Bijlage 1 Taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Manager operations
Binnen SMM is er één persoon formeel eindverantwoordelijk voor alle activiteiten die worden verricht. Hij rapporteert naar het MT over de stand van taken binnen alle lopende projecten. Hij stuurt de RTL-ers aan De manager operations laat zich wekelijks informeren via een conference call over de stand van zaken aangaande lopende projecten bij klanten. Hij moet er samen met de RTL-ers voor zorgen dat alle werknemers bijtijds een nieuwe opdracht hebben zodat zij niet op “de bank” komen te zitten. Deze verantwoordelijkheid delegeert hij naar de Regional Teamleaders die hem hier iedere week van op de hoogte houden. Binnen SMM staat nergens vastgelegd wat de formele taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn van de manager operations. Dit heeft te maken met het feit dat SMM nog een relatief jonge organisatie is en dat zij in een korte periode sterk gegroeid zijn. Alle verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden zitten in de hoofden van de mensen en zij werken daar ook naar maar zijn niet formeel vastgelegd. Er wordt al jaren op deze manier gewerkt maar uit gesprekken met de manager operations bleek dat er geen formele taakomschrijving is. De manier van werken, de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden hebben zich door de jaren heen ontwikkeld maar zijn niet vastgelegd. Net zoals dat gebeurt met de beoordeling van de RTL-ers, dit gebeurt op basis van gevoel en er zijn geen vaste meetpunten waaraan een RTL-er wordt beoordeeld. Een manager operations wordt ook niet beoordeeld aan de hand van vaste criteria.
Regional Teamleader
SMM heeft het werkveld verdeeld over vier regio’s: Noord West, Noord Oost, Zuid West en Zuid Oost samen met België. Per regio is er een Regional teamleader verantwoordelijk. Deze RTL-er is verantwoordelijk voor alle activiteiten binnen de regio, dit doet hij door alle projecten te bespreken met de verantwoordelijke projectleider en waar nodig in te grijpen of bij te sturen. Het komt wel eens voor dat een projectleider problemen heeft met een klant en dan is het de taak van de RTL-er om daar samen met de projectleider en de klant een oplossing voor te bedenken. Daarnaast is hij ook verantwoordelijk voor de bezetting van het personeel. Omdat werknemers niet gebonden zijn aan een regio is het belangrijk dat de RTL-ers duidelijk naar elkaar communiceren waar er mensen nodig zijn binnen nieuwe projecten en waar projecten eindigen en dus mensen een nieuwe opdracht nodig hebben. Een RTL-er moet de helft van zijn tijd declarabel zijn dat wil zeggen dat de helft van de tijd de RTL-er bij een klant ook opdrachten dient uit te voeren het andere deel van zijn tijd mag hij gebruiken voor het aansturen van projectleiders en voor het doen van acquisitie. De formele taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de RTL zijn net als bij de manager operations niet vastgelegd.
Projectleider
Een projectleider voert het project uit bij de klant. Hij is degene die de opdracht moet uitvoeren zoals dat is overeengekomen met de klant. Een projectleider zit dus veel bij de klant omdat veel opdrachten bij de klant worden uitgevoerd.
Nog niet zo lang geleden is het management samen met de projectleider begonnen met het opstellen van resultaat verantwoordelijkheden voor projectleiders. Deze resultaatverantwoordelijkheden zijn deels opgesteld op basis van de strategie en deels op basis van wat men persoonlijk belangrijk vindt. Naar aanleiding van deze verantwoordelijkheden was het ook noodzakelijk dat er formeel werd vastgelegd wat de taken en bevoegdheden zijn van een projectleiders.
Projectleiders zijn verantwoordelijk voor het managen en uitvoeren van projecten, de naam zegt het al.
Projecten bestaan vaak uit opdrachten van ongeveer 10.000 tot 1.000.000 euro’s. Opdrachten verschillen ook qua lengte, grote projecten kunnen vijf jaar duren en de kleinere kunnen slechts een maand duren. Als er bij een project slechts één persoon is betrokken is diegene automatisch de projectleider. In grotere projecten is deze rol vaak weggelegd voor de senior consultant of de senior maintenance manager. Een projectleider is naast het sturen van het projectteam ook nog verantwoordelijk voor het contact met de klant.
De Regional team leader of de contract development manager vergezellen hem of haar bij klant bezoeken omdat zij betere commerciële kwaliteiten bezitten kunnen zij ook beter inschatten waar er een behoefte bij de klant is en hoe die behoefte vervult kan worden.
Vanuit het OP 2004 zijn een aantal resultaatgebieden voor projectleiders gedefinieerd. Deze resultaatgebieden zijn gebaseerd op de matrix “Leiderschapsstijl 101103” De verwachting is dat door op deze resultaatgebieden te sturen SMM zijn doelstellingen kan halen en invulling kan geven aan het beleid in het OP. Aan het begin van dit jaar is begonnen met het vastleggen van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Omdat SMM nu toch steeds groter begint te worden is daar behoefte aan vanuit het management zodat ze beter projectleiders kunnen sturen en beoordelen.
De volgende resultaatgebieden zijn te onderscheiden:
Normen en waarden naleven van de SMM normen en waarden Geld, tijd, kwaliteit managen van de “ deze bermuda”driehoek Relatie managen van de relaties rondom het project Team managen van de relaties binnen het projectteam Tools gebruik en evaluatie van de SMM tools
Ondernemerschap realiseren van vervolgopdrachten bij de klant
Rapportage verzorgen van rapportages over alle aspecten rondom het project Evaluatie verzorgen van evaluatie van alle aspecten rondom het project
Bevoegdheden Projectleider
- De Projectleider heeft alle bevoegdheden om het project tot een succes te maken. Indien de door hem gewenste maatregelen eventueel in strijd kunnen zijn met het SMM-beleid of bredere (account) belangen bij de klant dan dient afstemming met de RTL plaats te vinden.
- Tijd: De Projectleider is bevoegd tot aanpassen van de projectplanning mits dit in overleg met de klant tot stand is gekomen en de SMM-capaciteit hierop is afgestemd in overleg met de RTL.
- Geld: De Projectleider is bevoegd tot het in overleg met de klant maken van afspraken over eventuele afwijkingen van het budget of andere commerciële afspraken uit de opdracht. Hij informeert de RTL
- Kwaliteit: De Projectleider is bevoegd tot het in overleg met de klant bijstellen van de door SMM geleverde diensten afspraken zoals omschreven uit de opdracht.
- Projectorganisatie: De Projectleider is bevoegd om, in samenspraak met de RTL de samenstelling van het project team te wijzigen.
Feitelijke situatie: De formele taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn nu in ontwikkeling en er wordt nog niet volgens gewerkt. In de huidige situatie voert een projectleiders een project volledig naar eigen inzichten uit. De aanpak van projecten verschilt dus enorm per project. Dit is gebleken uit gesprekken die zijn gevoerd met verschillende projectleiders maar ook wanneer je kijkt naar de manier waarop documenten worden opgeleverd. Die verschillen enorm per persoon. Sommige documenten omvatten alle informatie en geven een goed beeld hoe een project zal gaan verlopen. Aan de andere kant zijn er documenten die erg vaag zijn en geen goede scope of planning hebben uitgewerkt.
Bijlage 2 Fasering Projecten
Stap 1: Starting up fase
In deze fase moet een beslissing vallen over het wel of niet aangaan van een project. Ten tweede dient men in deze fasen te beargumenteren waarom het project gedaan moet worden en wat het zal opleveren.
Ten derde moet er direct een afbakening van het resultaat plaatsvinden. In de fasen kan dus ook naar voren komen wat niet tot het resultaat zal behoren.
Deliverable: go/ no go beslissing
Verantwoordelijkheden projectleider:
• De Projectleider is tijdens de acquisitie fase verantwoordelijk voor beeldvorming en de haalbaarheid van het project.
Stap 2: Initiatief/ definitie fase (initiating a project/directing a project)
In deze fasen dient een zo concrete en eenvoudige mogelijke formulering van het project resultaat te worden gemaakt. Dit doe je zodat de klant en projectleider precies weten wat er aan het einde van het project opgeleverd moet worden.
Handig hierbij is een vertaling te maken van of te verwijzen naar een standaard SMM product. Daarnaast dient men bij de opstelling van de project definitie rekening te houden met de volgende randvoorwaarden.
- Randvoorwaarden: het projectresultaat zal moeten voldoen aan de vooraf (wettelijke) gestelde eisen welke niet eenvoudig zijn te beïnvloeden.
- Functionele eis: deze eis wordt gesteld door de opdrachtgever (de sponsor) hij of zei zegt iets over de inhoud van het resultaat. Een klant wilt bijvoorbeeld drie oplossingen hebben voor zijn geconstateerde probleem.
- Operationele eis: die zijn de eisen die de gebruiker stelt aan het resultaat. De gebruiker wilt een makkelijk te gebruiken systeem.
In deze fase wordt tevens aangegeven uit welke fasen het project zal bestaan. Men dient deze indeling zo te maken dat er een logische en natuurlijke deelprojecten worden onderscheiden. Tevens zullen er binnen een project belangrijke momenten voorkomen waar een reeks activiteiten kan worden afgesloten, dit noemt men een mijlpaal. Het voordeel van een project fasering is dat een complex project er overzichtelijker door wordt. Ten tweede geeft het de projectleider de mogelijkheid om bepaalde fasen in haar geheel of gedeeltelijk over te dragen aan een deelproject, een afdeling of een externe partij. Daarnaast is er nog een psychologische reden voor het opdelen in fasen. Het afronden van een fase en de daarbij horende resultaten geeft een gevoel van voldoening
Op basis van de project definitie zal men in deze fasen een oplossing dienen te vinden voor het gevonden probleem. Men moet hierbij o.a. rekening houden met de eisen uit de definitie fase.
Aan het einde van deze twee fasen zal een offerte worden op gestuurd naar de klant.
Deliverable: project definitie contract kick off template planning
afgesproken opdrachten die leiden tot het resultaat.
Verantwoordelijkheden projectleider:
• De Projectleider is verantwoordelijk voor het opstellen van een projectdefinitie welke goedgekeurd wordt door de klant en de RTL
• De Projectleider is verantwoordelijk voor het opstellen van de essentiële elementen volgens de projectmanagement methodiek zoals: projectstructuur, planning, kwaliteit, organisatie, financiën, rapportages, benodigde middelen en risicomanagement.
• De Projectleider is gedurende het project verantwoordelijk voor het beheren van de relaties rond het project zoals de user buyer en de economic buyer bij de klant. Hij regisseert dit in combinatie met de RTL en/of andere SMM-ers.
• De Projectleider is verantwoordelijk voor de samenstelling van het projectteam i.s.m. de RTL.
• De Projectleider stelt uitdagende doelen voor de projectteam leden en coacht hen bij het behalen daarvan.
Fase 3: Ontwikkelingsfase (controlling a stage)
Het idee van het projectresultaat dat op dit moment nog slechts in de hoofden van de opdrachtgever, projectleider en de teamleden leeft moet nu tastbaar gemaakt worden. In deze fase brengen de teamleden en de projectleider het projectresultaat tot uitvoering door de geplande weg naar het resultaat af te lopen.
Dit is de langste en meest gecompliceerde fase. Hierbij kunnen mijlpalen goed van toepassing zijn omdat deze zorgen voor helderheid en deze maken mede de voortgang meetbaar. Teamleden en de projectleider controleren voortdurend of de voortgang nog overeenstemt met de gemaakte afspraken met de klant. Als dit niet het geval is moet er tussendoor, in overleg met de klant kunnen worden bijgestuurd.
Deliverable: beheersing van tijd, geld, kwaliteit etc, diverse mijlpalen
Verantwoordelijkheden projectleider:
• De Projectleider is verantwoordelijk voor het realiseren van de overeengekomen afspraken met de klant en het behalen van het beoogde financieel resultaat voor SMM.
• De Projectleider is verantwoordelijk voor het opleveren van het projectresultaat aan de klant.
• De Projectleider is gedurende het project verantwoordelijk voor het beheren van de relaties rond het project zoals de user buyer en de economic buyer bij de klant. Hij regisseert dit in combinatie met de RTL en/of andere SMM-ers
• De Projectleider stelt uitdagende doelen voor de projectteam leden en coacht hen bij het behalen daarvan.
• De Project leider draagt zorg voor een goede teamgeest binnen het team. Hij toetst actief het "welzijn"
van projectmedewerkers en maakt het bespreekbaar bij problemen.
• De Projectleider is verantwoordelijk voor het stimuleren van het gebruik van de best practices binnen SMM inclusief de Toolkit
• De Projectleider dient gebruik te maken van de SMM projectmanagement methodiek.
• De Projectleider signaleert kansen voor vervolg opdrachten en weet deze te benutten. Hij bespreekt die met de RTL en of CDM.
• De Projectleider vraagt actief om terugkoppeling van RTL en/of MT-leden.
• De Projectleider is verantwoordelijk voor het bewaken en rapporteren van de financiële huishouding van het project, up-to-date projectpaspoort, klantopdracht, facturatie.
Fase 4: Nazorgfase (closing a project)
Sommige kennis kan niet ineens aan de eindgebruiker worden overgedragen en in deze fase zouden teamleden als het nodig is de eindgebruiker nog kunnen ondersteunen voor een bepaalde periode.
Tijdens deze fase kan een gedegen projectevaluatie plaatsvinden. De bedoeling daarvan is de geleerde lessen uit het project expliciet te formulieren en over te dragen aan zoveel mogelijk individuen binnen de organisatie die daar bij volgende gelegenheden hun voordeel kunnen doen. Bovendien is het op deze manier mogelijk de organisatie feedback te geven over sterke en zwakke kanten, waardoor verbeteringen tot stand kunnen komen.
Deliverable: project evaluatie.
Verantwoordelijkheden projectleider:
• De Projectleider levert input aan de RTL voor beoordelings- en functioneringsgesprekken van de medewerkers in zijn team.
• De Projectleider signaleert kansen voor vervolg opdrachten en weet deze te benutten. Hij bespreekt die met de RTL en of CDM.
• De Projectleider is verantwoordelijk voor de evaluatie het project met de klant.
• De Projectleider is verantwoordelijk voor de interne evaluatie van het project op inhoud, voortgang, tools, en teamleden.
Bijlage 3 Shared Values
Normen en Waarden SMM Klantgerichtheid
- Wees intern en extern klantgericht - Leef je in de in de situatie van de klant - Verdiep je in de ander
- Verdiep je in de vraag achter de vraag en stel de waarom vraag - Durf nee te zeggen met respect voor elkaar
Een bedrijf
- Vorm geen eilanden
- Stel het gemeenschappelijke belang voorop stel daarna pas de verdeel vraag - De kans om gezamenlijk 100 te verdienen is belangrijker dan alleen 10
Openheid, transparantie, integriteit - Vertel je eigen drijfveren - Vertel wat je kunt vertellen
- Wees benaderbaar en sta open de problemen voor van een ander - Vertoon consistent gedrag
- Geef feedback en sta open voor feedback - Respecteer de rol van een ander
- Praat met iemand i.p.v. over iemand - Kom op tijd bij een afspraak
Professionaliteit, plezier en trots
- Haal niet alleen maar, maar geef ook iets terug aan de organisatie - Deel je problemen met een ander
- Werk samen met collega’s
- Vier successen
- Deel complimenten uit
- Spreek positieve waardering uit over de organisatie - Breng constructieve kritiek en oplossingen
- Neem afgewogen risico’s
- Maak gebruik van quickplace en de toolkit
Niet de inspanning maar het resultaat wordt beloond - Stel resultaten voorop
- Respecteer de gedragsregels van Stork - Kom je afspraken na
- Een groot aantal overuren is geen prestatie
- Manage de verwachtingen zowel bij de klant als bij collega’s
Vraag hulp, geef hulp
- Wees gericht op samenwerking - Stel een vraag als je iets niet weet
- Geef antwoord op de een vraag als je iets weet - Spreek je verwachtingen uit
- Breek een collega niet af als hij iets niet weet - Organiseer de klantvraag i.p.v. alles zelf doen
- Maak gebruik maken van de competenties van anderen
