierbij?

Welke ontwikkelingen zijn er gaande die van invloed zijn op de productontwikkeling bij LIPS?

Wie zijn de eindgebruikers en in welke groepen zijn ze op te delen?

Vragen t.b.v. het ontwerp

Hoe ziet het programma van eisen voor het ontwerp er uit?

Welke ontwerpvoorstellen zijn voor LIPS haalbaar?

2.4 Meet- en waarnemingsmethoden

De meet- en waarnemingsmethoden beschrijven de manier waarop ik de informatie voor mijn onderzoek heb verkregen. Een groot deel van de informatie heb ik verkregen door middel van bestudering van de literatuur, hiernaast heb ik een aantal interviews

afgenomen. De keuze voor een beperkt aantal interviews i.p.v. een grootschalige enquête is gebaseerd op het gegeven dat het onderzoek zich niet richt op een bepaald marktsegment. De informatie ter ondersteuning van de productontwikkelingsstrategie dient juist zo breed mogelijk verzameld te worden. Het is echter onmogelijk om alle marktpartijen te benaderen vanwege het grote aantal marktpartijen. Hier komt nog bij dat er weinig over de marktpartijen bekend is, zodat het stellen van specifieke vragen uitgesloten is.

Op basis van de resultaten van de interne diagnose en de literatuurstudie is er een keuze gemaakt voor een aantal relevante marktpartijen. Vervolgens zijn er afspraken voor interviews gemaakt met vertegenwoordigers van deze marktpartijen. De interviews hebben plaats gevonden op de locatie van de geïnterviewde. Dit heeft als voordeel dat er een totaalbeeld gevormd kan worden.

2.5 Gegevensbronnen

Zoals vermeld in paragraaf 2.4 haal ik de informatie voor dit onderzoek uit interviews en uit de literatuur. In deze paragraaf ga ik in op de bronnen waar ik de gegevens vandaan haal. Ik maak hierbij onderscheid tussen de informatie uit interviews en de informatie uit de literatuur. In bijlage 3 is te zien welke bronnen er geraadpleegd zijn.

2.5.1 Interviews

De interviews zijn afgenomen met het doel informatie te verkrijgen voor de diagnosefase van het onderzoek. De diagnose is opgesplitst in de interne en de externe diagnose.

Deze splitsing gaat grotendeels ook op voor de interviews. Het grootste deel van de interviews voor de interne diagnose zijn afgenomen bij medewerkers van LIPS. En het grootste deel van de interviews voor de externe diagnose zijn afgenomen bij

vertegenwoordigers van relevante marktijen.

Hierop zijn echter ook uitzonderingen gemaakt, doordat er informatie uit de omgeving over LIPS bij de interne diagnose is gebruikt. En andersom zijn er ook gegevens uit interne interviews gebruikt bij de segmentatie van de markt. Hieronder ligt ik toe hoe de interviews zijn afgenomen.

De interne diagnose

Mondelinge interviews zijn afgenomen op verschillende niveaus in de organisatie. De vragenlijsten zijn opgenomen in bijlage 1. De semi-gestructureerde interviews zijn gehouden met de directieleden en de managers van de betrokken profit centers. De interviews hadden tot doel om inzicht te krijgen in strategie, omgeving, cultuur en sleutelposities in de organisatie van LIPS.

De interviews bestaan voor ongeveer de helft uit algemene vragen betreffende productontwikkeling. Deze vragen zijn bij elk interview gelijk. De andere helft van de vragen is gericht op het vakgebied van de geïnterviewde. De vakspecifieke vragen zijn bedoeld om inzicht te krijgen in de gedachtegang die de geïnterviewde hanteert. De antwoorden dienen te verklaren waarom geïnterviewden iets wel of niet als een probleem zien.

De externe diagnose

Het tweede deel van de diagnose gaat in op de omgeving. In dit deel wordt er informatie gezocht bij de klanten en eindgebruikers.

Dit onderzoek richt zich voor een groot deel op de behoefte van de klant. De nadruk ligt op het in kaart brengen van de behoeften van klanten uit verschillende marktsegmenten.

De keuze voor de te interviewen personen is in nauwe samenwerking met de

projectmanagers van LIPS ontstaan. Zij staan dagelijks in contact met deze partijen en weten welke marktpartijen een grote rol spelen.

De interviews bestaan uit een vaste vragenlijst. Deze vragenlijsten zijn te vinden in bijlage 2.

2.5.2 Bedrijfsdocumentatie

Naast interviews heb ik ook informatie verzameld d.m.v. het raadplegen van schriftelijke bronnen en internet. LIPS beschikt over een uitgebreide verzameling

marketingrapporten, afstudeerverslagen en vakliteratuur. Hiernaast is ook de

productdocumentatie geraadpleegd. Een overzicht van de documenten is opgenomen in

de literatuurlijst.

2.6 Analysemethoden

De verkregen informatie uit de interviews en literatuur wordt naar onderwerp gerangschikt. Op deze manier wordt het mogelijk gemaakt om de verschillende

antwoorden met elkaar te vergelijken. Hierin wordt een trend beschreven per antwoord.

Deze onderwerpen worden gerangschikt naar prioriteit. Vervolgens worden in de SWOT analyse de sterkten en zwakten vergeleken met de kansen en bedreigingen. Dit

resulteert in een overzicht van aandachtsgebieden voor de productontwikkeling.

2.7 Stappenplan

De samenvatting van dit hoofdstuk vindt plaats in de vorm van een stappenplan. Dit stappenplan geeft in tabel 2.1 een overzicht van de te nemen onderzoeksstappen en dient tevens als structuur voor dit verslag.

STAP Resultaat Gegevensbronnen Hoofdstuk

1. interne

diagnose Sterke en Zwakke

punten LIPS Verslagen binnen LIPS,

jaarverslagen, interviews binnen LIPS. Vergelijk van LIPS met andere bedrijven.

Rapporten van marktonderzoek

3

2.externe

diagnose Kansen en

Mogelijkheden Afstudeerverslagen binnen LIPS.

Marktonderzoek.

Websites betrokken partijen.

Bezoek beurzen.

Interviews met klanten

4

3. SWOT- analyse

Programma van eisen voor ontwerp

Interne & externe diagnose 5 4. theoretisch

kader voor ontwerp

Stappenplan voor

ontwerp Literatuur 6

5. ontwerp Ontwerp voor

Productontwikkelings proces

Programma van eisen Hoofdstuk 5 &

Stappenplan Hoofdstuk 6

7

6.conclusies &

aanbevelingen Conclusies &

Aanbevelingen voor productontwikkeling

8

Tabel 2-1 Stappenplan

De eerste stap is de interne diagnose, beschreven in hoofdstuk 3. Dit gedeelte dient een duidelijk beeld te geven van de interne problemen die spelen bij de productontwikkeling.

Deze stap zal resulteren in een overzicht van de sterkten en zwakten van LIPS.

Aansluitend op de interne diagnose volgt de externe diagnose, beschreven in hoofdstuk 4. Bij de beschrijving en beoordeling van de markt wordt ingegaan op de specifieke rol van de eindgebruikers en de relevante marktontwikkelingen. De externe diagnose resulteert in een overzicht van de kansen en bedreigingen voor LIPS.

In de derde stap, beschreven in hoofdstuk 5, wordt de SWOT analyse voltooid door het combineren van de uitkomsten uit stap 1 en 2. Op basis van de SWOT analyse wordt het programma van eisen voor het ontwerp geformuleerd.

De vierde stap wordt beschreven in hoofdstuk 6. In dit hoofdstuk wordt aan de hand van theoretische concepten een oplossingsrichting aangegeven. Dit wordt vertaald in een stappenplan voor het ontwerp.

De vijfde stap, het ontwerp, komt in hoofdstuk 7 aan de orde. Op basis van de oplossingsrichting gegeven in hoofdstuk 6 wordt er een herontwerp gemaakt van het productontwikkelingsproces.

Tenslotte wordt stap 6 in hoofdstuk 8 beschreven. Stap 6 bevat de conclusies en aanbevelingen voor de productontwikkeling bij LIPS.

3 Interne diagnose Inleiding

De interne diagnose heeft twee doelen. Het eerste doel is het verkrijgen van een scherp beeld van de problemen bij LIPS bij de ontwikkeling van nieuwe producten. Het tweede doel is het opzetten van richtlijnen voor de externe diagnose.

De interne diagnose bestaat uit het beschrijven en beoordelen van het functioneren van de organisatie op verschillende gebieden. Dit leidt tot een overzicht van de sterke en zwakke punten van LIPS in relatie tot vergelijkbare organisaties. De interne en de externe diagnose samen resulteren in een SWOT analyse, welke weer het uitgangspunt vormt voor het programma van eisen voor het ontwerp van het

productontwikkelingsproces.

Dit hoofdstuk begint met een beschrijving van de theoretische concepten die gebruikt worden bij het bepalen van de sterkten en zwakten van LIPS. Vervolgens wordt de diagnose uitgevoerd aan de hand van de concepten.

3.1 Theoretische concepten voor interne diagnose

Aan de hand van de deelvragen voor de interne diagnose die zijn opgesteld in paragraaf 2.3 worden de theoretische concepten uitgewerkt. Het model van Cooper (1996), te zien in figuur 3.1, beschrijft de hoekstenen voor succesvolle productontwikkeling.

Cooper beschouwt de volgende drie hoekstenen voor succesvolle productontwikkeling:

Proces, Strategie en Bronnen. Deze hoekstenen worden gekoppeld aan de deelvragen voor de interne diagnose en in het vervolg van dit hoofdstuk verder uitgewerkt. De hoeksteen Proces gaat in op de deelvraag: Hoe ziet het huidige

productontwikkelingsproces er uit? Bij de uitwerking van deze hoeksteen wordt er gekeken naar het huidige proces van productontwikkeling en de manier waarop het proces de mate van succes van de productontwikkelingsprojecten beïnvloedt.

De hoekstenen Strategie en Bronnen gaan in op de deelvragen: Welke invloed heeft de ASSA ABLOY Groep op de productontwikkeling bij LIPS? En: Welke invloed hebben de verschillende functionele gebieden binnen LIPS op de productontwikkeling? Bij de uitwerking van deze hoekstenen wordt er gekeken naar de invloed van de strategie van de ASSA ABLOY Groep op de strategie van productontwikkeling bij LIPS. Hiernaast wordt er gekeken naar de sterkten en zwakten van de verschillende functionele gebieden en de invloed hiervan op de productontwikkeling.

De interne diagnose is gestructureerd op basis van de hoekstenen, in onderstaande tekst worden ze uitgewerkt.

Succesvolle Productontwikkeling

Strategie Bronnen

Proces

Figuur 3-1 De 3 hoekstenen van succesvolle productontwikkeling (Cooper, 1996: 467) Met de hoeksteen ‘Proces’ wordt een effectief productontwikkelingsproces bedoeld.

De hoeksteen ‘Strategie’ koppelt de strategie voor productontwikkeling aan de organisatiestrategie en identificeert de aandachtsgebieden.

De laatste hoeksteen ‘Bronnen’ behandelt de beschikbaarheid en toewijzing van mensen, tijd en geld.

Een goede afstemming van de drie hoekstenen leidt tot het beste resultaat bij productontwikkeling. Van deze drie hoekstenen heeft een effectief

productontwikkelingsproces de grootste invloed op de prestaties en resultaten van productontwikkelingsprojecten (Cooper, 1996: 467). De strategie en de bronnen zijn ook onmisbaar voor succesvolle productontwikkeling, maar hebben minder invloed.

Bij de interne diagnose leg ik de nadruk op de hoekstenen Strategie en Proces. De hoeksteen Bronnen neem ik in dit onderzoek op als onderdeel van de hoeksteen Strategie. De invalshoek voor het toewijzen en beschikbaar stellen van bronnen komt terug in de diagnose van de strategie.

Het productontwikkelingsproces wordt in grote mate bepaald door de strategie van productontwikkeling. De strategie geeft in grote lijnen de doelstellingen van het proces aan, om deze reden begin ik met een uitwerking van de theoretische concepten op strategisch niveau.

3.1.1 Strategie

Figuur 3-2 De strategische hiërarchie (Slack e.a., 1995: 82)

Bovenstaand figuur 3.2 van Slack e.a. (1995) maakt onderscheid tussen de verschillende strategische niveaus en geeft aan hoe ze elkaar beïnvloeden. Bij de diagnose van LIPS breng ik de verschillende strategische niveaus in kaart. Door onderscheid te maken in de verschillende niveaus wordt duidelijk gemaakt welke strategische beslissingen op welk niveau genomen zijn. Hierbij wordt per niveau gekeken welke invloeden er spelen bij het nemen van strategische beslissingen.

Ik deel voor dit onderzoek de verschillende strategische niveaus bij LIPS als volgt in:

• Organisatiestrategie Organisatie

strategie

Business strategie

Functionele

strategie

Dit zijn de strategische beslissingen die door de ASSA ABLOY Groep worden gemaakt en gelden voor alle organisaties die onderdeel zijn van de groep. Deze strategische beslissingen worden uitgewerkt in paragraaf 3.2.

• Business strategie

De business strategie behandelt de beslissingen die op het niveau van LIPS gelden.

Hierbij valt te denken aan beslissingen over de missie van LIPS en de doelstellingen voor omzet en winst. De strategie voor productontwikkeling behoort ook tot dit strategische niveau, omdat het boven de functionele gebieden staat. De diagnose van de business strategie wordt gegeven in paragraaf 3.3.

De strategie voor productontwikkeling beschrijft niet alleen de doelen die beoogd zijn bij productontwikkeling, maar geeft ook richting aan het bereiken van die doelen. Hiernaast wordt in de strategie ook duidelijk gemaakt op welke wijze de doelen bijdragen aan de organisatiestrategie Kotler (1994).

Het model van Urban en Hauser (1993) in figuur 3.3. geeft de integratie van de belangrijkste functionele gebieden bij de strategie voor productontwikkeling weer. De genummerde pijlen staan voor de interacties tussen de functionele gebieden en geven weer hoe de functionele gebieden elkaar beïnvloeden. Uit de aanleiding voor dit onderzoek in hoofdstuk 1 is naar voren gekomen dat het functionele gebied van de productie de meeste baat heeft bij een nieuw productontwikkelingsproces. Ik leg dan ook de nadruk op het functionele gebied productie.

Figuur 3-3 Integratie van Functionele gebieden (Urban en Hauser, 1993: 33)

Toelichting bij figuur 3-3

De nummers bij de pijlen in figuur 3.3 staan voor de volgende invloeden:

1. Budgetten

De afdeling financiën van een organisatie stelt de budgetten vast voor de

verschillende afdelingen. Hierbij worden de financiële bronnen voor de afdelingen toegewezen.

2. Aanvragen voor fondsen en budgetten

De afdelingen dienen voorstellen in voor het verkrijgen van financiële middelen 3. Behoeften voor productieproces

Deze pijl vertegenwoordigt de ideeën die vanuit de productieafdeling aangevoerd worden naar de R & D afdeling voor nieuwe producten of verbetering van producten.

Deze ideeën komen vaak voort uit de problemen bij het productieproces. Dit kan bijvoorbeeld een verzoek zijn om producten te ontwikkelen op basis van materialen die eenvoudiger te bewerken zijn of uit minder onderdelen bestaan.

4. Ontwerp voor productie

Research &

Development

Marketing

Productie Financiën

1

1 1

2

2

2 3 4.

5 6

7

8

De ontwerpen van nieuwe producten van de R & D afdeling worden door de afdeling productie in uitgevoerd.

5. Product ontwerp

Het ontwerp van een nieuw product wordt gepresenteerd aan de afdeling marketing, op basis hiervan kan de afdeling marketing een marketingstrategie bepalen.

6. Behoeften van de klant

De afdeling marketing speelt haar kennis van de markt en de gebruikers door aan de R & D afdeling.

7. Voorraad

De afdeling productie geeft de afdeling marketing informatie over de omvang van de voorraad producten. Op basis van deze informatie kan de afdeling marketing

vaststellen van welke producten er veel en welke producten er weinig worden verkocht.

8. Verkoopvoorspelling

Op basis van marktgegevens doet de afdeling marketing verkoopvoorspellingen. Hier kan de afdeling productie haar productieplanning op afstemmen.

Aan de hand van de interacties tussen de functionele gebieden wordt er duidelijk gemaakt hoe de verschillende factoren van invloed zijn op de strategie voor

productontwikkeling. Wat deze verschillende factoren precies inhouden wordt duidelijk gemaakt in de diagnose van de functionele strategieën.

• Functionele strategie

Het niveau van de functionele strategieën omvat de invulling van beslissingen bij de verschillende afdelingen binnen LIPS. Aan de hand van het model voor sterkte-zwakte onderzoek van Keuning en Eppink (1992) worden de functionele gebieden in vier groepen ingedeeld en gediagnosticeerd. De diagnose van de functionele gebieden resulteert in een bekwaamheidsprofiel (Keuning en Eppink, 1992) waarin een overzicht wordt gegeven van de sterken en zwakten van LIPS ten opzichte van vergelijkbare bedrijven.

Aanpak Diagnose van Strategische niveaus

Gezien het feit dat de productontwikkelingsstrategie op het niveau van business strategie wordt ingevuld wordt er vanuit dit strategische niveau gekeken. In figuur 3.2 is te zien dat de business strategie wordt beïnvloed door zowel de organisatiestrategie als de functionele strategieën. Bij de diagnose van de organisatiestrategie en de

functionele strategieën wordt er gekeken naar de factoren die de

productontwikkelingsstrategie beïnvloeden. Bij de diagnose van de business strategie wordt er een diagnose gegeven van de bedrijfsstrategie van LIPS.

3.1.2 Proces

In het tweede deel van de interne diagnose ga ik in op de hoeksteen Proces uit figuur 3.1. Een effectief productontwikkelingsproces heeft van de drie hoekstenen de grootste invloed op het succes van productontwikkeling. Met een effectief

productontwikkelingsproces wordt niet alleen een complete lijst van te doorlopen stappen bedoeld, maar ook het tijdig uitvoeren van deze stappen (Cooper, 1996). De diagnose van het productontwikkelingsproces kijkt naar de mate waarin de stappen zijn vastgelegd en hoe de stappen worden uitgevoerd bij LIPS.

Bij de diagnose van het productontwikkelingsproces maak ik gebruik van het

stappenplan van Kotler (1994). Ik heb gekozen voor het stappenplan van Kotler, omdat

dit uit de marketingliteratuur afkomstige stappenplan de nadruk legt op het inspelen op

kansen op de markt bij nieuwe productontwikkeling. Dit sluit aan bij de doelstelling van het management van LIPS om de productontwikkeling meer op de markt te richten. Het stappenplan maakt onderscheid in negen stappen die doorlopen worden bij de

ontwikkeling van nieuwe producten. Aan de hand van deze stappen geef ik per stap een diagnose van het productontwikkelingsproces bij LIPS. Het stappenplan van Kotler begint bij het bepalen van de productstrategie en doorloopt vervolgens het complete ontwikkelingsproces tot en met de lancering van het nieuwe product op de markt.

Aan de hand van de diagnose van de verschillende stappen bij de productontwikkeling wordt er een typering gegeven van het productontwikkelingsproces. Ik gebruik hiervoor de typering van Cooper (1999) om aan te geven hoe dit proces bij LIPS wordt ingevuld in vergelijking met andere mogelijke invullingen.

Elk type proces heeft zijn eigen kenmerken en is afhankelijk van het soort organisatie meer of minder geschikt. In de diagnose van het productontwikkelingsproces ga ik dieper in op het proces bij LIPS. Hierbij geef ik aan wat de sterke punten en wat de zwakke punten zijn van het proces bij LIPS.

3.2 Organisatiestrategie

De paragraaf organisatiestrategie geeft de diagnose van de strategie van de ASSA ABLOY groep vanuit het oogpunt van de productontwikkeling bij LIPS. De diagnose legt de nadruk op de invloed van de strategie van de ASSA ABLOY groep op de

productontwikkeling bij LIPS. De strategie van de ASSA ABLOY groep is uitgebreid beschreven in interne documenten en op de intranet

pagina van ASSA ABLOY.

3.2.1 ASSA ABLOY Strategie

ASSA ABLOY geeft op haar homepage aan dat zij de volgende visie heeft:

De ASSA ABLOY Groep is de belangrijkste fabrikant en leverancier van sloten en aanverwante producten ter wereld, toegewijd om te voorzien in de behoeften van eindgebruikers aan beveiliging, veiligheid en comfort

.

Deze visie wordt vertaald in de organisatiestrategie. De strategie van de ASSA ABLOY groep is gericht op groei. Deze groei wil zij bereiken door middel van het behouden en versterken van de lokale marktposities en door uitbreiding van de groep door middel van overnames. De strategie is onderverdeeld in drie stappen, deze drie stappen zijn niet strikt gescheiden. Deze stappen moeten gezien worden als overlappende fasen. De strategie wordt geïmplementeerd aan de hand van duidelijke management

uitgangspunten. Deze uitgangspunten zijn weergegeven in de ‘organisatiesymbolen’ in de figuren 3.4 en 3.5.

Hieronder geef ik een korte beschrijving van de stappen.

1. Het opbouwen van een wereldwijde basis voor de ASSA ABLOY groep

De ASSA ABLOY groep streeft ernaar wereldwijd vertegenwoordigd te zijn op de markt voor sloten en sloten- gerelateerde producten. Voor een wereldwijde vertegenwoordiging is de deelname aan de groep van een groot aantal bedrijven vereist die actief zijn op de vele regionale en lokale markten met elk hun eigen kenmerken. Deze deelnemende bedrijven moeten vervolgens hun operationele processen optimaliseren om een basis voor een

stabiele omzet te creëren. Dit heeft bij LIPS geleid tot de overstap op een profit center structuur en een

4

www.assaabloy.net 12 November 2002

herinrichting van de productielijn. De profit center structuur is opgezet met als doel het verkrijgen van inzicht in de kosten per afdeling binnen LIPS en het waar mogelijk reduceren van de kosten. De invoering van de profit center structuur heeft geleid tot een verlaging van de totale kosten van de organisatie. De herinrichting van de

productielijn is ten tijde van het onderzoek nog niet volledig voltooid, maar er zijn al verbeteringen zichtbaar in de leverprestaties, waaronder een afname van de

voorraden in het magazijn.

2. Het versterken van de synergie voordelen van de ASSA ABLOY Groep

De tweede stap van de organisatiestrategie is gericht op het benutten en uitbouwen van de synergie voordelen. De nadruk ligt hierbij op het uitdragen van de ASSA ABLOY identiteit en het gezamenlijk ontwikkelen van nieuwe producten en

technologieën. Bij LIPS is het uitdragen van de ASSA ABLOY identiteit terug te zien in het verkopen van ASSA ABLOY groep producten op de Nederlandse markt en het gezamenlijk inkopen van onderdelen. Ook bij de ontwikkeling van nieuwe producten wordt er gekeken of er binnen de groep al kennis is over de

betreffende ontwikkeling. In figuur 3.4 is te zien dat de

bedrijven in de groep hun eigen merknaam blijven hanteren en

dat deze merknaam ondersteund wordt door de merknaam van de ASSA ABLOY groep. De merkenstrategie van de ASSA ABLOY groep met betrekking tot LIPS richt zich erop dat LIPS onder de eigen zeer bekende naam in de Benelux blijft opereren.

Hierbij profiteert LIPS van de ‘endorsement’ van de groep. Met endorsement wordt bedoeld dat LIPS de producten en diensten van de ASSA ABLOY groep aan kan bieden op haar lokale markt onder de merknaam ASSA ABLOY. Hierdoor kan LIPS voordeel halen uit de naamsbekendheid van ASSA ABLOY. De synergie voordelen van de groep leiden in toenemende mate tot een verlaging van de kosten per product en een verhoging van de afzet bij LIPS.

3. De uitbreiding van de markt

De wereldwijde vestiging van de ASSA ABLOY groep en het uitbouwen van de synergie voordelen stellen de groep in staat de markt uit te breiden. Deze uitbreiding wordt bereikt door meer nadruk te leggen op het creëren van toegevoegde waarde voor de klanten, dit is weergegeven in figuur 3.5. De figuur getiteld ‘werkelijk leiderschap’ geeft weer hoe de markt groeit door in te spelen op de behoeften van de klant. Door het aanbieden van producten die direct inspelen op de behoeften van de klant wordt er een vernieuwende en leidinggevende rol ingenomen op de markt. Deze rol maakt de bedrijven van de ASSA ABLOY

groep aantrekkelijk voor distributeurs. Dit zorgt op zijn beurt voor toetreding van nieuwe aanbieders en afnemers. Voor de Nederlandse markt betekent dit dat LIPS ernaar streeft haar klanten een compleet pakket van producten en diensten aan te bieden voor het afsluiten van een woning of gebouw. De producten die in dit pakket zitten worden niet altijd door LIPS zelf geproduceerd, maar kunnen ook ingekocht worden bij een bedrijf uit de ASSA ABLOY Groep.

De strategie van de ASSA ABLOY groep is aan de ene kant gericht op het handhaven en verstevigen van de lokale marktposities van de bedrijven binnen de groep, en aan de

Figuur 3-5

Figuur 3-4

andere kant op een intensieve samenwerking binnen de groep. De basis voor het marktleiderschap van de ASSA ABLOY Groep is de nauwe relatie die de afzonderlijke bedrijven onderhouden met hun lokale afnemers. De lokale kennis van de markt en de marktpartijen vormt voor elk bedrijf afzonderlijk en dus voor de groep in het geheel de sleutel tot succes. Dit heeft tot gevolg dat de ASSA ABLOY Groep decentraal

georganiseerd is met veel verantwoordelijkheid per land. Voor LIPS, de marktleider in Nederland, betekent dit dat het management haar eigen koers kan blijven varen. Hierbij wordt LIPS gesteund door de synergie en schaalvoordelen van de groep. Aansluitend op de strategie noem ik hieronder de doelen van de ASSA ABLOY groep en licht ze kort toe.

3.2.2 Doelen binnen de ASSA ABLOY Groep

De doelen worden binnen de groep duidelijk gemaakt aan de hand van

voorlichtingsbijeenkomsten voor leden van het management van de verschillende bedrijven. De bedrijven zijn naar regio ingedeeld, zo valt LIPS onder de groep Centraal Europa. Het zijn per bijeenkomst andere managers die LIPS vertegenwoordigen. Op deze manier gaan alle managers van LIPS regelmatig naar regiobijeenkomsten. De

achterliggende gedachte is dat de managers de opgedane kennis overdragen aan de medewerkers van LIPS. Naast deze bijeenkomsten zijn er ook regelmatig

bedrijfsbezoeken waarbij managers van LIPS een bedrijf uit de groep bezoeken of ontvangen. Het hoofddoel van de ASSA ABLOY groep luidt als volgt:

ASSA ABLOY streeft naar een flexibele horizontale organisatie, met heldere

verantwoordelijkheden en actieve interne benchmarking en cross-learning tussen de verschillende organisaties onderling

. Op de begrippen benchmarking en cross-learning geef ik hieronder een korte toelichting.

Interne Benchmarking

De nadruk binnen de groep op benchmarking komt tot uiting in het maandelijkse proces van vergelijking van bedrijfsonderdelen. Maandelijks worden de resultaten van de verschillende bedrijven met elkaar vergeleken. De rapporten hierover worden verspreid onder de managers van de verschillende bedrijven. Op deze manier kunnen de managers het relatieve bedrijfsresultaat zien. De vertegenwoordigers van elk land komen

regelmatig per regio, voor LIPS regio Centraal Europa, bij elkaar om over de resultaten te praten. De gedachte hierbij is dat niet alleen de ‘slechte’ bedrijven van de ‘goede’

kunnen leren, maar ook andersom. Deze bijeenkomsten leiden ertoe dat LIPS haar resultaten direct kan meten met vergelijkbare bedrijven en op eventuele zwakke punten kan leren van bedrijven die op die punten beter presteren.

Cross-Learning

Met cross-learning wordt het uitwisselen van kennis en hierdoor het van elkaar leren bedoeld. ASSA ABLOY’s wereldwijde omvang en grote kennisbestanden bieden vele mogelijkheden voor cross-learning, welke bijdragen aan de verbetering van de

inkomsten. Gezamenlijke ontwikkeling van nieuwe en meer geavanceerde technologieën, en gezamenlijke productie van veelvoorkomende producten om

schaalvoordelen te bereiken spelen een toenemende rol binnen de ASSA ABLOY groep.

Het intranet van ASSA ABLOY vormt de basis voor het uitwisselen van kennis. Op het

intranet zijn werkmappen aangemaakt waarin gezocht kan worden naar alle producten

die binnen de groep geproduceerd worden. Elk bedrijf is zelf verantwoordelijk voor het

bijhouden van de gegevens die zij aanlevert aan deze werkmappen. Hiernaast zijn er ook

documenten te downloaden met daarin uitgebreide beschrijvingen van een universele standaard voor het uitwisselen van kennis. De waarde van de kennisbestanden is sterk afhankelijk van de invoer van gegevens vanuit de verschillende bedrijven. Deze invoer neemt nog dagelijks toe en ook binnen LIPS zijn er steeds meer medewerkers betrokken bij het bijhouden van de gegevens. Dit heeft als gevolg dat de kennisbestanden een steeds grotere toegevoegde waarde hebben voor LIPS.

3.2.3 Conclusie

De ASSA ABLOY groep biedt LIPS vele nieuwe mogelijkheden voor

productontwikkeling. Het wereldwijde kennisbestand en de uitgebreide mogelijkheid tot samenwerking bij de ontwikkeling van nieuwe producten zijn sterke punten voor LIPS.

3.3 Business Strategie van LIPS Nederland B.V.

De groepsstrategie van ASSA ABLOY vormt de leidraad voor de invulling van de business strategie bij LIPS. De strategische beslissingen die het management van LIPS maakt zijn in vier onderdelen ingedeeld (Slack e.a., 1995), te weten: 1. het bepalen van de missie van LIPS, 2. bepalen strategische doelstellingen, 3. bepalen op welke markten LIPS zich richt en 4. De coördinatie van de functionele gebieden. De 4 onderdelen licht ik hierna toe voor de strategie van LIPS.

Over het bepalen van de missie kan worden gesteld, dat LIPS Nederland B.V. in de markt van inbraakbeveiliging en personen toegang- en uitgangscontrole de

voorkeursleverancier wil zijn met een compleet programma mechanische en

elektronische producten, inclusief de advisering en after sales service diensten in de Benelux. Deze missie sluit aan bij de organisatiestrategie die zich richt op het

verstevigen van de lokale marktposities.

Het tweede onderdeel van de strategie is het bepalen van de strategische doelstellingen.

Deze doelstellingen zijn vertaald naar meetbare doelen voor de omzet. Het doel bij de omzet is een jaarlijkse groei van 6 %. De groei van de omzet wordt maandelijks

gecontroleerd aan de hand van de verkoopcijfers en de productiecijfers. De maandelijkse cijfers worden vergeleken met de cijfers van voorgaande jaren en voorgaande maanden.

Hiernaast worden de resultaten, waaronder de omzetcijfers, maandelijks vergeleken met de andere bedrijven behorende tot de groep Centraal Europa.

Het derde onderdeel van de strategie van LIPS gaat in op de markten waarop LIPS zich richt. De verkopende profit centers van LIPS zijn ingedeeld aan de hand van de

verschillende markten, dit zijn de professionele markt, de consumentenmarkt, de markt voor industriële sloten en de markt voor de OEM (original equipment manufacturer).

De professionele markt wordt opgedeeld in de markt voor utiliteitsbouw en de markt woningbouw. Met utiliteitsbouw worden alle gebouwen bedoeld die geen woonfunctie hebben. De markt voor utiliteitsbouw is verreweg de grootste afzetmarkt voor LIPS. De afzet van LIPS op de markt voor woningbouw is de laatste jaren teruggelopen. LIPS heeft hier niet actief op gereageerd en richt haar strategie niet specifiek op de woningbouwmarkt.

De consumentenmarkt wordt bediend door het profit center do-it-yourself. Dit profit center richt zich op de consumentenmarkt door de producten in afwijkende

consumentenverpakkingen aan te bieden aan inkooporganisaties van doe-het-zelf zaken.

Op deze markt heeft LIPS de afgelopen jaren een sterke afzetgroei meegemaakt.

De markt voor industriële sloten richt zich op de afzet van sloten met een andere toepassing dan het afsluiten van deuren. Voorbeelden hiervan zijn sloten voor in automaten en veilingsloten. Een veilingslot is een slot die op bijvoorbeeld een

bloemenveiling na verkoop aan een rolcontainer wordt bevestigd. Aan het slot kan er gezien worden wie de eigenaar is.

De OEM markt valt onder het profit center professionele markt en richt zich op afnemers die sloten verwerken in hun eigen producten. De grootste vraagpartijen op deze markt zijn de fabrikanten van binnen deuren en systeemwanden. LIPS is de laatste jaren actief bezig om meer samen te werken met de OEM bij de ontwikkeling van nieuwe

producten, hetgeen tot dusver goede resultaten heeft.

Het vierde en laatste onderdeel van de strategie is de coördinatie van de functionele gebieden. De strategie is gericht op een goede afstemming tussen de verschillende functionele gebieden. De bepaling van de taken en verantwoordelijkheden van de profit centers bieden hiervoor richtlijnen. Hiernaast zijn er roosters voor vergaderingen tussen de managers van de verschillende afdelingen.

Conclusie

De business strategie heeft twee hoofddoelen, deze zijn: Het verstevigen van de huidige marktposities op de Nederlandse markt en het optimaal benutten van de voordelen van de ASSA ABLOY Groep. Een zwak punt van de business strategie van LIPS is dat er niet specifiek is ingespeeld op de ontwikkelingen op de woningbouwmarkt. Hierdoor heeft LIPS op deze markt aan marktaandeel verloren en een achterstand opgelopen op het gebied van kennis van de markt. Een sterk punt is dat er bewust wordt gezocht naar nieuwe mogelijkheden voor samenwerking met afnemers op de OEM markt bij de ontwikkeling van nieuwe producten.

3.4 Functionele Strategieën Inleiding

De diagnose van de functionele gebieden wordt uitgevoerd aan de hand van het model van het sterkte- zwakte onderzoek van Keuning en Eppink. Het sterkte- zwakte

onderzoek kan worden omschreven als een stelselmatige analyse van de

karakteristieken en het functioneren van een organisatie op een gegeven tijdstip in relatie tot een andere, maar vergelijkbare organisatie (Keuning en Eppink, 1992: 371).

Het zwaartepunt van dit sterkte- zwakte onderzoek ligt niet bij de resultaten van LIPS, maar bij het functioneren van de verschillende afdelingen die betrokken zijn bij het proces van productontwikkeling. Ik heb voor dit model gekozen, omdat ik de nadruk wil leggen op de onderlinge samenhang van het functioneren van de verschillende

afdelingen. Deze samenhang speelt een doorslaggevende rol bij de ontwikkeling van nieuwe producten, omdat elk functioneel gebied zijn eigen, unieke inbreng heeft op de productontwikkeling.

Aspecten

Functionele gebieden

Technische outillage

Persoonlijke

bekwaamheden Organisatorische bekwaamheden

Management bekwaamheden

Topmanagement

& Financiën Informatie verwerkende apparatuur

Kennis en

ervaring organisatiestructu

ur Management

controle systemen

Research &

Development Laboratoria Specialisten Ontwikkeling van

systemen Gebruik van de modernste technieken Productie

Machinepark Precisie Soort productie Kostenbewaking Verkoop en

marketing Distributiecent

ra Verkoopanalyse

s distributiesystee

m Soort marketing

Tabel 3-1 Aandachtspunten bij een sterkte- zwakte onderzoek (Keuning en Eppink, 1992: 372)

3.4.1 Toelichting bij Tabel 3.1

De diagnose van de functionele gebieden geschiedt aan de hand van tabel 3.1. Dit model is opgesteld door Keuning en Eppink (1992) en ontleend aan de theorie van Ansoff (1990: 79) voor het bepalen van sterke en zwakke factoren in een organisatie bij de invulling van de SWOT. Zo zijn er enige aanpassingen gemaakt door Keuning en Eppink ten aanzien van het oorspronkelijke model van Ansoff. De eerste aanpassing is het samenvoegen van de functionele gebieden topmanagement en financiën, dit leidt tot een eenvoudiger model dat weinig aan mogelijkheden inboet vanwege de overlap van deze twee functionele gebieden. De tweede aanpassing is het benoemen van vier gelijke aspecten op de horizontale as die gelden voor alle functionele gebieden. Het model van Ansoff noemt per functioneel gebied verschillende aspecten. Op basis van vier gelijke aspecten kunnen de scores tussen de verschillende functionele gebieden vergeleken worden.

De voorbeelden gegeven in de tabel zijn aandachtspunten waar de diagnose zich op richt.

De vier functionele gebieden uit tabel 3.1 worden in afzonderlijke paragrafen besproken.

In paragraaf 3.5 bespreek ik de functionele gebieden Topmanagement & Financiën.

Hierna in paragraaf 3.6 Research & Development. Vervolgens wordt het functionele gebied Productie besproken in paragraaf 3.7. En tenslotte de functionele gebieden Verkoop en Marketing in paragraaf 3.8.

Hierbij geef ik per functioneel gebied een beschrijving en beoordeling aan de hand van de vier bekwaamheden (Keuning en Eppink, 1992: 372) genoemd in tabel 3.1. Het begrip Technische outillage en de Persoonlijke, Organisatorische en Management bekwaamheden ligt ik hieronder kort toe.

Technische outillage

Onder het begrip technische outillage vallen alle technische hulpmiddelen die beschikbaar zijn per functioneel gebied. Dit kan variëren van software tot een laboratorium.

Persoonlijke bekwaamheden

De persoonlijke bekwaamheden gaan in op de vaardigheden van de medewerkers van de functionele gebieden. Hierbij wordt bijvoorbeeld gekeken naar kennis, ervaring en mate van specialisatie.

Organisatorische bekwaamheden

De organisatorische bekwaamheden gaan in op de organisatie van de functionele gebieden. Belangrijke factoren hierbij zijn de structuur van een afdeling en de invulling van de functies.

Management bekwaamheden

De management bekwaamheden gaan in op de manier waarop het management leiding geeft aan de functionele gebieden. Hierbij wordt gekeken naar het bereiken van de doelstellingen en de controle op de voortgang hierop.

De bekwaamheden per functioneel gebied geven aan op welke wijze de functionele gebieden zich verhouden tot die van bedrijven die in beginsel dezelfde bekwaamheden vragen (Keuning en Eppink, 1992: 372). Deze bedrijven kunnen naast concurrenten ook bedrijven uit de ASSA ABLOY Groep zijn of andere bedrijven met vergelijkbare

problematiek ten aanzien van afzet of productie. De conclusie van de diagnose per functioneel gebied wordt gegeven in de vorm van sterkten en zwakten. Een sterkte is een punt waarop LIPS beter presteert dan vergelijkbare bedrijven en een zwakte is een punt waarop LIPS slechter presteert.

Op basis van de diagnose van de vier functionele gebieden wordt er een bekwaamheidsprofiel (Keuning en Eppink, 1992: 373) opgesteld in §3.9. Dit

bekwaamheidsprofiel geeft aan op welke punten LIPS sterk of zwak staat ten opzichte van vergelijkbare bedrijven.

3.4.2 Geraadpleegde bronnen

Bij productontwikkeling zijn meerdere personen van verschillende functionele gebieden betrokken. De benadering vanuit de verschillende oogpunten van diverse betrokkenen geeft inzicht in het functioneren van productontwikkeling. In paragraaf 2.5 is vermeld dat er bij het verzamelen van de gegevens voor dit onderzoek gebruik is gemaakt van interviews. In bijlage 1 is de gebruikte vragenlijst te vinden en bijlage 3 geeft een overzicht van de geïnterviewden en hun functies. De functies van de betrokkenen zijn als volgt bij de functionele gebieden ingedeeld.

Topmanagement & Financiën o algemeen directeur o operations director Verkoop en marketing

o marketing manager

o profit center manager professional market Research & Development

o manager Research & Development Productie

o profit center manager sloten

De functies operations director en profit center manager sloten worden ten tijde van het onderzoek door dezelfde persoon ingevuld.

In de volgende vier paragrafen wordt er per functioneel gebied een diagnose gegeven, afgerond met een deelconclusie. Deze deelconclusies worden samengevoegd in het bekwaamheidsprofiel in paragraaf 3.9.

3.5 Topmanagement & Financiën Technische outillage

De directieleden van LIPS hebben de beschikking over een management

informatiesysteem. Dit systeem is organisatiebreed ingevoerd en biedt inzicht in de

prestaties van de afzonderlijke profit centers. Hiernaast is dit systeem uitwisselbaar met

systemen van andere bedrijven uit de groep. De profit centers zijn zelf verantwoordelijk

voor hun eigen inkomsten en uitgaven, en houden deze dus ook per profit center bij.