Evenwicht in verantwoordelijkheden en
bevoegdheden van een projectmanager
Afstudeerscriptie van Alinda Boeve
Rijksuniversiteit Groningen (Academische Opleidingen Groningen) Verkort Doctoraal Bedrijfskunde
Definitieve Versie 14 mei 2007
Naam Auteur : Alinda Boeve Vaartweg 92 8243 PP Lelystad Studentnummer : 1445820
Opleiding : Rijksuniversiteit Groningen middels opleidingsinstituut Academische Opleidingen Groningen (AOG) Studierichting : Verkort Doctoraal Bedrijfskunde IV Begeleiding : De heer Drs. R. Rozier
Mevrouw Dr. K.S. Prins Datum : 14 mei 2007
Versie : Definitief
Bedrijf : Ymere Ontwikkeling Amsterdam
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave... 3
Voorwoord... 4
Samenvatting ... 5
Inleiding... 8
Hoofdstuk 1: Ymere Ontwikkeling... 9
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet ...12
§ 2.1 Inleiding...12
§ 2.2 Het projectkader ...12
§ 2.3 Probleemstelling: doel- en vraagstelling ...14
§ 2.4 Dataverzameling ...17
§ 2.6 Structuur onderzoek ...18
Hoofdstuk 3: Methode Ahaus ...19
TVB-sessie (Taken, Verantwoordelijkheden en Bevoegdheden) ...19
§ 3.1 Definitie begrippen verantwoordelijkheden en bevoegdheden ...19
§ 3.2 Methode TVB-sessie ...19
§ 3.3 Sturing...21
§ 3.4 Doel van een TVB-sessie ...22
§ 3.5 Uitleg methode ...23
§ 3.6 Voorbeeld ingevulde matrix ...25
§ 3.7 Samenvatting ...27
Hoofdstuk 4: Vastgestelde Verantwoordelijkheden en formele Bevoegdheden bij Ymere Ontwikkeling...28
§ 4.1 Opzet Empirisch onderzoek...28
§ 4.2 Uitvoering ...28
§ 4.3 Resultaten ...29
Hoofdstuk 5: Conclusies en aanbevelingen ...33
§ 5.1 Conclusies en aanbevelingen t.a.v. hiërarchie...33
§ 5.2 Conclusies en aanbevelingen t.a.v. bevoegdhedenoverzicht...34
§ 5.3 Conclusies en aanbevelingen t.a.v. de functiebeschrijving ...38
§ 5.4 Samenvatting ...40
Hoofdstuk 6: Terugkoppeling...42
§ 6.1 Het onderzoeksproces...42
§ 6.2 Bruikbaarheid van de verkregen kennis...43
§ 6.3 Evaluatie ...43
§ 6.4 Nawoord...44
Literatuur ...45 Bijlagen ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 1: Inrichting van de organisatie van Ymere Ontwikkeling .... Fout! Bladwijzer niet
gedefinieerd.
Bijlage 2: Projectorganisatie ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 3: Theorie (Integrale) verantwoordelijkheid .. Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 4: Enquête Integrale verantwoordelijkheid ... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlage 5: Resultaten enquête Integrale verantwoordelijkheid ... Fout! Bladwijzer niet
gedefinieerd.
Bijlage 6: Functiebeschrijving projectmanager door Ymere Ontwikkeling ...Fout!
Bladwijzer niet gedefinieerd.
Voorwoord
Na iets meer dan twee jaar studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen via onderwijsinstelling Academische Opleidingen Groningen (AOG), brak het moment aan om de opgedane kennis in de praktijk te gaan brengen.
Bewust koos ik een ander bedrijf dan het bedrijf waarbij ik dagelijks mijn
werkzaamheden uitvoer (familiebedrijf), om mijn opgedane kennis in de praktijk te brengen.
Inmiddels ben ik 1½ jaar verder …. en meerdere levenservaringen rijker.
Het leven is genieten van de gaven die je krijgt. In deze 1½ jaar heb ik de status van “mamma” toebedeeld gekregen en hoop binnen niet al te lange periode voor de tweede keer “mamma” te worden. Een fantastische tijd in alle opzichten, je leven inplannen is betrekkelijk.
Afstuderen, een leerzame periode !
Niet alleen om opgedane kennis in de praktijk te brengen, maar voor mij was vooral het schrijven van een scriptie zeer leerzaam. Met schrijven bedoel ik, de manier waarop woorden aan het papier zijn toevertrouwd. Het was voor mij een kunst de lezer te laten begrijpen wat ik bedoel en dat meerdere uitleg niet mogelijk was. Gekomen aan het eind van mijn afstudeerperiode zou ik een aantal mensen willen bedanken met vooraf de wetenschap dat ik ze nooit allemaal bij naam kan noemen. Allereerst het bedrijf Ymere Ontwikkeling voor de mogelijkheid die zij mij hebben geboden een onderzoek bij hen uit te voeren. In het bijzonder drs. Cosmo
Schuurmans RA MRE, voor de begeleiding binnen de organisatie. Ook Susanne Back voor de feedback tijdens het praktijkonderzoek.
Daarnaast wil ik mijn begeleiders van de Rijksuniversiteit Groningen bedanken voor de richting en het commentaar dat ze hebben gegeven op de aanpak en inhoud van mijn afstudeeronderzoek. Drs. Robert Rozier bedankt voor je (soms kritische)
commentaar tijdens het verloop van het onderzoek, ik heb er van geleerd. Mevrouw Dr. Karin Prins bedankt voor je kritische kanttekeningen op het afstudeerproces. Tot slot wil ik iedereen bedanken die in welke vorm dan ook een bijdrage heeft geleverd aan de totstandkoming van deze scriptie.
Ik ben blij met de afronding en zie vol verwachting uit naar een broertje of zusje voor onze zoon Thijn.
Ik eindig met een citaat uit Het Managementboek dat niet verouderd; de Bijbel. “Een goede leider plaatst zich nooit boven zijn volgelingen, behalve als het gaat om het dragen van verantwoordelijkheid” (Filippenzen 2:8)
Alinda Boeve
Samenvatting
Ymere Ontwikkeling, onderdeel van de stichting Ymere, is een woningontwikkelaar dat zich op de huur- en verkoopwoningen richt. Ymere Ontwikkeling is een
organisatie welke is ingericht rondom het organiseren van (bouw)projecten. Binnen Ymere Ontwikkeling is de directeur projectontwikkeling eindverantwoordelijk, maar heeft de projectmanager gedelegeerde verantwoordelijkheid gekregen voor de totstandkoming en de resultaten van een project.
Begin 2006 heeft het MT van Ymere Ontwikkeling een enquête onder de
projectmanagers uitgezet met als thema verantwoordelijkheid. De antwoorden die gegeven zijn door de projectmanager geven het signaal dat zij zich verantwoordelijk “voelen” maar dat bevoegdheden onduidelijk zijn. Om een project te kunnen sturen heeft een projectmanager middelen, waaronder bevoegdheden nodig.
Om die reden heeft het MT van Ymere Ontwikkeling besloten de balans tussen verantwoordelijkheden en bevoegdheden van een projectmanager te laten
onderzoeken zodat sturing van de processen plaats vindt. Naar aanleiding van deze vraag is de doelstelling van het onderzoek geformuleerd:
Het doel van het onderzoek is om het MT van Ymere Ontwikkeling verbeterpunten te geven voor het in evenwicht brengen tussen de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van een projectmanager zodat sturing van de daarbij behorende processen plaats vindt.
Om dit doel te bereiken is de volgende vraagstelling opgesteld:
In hoeverre zijn de vastgestelde verantwoordelijkheden van een projectmanager in evenwicht met zijn formele bevoegdheden?
De methode die gebruikt is om evenwicht te onderzoeken tussen verantwoordelijkheden en bevoegdheden is de methode van Ahaus, de TVB-sessie1. De methode is erop gericht om verantwoordelijkheden en bevoegdheden in beeld te brengen. De TVB-sessie maakt helder wie er in een organisatie sturing geeft aan verantwoordelijkheidsgebieden al dan wel met een beslissingsbevoegdheid of een adviesbevoegdheid (Ahaus;1994 noemt dit een bevoegdhedenoverzicht). Er is onderzoek gedaan naar een tweetal aspecten die vanuit de methode van Ahaus naar voren zijn gekomen waarmee evenwicht bereikt kan worden, nl. hiërarchie en een bevoegdhedenoverzicht.
De methode van Ahaus is in praktijk gebracht voor de functie van projectmanager. Vanuit de processen waarvoor een projectmanager verantwoordelijk is, zijn verantwoordelijkheidsgebieden geformuleerd. Hieraan is een beslissingsbevoegde en adviesbevoegden gekoppeld. Het resultaat is een bevoegdhedenoverzicht dat aangeeft wie op een verantwoordelijkheidsgebied beslissingsbevoegd dan wel adviesbevoegd is.
1
Uit de resultaten van het onderzoek zijn een aantal conclusies gekomen en aanbevelingen gedaan ten aanzien van het in evenwicht brengen van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van een projectmanager.
In de praktijk is voor het aspect hiërarchie onvoldoende naar voren gekomen of dit evenwicht brengt in de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van een projectmanager. De projectmanager is een operationele baas voor zijn projectteam. De projectteamleden hebben daarnaast een functionele baas (leidinggevende van de afdeling waaronder ze vallen). Uit het documentenonderzoek is onvoldoende naar voren gekomen welke lijn (operationeel of functioneel) dominanter is.
Voor wat betreft het bevoegdhedenoverzicht kan geconcludeerd worden dat op een groot aantal verantwoordelijkheidsgebieden benoemt in dit overzicht, formeel gezien balans bestaat. Voor een aantal verantwoordelijkheidsgebieden zijn aanbevelingen gedaan om een betere balans in verantwoordelijkheid en bevoegdheid te krijgen. Zo wordt aanbevolen om een leidinggevende geen adviesbevoegdheid te geven indien zijn medewerker de beslissingsbevoegdheid heeft. Daarnaast wordt aanbevolen een aantal verantwoordelijkheden niet door te delegeren zoals dat nu het geval is, maar bij de projectmanager te laten. Ahaus (1994) geeft aan dat het belangrijk is “waarover” en “aan wie” bevoegdheden gedelegeerd worden. Ahaus (1994) omschrijft een aantal onderwerpen die volgens hem niet delegeerbaar zijn zoals beslissingen met een gevolgrisico of beslissingen die gaan over de delegatie van zijn eigen bevoegdheden.
Naast aanbevelingen ten aanzien van de balans in verantwoordelijkheden en bevoegdheden (hiërarchie en bevoegdhedenoverzicht) zijn er ook aanbevelingen gedaan om de functiebeschrijving van een projectmanager te optimaliseren. Zo is aanbevolen niet alleen taken, maar zeker ook verantwoordelijkheidsgebieden en bevoegdheden te beschrijven. Als laatste is aanbevolen om duidelijker de bevoegdheden van een projectmanager te omschrijven ten aanzien van de hiërarchische leiding die hij geeft.
Ahaus (1994) beoogt met zijn methode eveneens een aantal doelen. Hij benoemt er vijf waarvan in dit onderzoek een drietal doelen van de methode zijn behaald nl.
- vergroten van kennis over de bevoegdheidsverdeling en verantwoordelijkheidsstelling in de organisatie.
- Het verkrijgen van een ondubbelzinnig standpunt over de (formele) bevoegdheidsverdeling op raakvlakken in de organisatie en
- het vergroten van inzicht welke manager in een bepaalde situatie beslist. Het doel van de methode om daar waar mogelijk en waar effectief feitelijke bevoegdheden te formaliseren, is in dit onderzoek niet meegenomen maar zou de aanleiding kunnen zijn voor een vervolgonderzoek.
In dit onderzoek zijn de formele bevoegdheden in beeld gebracht. Door een groepssessie te houden met projectmanagers kunnen feitelijke bevoegdheden in beeld worden gebracht. Feitelijke bevoegdheden kunnen daar waar mogelijk en effectief geformaliseerd worden.
Inleiding
“Door Wonen gedreven”
De bedrijfsslogan van Ymere “door wonen gedreven” impliceert dat iedere
medewerker gedreven is om wonen voor iedereen toegankelijk te maken. Om dit waar te maken vinden er binnen de organisatie veel activiteiten plaats. De slogan impliceert niet dat iedereen die gedreven is zich ook verantwoordelijk voelt om dit waar te maken. Binnen Ymere Ontwikkeling vinden er veel processen plaats voordat een opdrachtgever de sleutel van zijn woning in ontvangst kan nemen. Processen waaraan sturing moet worden gegeven door de verantwoordelijken.
In dit onderzoek staat de balans tussen verantwoordelijkheden en bevoegdheden centraal, zodat sturing aan deze processen kan plaatsvinden. Allereerst zal er
gekeken worden naar verantwoordelijkheid en bevoegdheid zowel in de literatuur als in de praktijk bij Ymere Ontwikkeling. Daarnaast zal er onderzoek plaatsvinden naar het evenwicht tussen de vastgestelde verantwoordelijkheden en formele
bevoegdheden.
Het samenstellen van processen om sturing aan een (bouw)project te geven is complex. Het is dan ook lastig om voor iedere functie de balans tussen verantwoordelijkheden en bevoegdheden te analyseren. Daarom is in dit onderzoek voor de functie van de projectmanager gekozen, een projectmanager is de spil in het grootste gedeelte van de hoofdprocessen om een (bouw)project te realiseren.
In hoofdstuk 1 zal ter kennismaking een bedrijfsbeschrijving van Ymere Ontwikkeling worden gegeven. Hierin staat beschreven hoe Ymere Ontwikkeling is ontstaan, waar het bedrijf zich op richt en welke processen er plaatsvinden. Hoofdstuk 2 geeft de onderzoekopzet. In deze onderzoeksopzet wordt beschreven wat het doel van het onderzoek is, de probleemstelling en hoe het onderzoek is uitgevoerd. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 het theoretisch kader van het onderzoek weergegeven. Dit kader vormt de basis van het onderzoek.
Hoofdstuk 1: Ymere Ontwikkeling
Stichting Ymere
Stichting Ymere, waarvan Ymere Ontwikkeling een onderdeel is, is op 1 januari 2004 ontstaan uit een fusie van Woningbedrijf Amsterdam en Woningstichting WVA (Almere). Stichting Ymere telt 550 medewerkers, die het beheer voeren over een bezit van ruim 47.000 verhuureenheden, verspreid over de gemeenten Amsterdam, Almere, Haarlemmermeer, Amstelveen en Heemstede.
Stichting Ymere heeft 3 werkmaatschappijen, Ymere Ontwikkeling, Ymere Wonen en Ymere Markten.
Ymere Ontwikkeling: Ontwikkelen voor de woningvoorraad van Stichting Ymere Ymere Wonen: Dienstverlening aan bewoners en beheer van de
woningen van Ymere
Ymere Markten: Dienstverlening aan de verschillende portefeuilles van Ymere zoals Student&Wonen, Zorg&Wonen en Wonen&Stijl.
Ymere Ontwikkeling
Ymere Ontwikkeling is een woningontwikkelaar gericht op de huur- en koopwoningen. Het bedrijfsplan van Ymere Ontwikkeling geeft aan dat haar belangrijkste taken zijn het uitbreiden en moderniseren van de woningvoorraad en het realiseren van een koopwoningenaanbod. Naast de portefeuilledoelstelling heeft Ymere Ontwikkeling een winstdoelstelling. Deze twee doelstellingen realiseert Ymere Ontwikkeling door de activiteiten op het gebied van ontwikkelen, acquireren en regionaliseren. De jaaromzet 2005 van Ymere Ontwikkeling bedroeg € 40,5 miljoen.
Figuur 1: Organisatiestructuur van stichting Ymere RvC
RvB
Ymere Ontwikkeling
Ymere Wonen Ymere
Het realiseren van de portefeuilledoelstelling wordt in hoofdlijnen uitgezet door het herstructureren van bestaand bezit door sloop- en nieuwbouw. In de toekomst wil Ymere Ontwikkeling deze portefeuilledoelstelling realiseren door groei in de marktsegmenten sociale huurwoningen, eengezinswoningen, studentenhuisvesting en zorggerelateerde vastgoed.
De organisatiestructuur van Ymere Ontwikkeling ziet er als volgt uit:
De visie van Ymere Ontwikkeling is, differentiatie, verbreding van het aanbod, verbreding van haar klantengroep en verbreding van haar werkgebied. De kernactiviteit daarbij is het ontwikkelen van goede, betaalbare huur- en koopwoningen.
De organisatie van Ymere Ontwikkeling is ingericht rondom het organiseren van projecten2. Een project wordt volgens Wijnen, Renes en Storm (2000) gezien als een “tijdelijke, resultaatgerichte samenwerkingsverband tussen mensen, waarbij gebruik wordt gemaakt van middelen”. De hoofdactiviteit van Ymere Ontwikkeling bestaat uit het ontwikkelen van woningvoorraad voor stichting Ymere. Bij het ontwikkelen van woningvoorraad zijn veel partijen betrokken in verschillende fases. Ymere structureert het ontwikkelen van woningvoorraad in verschillende projecten. Een projectteam van Ymere Ontwikkeling draagt zorg voor de coördinatie en aansturing
2
Zie ook bijlage 1 en 2
Figuur 2: Organisatiestructuur Ymere Ontwikkeling
van de verschillende partijen. Een projectteam valt onder de verantwoording van een projectmanager. Projecten bij Ymere Ontwikkeling zijn opgebouwd uit twee subprocessen en één hoofdproces.
Het ontwikkelingsproces van Ymere Ontwikkeling is als volgt opgebouwd:
Afdeling projectmanagement
Een projectmanager valt in de hiërarchische structuur onder de afdeling projectmanagement. Een projectmanager is gedelegeerd verantwoordelijk voor de totstandkoming van een project binnen de gestelde kaders en legt hierover inhoudelijk verantwoording af aan de directeur projectontwikkeling. Het functioneren en verbeteren van de functie is iets tussen de projectmanager en zijn afdelingshoofd. De projectmanager is verantwoordelijk vanaf de haalbaarheidsfase t/m de uitvoeringsfase. De projectmanager is in de benoemde fasen bevoegd voor het tekenen van alle overeenkomsten behoudens de architectenovereenkomst en de aannemersovereenkomst.
Projectteam
De projectmanager kiest zijn projectteam per project. Vanuit elke afdeling worden personen aan het projectteam toegevoegd. Een projectteam bestaat (in wisselende samenstelling al naar gelang de fase) uit personen van de afdelingen:
* projectontwikkeling * technische projectbegeleiding * projectleiding * projectadministratie
* marketing & vastgoed
Sub-proces Hoofdproces Sub-proces
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet
§ 2.1 Inleiding
Iemand die verantwoordelijk wordt gesteld voor een bepaald resultaat dient te beschikken over de benodigde middelen waaronder bevoegdheden, om het resultaat te kunnen bereiken. Wanneer iemand verantwoordelijk wordt gehouden zonder de daarbij behorende middelen kunnen spanningen ontstaan. In veel organisaties worden verantwoordelijkheden benoemd en schriftelijk vastgelegd in een functiebeschrijving, maar meestal blijven de bevoegdheden onbeschreven.
Door middel van de methode van Ahaus, een TVB-sessie, kunnen verantwoordelijkheden en bevoegdheden inzichtelijk worden gemaakt. De achterliggende gedachte van de methode is dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden in evenwicht behoren te zijn.
De organisatie Ymere Ontwikkeling wil onderzoeken of de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van een projectmanager formeel gezien in balans zijn. Een projectmanager is bij Ymere Ontwikkeling verantwoordelijk voor de resultaten van een project en geeft sturing aan de daarbij behorende processen.
In dit onderzoek worden voor de begrippen verantwoordelijkheid en bevoegdheid de definities van Ahaus gehanteerd. Ahaus (1994) omschrijft dit als volgt:
Verantwoordelijkheden: Wat iemand moet, plicht om antwoord te geven aan een direct naast, hogere of aan een collega over gegeven adviezen en genomen beslissingen, respectievelijk over het resultaat van het handelen.
Voor het begrip bevoegdheden hanteert Ahaus (1994) de definitie: Wat iemand mag, recht tot het uitvoeren van een activiteit.
Voor het begrip sturing zal ik de definitie hanteren die vermeld staat in de “dikke van Dalen”. Deze vermeldt: sturen (besturen); op de gewenste manier laten verlopen.
§ 2.2 Het projectkader
Een (bouw)project bestaat uit veel disciplines en daarmee ook uit veel activiteiten. Activiteiten die volgens een bepaald proces worden uitgevoerd. De projectmanager is gedelegeerd verantwoordelijk om sturing te geven aan deze processen. Hij3 draagt verantwoordelijkheid voor de resultaten die voortvloeien uit de processen.
Doordat voor een projectmanager zijn bevoegdheden onduidelijk zijn, worden sommige processen niet of onvolledig gestuurd. Er ontstaan situaties waarin activiteiten tussen “wal en schip” raken. De frequentie waarin dit voorkomt is moeilijk aan te geven, het spreekt voor zich dat dit per projectmanager kan verschillen. Onderstaand een tweetal voorbeelden van ontstane situaties:
Een projectmanager is verantwoordelijk voor de samenstelling van het projectteam. De operationeel leidinggevende van de projectmanager (directeur projectontwikkeling) geeft advies bij de samenstelling van het projectteam. In de praktijk wacht de projectmanager op goedkeuring van de directeur projectontwikkeling. De formele bevoegdheid welke ligt bij de projectmanager om een projectteam samen te stellen is in de ogen van de projectmanager niet duidelijk en werkt vertragend. Het projectteam start nog niet met haar werkzaamheden omdat de samenstelling nog niet definitief is.
Het projectteam is geformeerd en de projectmanager is verantwoordelijk voor de coördinatie en aansturing van zijn team en daarmee voor de bijbehorende processen. Ymere Ontwikkeling kent een organisatiestructuur welke is ingericht rondom haar projecten. Een lid van een projectteam heeft een operationele baas (projectmanager) en een functionele baas (leidinggevende afdeling). Voor een projectmanager is het onduidelijk in hoeverre hij bevoegd is het projectteam te coördineren en aan te sturen, met andere woorden in hoeverre hij bepaalde activiteiten van zijn teamleden kan afdwingen als operationele baas. Leden van het projectteam houden zich niet altijd aan de planning waardoor deze in tijd uitloopt. Het kan soms zo zijn dat er extra kosten gemaakt moeten worden doordat werkzaamheden extern weggezet moeten worden terwijl dit niet gebudgetteerd was. Door onduidelijkheden nemen partijen verantwoordelijkheid voor een bepaald proces omdat ze zich verantwoordelijk voelen, terwijl ze dit formeel niet zijn. Daarnaast kan het ook voorkomen dat een partij die formeel gezien verantwoordelijk is, deze verantwoordelijkheid niet waar kan maken omdat hij zijn bevoegdheden niet kent of onduidelijk zijn. Een gevolg daarvan is dat de sturing van het proces gevaar loopt en daarmee de voortgang van het project doordat een planning in tijd uitloopt. Een andere consequentie kan zijn dat de vooraf vastgestelde kostprijs niet wordt gehaald doordat er extra kosten moeten worden gemaakt.
3
Onderstaand is typerend voor de aanleiding van dit onderzoek:
Op een dag moest er een uiterste belangrijke opdracht vervuld worden. Er werden drie mensen aangewezen:
Iedereen, Niemand en Iemand.
Iedereen werd gevraagd de opdracht uit te voeren. Maar Iedereen dacht dat Iemand het wel zou doen,
hoewel Iedereen het kon deed Niemand het. Hierdoor werd Iemand boos,
omdat het de taak van Iedereen was en Niemand het had gedaan.
Iedereen dacht dat Iemand het had kunnen doen,
maar Niemand had zich gerealiseerd dat Iedereen het niet wilde doen. Aan het eind beschuldigde Iedereen Iemand
omdat Niemand deed wat Iedereen had kunnen doen. (bron: Alforto’s meningen, toegestuurd door Hans de Cocq)
§ 2.3 Probleemstelling: doel- en vraagstelling
Het MT van Ymere Ontwikkeling wil naar aanleiding van de uitkomst van de enquête de balans tussen de vastgestelde verantwoordelijkheden en formele bevoegdheden van een projectmanager onderzoeken.
Bij verantwoordelijkheden horen bevoegdheden en wanneer deze twee niet in balans zijn kunnen er problemen ontstaan. Wanneer iemand te veel verantwoordelijkheden heeft en te weinig bevoegdheden kan bijvoorbeeld stress ontstaan aldus Ahaus (1994). De Leeuw (2002) beschrijft in zijn boek eveneens dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden met elkaar in evenwicht behoren te zijn. Hij geeft aan dat wanneer dit niet het geval is, de betreffende medewerker niet effectief kan functioneren. Bijvoorbeeld wanneer er te veel verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij één persoon liggen kan er overbelasting ontstaan waardoor er uiteindelijk helemaal geen resultaten worden bereikt. Bij te weinig verantwoordelijkheden en te veel bevoegdheden kan er een ongecontroleerde macht ontstaan. Iemand zal een afwachtende houding aan nemen wanneer hij te weinig verantwoordelijkheden en te weinig bevoegdheden heeft.
Doelstelling:
in verantwoordelijkheden en bevoegdheden van een projectmanager. Deze analyse zal gemaakt worden door te kijken naar de toebedeelde verantwoordelijkheden en de formele bevoegdheden op basis van procesbeschrijvingen en de functiebeschrijving van een projectmanager.
Het doel van het onderzoek is om het MT van Ymere Ontwikkeling verbeterpunten te geven voor het in evenwicht brengen tussen de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van een projectmanager zodat sturing van de daar bijbehorende processen plaats vindt. Om dit doel te bereiken is de volgende vraagstelling opgesteld:
Vraagstelling:
De vraagstelling is afgeleid uit de doelstelling en luidt als volgt:
In hoeverre zijn de vastgestelde verantwoordelijkheden van een projectmanager in evenwicht met zijn formele bevoegdheden?
Conceptueel model:
De doelstelling van het onderzoek kan weergegeven worden in een conceptueel model. Het conceptueel model geeft de verschillende onderdelen van het onderzoek weer.
Om te bereiken dat sturing van de processen plaats vindt zal de mate van balans tussen verantwoordelijkheden en formele bevoegdheden van een projectmanager bij Ymere Ontwikkeling onderzocht worden. Een projectmanager bij Ymere Ontwikkeling is gedelegeerd verantwoordelijk voor een project en voor de daarbij behorende processen. Een projectmanager heeft verantwoordelijkheid gekregen om sturing te geven aan deze processen en heeft daarvoor middelen, waaronder bevoegdheden nodig om dit te kunnen uitvoeren. Indien deze twee (verantwoordelijkheden en bevoegdheden) niet in balans zijn, niet in evenwicht, dan kan er ruis optreden in de sturing van de processen. Ruis in de vorm van budgetoverschrijding of stagnatie in de voortgang van de projecten. Wanneer een projectmanager wel de verantwoordelijkheid heeft gekregen om zorg te dragen voor bijvoorbeeld het inkopen van producten, maar niet de bevoegdheid om het inkoopcontract te tekenen, dan is de verantwoordelijkheid en bevoegdheid van een projectmanager niet in overeenstemming met elkaar.
Verantwoordelijkheden
Mate van balans Sturing processen Formele
Om de mate van balans tussen deze twee te onderzoeken zal gebruik worden gemaakt van de methode van Ahaus. De methode van Ahaus stelt dat er sturing van processen plaats vindt indien de verantwoordelijkheden en bevoegdheden in evenwicht zijn. Wanneer een manager verantwoordelijkheid draagt voor een bepaalde activiteit (Ahaus:1994 noemt dit een verantwoordelijkheidsgebied) en hij daar ook de bevoegdheden voor heeft, zijn deze twee in balans en mag er formeel gezien vanuit worden gegaan dat hij sturing geeft aan het daarbij behorende proces.
Randvoorwaarden:
Het onderzoek richt zich op de balans tussen de vastgestelde verantwoordelijkheden en formele bevoegdheden van een projectmanager bij Ymere Ontwikkeling (formele situatie). De uitkomsten van het onderzoek moeten bruikbare informatie opleveren voor het management van Ymere Ontwikkeling. Onderzoek naar de feitelijke situatie in de balans tussen verantwoordelijkheden en bevoegdheden vallen buiten dit onderzoek.
Deelvragen
Het soort kennis wat dit onderzoek moet opleveren is beschrijvende en verklarende kennis. De deelvragen van het onderzoek moeten bijdragen aan het realiseren van de doelstelling, namelijk het MT van Ymere Ontwikkeling verbeterpunten geven voor het evenwicht in de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van een projectmanager.
De volgende deelvragen zijn geformuleerd:
1. Op welke aspecten wordt evenwicht in verantwoordelijkheden en bevoegdheden beoordeeld?
De beantwoording van deze deelvraag komt voort uit de literatuur over evenwicht in verantwoordelijkheden en bevoegdheden en zal een antwoord moeten geven op bestaande methoden hoe evenwicht bereikt kan worden.
2. Hoe worden de vastgestelde verantwoordelijkheden en formele bevoegdheden van een projectmanager beoordeeld in het licht van de benoemde aspecten?
Voor de beantwoording van deze deelvraag zal gekeken worden naar de methoden uit de literatuur en worden vergeleken met de vastgestelde verantwoordelijkheden en formele bevoegdheden van een projectmanager.
§ 2.4 Dataverzameling
Voor het onderzoek is veel data verzameld welke gebruikt worden voor verschillende doeleinden. Ten eerste is data verzameld om een beeld te vormen van de organisatie. Ten tweede is data verzameld om een afbakening van het onderzoek te kunnen maken en tot slot om uitspraken te ondersteunen.
Op verschillende manieren heeft dataverzameling plaatsgevonden.
Literatuur
Er heeft bestudering van literatuur plaatsgevonden om een theoretische basis te bieden voor de aspecten welke balans kunnen geven in verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De methode van Ahaus, TVB-sessie, vormt de theoretische basis en geeft een tweetal aspecten (Ahaus;1994 hiërarchie en een bevoegdhedenoverzicht) waarop balans kan worden bereikt.
Documenten
Ook heeft er bestudering van documenten van Ymere plaatsgevonden om een beschrijving van de organisatie te maken. Er is gekeken naar beleidsplannen en strategiedocumenten van Ymere Ontwikkeling.
Daarnaast zijn er een tweetal documenten bestudeerd om de variabelen “verantwoordelijkheden” en “formele bevoegdheden” in kaart te brengen. De documenten die zijn bestudeerd zijn de bestaande procesbeschrijvingen en de functiebeschrijving van een projectmanager. Vanuit deze documenten zijn er verantwoordelijkheidsgebieden bepaald, volgens de methode van Ahaus.
Interview
§ 2.6 Structuur onderzoek
De structuur van het onderzoek ziet er als volgt uit:
Onderzoeksvraag Hoofdstuk
Op welke aspecten wordt evenwicht in verantwoordelijkheden en
bevoegdheden beoordeeld?
Hoofdstuk 3 Methode Ahaus TVB-sessie Hoe worden de vastgestelde
verantwoordelijkheden en formele bevoegdheden van een projectmanager beoordeeld in het licht van de benoemde aspecten?
Hoofdstuk 4
Empirisch onderzoek: verantwoordelijkheden en
bevoegdheden van een projectmanager Hoofdstuk 5
Conclusies en aanbevelingen
Hoofdstuk 6
Hoofdstuk 3: Methode Ahaus
TVB-sessie
(Taken, Verantwoordelijkheden en Bevoegdheden)
De termen verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn in veel organisaties ingeburgerde begrippen. Zowel in functieomschrijvingen als in het communicatieverkeer worden ze gebruikt. In dit hoofdstuk zal de methode van Ahaus (1994) worden beschreven voor afbakening van het verdere onderzoek naar evenwicht in verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij Ymere Ontwikkeling en om invulling te geven aan deelvraag 1 van de onderzoeksopzet te weten: op welke aspecten wordt evenwicht in verantwoordelijkheden en bevoegdheden beoordeeld?
§ 3.1 Definitie begrippen verantwoordelijkheden en bevoegdheden
De begrippen verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn in de literatuur op vele manieren beschreven, maar niet eenduidig gedefinieerd. In het kader van dit onderzoek heb ik de keuze gemaakt om de definities van Ahaus (1994) te hanteren.
Definitie Ahaus en van de Water v.w.b. Verantwoordelijkheden:
Verantwoordelijkheid is “De plicht van een persoon of groep van personen om verantwoording (rekenschap) af te leggen aan:
- een direct naasthogere persoon of groep van personen in de hiërarchie
- een persoon of groep van personen met wie een operationele of functionele relatie bestaat
over slechts aan de eigen positie gebonden activiteiten”.
Definitie Ahaus en Van de Water v.w.b. Bevoegdheden:
Bevoegdheid is “Het recht tot het uitvoeren van een activiteit”.
§ 3.2 Methode TVB-sessie
Een TVB-sessie maakt helder wie in de organisatie stuurt met resultaat- of procesindicatoren. Een bepaalde resultaat- of procesindicator wordt gekoppeld aan een manager en daarmee wordt zekerheid gegeven dat er sturing plaatsvindt.
Tevens is Ahaus (1994) ervan overtuigd dat een TVB-sessie een hulpmiddel is om de communicatielijnen korter te maken in een organisatie. Ahaus heeft de TVB-sessie ontwikkelt als teamactiviteit.
Henri Fayol vertrouwde zijn management ervaringen reeds in 1916 aan het papier toe. Fayol vond dat de bedrijfsvoering moest rusten op veertien principes waaronder arbeidsverdeling en eenheid van leiding (een ondergeschikte kan maar één superieur hebben). De Leeuw (2002) vindt de klassieke principes van Fayol en dan met name principe 2 zoals beschreven in zijn boek, een van de allerbelangrijkste beginselen, de Leeuw (2002) noemt dit de wet van Fayol.
2. Bevoegdheid en verantwoordelijkheid. Bevoegdheid of gezag is het recht om orders te geven en gehoorzaamheid te eisen. Daarbij moet je onderscheid maken tussen het officiële en het persoonlijke gezag. Verantwoordelijkheid is daarmee onlosmakelijk verbonden.
Uitleg begrippen
De inhoud van de methode bevat een veelheid aan begrippen die om een uitleg vragen. Ik zal proberen van de meest relevante begrippen een definitie te geven zoals opgesteld door Ahaus (1994).
Taken : Wat iemand moet doen.
Verantwoordelijkheden : Wat iemand moet, plicht om antwoord te geven aan een direct naast, hogere of aan een collega over gegeven adviezen en genomen beslissingen, respectievelijk over het resultaat van het handelen. Bevoegdheden : Wat iemand mag, recht tot het uitvoeren van een
activiteit.
Resultaatindicatoren : Resultaatindicatoren worden benoemd wanneer een bedrijf wil sturen op prestaties.
Procesindicatoren : Voor het sturen van processen zijn er procesindicatoren nodig. Een processtap kent verschillende prestatieaspecten waarop een processtap beoordeeld kan worden. Een processtap kan beoordeeld worden op kwaliteit, kwantiteit, tijd of budget.
Verantwoordelijkheidsgebied : Een afgebakend onderwerp in de organisatie waarop resultaten moeten worden bereikt.
Beslissingsbevoegd : Het zelfstandig beslissen of handelen
§ 3.3 Sturing
Zoals eerder geschreven geeft Ahaus (1994) aan dat een TVB-sessie helder maakt wie in de organisatie stuurt met resultaat- of procesindicatoren. Een bepaalde resultaat- of procesindicator wordt gekoppeld aan een manager en daarmee wordt zekerheid gegeven dat er sturing plaatsvindt.
In een organisatie vinden er allerlei processen plaats, beschreven of onbeschreven. Wanneer processen schriftelijk zijn vastgelegd kan volgens de methode van Ahaus aan een proces een meetinstrument worden gehangen wat Ahaus (1994) een resultaat- of procesindicator noemt.
Bijvoorbeeld; in een organisatie staat het proces omschreven hoe er gefactureerd moet worden. Een meetinstrument of er daadwerkelijk gefactureerd gaat worden kan zijn “een opdracht tot factureren van de bevoegde persoon aan de administratie”. Opdracht tot factureren is dan de procesindicator.
Ahaus (1994) zegt dat wanneer aan een resultaat- of procesindicator een manager wordt gekoppeld, de organisatie zekerheid heeft dat er sturing plaats vindt.
Ik zou aan dit gegeven een woord willen toevoegen; vanuit mijn optiek heeft de organisatie dan zekerheid dat er formeel gezien sturing van het proces plaats vindt. Wanrooy (2005) maakt in zijn boek “Leidinggeven tussen professionals” melding van negen sturingsgebieden. Onder sturingsgebieden verstaat hij “aan welke knoppen moet een manager draaien om de beste resultaten te krijgen”. De negen besturingsgebieden die hij benoemt zijn: Sturen op
1) Markt of klantvraag; (voor voldoende interessante opdrachten zorgen) 2) Bewerking: (het uitvoerende werk bewaken)
3) Dienst of product; (kwaliteit van de geleverde output bewaken) 4) Standaardisatie; (werkwijzen vastleggen en bewaken)
5) De professional; (competenties en motivatie van de professional stimuleren) 6) Afstemming; (onderlinge uitwisseling bevorderen)
7) Normen en waarden; (de gezamenlijke normen en waarden beïnvloeden) 8) Financiële resultaten; (kosten en opbrengsten bewaken)
9) Faciliteiten; (in kennis en ondersteunende middelen voorzien)
§ 3.4 Doel van een TVB-sessie
In het kort omschreven geeft Ahaus (1994) aan dat hij met een TVB-sessie de volgende doelen beoogt:
- de kennis van de deelnemers te vergroten over de bevoegdheidsverdeling en de verantwoordelijkheidsstelling in hun organisatie.
- Waar mogelijk en waar effectief bereiken van een grotere mate van delegatie.
- Het verkrijgen van een ondubbelzinnig standpunt over de bevoegdheidsverdeling op raakvlakken in de organisatie.
- Waar mogelijk en waar effectief formaliseren van de feitelijke bevoegdheden.
- het vergroten van inzicht van de deelnemers in welke manager in een bepaalde situatie beslist en behoort te beslissen.
In zijn doelen noemt Ahaus (1994) de term “feitelijke bevoegdheden”. Ahaus maakt verschil tussen een formele en een feitelijke organisatie. De definitie die hij aan deze begrippen geeft zijn de volgende:
Formele structuur: dat deel van de relaties tussen medewerkers in hun positie dat is beschreven en door daartoe bevoegde personen is bekrachtigd.
Feitelijke structuur: de relaties die formeel zijn en de relaties die door natuurlijke processen zijn ontstaan.
De Leeuw (2002) geeft in zijn boek Bedrijfskundig management de volgende definitie van formele en feitelijk structuren.
De feitelijke structuur zijn de relaties (het patroon van interacties) binnen de gekozen afbakening (interne structuur) en over de grens (externe structuur).
De formele structuur is het geheel aan relaties binnen de grens en daaroverheen zoals die in (min of meer officiële) documenten is beschreven.
Of zoals Mintzberg (2003) het zegt: de formele structuur is de officieel vastgelegde relaties tussen de leden van een organisatie. Feitelijk is zoals het “echt” gaat.
Delegeren
Ahaus heeft de uitkomsten van zijn onderzoek welke onderwerpen niet delegeerbaar zijn als volgt samengevat:
- beslissingen met een gevolgrisico dat slechts past bij zijn niveau in de organisatie;
- beslissingen waarbij de medewerker niet beschikt over deskundigheid, middelen, informatie en tijd;
- beslissingen waarbij sprake is van een belangentegenstelling tussen de medewerkers die aan hun managers rapporteren;
- beslissingen die gaan over de delegatie van zijn eigen bevoegdheden;
- het plannen en alloceren van aan hem toegewezen middelen binnen zijn eigen functionele gebied;
- het toetsen van kernresultaten van zijn directe medewerkers aan de hand van met hem overeengekomen normen.
Bij de overweging om iets te delegeren speelt het gevolgrisico voor de organisatie ook een rol aldus Ahaus (1994). Men moet kunnen overzien wat de gevolgen zijn, verantwoordelijkheden die door een manager zijn gedelegeerd blijven wel onder controle van de manager. Delegeren gaat niet zo ver als afstand nemen van. In de praktijk blijkt delegeren lastig. De manager is angstig bepaalde verantwoordelijkheden over te dragen.
§ 3.5 Uitleg methode
In deze paragraaf volgt een uitleg van de methode TVB-sessie, hoe worden verantwoordelijkheidsgebieden geformuleerd, welke bevoegdheden worden er binnen de methode gehanteerd en welke procedure wordt er gevolgd bij de opbouw van een TVB-sessie.
§ 3.5.1 Opstellen van verantwoordelijkheidsgebieden
Verantwoordelijkheidsgebieden worden geformuleerd vanuit proces- of resultaatindicatoren. De formulering van een verantwoordelijkheidsgebied moet resultaat aangeven. Op elk verantwoordelijkheidsgebied wordt een beslissingsbevoegde en zonodig een adviesbevoegde toebedeeld (zie paragraaf 3.5.2). Verantwoordelijkheidsgebieden die te maken hebben met de besluitvorming of planvorming eindigen meestal op “beschikbaar” bijvoorbeeld “investeringsplan beschikbaar”. Verantwoordelijkheidsgebieden die te maken hebben met invoering of implementatie eindigen meestal op “gerealiseerd” bijvoorbeeld “investeringsplan gerealiseerd”.
De methode TVB-sessie kent de volgende spelregels bij het opstellen van verantwoordelijkheidsgebieden:
- formulering blijft meestal beperkt tot twee woorden; onderwerp + “beschikbaar” of “gerealiseerd”
- het verantwoordelijkheidsgebied wordt omschreven als een resultaat en niet als een activiteit
- in de formulering van een verantwoordelijkheidsgebied wordt geen richting aangegeven
- bij het formuleren van verantwoordelijkheidsgebieden wordt een bepaald detailniveau gekozen
Als voorbeeld kan een proces bij een openbare bibliotheek worden gegeven. Het proces om een vacature te plaatsen kan als volgt omschreven worden:
Processtap Procesindicator of – maatstaf Verantwoordelijkheidsgebied
Openen van een vacature Aantal vacatures Vacature OB beschikbaar
Processtap is gedefinieerd als “het openen van een vacature”. In de organisatie staat als proces omschreven hoe het openen van een vacature dient te geschieden. De openbare bibliotheek heeft als meetinstrument (procesindicator of – maatstaf) “het aantal (zichtbare) vacatures” aan deze processtap gehangen. Ahaus definieert vanuit het meetinstrument een verantwoordelijkheidsgebied (een afgebakend onderwerp in de organisatie waarop resultaten moeten worden bereikt) die in het voorbeeld verwoord wordt als “vacature OB (openbare bibliotheek) beschikbaar”.
§ 3.5.2 Bevoegdheden
De methode van Ahaus richt zich op verantwoordelijkheidsgebieden en bevoegdheden. Wanneer we kijken naar bevoegdheden dan onderscheid Ahaus (1994) hierin twee typen nl. beslissingsbevoegdheid en adviesbevoegdheid. Beslissingsbevoegdheid kan op ieder verantwoordelijkheidsgebied binnen de methode maar aan één persoon worden toebedeeld. De adviesbevoegdheid echter kan aan meerdere personen worden toegekend.
Ahaus (1994) benadrukt het belang van de persoon die een adviesbevoegdheid heeft. De adviesbevoegdheid heeft een verplichtend en zwaarwegend karakter, degene met een adviesbevoegdheid wordt verantwoordelijk gehouden voor de kwaliteit, kwantiteit, tijdigheid en kosten van zijn adviezen. De beslissingsbevoegde mag bij hoge uitzondering het gegeven advies naast zich neerleggen.
Binnen de methode wordt de beslissingsbevoegdheid en/of de adviesbevoegdheid voor elk verantwoordelijkheidsgebied aangegeven in een matrix. Symbolen die in de matrix gebruikt worden zijn:
- de beslissingsbevoegdheid, aangegeven met een “volle bal”; ● - de adviesbevoegdheid, aangegeven met een “open bal”; ○
geven op een bepaald verantwoordelijkheidsgebied en een managers op dat verantwoordelijkheidsgebied helemaal geen bevoegdheid.
§ 3.5.3 Procedure TVB-sessie
Ahaus (1994) heeft zijn methode allereerst ontwikkeld als teamactiviteit. Wanneer de methode daarvoor wordt gebruikt vindt Ahaus het belangrijk dat iedereen die deelneemt aan de TVB-sessie zich van te voren heeft afgevraagd bij welke processen hij is betrokken en welke belangrijke beslissingsmomenten er in die processen zijn. Ervaring van Ahaus heeft geleerd dat er ongeveer 200 verantwoordelijkheidsgebieden zijn. Ahaus (1994) heeft deze in de volgende hoofdgroepen ingedeeld: • Verkoop • Produktie • Inkoop • Marketing • Produktontwikkeling • Structuur • Strategie
Voordat de verantwoordelijkheidsgebieden worden gedefinieerd, dienen de resultaatindicatoren en procesindicatoren te worden vastgesteld. Wanneer de resultaat- en procesindicatoren en de verantwoordelijkheidsgebieden zijn vastgesteld kunnen verantwoordelijkheidsgebieden worden gedefinieerd en dan kan de bevoegdheidsverdeling plaatsvinden. Voor de verantwoordelijkheidsgebieden wordt een beslissingsbevoegde en adviesbevoegden vastgesteld. Dit wordt in een matrix verwerkt wat het bevoegdhedenoverzicht oplevert.
§ 3.6 Voorbeeld ingevulde matrix
Om een voorbeeld weer te geven van een bevoegdheden overzicht geeft Ahaus (2005) het voorbeeld van een Openbare Bibliotheek. In deze bibliotheek zijn
processtappen beschreven. Aan deze processtappen worden procesindicatoren of maatstaven gehangen waar dan uiteindelijk een verantwoordelijkheidsgebied voor wordt vastgesteld.
Processtap Procesindicator of – maatstaf Verantwoordelijkheidsgebied
Gewenste formatie en werkelijke bezetting vaststellen
Aantal formatieplaatsen
Aantal bezette formatieplaatsen
Beslissing over formatie OB* genomen
Bezetting OB gerealiseerd
Openen van een vacature Aantal vacatures Vacature OB beschikbaar
Werven van kandidaten Aantal geworven kandidaten Wervingskosten
Kandidaten beschikbaar
Selecteren en aanstellen genomen
Aantal aangestelde medewerkers als percentage van aantal geworven kandidaten Doorlooptijd werving en selectie
Nieuwe arbeidsovereenkomsten
Beslissing tot aanstelling
Arbeidsovereenkomst beschikbaar
*OB wil zeggen: Openbare bibliotheek
Tabel 1: sturen van processen(tabel afkomstig uit Ahaus: 2005; blz 6)
Nadat de verantwoordelijkheidsgebieden zijn vastgesteld kan bepaald worden wie beslissingsbevoegd dan wel adviesbevoegd is (afkomstig uit Ahaus 2005; blz 13).
Wanneer een organisatie stuurt op resultaatindicatoren kan eenzelfde procedure gevolgd worden. Eerst bepalen wat de resultaatindicatoren of – maatstaven zijn, daaruit worden verantwoordelijkheidsgebieden afgeleid. Dan kan de matrix worden ingevuld wie beslissingsbevoegd of adviesbevoegd is.
Provinciale Bibliotheek Centrale
Proces Werving en Selectie
1 . B e s tu u r C e n tr a le 2 . B e s tu u r O B 3 . D ir e c te u r 4 . M e d e w e rk e r M a rk e ti n g 5 . P & O m a n a g e r 6 . D ir e c ti e s e c re ta re s s e 7 . H o o fd B ib lio th e e k z a k e n 8 . A fd e lin g s h o o fd 9 . H o o fd F E Z 1 0 . A fd e lin g s h o o fd 1 1 . R a y o n d ir e c te u r 1 2 . H o o fd O p e n b a re B ib lio th e e k
1. Beslissing over formatie OB genomen ● ○ ○ ○ ○
2. Bezetting OB gerealiseerd ○ ● ○
3. Vacature OB beschikbaar ● ○
4. Kandidaten beschikbaar ●
5. Beslissing tot aanstelling genomen ○ ●
6. Arbeidsovereenkomst beschikbaar ● ○ ○
§ 3.7 Samenvatting
Vanuit de visie dat er een sterke samenhang is tussen bevoegdheidsverdeling en verantwoordelijkheidsstelling heeft Ahaus (1994) een methode ontwikkelt die hij de TVB-sessie noemt. Een TVB-sessie maakt helder wie er in de organisatie stuurt met resultaat- of procesindicatoren. Ahaus gebruikt twee typen bevoegdheden, beslissingsbevoegdheid en adviesbevoegdheid die met symbolen worden aangegeven. Beslissingsbevoegdheid en adviesbevoegdheid worden op ieder verantwoordelijkheidsgebied toebedeeld. Ervaring van Ahaus leert dat er in een organisatie ongeveer 200 verantwoordelijkheidsgebieden zijn die in hoofdgroepen kunnen worden ingedeeld.
Vanuit hoofdstuk 3 kan ik als antwoord geven op deelvraag 1 “op welke aspecten wordt evenwicht in verantwoordelijkheden en bevoegdheden beoordeeld” dat er twee aspecten zijn die kunnen worden benoemd waarop evenwicht in bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden beoordeeld:
- Hiërarchie
- Bevoegdhedenoverzicht
Hoofdstuk 4: Vastgestelde Verantwoordelijkheden en
formele Bevoegdheden bij Ymere Ontwikkeling
In dit hoofdstuk wordt het empirisch onderzoek beschreven, of met andere woorden het praktijkgedeelte van deze scriptie. In hoofdstuk 3 is de methode van Ahaus beschreven hoe theoretisch gezien beoordeeld kan worden of er evenwicht is in verantwoordelijkheden en bevoegdheden. In dit hoofdstuk wordt de methode Ahaus toegepast om de huidige situatie tussen de verantwoordelijkheden en formele bevoegdheden van een projectmanager in beeld te brengen. Daarmee zal in dit hoofdstuk antwoord worden gegeven op deelvraag 2 van de onderzoeksopzet te weten: Hoe worden de vastgestelde verantwoordelijkheden en formele
bevoegdheden van een projectmanager beoordeeld in het licht van de benoemde aspecten?
§ 4.1 Opzet Empirisch onderzoek
Zoals eerder genoemd is in hoofdstuk 3 de methode van Ahaus, een TVB-sessie, beschreven. De aspecten waarop evenwicht in verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden beoordeelt zijn hiërarchie en bevoegdhedenoverzicht. Een bevoegdhedenoverzicht kan worden gemaakt door iemand met beslissingsbevoegdheid of adviesbevoegdheid toe te kennen aan vastgestelde verantwoordelijkheidsgebieden. De bevindingen en aandachtspunten uit de literatuurstudie zijn ten behoeve van dit onderzoek in de praktijk getoetst. Het empirisch onderzoek binnen Ymere Ontwikkeling bestaat uit 3 onderdelen
1. Documentenonderzoek
2. Bepalen van verantwoordelijkheidsgebieden 3. Interview met hoofd projectmanagement
§ 4.2 Uitvoering
Documentenonderzoek
Voor dit onderzoek heb ik gezocht naar documenten die een beeld geven van de verantwoordelijkheden en formele bevoegdheden van een projectmanager. Documenten die inzicht kunnen geven in de verantwoordelijkheden en formele bevoegdheden van een projectmanager zijn bestudeerd:
- functiebeschrijving projectmanager
- procesbeschrijving per fase (de voorbereidingsfase en uitvoeringsfase) opgesteld door Ymere Ontwikkeling november 2006
Bepalen verantwoordelijkheidsgebieden
De functiebeschrijving van een projectmanager hebben mij bij de proces-beschrijvingen gebracht te weten de voorbereidingsfase en de uitvoeringsfase. Vanuit deze procesbeschrijving heb eerst procesindicatoren geformuleerd en van daaruit verantwoordelijkheidsgebieden die ik heb besproken met directeur bedrijfsvoering. De uitwerking van het bepalen van verantwoordelijkheidsgebieden is opgenomen in bijlage 7 van dit rapport.
Interview met hoofd projectmanagement
Op basis van de uitwerking van de verantwoordelijkheidsgebieden is met hoofd projectmanagement van Ymere Ontwikkeling een interview gehouden. Tijdens het interview zijn (voor de vooraf vastgestelde verantwoordelijkheidsgebieden) de formele beslissingsbevoegden en adviesbevoegden ingevuld aan de hand van de antwoorden van hoofd projectmanagement. De resultaten zijn opgenomen in bijlage 8; het bevoegdhedenoverzicht.
§ 4.3 Resultaten
De verantwoordelijkheden en formele bevoegdheden bij Ymere Ontwikkeling zullen beoordeeld worden op de aspecten hiërarchie en het bevoegdhedenoverzicht met behulp van de methode van Ahaus. De belangrijkste bevindingen heb ik hieronder weergegeven.
§ 4.3.1 Hiërarchie
Met betrekking tot het onderwerp hiërarchie kan worden opgemerkt dat Ymere Ontwikkeling aangeeft dat zij een organisatie is welke haar organisatievorm inricht rondom het organiseren van haar projecten. Zij geven zelf aan dat er een matrixorganisatie ontstaat door de combinatie van projecten en afdelingen. Hiërarchisch gezien valt een projectmanager onder de afdeling projectmanagement en zijn leidinggevende is hoofd projectmanagement. Voor de inhoudelijkheid van de projecten is de projectmanager verantwoording schuldig aan directeur projectontwikkeling.
De matrixstructuur zoals Ymere Ontwikkeling deze bedoeld wordt weergegeven in figuur 5 (blz. 30). Per project worden operationele taken “ingekocht” bij de verschillende afdelingen. Een projectteam bestaat uit personen afkomstig van verschillende competenties. De projectmanager ontvangt (gedelegeerd) de verantwoordelijkheid over een project.
Figuur 5: matrixstructuur volgens Ymere Ontwikkeling
§ 4.3.2 Bevoegdhedenoverzicht
In bijlage 8 is een matrix te zien waarin de formele beslissingsbevoegden en adviesbevoegden zijn ingevuld voor de vooraf vastgestelde verantwoordelijkheids-gebieden. Deze matrix is tot stand gekomen naar aanleiding van het interview met hoofd projectmanagement. Wanneer ik de matrix vergelijk met de methode Ahaus vallen mij de volgende zaken op:
Algemeen
1. Op veel verantwoordelijkheidsgebieden ligt een adviesbevoegdheid bij een externe partij. (bijv. architect, constructeur, makelaar ed.)
2. Op veel verantwoordelijkheidsgebieden zijn relatief veel adviesbevoegden. 3. Op sommige verantwoordelijkheidsgebieden wordt alleen een
beslissingsbevoegdheid toegekend en geen adviesbevoegdheid. Fase 3: Voorbereidingsfase
1. Nummer 3 van het bevoegdhedenoverzicht; Intern projectteam beschikbaar. Projectmanager is verantwoordelijk en directeur projectontwikkeling adviesbevoegd.
3. Nummer 8 van het bevoegdhedenoverzicht; accorderen projectplanning gerealiseerd. Indien er geen afwijkingen zijn is de projectmanager verantwoordelijk en directeur projectontwikkeling adviesbevoegd. Indien de projectplanning afwijkt dan is directeur projectontwikkeling verantwoordelijk voor dit verantwoordelijkheidsgebied en krijgt de projectmanager een adviesbevoegdheid.
4. Nummer 42 van het bevoegdhedenoverzicht; Geactualiseerde projectplanning beschikbaar . Veel mensen zijn adviesbevoegd.
5. Nummer 50 van het bevoegdhedenoverzicht; Erfpachtaanbieding goedgekeurd. Veel mensen zijn adviesbevoegd
Fase 4: Uitvoeringsfase
1. Nummer 8 van het bevoegdhedenoverzicht: directievoerder = gedelegeerd verantwoordelijk.
§ 4.3.3 Functiebeschrijving
De functiebeschrijving van een projectmanager is bestudeerd om de verantwoordelijkheden van een projectmanager in beeld te brengen. De functiebeschrijving wordt niet meegenomen als aspect om te beoordelen of verantwoordelijkheden en bevoegdheden in evenwicht zijn.
Omdat de methode van Ahaus en de aspecten hiërarchie en bevoegdhedenoverzicht, een basis kunnen vormen voor de functiebeschrijving en Ahaus daar in zijn boek ook over schrijft wil ik de analyse die ik daarvoor heb gemaakt niet voor mij zelf houden.
Volgens Ahaus (1994) komen in de meeste functiebeschrijvingen de volgende rubrieken voor:
- doel van de functie
- de plaats in de organisatie
- een omschrijving van de werkzaamheden in hoofd- en neventaken - interne en externe contacten en samenwerking met collega’s - de belangrijkste verantwoordelijkheden en bevoegdheden - eisen aan opleidingsniveau
Rubriek
functiebeschrijving
Resultaat (vergeleken met functiebeschrijving projectmanager bij Ymere Ontwikkeling
Doel van de functie: : staat omschreven
Plaats in de organisatie : staat niet aan wie verantwoording moet worden afgelegd, alleen dat zij direct onder
projectbegeleiding vallen. In het bedrijfsplan staat dat projectmanagers verantwoording afleggen aan directeur projectontwikkeling??
Geeft functioneel leiding aan de directievoerders, produktieopzichter en overige ingehuurde
adviseurs (en het projectteam dan?? (marketing & vastgoed / tech. projectbegeleiding/
projectadministratie) Omschrijving
werkzaamheden in hoofd- en neventaken
: Er staat een takenpakket omschreven niet uitgesplitst in hoofd- en neventaken
Interne en externe contacten : Staat niet omschreven Verantwoordelijkheden : Staan niet omschreven
Bevoegdheden : Onder beslissingsvaardigheid staat bij punt c: beslissingsvrijheid: beslis, handelt en oordeelt binnen hoofdlijnen
Opleidingsniveau : Onder kopje beslissingsvaardigheid staat de vakkennis vermeld.
Hoofdstuk 5: Conclusies en aanbevelingen
In dit hoofdstuk worden de conclusies en aanbevelingen weergegeven. De aanbevelingen zijn erop gericht om meer evenwicht te brengen in de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van een projectmanager.
Per paragraaf worden op basis van de resultaten de conclusies weergegeven gevolgd door eventuele aanbevelingen.
§ 5.1 Conclusies en aanbevelingen t.a.v. hiërarchie Conclusie:
Verantwoordelijkheid en bevoegdheden moeten in een organisatie duidelijkheid geven wat er door wie wordt gedaan en of ze daar bevoegd toe zijn. Een ander middel om duidelijkheid te verschaffen over wie wat doet is de hiërarchische structuur aldus Ahaus (1994).
De hiërarchische structuur van Ymere ontwikkeling geeft aan dat haar organisatie ingericht is rondom haar projecten. Zij geven zelf aan dat er ten aanzien van de projecten een matrixstructuur bestaat.
De Leeuw (2002) zegt daar het volgende over:
In een matrixstructuur zijn eigenlijk twee hiërarchische lijnen. Een van die lijnen is gekoppeld aan een project waarvoor iemand verantwoordelijk is en dus ook de bevoegdheid heeft om medewerkers van dat project te sturen. De andere lijn is gekoppeld aan vakdiscipline waarvoor iemand anders verantwoordelijk is. De Leeuw geeft aan dat hiermee het principe van eenheid van leiding (Fayol) noodzakelijkerwijs geschonden wordt. Er wordt dus onderscheidt gemaakt in een vakmatige leiding (vakbaas; Kampfraath) en een operationele leiding (werkbaas; Kampfraath).
De Leeuw (2002) zegt dat in de praktijk veelal één van beide lijnen dominant is. Hij noemt ook het verschil tussen een matrix- en projectorganisatie. Een projectorganisatie typeert hij wanneer diverse deskundigen ten behoeve van een tijdelijk project onder leiding van een manager worden gesteld. Voor hun vakbekwaamheid blijven ze verantwoording schuldig aan hun vakmatige hiërarchische chef. Van een matrixorganisatie spreekt de Leeuw als de organisatievorm een permanent karakter draagt.
Ook Mintzberg (2003) geeft aan dat je met een matrixstructuur het principe van eenheid van leiding verlaat. De organisatie zet een dubbele gezagsstructuur op. Minzberg spreekt in tegenstelling tot de Leeuw van twee typen matrixstructuren; een permanente- en een wisselende matrixstructuur. De wisselende matrixstructuur is vergelijkbaar met de projectorganisatie van de Leeuw.
van een projectteam heeft een “vakbaas” en een “werkbaas”. De projectmanager is “werkbaas” en het hoofd van de afdeling is “vakbaas”.
Aanbeveling:
In het praktijkonderzoek is onvoldoende naar voren gekomen of de hiërarchische structuur van Ymere Ontwikkeling evenwicht brengt in de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van een projectmanager. Een projectmanager is zoals gezegd “werkbaas” en daarmee bevoegd om zijn projectteam te coördineren en te sturen. Uit het documentenonderzoek komt niet naar voren welke lijn dominanter is, de lijn naar de vakbaas of naar de werkbaas.
De vraag blijft openstaan of de projectmanager in de praktijk zijn bevoegdheid laat gelden ten aanzien van de coördinatie en aansturing van zijn projectteam. Zien de projectteamleden de projectmanager als leidinggevende en gaan ze met vragen/problemen (vakinhoudelijk) naar de projectmanager of naar hun “vakbaas” ?
§ 5.2 Conclusies en aanbevelingen t.a.v. bevoegdhedenoverzicht
In paragraaf 4.3.2 zijn de resultaten met betrekking tot het bevoegdhedenoverzicht genoemd. Hieronder zal ik de conclusies en eventuele aanbevelingen per resultaat weergeven.
Algemeen
1. Op veel verantwoordelijkheidsgebieden ligt een adviesbevoegdheid bij een externe partij (bijv. architect, constructeur, makelaar ed.)
Ahaus (1994) schrijft in zijn methode niets over een adviesbevoegdheid van een externe instantie. Ik ga er daarom vanuit dat de methode daar geen bezwaren tegen heeft. Wel denk ik dat de communicatie tussen de externe instantie en de projectmanager goed moet zijn. De projectmanager moet erop kunnen vertrouwen dat de externe instantie zijn verantwoordelijkheid kent aangaande het advies wat zij uitbrengen.
2. Op veel verantwoordelijkheidsgebieden zijn relatief veel adviesbevoegden Ahaus (1994) beschrijft in zijn methode niets over een maximum aantal aan adviesbevoegden. Wel zegt hij dat de beslissingsbevoegdheid maar aan 1 persoon mag worden toegekend.
3. Op sommige verantwoordelijkheidsgebieden wordt alleen een beslissingsbevoegdheid toegekend en geen adviesbevoegdheid.
Fase 3: Voorbereidingsfase
4. Nummer 3 van het bevoegdhedenoverzicht; Intern projectteam beschikbaar. Projectmanager is verantwoordelijk en directeur projectontwikkeling adviesbevoegd.
Conclusie:
De methode van Ahaus (1994) geeft aan dat in de relatie projectmanager – directeur projectontwikkeling niet de beslissingsbevoegdheid bij de manager (medewerker) kan liggen en op hetzelfde gebied de adviesbevoegdheid bij directeur projectontwikkeling (leidinggevende). Als argumentatie geeft Ahaus (1994) aan dat er dan geen sprake zou zijn van volledige delegatie op dat verantwoordelijkheidsgebied. Een advies van directeur projectontwikkeling zou in de praktijk niet als een advies overkomen, maar eerder als een opdracht.
Aanbeveling:
Het verdient aanbeveling om de directeur projectontwikkeling de beslissingsbevoegdheid te geven het projectteam samen te stellen en de adviesbevoegdheid bij de projectmanager neer te leggen.
Een andere mogelijkheid is om de directeur projectontwikkeling geen adviesbevoegdheid te geven. Het geven van advies door een leidinggevende aan zijn beslissingsbevoegde medewerker wordt dan binnen de methode niet aangegeven maar kan in de werkelijkheid wel plaatsvinden. Dit zou kunnen plaatsvinden door de directeur projectontwikkeling in de rol van ondersteuner / begeleider. Het initiatief ligt dan bij de projectmanager.
5. Nummer 5 van het bevoegdhedenoverzicht; Interne werkbegroting beschikbaar. Projectmanager is verantwoordelijk en directeur projectontwikkeling adviesbevoegd.
Conclusie:
We kunnen hier hetzelfde concluderen; De methode van Ahaus (1994) geeft aan dat in de relatie projectmanager – directeur projectontwikkeling niet de beslissingsbevoegdheid bij de manager (medewerker) kan liggen en op hetzelfde gebied de adviesbevoegdheid bij directeur projectontwikkeling (leidinggevende).
Aanbeveling:
De aanbeveling bestaat uit twee mogelijkheden:
- directeur projectontwikkeling krijgt beslissingsbevoegdheid op dit verantwoordelijkheidsgebied en projectmanager de adviesbevoegdheid
6. Nummer 8 van het bevoegdhedenoverzicht; accorderen projectplanning gerealiseerd. Indien er geen afwijkingen zijn is projectmanager verantwoordelijk en directeur projectontwikkeling adviesbevoegd. Indien de projectplanning afwijkt dan is directeur projectontwikkeling verantwoordelijk voor dit verantwoordelijkheidsgebied en krijgt de projectmanager een adviesbevoegdheid.
Conclusie:
Gezien de methode zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden in evenwicht.
Aanbeveling:
Het verdient aanbeveling om hier twee verantwoordelijkheidsgebied van te maken. - accorderen ongewijzigde projectplanning gerealiseerd (beslissingsbevoegd:
projectmanager, geen adviesbevoegdheid voor directeur projectontwikkeling) - accorderen gewijzigde projectplanning gerealiseerd (beslissingsbevoegd:
directeur projectontwikkeling en projectmanager een adviesbevoegdheid). Dit is voor de projectmanager efficiënter. Hij moet nu altijd terug naar zijn directeur projectontwikkeling om de projectplanning de laten accorderen, ook als er niets gewijzigd is en het dus om een formaliteit gaat.
7. Nummer 42 van het bevoegdhedenoverzicht; Geactualiseerde projectplanning beschikbaar . Veel mensen zijn adviesbevoegd.
8. Nummer 50 van het bevoegdhedenoverzicht; Erfpachtaanbieding goedgekeurd. Veel mensen zijn adviesbevoegd
Conclusie:
Ahaus (1994) beschrijft in zijn methode niets over een maximum aantal aan adviesbevoegden. Wel zegt hij dat de beslissingsbevoegdheid maar aan 1 persoon mag worden toegekend.
Fase 4: Uitvoeringsfase
1. Nummer 8 van het bevoegdhedenoverzicht: directievoerder = gedelegeerd verantwoordelijk.
Conclusie:
rekening te houden met “waarover” en “aan wie” bevoegdheden gedelegeerd worden. In hoofdstuk 3 zijn de onderwerpen beschreven die volgens het onderzoek van Ahaus (1994) niet delegeerbaar zijn. Vergelijken we de onderwerpen met de verantwoordelijkheidsgebieden die zijn gedelegeerd naar de directievoerder dan kunnen we de volgende conclusie trekken:
Onderwerp welke volgens Ahaus (1994) niet delegeerbaar is: beslissingen met een gevolgrisico dat slechts past bij zijn niveau in de organisatie;
Nummer 31: Voeren van directie
Bij het voeren van directie zullen beslissingen genomen moeten worden die grote gevolgen kunnen hebben voor de organisatie. Wanneer een directievoerder beslissingen moet nemen met een groot gevolgrisico is dit verantwoordelijkheidsgebied volgens Ahaus (1994) niet delegeerbaar.
Nummer 37: Facturatie vervallen termijnen
Een projectmanager is financieel verantwoordelijk voor zijn project. Gefactureerde termijnen hebben financiële gevolgen. Het is dus van belang dat facturen zo snel mogelijk gefactureerd worden aan de opdrachtgever. Dit kan dusdanige gevolgen hebben voor de financiële positie van een organisatie dat deze beslissing niet aan een directievoerder gedelegeerd kan worden.
Nummer 44: Overzicht financiële stand van zaken project
Een directievoerder kan nooit over alle informatie beschikken om een financieel overzicht te maken van het project. Een projectmanager kan dit verantwoordelijkheidsgebied niet delegeren aan een directievoerder. Een projectmanager is projectverantwoordelijk, dus zeker voor de financiële stand van zaken van een project.
Een ander onderwerp welke volgens Ahaus (1994) niet delegeerbaar is: beslissingen waarbij de medewerker niet beschikt over deskundigheid, middelen, informatie en tijd;
Nummer 44: Overzicht financiële stand van zaken project
Het laatste onderwerp waarbij ik een afwijking heb gevonden is: beslissingen die gaan over de delegatie van zijn eigen bevoegdheden;
Nummer 32: coördinatie partijen
Een projectmanager heeft als taak een projectteam te coördineren en aan te sturen en zal daarvoor de bevoegdheden hebben. Beslissingen die voor dit verantwoordelijkheidsgebied genomen moeten worden kan hij op geen enkele manier door delegeren.
Nummer 33: Bewaken processen
Ook het bewaken van processen behoort bij de verantwoordelijkheden van een projectmanager. Een projectmanager zal de bevoegdheid hebben om bij te sturen indien noodzakelijk. De beslissing om bij te sturen kan hij niet delegeren.
Aanbeveling:
De genoemde verantwoordelijkheidsgebieden zijn volgens hoofd projectmanagement door een projectmanager door gedelegeerd aan een directievoerder. In het bevoegdhedenoverzicht staat dat een projectmanager beslissingsbevoegd is en een directievoerder adviesbevoegd. Feitelijk staat dit juist omschreven, het verdient aanbeveling om dit ook op deze manier in de praktijk te brengen.
Bovengenoemde verantwoordelijkheidsgebieden dient een projectmanager niet te delegeren aan een directievoerder.
Waar geen onderzoek naar is gedaan, maar wat ik wel graag mee zou willen geven is het belang van controle op gedelegeerde verantwoordelijkheidsgebieden. Een projectmanager zet een directievoerder in voor het behalen van resultaten op zijn verantwoordelijkheidsgebieden. Wanneer een projectmanager tussenresultaten (meetpunten) met een directievoerder bespreekt kan hij de voortgang controleren en indien nodig de directievoerder ondersteuning geven bij het uitvoeren van de gedelegeerde taak.
§ 5.3 Conclusies en aanbevelingen t.a.v. de functiebeschrijving
Ahaus (1994) schrijft in zijn boek een aantal voorwaarden waaraan een functiebeschrijving zou moeten voldoen. Natuurlijk zijn er meer methoden om een functiebeschrijving te maken, maar ik beperk me tot wat Ahaus daarover geschreven heeft. De resultaten van de analyse zijn verwoordt in paragraaf 4.3.3.
Conclusie:
De huidige functiebeschrijving van een projectmanager bij Ymere Ontwikkeling komt niet geheel overeen met de voorwaarden van een functiebeschrijving zoals Ahaus (1994) deze in zijn boek aangeeft.
Aanbevelingen:
