§ 3.5 Uitleg methode
Hoofdstuk 5: Conclusies en aanbevelingen
In dit hoofdstuk worden de conclusies en aanbevelingen weergegeven. De aanbevelingen zijn erop gericht om meer evenwicht te brengen in de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van een projectmanager.
Per paragraaf worden op basis van de resultaten de conclusies weergegeven gevolgd door eventuele aanbevelingen.
§ 5.1 Conclusies en aanbevelingen t.a.v. hiërarchie Conclusie:
Verantwoordelijkheid en bevoegdheden moeten in een organisatie duidelijkheid geven wat er door wie wordt gedaan en of ze daar bevoegd toe zijn. Een ander middel om duidelijkheid te verschaffen over wie wat doet is de hiërarchische structuur aldus Ahaus (1994).
De hiërarchische structuur van Ymere ontwikkeling geeft aan dat haar organisatie ingericht is rondom haar projecten. Zij geven zelf aan dat er ten aanzien van de projecten een matrixstructuur bestaat.
De Leeuw (2002) zegt daar het volgende over:
In een matrixstructuur zijn eigenlijk twee hiërarchische lijnen. Een van die lijnen is gekoppeld aan een project waarvoor iemand verantwoordelijk is en dus ook de bevoegdheid heeft om medewerkers van dat project te sturen. De andere lijn is gekoppeld aan vakdiscipline waarvoor iemand anders verantwoordelijk is. De Leeuw geeft aan dat hiermee het principe van eenheid van leiding (Fayol) noodzakelijkerwijs geschonden wordt. Er wordt dus onderscheidt gemaakt in een vakmatige leiding (vakbaas; Kampfraath) en een operationele leiding (werkbaas; Kampfraath).
De Leeuw (2002) zegt dat in de praktijk veelal één van beide lijnen dominant is. Hij noemt ook het verschil tussen een matrix- en projectorganisatie. Een projectorganisatie typeert hij wanneer diverse deskundigen ten behoeve van een tijdelijk project onder leiding van een manager worden gesteld. Voor hun vakbekwaamheid blijven ze verantwoording schuldig aan hun vakmatige hiërarchische chef. Van een matrixorganisatie spreekt de Leeuw als de organisatievorm een permanent karakter draagt.
Ook Mintzberg (2003) geeft aan dat je met een matrixstructuur het principe van eenheid van leiding verlaat. De organisatie zet een dubbele gezagsstructuur op. Minzberg spreekt in tegenstelling tot de Leeuw van twee typen matrixstructuren; een permanente- en een wisselende matrixstructuur. De wisselende matrixstructuur is vergelijkbaar met de projectorganisatie van de Leeuw.
Concluderend kunnen we Ymere Ontwikkeling typeren als een projectorganisatie (de Leeuw), of zoals Mintzberg het verwoord, een tijdelijke matrixstructuur. In deze organisatievorm wordt het principe van eenheid van leiding (Fayol) verlaten. Een lid
van een projectteam heeft een “vakbaas” en een “werkbaas”. De projectmanager is “werkbaas” en het hoofd van de afdeling is “vakbaas”.
Aanbeveling:
In het praktijkonderzoek is onvoldoende naar voren gekomen of de hiërarchische structuur van Ymere Ontwikkeling evenwicht brengt in de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van een projectmanager. Een projectmanager is zoals gezegd “werkbaas” en daarmee bevoegd om zijn projectteam te coördineren en te sturen. Uit het documentenonderzoek komt niet naar voren welke lijn dominanter is, de lijn naar de vakbaas of naar de werkbaas.
De vraag blijft openstaan of de projectmanager in de praktijk zijn bevoegdheid laat gelden ten aanzien van de coördinatie en aansturing van zijn projectteam. Zien de projectteamleden de projectmanager als leidinggevende en gaan ze met vragen/problemen (vakinhoudelijk) naar de projectmanager of naar hun “vakbaas” ?
§ 5.2 Conclusies en aanbevelingen t.a.v. bevoegdhedenoverzicht
In paragraaf 4.3.2 zijn de resultaten met betrekking tot het bevoegdhedenoverzicht genoemd. Hieronder zal ik de conclusies en eventuele aanbevelingen per resultaat weergeven.
Algemeen
1. Op veel verantwoordelijkheidsgebieden ligt een adviesbevoegdheid bij een externe partij (bijv. architect, constructeur, makelaar ed.)
Ahaus (1994) schrijft in zijn methode niets over een adviesbevoegdheid van een externe instantie. Ik ga er daarom vanuit dat de methode daar geen bezwaren tegen heeft. Wel denk ik dat de communicatie tussen de externe instantie en de projectmanager goed moet zijn. De projectmanager moet erop kunnen vertrouwen dat de externe instantie zijn verantwoordelijkheid kent aangaande het advies wat zij uitbrengen.
2. Op veel verantwoordelijkheidsgebieden zijn relatief veel adviesbevoegden Ahaus (1994) beschrijft in zijn methode niets over een maximum aantal aan adviesbevoegden. Wel zegt hij dat de beslissingsbevoegdheid maar aan 1 persoon mag worden toegekend.
3. Op sommige verantwoordelijkheidsgebieden wordt alleen een beslissingsbevoegdheid toegekend en geen adviesbevoegdheid.
Ahaus (1994) geeft aan dat op elk verantwoordelijkheidsgebied een beslissingsbevoegde moet worden toegekend. Een adviesbevoegde is niet noodzakelijk.
Fase 3: Voorbereidingsfase
4. Nummer 3 van het bevoegdhedenoverzicht; Intern projectteam beschikbaar. Projectmanager is verantwoordelijk en directeur projectontwikkeling adviesbevoegd.
Conclusie:
De methode van Ahaus (1994) geeft aan dat in de relatie projectmanager – directeur projectontwikkeling niet de beslissingsbevoegdheid bij de manager (medewerker) kan liggen en op hetzelfde gebied de adviesbevoegdheid bij directeur projectontwikkeling (leidinggevende). Als argumentatie geeft Ahaus (1994) aan dat er dan geen sprake zou zijn van volledige delegatie op dat verantwoordelijkheidsgebied. Een advies van directeur projectontwikkeling zou in de praktijk niet als een advies overkomen, maar eerder als een opdracht.
Aanbeveling:
Het verdient aanbeveling om de directeur projectontwikkeling de beslissingsbevoegdheid te geven het projectteam samen te stellen en de adviesbevoegdheid bij de projectmanager neer te leggen.
Een andere mogelijkheid is om de directeur projectontwikkeling geen adviesbevoegdheid te geven. Het geven van advies door een leidinggevende aan zijn beslissingsbevoegde medewerker wordt dan binnen de methode niet aangegeven maar kan in de werkelijkheid wel plaatsvinden. Dit zou kunnen plaatsvinden door de directeur projectontwikkeling in de rol van ondersteuner / begeleider. Het initiatief ligt dan bij de projectmanager.
5. Nummer 5 van het bevoegdhedenoverzicht; Interne werkbegroting beschikbaar. Projectmanager is verantwoordelijk en directeur projectontwikkeling adviesbevoegd.
Conclusie:
We kunnen hier hetzelfde concluderen; De methode van Ahaus (1994) geeft aan dat in de relatie projectmanager – directeur projectontwikkeling niet de beslissingsbevoegdheid bij de manager (medewerker) kan liggen en op hetzelfde gebied de adviesbevoegdheid bij directeur projectontwikkeling (leidinggevende).
Aanbeveling:
De aanbeveling bestaat uit twee mogelijkheden:
- directeur projectontwikkeling krijgt beslissingsbevoegdheid op dit verantwoordelijkheidsgebied en projectmanager de adviesbevoegdheid
- projectmanager is beslissingsbevoegd en directeur projectontwikkeling geen adviesbevoegdheid (hij heeft immers gedelegeerd)
6. Nummer 8 van het bevoegdhedenoverzicht; accorderen projectplanning gerealiseerd. Indien er geen afwijkingen zijn is projectmanager verantwoordelijk en directeur projectontwikkeling adviesbevoegd. Indien de projectplanning afwijkt dan is directeur projectontwikkeling verantwoordelijk voor dit verantwoordelijkheidsgebied en krijgt de projectmanager een adviesbevoegdheid.
Conclusie:
Gezien de methode zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden in evenwicht.
Aanbeveling:
Het verdient aanbeveling om hier twee verantwoordelijkheidsgebied van te maken. - accorderen ongewijzigde projectplanning gerealiseerd (beslissingsbevoegd:
projectmanager, geen adviesbevoegdheid voor directeur projectontwikkeling) - accorderen gewijzigde projectplanning gerealiseerd (beslissingsbevoegd:
directeur projectontwikkeling en projectmanager een adviesbevoegdheid). Dit is voor de projectmanager efficiënter. Hij moet nu altijd terug naar zijn directeur projectontwikkeling om de projectplanning de laten accorderen, ook als er niets gewijzigd is en het dus om een formaliteit gaat.
7. Nummer 42 van het bevoegdhedenoverzicht; Geactualiseerde projectplanning beschikbaar . Veel mensen zijn adviesbevoegd.
8. Nummer 50 van het bevoegdhedenoverzicht; Erfpachtaanbieding goedgekeurd. Veel mensen zijn adviesbevoegd
Conclusie:
Ahaus (1994) beschrijft in zijn methode niets over een maximum aantal aan adviesbevoegden. Wel zegt hij dat de beslissingsbevoegdheid maar aan 1 persoon mag worden toegekend.
Fase 4: Uitvoeringsfase
1. Nummer 8 van het bevoegdhedenoverzicht: directievoerder = gedelegeerd verantwoordelijk.
Conclusie:
Uit het gesprek met hoofd projectmanagement kwam naar voren dat in het uitvoeringsproces veel taken zijn gedelegeerd aan de directievoerder. De projectmanager heeft taken aan een directievoerder gedelegeerd met de daarbij behorende middelen en bevoegdheden, maar wel met behoud van de eindverantwoordelijkheid. Kijkend naar het bevoegdhedenoverzicht dan staat dit juist omschreven, projectmanager beslissingsbevoegd en directievoerder adviesbevoegd. Echter de projectmanager heeft taken gedelegeerd. Ahaus (1994) geeft nadrukkelijk aan dat binnen zijn methode een bevoegdheid delegeerbaar is, maar een verantwoordelijkheid per definitie niet. De manager die een bevoegdheid aan een van zijn medewerkers delegeert, blijft zelf ook verantwoordelijk. Het is belangrijk om
rekening te houden met “waarover” en “aan wie” bevoegdheden gedelegeerd worden. In hoofdstuk 3 zijn de onderwerpen beschreven die volgens het onderzoek van Ahaus (1994) niet delegeerbaar zijn. Vergelijken we de onderwerpen met de verantwoordelijkheidsgebieden die zijn gedelegeerd naar de directievoerder dan kunnen we de volgende conclusie trekken:
Onderwerp welke volgens Ahaus (1994) niet delegeerbaar is: beslissingen met een gevolgrisico dat slechts past bij zijn niveau in de organisatie;
Nummer 31: Voeren van directie
Bij het voeren van directie zullen beslissingen genomen moeten worden die grote gevolgen kunnen hebben voor de organisatie. Wanneer een directievoerder beslissingen moet nemen met een groot gevolgrisico is dit verantwoordelijkheidsgebied volgens Ahaus (1994) niet delegeerbaar.
Nummer 37: Facturatie vervallen termijnen
Een projectmanager is financieel verantwoordelijk voor zijn project. Gefactureerde termijnen hebben financiële gevolgen. Het is dus van belang dat facturen zo snel mogelijk gefactureerd worden aan de opdrachtgever. Dit kan dusdanige gevolgen hebben voor de financiële positie van een organisatie dat deze beslissing niet aan een directievoerder gedelegeerd kan worden.
Nummer 44: Overzicht financiële stand van zaken project
Een directievoerder kan nooit over alle informatie beschikken om een financieel overzicht te maken van het project. Een projectmanager kan dit verantwoordelijkheidsgebied niet delegeren aan een directievoerder. Een projectmanager is projectverantwoordelijk, dus zeker voor de financiële stand van zaken van een project.
Een ander onderwerp welke volgens Ahaus (1994) niet delegeerbaar is: beslissingen waarbij de medewerker niet beschikt over deskundigheid, middelen, informatie en tijd;
Nummer 44: Overzicht financiële stand van zaken project
Naast het feit dat een directievoerder het gevolgrisico niet kan nemen voor het maken van een financiële stand van zaken van het project is het de vraag of een directievoerder beschikt over de juiste deskundigheid, middelen, informatie en tijd om een financiële stand van zaken te maken. Een directievoerder zal alleen voor zijn onderdeel financiële gegevens kunnen aandragen aan de projectmanager. Een financiële stand van zaken van een project omvat meer dan alleen het uitvoeringsgedeelte.
Het laatste onderwerp waarbij ik een afwijking heb gevonden is: beslissingen die gaan over de delegatie van zijn eigen bevoegdheden;
Nummer 32: coördinatie partijen
Een projectmanager heeft als taak een projectteam te coördineren en aan te sturen en zal daarvoor de bevoegdheden hebben. Beslissingen die voor dit verantwoordelijkheidsgebied genomen moeten worden kan hij op geen enkele manier door delegeren.
Nummer 33: Bewaken processen
Ook het bewaken van processen behoort bij de verantwoordelijkheden van een projectmanager. Een projectmanager zal de bevoegdheid hebben om bij te sturen indien noodzakelijk. De beslissing om bij te sturen kan hij niet delegeren.
Aanbeveling:
De genoemde verantwoordelijkheidsgebieden zijn volgens hoofd projectmanagement door een projectmanager door gedelegeerd aan een directievoerder. In het bevoegdhedenoverzicht staat dat een projectmanager beslissingsbevoegd is en een directievoerder adviesbevoegd. Feitelijk staat dit juist omschreven, het verdient aanbeveling om dit ook op deze manier in de praktijk te brengen.
Bovengenoemde verantwoordelijkheidsgebieden dient een projectmanager niet te delegeren aan een directievoerder.
Waar geen onderzoek naar is gedaan, maar wat ik wel graag mee zou willen geven is het belang van controle op gedelegeerde verantwoordelijkheidsgebieden. Een projectmanager zet een directievoerder in voor het behalen van resultaten op zijn verantwoordelijkheidsgebieden. Wanneer een projectmanager tussenresultaten (meetpunten) met een directievoerder bespreekt kan hij de voortgang controleren en indien nodig de directievoerder ondersteuning geven bij het uitvoeren van de gedelegeerde taak.
§ 5.3 Conclusies en aanbevelingen t.a.v. de functiebeschrijving
Ahaus (1994) schrijft in zijn boek een aantal voorwaarden waaraan een functiebeschrijving zou moeten voldoen. Natuurlijk zijn er meer methoden om een functiebeschrijving te maken, maar ik beperk me tot wat Ahaus daarover geschreven heeft. De resultaten van de analyse zijn verwoordt in paragraaf 4.3.3.
Conclusie:
De huidige functiebeschrijving van een projectmanager bij Ymere Ontwikkeling komt niet geheel overeen met de voorwaarden van een functiebeschrijving zoals Ahaus (1994) deze in zijn boek aangeeft.
Aanbevelingen:
Kijkend naar de onderwerpen die Ahaus benoemt waaraan een functiebeschrijving tenminste zou moeten voldoen, dan kunnen de volgende aanbevelingen worden gedaan:
Plaats in de organisatie:
Duidelijk omschrijven aan wie een projectmanager verantwoording schuldig is.
Al eerder is omschreven dat bij Ymere Ontwikkeling eigenlijk twee hiërarchische lijnen zijn. Een projectmanager is qua vakkennis verantwoording schuldig aan hoofd projectmanagement en voor wat betreft projectinhoudelijke zaken aan directeur projectontwikkeling.
Daarnaast moet gedetailleerder omschreven worden aan wie een projectmanager leiding geeft. In de huidige functiebeschrijving staat dat een projectmanager functioneel leiding geeft aan de directievoerders, produktie-opzichters en overige ingehuurde adviseurs. Valt het projectteam onder “overige ingehuurde adviseurs”? Onder de functieanalyse van een projectmanager staat onder het kopje “II leiding geven”, dan een projectmanager geen “hiërarchische” leiding geeft.
Ymere Ontwikkeling geeft zelf aan een matrixstructuur te zijn. In een matrixstructuur zijn twee hiërarchische lijnen te ontdekken. Zoals eerder genoemd; die van de werkbaas en van de vakbaas. Een projectmanager geeft dus wel degelijk hiërarchisch leiding aan zijn projectteam. Het verdient aanbeveling duidelijker te omschrijven dat een projectmanager bevoegd is (hiërarchisch gezien) leiding te geven aan een projectteam.
Omschrijving werkzaamheden in hoofd- en neventaken:
In de huidige functiebeschrijving is een takenpakket omschreven, deze is niet uitgesplitst in hoofd- en neventaken. Ahaus (1994) schrijft dat dit in een functiebeschrijving meestal voorkomt.
Ik vraag me af of dit voor Ymere Ontwikkeling wenselijk is. De methode TVB-sessie beperkt zich tot het verdelen van de bevoegdheden, vanuit de visie dat er een sterke samenhang is tussen bevoegdheidsverdeling en verantwoordelijkheidsstelling. Aan taken van een persoon wordt bij deze methode geen aandacht geschonken omdat Ahaus verantwoordelijkheden koppelt aan resultaten en niet aan de inspanning van een persoon. “Wat iemand “doet” is minder interessant dan wat iemand bereikt” aldus Ahaus (1994).
Het is wenselijker om op hoofdlijnen de verantwoordelijkheidsgebieden te benoemen met een duidelijke resultaatgerichtheid. Op welke manier een projectmanager dit moet bereiken is vastgelegd in de processen en dus van minder belang om in een functiebeschrijving op te nemen.
Interne en externe contacten:
In de huidige functiebeschrijving staat niet omschreven met wie een projectmanager contacten onderhoud. Ik zou dit ook niet aanbevelen. Het is belangrijker om op de nemen voor welke verantwoordelijkheidsgebieden een projectmanager verantwoordelijk is. Op welke manier en dus met welke interne en externe contacten hij dit resultaat gaat bereiken is zijn eigen verantwoording.
Verantwoordelijkheden:
In de huidige functiebeschrijving staat niets omschreven over verantwoordelijkheden. Het bevoegdhedenoverzicht is een leidraad voor het vaststellen van verantwoordelijkheden. Hier kan dus een koppeling gemaakt worden met het onderwerp “werkzaamheden in hoofd- en nevenactiviteiten”.
Bevoegdheden
Bij de functieanalyse onder kopje “I beslissingsvaardigheid” staat bij punt c: beslissingsvrijheid: beslis, handelt en oordeelt binnen hoofdlijnen
De bewoording die hier gebruikt wordt is vrij algemeen en maakt niet duidelijk welke bevoegdheden een projectmanager heeft. Duidelijker zou zijn om aan de hand van de benoemde verantwoordelijkheidsgebieden, eveneens zijn bevoegdheden op hoofdlijnen te beschrijven. Bijvoorbeeld:
• Welke tekeningsbevoegdheid bijvoorbeeld:
o Het aangaan van schriftelijke opdrachten met opdrachtgevers. • Welke autoriteit; bijvoorbeeld
o Opdrachten aan onderaannemers en leveranciers binnen de definitieve werkbegroting.
o Bevoegd om taken te delegeren aan leden van het projectteam • Welke beslissingsbevoegdheid; bijvoorbeeld
o Bevoegd tot het inkopen van goederen en diensten ten behoeve de totstandkoming van projecten.
o Bevoegd tot het aangaan van contracten met opdrachtgevers en het komen tot prijsafspraken t.b.v. de projecten.
§ 5.4 Samenvatting
In de praktijk is onderzoek gedaan naar het evenwicht in verantwoordelijkheden en formele bevoegdheden van een projectmanager. De aspecten waarop het evenwicht beoordeeld is zijn hiërarchie en het bevoegdhedenoverzicht. Aan de hand van de resultaten is er in dit hoofdstuk een analyse gemaakt en een aantal verbeterpunten gegeven aan het MT van Ymere Ontwikkeling om de verantwoordelijkheden en formele bevoegdheden meer balans te geven zodat er sturing van de daarbij behorende processen plaats vindt.
Aan elk van de vastgestelde verantwoordelijkheidsgebieden zijn formeel gezien bevoegdheden gekoppeld, een beslissingsbevoegde en adviesbevoegde(n). Ahaus (1994) zegt wanneer er aan een verantwoordelijkheidsgebied een manager is gekoppeld dat daarmee de zekerheid wordt gegeven dat er (formeel) sturing plaats vindt.
Figuur 6 (blz. 41) geeft aan hoe de aspecten hiërarchie en een bevoegdhedenoverzicht een relatie hebben met de mate van balans.
In een bevoegdhedenoverzicht staan verantwoordelijkheidsgebieden en functies beschreven. Op elk verantwoordelijkheidsgebied heeft iemand bevoegdheid
(beslissings- of adviesbevoegd; gesloten rondje of open rondje) om beslissingen te nemen. De functies kennen in de organisatie een hiërarchische structuur wat mede kan bepalen of iemand formeel gezien beslissingsbevoegd dan wel adviesbevoegd is. Ahaus geeft in zijn methode een aantal “spelregels” waaraan de verdeling van beslissings- en adviesbevoegdheid moet voldoen om balans te creëren.
Wanneer op een verantwoordelijkheidsgebied de toewijzing of iemand beslissingsbevoegd of adviesbevoegd volgens de spelregels van de methode van Ahaus is gebeurd, geeft Ahaus de zekerheid dat deze in balans zijn en dat daarmee formeel gezien sturing van de processen plaatsvindt, behorend bij het verantwoordelijkheidsgebied.
Hoofdstuk 6: Terugkoppeling
In dit laatste hoofdstuk worden enkele punten uit het onderzoek nader bekeken. Keuzes die in het onderzoeksproces zijn gemaakt worden naar voren gebracht. Ook zal de bruikbaarheid van de verkregen kennis aan de orde komen om te eindigen met een korte evaluatie.
§ 6.1 Het onderzoeksproces
Een van de keuzes die gemaakt is in het onderzoek is de wijze waarop informatie is verzameld. Een gedeelte van de informatie is verkregen door documentenonderzoek en een gedeelte door mondelinge interviews.
De keuze om verantwoordelijkheidsgebieden te bepalen door eerst
documentenonderzoek te doen was een juiste keuze. De processen waar een projectmanager mee te maken heeft waren beschreven en dit vormde de basis voor de vaststelling van de verantwoordelijkheidsgebieden voor een projectmanager. Vervolgens zijn de door mij vastgestelde verantwoordelijkheidsgebieden bevestigd door de directeur bedrijfsvoering. Wanneer de keuze was gemaakt om bijvoorbeeld middels interviews verantwoordelijkheidsgebieden vast te stellen was waarschijnlijk de feitelijk situatie in kaart gebracht en niet de formele.
Omdat het doel van het onderzoek was de formele situatie ten aanzien van het evenwicht in verantwoordelijkheden en bevoegdheden in beeld te brengen was het een juiste keuze om alleen hoofd projectmanagement te interviewen. Wanneer de keuze was gemaakt alle projectmanagers te interviewen (een groepssessie) was de kans aanwezig dat ik een beeld zou krijgen van de feitelijke (lees gewenste) situatie. Hiermee geef ik niet aan dat dit niet zinvol zou zijn geweest, maar dit was niet het doel van het onderzoek.
Wanneer ik eveneens de projectmanagers had geïnterviewd zou dit waarschijnlijk invloed hebben gehad op de onderzoeksresultaten. De onderzoeksresultaten geven nu een beeld van de feitelijke situatie. Waren de resultaten van een interview met de projectmanagers meegenomen, dan zou het bevoegdhedenoverzicht waarschijnlijk een ander beeld geven.
In het onderzoek is op basis van twee aspecten (hiërarchie en
bevoegdhedenoverzicht) de analyse gemaakt in hoeverre de verantwoordelijkheden van een projectmanager in evenwicht zijn met zijn formele bevoegdheden. Deze twee aspecten zijn voortgekomen uit de literatuurstudie waarin de methode Ahaus is bestudeerd. Er zijn geen andere methodes bestudeerd ten eerste gezien de
gelimiteerde tijd die voor het onderzoek beschikbaar was. Ten tweede kwam ik er tijdens de literatuurstudie achter dat andere methodes om evenwicht te bereiken in verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet of nauwelijks aanwezig waren. De keuze om alleen de methode van Ahaus te bestuderen is van invloed op de onderzoeksresultaten. Balans in verantwoordelijkheden en bevoegdheden is
zouden er misschien andere aspecten naar voren zijn gekomen waarop eveneens balans in verantwoordelijkheden en bevoegdheden kan worden bereikt.
§ 6.2 Bruikbaarheid van de verkregen kennis
Het algemene doel van het doen van onderzoek is verkrijgen van kennis. Deze kennis kan gebruikt worden voor verschillende doeleinden, zoals het oplossen van problemen of het ontwikkelen van wetenschappelijke theorie. De Leeuw (2002) geeft aan dat kennis bruikbaar moet zijn en hangt daar de termen relevantie en
deugdelijkheid aan.
In dit onderzoek was er vanuit het MT van Ymere Ontwikkeling behoefte naar een