Performance management?

(1)

Performance management?

Evaluatie van een performance management systeem bij Veenstra|Fritom

Masterscriptie

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde

Master of Science Bedrijfskunde Organizational & Management Control

(2)

Abstract

In deze scriptie wordt met behulp van een case study onderzocht hoe een performance

management systeem bij Veenstra|Fritom moet worden ingericht, zodat deze beter aansluit op de missie, visie en strategie van de organisatie. Hiervoor is het huidige PMS geëvalueerd aan de hand van de theorie. Hieruit blijkt dat het huidige PMS niet aansluit op de missie, visie en strategie van de organisatie. Het PMS wordt opnieuw ingericht om de aansluiting van het PMS met de missie, visie en strategie te herstellen, waarbij kpi’s ontwikkeld worden op basis van ontwikkelde kritische succesfactoren die gebaseerd zijn op de missie en visie van de

(3)

Voorwoord

Deze scriptie is geschreven voor Veenstra|Fritom te Heeg en is het slotakkoord voor mijn master Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het betekent voor mij het einde van een lange studieloopbaan: eerst als student bedrijfseconomie aan de Noordelijke Hogeschool Leeuwarden en later als student Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Tijdens het schrijven van deze scriptie ben ik er opnieuw achter gekomen dat theorie en praktijk vaak verder uit elkaar liggen dan gedacht en het complex is deze met elkaar te verenigen.

Uiteraard wil ik een aantal personen bedanken. In de eerste plaats Conrad Leegstra. Zijn vertrouwen, begeleiding en ondersteuning gedurende het onderzoek zijn voor mij van grote waarde geweest. Daarnaast wil ik Marcel Bergervoet bedanken voor zijn begeleiding en concrete feedback op vragen en ingeleverd werk. Ook wil ik de teamleiders en MT-leden danken voor hun medewerking aan het onderzoek. Een speciaal woord van dank gaat uit naar Marten Schotanus, die deze scriptie meerdere malen heeft doorgelezen. Verder wil ik mijn collega’s van de administratie dankzeggen voor het feit dat ik hen het hemd van het lijf kon vragen. Tot slot wil ik mijn broer, zus en ouders bedanken voor hun mentale steun tijdens het afstudeeronderzoek.

Heeg, oktober 2013

(4)

Managementsamenvatting

Veenstra|Fritom is een logistiek dienstverlener die opereert in het internationale

wegtransport. In 2010 is de organisatie gestart met de implementatie van een PMS in de vorm van een balanced scorecard (bsc). De kritische prestatie-indicatoren (kpi’s) die inhoud geven aan de bsc, zijn per afdeling ontwikkeld. Na verloop van tijd zijn deze niet meer bijgehouden, waardoor de ontwikkeling van de bsc stil is komen te staan.

Deze scriptie onderzoekt op welke wijze een performance management systeem(PMS) moet worden ingericht binnen Veenstra|Fritom zodanig dat deze aansluit op de missie, visie en strategie van de organisatie. Teneinde dit te kunnen realiseren, is het huidige PMS met behulp van de theorie beschreven en geëvalueerd. Vervolgens worden aanbevelingen gedaan op welke wijze het PMS opnieuw ingericht kan worden.

Uit het onderzoek blijkt dat de aansluiting van missie, visie en strategie op de kpi’s die noodzakelijk is voor het functioneren van het PMS, ontbreekt. Dit wordt veroorzaakt door een aantal factoren. Zo zijn de kpi’s bottom-up ontwikkeld in de organisatie en sterk operationeel van aard, in plaats van strategisch. Ook zijn kritische succesfactoren (ksf’s) niet gedefinieerd. Daarnaast is de strategie van de organisatie sterk operationeel van aard, waardoor deze niet aansluit op de missie en visie. Ook wordt deze onvoldoende gecommuniceerd binnen de organisatie, waardoor men weet wat er van hen verwacht wordt. Verder valt op dat taakomschrijvingen en processen niet zijn vastgelegd of gedocumenteerd, wat leidt tot onduidelijkheid bij teamleiders met betrekking tot de verantwoordelijkheden.

Om het PMS te laten werken wordt geadviseerd de herinrichting te baseren op de missie en visie van de organisatie. Hieruit worden vier ksf’s afgeleid die de basis vormen voor de kpi’s: kwaliteit, snelheid, werknemerstevredenheid en continuïteit. Vervolgens wordt geadviseerd kpi’s te ontwikkelen met behulp van een standaardsjabloon. Dit schept duidelijkheid over wat de kpi meet, waarom de kpi van belang is en wie ervoor verantwoordelijk is. De volgende aanbevelingen worden gedaan:

 Communiceer de missie en visie actief naar teamleiders en medewerkers

 Identificeer en documenteer taken en processen binnen de organisatie

 Integreer de strategie met de missie en visie van de organisatie

 Ontwikkel kpi’s op basis van een sjabloon

(5)

Inhoudsopgave

Voorwoord ... 2

Managementsamenvatting ... 3

1. Introductie ... 6

1.1 Achtergrond van de onderzochte organisatie ... 6

1.2 Achtergrond van het probleem ... 6

1.3 Doelstelling ... 7

1.4 Praktische en academische relevantie van onderzoek ... 7

1.5 Structuur van het onderzoek ... 8

2. Literatuuronderzoek ... 9

2.1 Strategie ... 9

2.2 Management control ... 10

2.3 Performance management systemen ... 10

2.4 Duurzame verandering ... 12

2.5 Conceptueel model ... 13

3. Methode van onderzoek ... 14

3.1Onderzoeksmethodiek ... 14

4. Huidige situatie ... 17

4.1 Missie en visie ... 17

4.2 Kritische succesfactoren ... 17

4.3 Organisatiestructuur ... 18

4.4 Communicatie strategieën en plannen ... 19

4.5 Kritische prestatie-indicatoren ... 20

4.6 Het vaststellen van normen ... 20

4.7 Prestatie-evaluatie ... 20

4.8 Informatiestromen, systemen en netwerken ... 21

4.9 Gebruik van het PMS ... 21

(6)

5.10 Aanpassing PMS aan veranderende omgeving en organisatie ... 26

5.11 Samenhang PMS onderdelen ... 27

6. Herinrichting PMS ... 28

6.1 Missie en visie ... 28

6.2 Kritische succesfactoren ... 28

6.3 Organisatiestructuur ... 29

6.4 Communicatie strategieën en plannen ... 29

6.5 Kritische prestatie-indicatoren ... 29

6.10 Aanpassing PMS aan veranderende omgeving ... 32

6.11 Samenhang PMS onderdelen ... 32

7. Conclusies & aanbevelingen ... 33

7.1 Conclusies uit het onderzoek ... 33

7.2 Conclusies over het onderzoek ... 34

7.3 Aanbevelingen ... 34

(7)

1. Introductie

Dit hoofdstuk gaat in op de achtergrond van de onderzochte organisatie en het te onderzoeken probleem. Vervolgens zal er een probleemstelling geformuleerd worden. Tot slot zal de

structuur van het onderzoek aan bod komen.

1.1 Achtergrond van de onderzochte organisatie

Veenstra|Fritom is een familiebedrijf welke in 1928 opgericht is en activiteiten ontplooit binnen de transportbranche. Hierbij houdt het bedrijf zich bezig met zowel de (Europese) distributie en opslag van goederen. Veenstra|Fritom is tevens dienstverlener op het gebied van logistiek advies. Hierbij adviseren zij klanten op welke wijze goederen het meest efficiënt vervoerd kunnen worden, waarbij gekeken wordt naar alle mogelijke transportmodaliteiten in plaats van alleen transport over de weg.

Veenstra|Fritom is sinds 1984 onderdeel van de Fritom Group. Deze bestaat uit een zevental transportbedrijven verspreid over Nederland, waarbij ieder bedrijf gespecialiseerd is binnen een bepaalde regio en/of marktsegment (liquid food, groepage en warehousing). De Fritom Group heeft als missie “om de regiefunctie te vervullen in de logistieke dienstverlening, waardoor de klant zich kan richten op zijn primaire bedrijfsprocessen”(Fritom Group). Hierbij wil Veenstra|Fritom werkzaam zijn voor klanten welke toegevoegde waarde kunnen leveren en wordt er geïnvesteerd in duurzame relaties met deze klanten. Hoewel Veenstra|Fritom

onderdeel is van een holding, opereert zij grotendeels zelfstandig. De financiële rapportage moet gerapporteerd worden aan de holding. Binnen het strategische kader van de Fritom Group kan Veenstra|Fritom vrij haar activiteiten ontplooien.

1.2 Achtergrond van het probleem

Veenstra|Fritom is in 2010 gestart met de implementatie van een balanced scorecard. Hier waren twee aanleidingen voor. Ten eerste had het managementteam (MT) moeite om juiste, volledige, tijdige en relevante managementinformatie boven water te krijgen. De balanced scorecard zou dit probleem op moeten lossen. Daarnaast zou de balanced scorecard moeten leiden tot bewustwording van de medewerkers van de prestaties van hun afdeling en de organisatie als geheel om een cultuur van continue verbetering te bewerkstellingen.

(8)

onderdeel van uit zouden maken, niet ingevuld. Dit heeft ertoe geleid dat het MT het uiteindelijke doel van de balanced scorecard niet heeft kunnen realiseren.

Hier liggen een aantal oorzaken aan ten grondslag:

 De kpi’s zijn voornamelijk operationeel van aard.

 De kpi’s verschillen sterk tussen afdelingen en er is geen duidelijke lijn in te ontdekken.

 Er is geen koppeling tussen de missie en visie en kpi’s.

 Financiële kpi’s voeren de boventoon.

1.3 Doelstelling

Het doel van het onderzoek is om het MT van Veenstra|Fritom inzicht te verschaffen in hoe een performance management systeem (PMS) ingericht kan worden, zodanig dat er een koppeling met de strategie is, er integratie tussen afdelingen is en operationele processen aangestuurd kunnen worden.

Om dit doel te bereiken, is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:

“Hoe moet een performance management systeem worden ingericht, zodat deze aansluit op de missie, visie en strategie van de organisatie?”

De volgende vragen worden aan de theorie gesteld teneinde de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden:

 Welke gangbare theorieën zijn er om strategie te categoriseren?

 Op welke wijze zijn strategie en performance management systemen aan elkaar gekoppeld?

 Hoe moet het PMS ingericht worden?

1.4 Praktische en academische relevantie van onderzoek

Strategie is een wezenlijk onderdeel van iedere organisatie. Hoewel men het er over eens is dat strategie belangrijk is, verschillen de meningen over de definitie van strategie. Volgens McGee, Thomas, & Wilson (2005) is de meest gebruikte definitie afkomstig van Chandler. Volgens hem is strategie “de bepaling van de lange termijn doelen van de organisatie en het overnemen van acties en de toewijzing van middelen welke nodig zijn om deze doelen te bereiken”.

Management control systemen (MCS) worden gebruikt om de uitvoering van deze strategieën te monitoren (Merchant & van der Stede, 2007; Simons, 1995). Er zijn aanwijzingen dat een sterkere koppeling van strategie met het MCS kan leiden tot concurrentievoordeel en

(9)

uitkomst van dit onderzoek kan ertoe leiden dat het huidige PMS voldoet of aanpassingen nodig heeft.

Vanuit academisch perspectief wil dit onderzoek bijdragen aan het begrijpen van de keuzes die in de praktijk worden gemaakt bij het ontwikkelen van een performance management systeem en welke problemen hierbij naar voren komen.

1.5 Structuur van het onderzoek

(10)

2. Literatuuronderzoek

Het literatuuronderzoek wordt gebruikt om de theoretische fundering van het onderzoek te leggen om de huidige situatie bij Veenstra|Fritom te analyseren. De strategie dient hierbij als uitgangspunt. Vervolgens wordt er ingegaan op verschillende theorieën betreffende

management control en de problemen die optreden bij onvoldoende control. Daaropvolgend komt de relatie tussen management control en de strategie met behulp van management control systemen, dan wel performance management systemen kort aan bod. Tot slot zal er een paragraaf worden besteed aan duurzame verandering, waarin aandacht wordt besteed op welke wijze een organisatie kan veranderen zonder dat medewerkers in hun oude werkwijze vervallen. Al deze onderwerpen komen uiteindelijk terug in het conceptuele model in paragraaf 2.5.

2.1 Strategie

Er zijn weinig onderwerpen waar zoveel over geschreven is als strategie. Hoewel men het er over eens is dat strategie belangrijk is, is er weinig overeenstemming over de definitie. Er zijn dan ook verschillende uitgangspunten aan de hand waarvan de strategie kan worden bepaald. Veelgebruikte strategie typologieën zijn ontwikkeld door Porter (1980) en Miles & Snow (1978).

Porter (1980) gaat er van uit dat een strategie gebruikt wordt om een unieke positie in de markt te creëren die de organisatie concurrentievoordeel oplevert. Hij onderscheidt in de basis drie strategieën: de kostenleiderschap strategie, differentiatie strategie en focus strategie. De kostenleiderschap strategie houdt in dat de organisatie tegen de laagst mogelijke kosten haar producten produceert. Dit kan gerealiseerd worden door goedkoop in te kopen,

schaalvoordelen te realiseren en processen te beheersen. Als een organisatie gebruik maakt van een differentiatie strategie, probeert de organisatie toegevoegde waarde te leveren aan haar klanten, waarvoor de klant bereid is extra te betalen. Deze toegevoegde waarde kan bereikt worden door geavanceerde productinnovatie, marketing of service. Bij de

focusstrategie richt de organisatie zich op een klein deel van de markt. Dit heeft als voordeel dat men meer kennis heeft over de behoeften van dit deel van de markt (Porter, 1980).

(11)

2.2 Management control

Management control heeft als doel werknemers zo te sturen dat zij in overeenkomst handelen met de strategie van de organisatie (Anthony, 1965; Merchant & van der Stede, 2007) en de organisatie ‘in control’ is. De wijze waarop management control binnen een organisatie is ingericht, is afhankelijk van de gekozen strategie. Bij zowel de defender strategie (Miles & Snow, 1978) als de kostenleiderschap strategie (Porter, 1980) wordt gebruik gemaakt van gecentraliseerde control systemen, gezien er bij deze strategieën sprake is van een stabiele omgeving en routinematige werkzaamheden (Langfield-Smith, 1997). Bij de prospector strategie (Miles & Snow, 1978) en differentiatiestrategie (Porter, 1980) is sprake van een dynamische omgeving. Hierdoor werken vaste control systemen onvoldoende en is een meer flexibele vorm van control vereist; control door coördinatie (Langfield-Smith, 1997).

Indien een organisatie onvoldoende ‘in control’ is, kunnen hier volgens Merchant & van der Stede(2007) drie oorzaken aan ten grondslag liggen: gebrek aan sturing, motivatieproblemen en persoonlijke beperkingen. Sommige werknemers functioneren niet naar behoren omdat zij niet weten wat de organisatie van hen verwacht. Hierdoor kunnen zij niet in lijn met de strategie van de organisatie handelen(Merchant & van der Stede, 2007). Indien werknemers wel weten van wat de organisatie van hen verwacht, kunnen motivatieproblemen er alsnog voor zorgen dat men niet in het belang van de organisatie handelt (Merchant & van der Stede, 2007). Het is ook mogelijk dat werknemers wel gemotiveerd zijn en weten wat er van hun verwacht wordt, maar niet in staat zijn hun werkzaamheden naar behoren uit te voeren. Dit kan veroorzaakt worden door een tekort aan kennis, training of ervaring (Merchant & van der Stede, 2007).

2.3 Performance management systemen

Een performance management systeem (PMS) houdt zich in tegenstelling tot een management control systeem (MCS) ook bezig met het ontwikkelen en beheren van een raamwerk dat gebaseerd is op de strategie van de organisatie. Hierdoor kan ook niet-financiële data, die van waarde is voor de uit te voeren strategie, gemeten worden.

Het meest bekende PMS is de balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1992). Hierin worden een aantal financiële en niet-financiële prestatie indicatoren verdeeld over een viertal

perspectieven; financieel, interne processen, leren en groei en klanten. Deze prestatie-indicatoren zijn een verlengstuk van de strategie en zijn aan elkaar gekoppeld (Kaplan & Norton, 1992).

(12)

onderdeel van het raamwerk richt zich op de visie en missie van de organisatie, hoe deze onder de aandacht van managers en werknemers worden gebracht.

Vervolgens wordt aandacht besteed aan de kritische succesfactoren (ksf’s) die de organisatie heeft geformuleerd. Ksf’s zijn de factoren die volgens managers gelden als randvoorwaarde voor succes. Deze ksf’s moeten door de organisatie worden bereikt om de missie en visie van de organisatie te realiseren (Ferreira & Otley, 2009). Hierbij wordt uitgegaan van een directe relatie tussen de visie en ksf’s. Ook wordt nader bekeken op welke wijze ksf’s onder de aandacht worden gebracht.

De organisatiestructuur bepaalt de verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid van individuen binnen de organisatie. Beslissingen die hier betrekking op hebben, zijn zowel gerelateerd aan ksf’s als strategische beslissingen (Ferreira & Otley, 2009). Indien een organisatie snel wil kunnen reageren op marktontwikkelingen, zal zij de organisatiestructuur hier op inrichten. Het decentraliseren van verantwoordelijkheden draagt hieraan bij. De organisatiestructuur moet dan ook in overeenstemming zijn met de ksf’s en strategie van de organisatie. Men moet weten waarover men wel en niet mag beslissen en wat er door de organisatie van de werknemer verwacht wordt.

De strategische literatuur stelt dat de organisatie sterke punten moet ontwikkelen die overeenkomen met de ksf’s om de gewenste resultaten te behalen (Porter, 1980). Het vertalen van strategische doelen naar operationele doelen speelt hierin een sleutelrol (Ferreira & Otley, 2009). Strategische doelen van de organisatie moeten in lijn liggen met haar operationele doelen (Ferreira & Otley, 2009; Govindarajan & Gupta, 1985; Langfield-Smith, 1997).

Kritische prestatie-indicatoren (kpi’s) worden gebruikt in verschillende lagen van de organisatie om te evalueren in hoeverre de organisatie succesvol is in het bereiken van haar doelen, ksf’s, strategieën en plannen. Deze dienen hier dan ook van te zijn afgeleid (Ferreira & Otley, 2009; Kaplan & Norton, 1996a). Het doel van de prestatie-indicatoren is om individuen in het belang van de organisatie te laten handelen (Ferreira & Otley, 2009; Merchant & van der Stede, 2007). Het identificeren van geschikte kpi’s is onderdeel van het strategische

implementatieproces en een indicator van de uitlijning tussen operatie en strategie (Ferreira & Otley, 2009; Govindarajan & Gupta, 1985; Langfield-Smith, 1997).

Normen moeten volgens Ferreira & Otley (2009) worden vastgesteld op basis van het benodigde prestatieniveau van de organisatie. Deze moeten managers en werknemers uitdagen, om zo continue verbetering te realiseren.

Naast prestatie-indicatoren zijn ook de processen waarmee prestaties van individuen, groepen en de organisatie geëvalueerd worden, onderdeel van het PMS. Hierbij staat centraal of de evaluatie van prestaties objectief, subjectief, of een mix van beide is. Ook de belangen van formele en informele informatie en controls binnen deze processen spelen een rol (Ferreira & Otley, 2009).

Vervolgens gaan Ferreira & Otley (2009) in op de aard van informatiestromen, systemen en netwerken die het PMS ondersteunen. Hierbij wordt stilgestaan op welke wijze gebruik wordt gemaakt van de aanwezige informatie en controls, hoe deze getypeerd worden aan de hand van de literatuur en hoe deze afwijken van het gebruik op verschillende hiërarchische niveaus.

(13)

Tot slot is de samenhang tussen de onderdelen van de verschillende management control systemen van belang om de kracht van het management control systeem te bepalen. De kracht van het PMS wordt namelijk bepaald door de samenhang van eerder geëvalueerde onderdelen.

2.4 Duurzame verandering

Veranderingen binnen organisaties zijn moeilijk te realiseren. Uit onderzoek van Kotter (2007) en Keller & Aiken (2008) blijkt namelijk dat slechts 30 procent van de organisaties er in slaagt om een verandering te realiseren. Dit geldt ook voor de implementatie van een balanced scorecard (McCunn, 1998). Om het PMS goed in te kunnen richten, moet men rekening houden met de randvoorwaarden die van toepassing zijn voor organisatieverandering. Kotter (2007) onderscheidt hierin een achttal stappen die gevolgd moeten worden om een succesvolle verandering te realiseren.

(14)

2.5 Conceptueel model

Dit hoofdstuk heeft de literatuur beschreven die te maken heeft met de verschillende strategie typologieën, benaderingen van management control en de problemen bij gebrek aan

voldoende control, de relatie van management control tot strategie, de performance

management systemen waarmee management control wordt uitgeoefend en op welke wijze een verandering duurzaam kan worden geïmplementeerd. Het conceptuele model dat gebruikt gaat worden, is ontleend aan het raamwerk van Ferreira & Otley (2009). Hierin komen de eerder genoemde elementen terug en is de samenhang tussen de verschillende elementen duidelijk zichtbaar.

(15)

3. Methode van onderzoek

In dit hoofdstuk staat de wijze beschreven waarop het onderzoek plaatsvind. Er wordt

beschreven van welke onderzoeksmethode gebruik wordt gemaakt, welke bronnen van data worden gebruikt en hoe data verzameld gaat worden.

3.1Onderzoeksmethodiek

Er wordt gebruik gemaakt van een case study, waarbij de onderzoeksmethode uit explanatory research zal bestaan. Het voordeel van een case study is dat het onderzoekers toestaat om theorieën te testen binnen de praktijkomgeving die weerbarstiger is dan de theorie (Myers, 2009). De data voor het onderzoek is verzameld aan de hand van semigestructureerde

interviews, interne documentatie en observaties. Deze verzamelingsmethodes worden gebruikt om primaire data te verzamelen om de huidige situatie te analyseren. Interne documenten bestaan hierbij uit de missie en visie van de organisatie, weekrapportages, kwartaalrapportages en kpi overzichten.

Er is gekozen voor semigestructureerde interviews omdat deze enige structuur bevatten en tegelijkertijd voldoende ruimte open laten voor nieuwe inzichten (Myers, 2009). Er zijn in totaal elf interviews afgenomen, welke tussen de één a twee uur duurden. Onder de elf

geïnterviewden vallen de vier leden van het MT en zeven teamleiders (Appendix I). De

teamleiders zijn gekozen op basis van de grootte van hun afdeling en de invloed die zij op het financiële resultaat van de organisatie hebben. Alle interviews zijn opgenomen en de

uitwerkingen van deze interviews zijn na afloop ter goedkeuring verstuurd naar de deelnemers. Na goedkeuring zijn de resultaten verwerkt.

De vragen zijn opgesteld aan de hand van het raamwerk van Ferreira & Otley (2009). Eén vraag uit het raamwerk is weggelaten, gezien deze betrekking heeft op de beloningsstructuur van het PMS en hier binnen de organisatie geen sprake van is. Ook zijn twee vragen uit het raamwerk weggelaten uit het interview in verband met hun sterke theoretische karakter. Deze vragen worden door middel van observatie door de auteur zelf beantwoord.

De negen resterende vragen voor het interview zijn opgedeeld in 21 open vragen (Appendix II), verspreid over zeven delen. Hierbij is getracht de theoretische inhoud en samenhang van de vragen uit het raamwerk zoveel mogelijk te behouden. Met behulp van een inleidend voorbeeld of een definitie van de gebruikte termen wordt aan de geïnterviewden duidelijk gemaakt in welk kader de vraag gesteld wordt. Uit tabel 1 kan worden opgemaakt welke

(16)

Tabel 1: onderzoeksvragen naar Ferreira & Otley(2009)

Nr. Vraag (naar Ferreira & Otley(2009)) Methode van onderzoek 1. Wat is de visie en missie van de organisatie en hoe wordt

deze onder de aandacht van managers en werknemers gebracht?

-Interne documentatie -Interviews

-Observaties 2. Wat zijn de kritische succesfactoren van de organisatie

en hoe worden deze onder de aandacht van managers en werknemers gebracht?

3. Hoe ziet de organisatiestructuur eruit en welke invloed heeft deze op het ontwerp en gebruik van het PMS? Hoe beïnvloedt het en wordt het beïnvloed door het

strategisch management proces?

-Observaties 4. Welke strategieën en plannen heeft de organisatie

overgenomen en welke processen en activiteiten zijn volgens de organisatie vereist om deze te realiseren?

5. Wat zijn de kritische prestatie-indicatoren (kpi) van de organisatie die voortvloeien uit de doelen, kritische succesfactoren en strategieën en plannen? Hoe worden deze gespecificeerd en gecommuniceerd en welke rol spelen ze bij het evalueren van prestaties? Zijn er significante onderdelen weggelaten?

6. Welk prestatieniveau moet bereikt worden door de organisatie om haar kritische succesfactoren te

bereiken? Hoe worden prestatiedoelen vastgesteld en hoe uitdagend zijn deze prestatiedoelen?

-Interviews -Observaties

7. Welke processen gebruikt de organisatie om individuele-, groeps- en organisatieprestaties te evalueren?

-Interviews 8. Welke informatiestromen, systemen en netwerken heeft

de organisatie tot zijn beschikking om de werking van het PMS te ondersteunen?

-Observaties

9. Wat voor gebruik wordt er gemaakt van de aanwezige informatie en de verschillende control mechanismes? Kunnen deze worden getypeerd aan de hand van de literatuur?

-Observaties

10. Hoe is het PMS veranderd in het licht van veranderende dynamiek binnen de organisatie? Zijn veranderingen in het ontwerp van het PMS proactief of reactief van aard?

-Interviews

11. Hoe sterk en samenhangend zijn de relaties tussen de onderdelen van het PMS en de manieren waarop ze gebruikt worden?

-Interviews -Observaties

(17)

aandacht besteed aan de kritische prestatie-indicatoren. Door teamleiders en managers te vragen op welke instrumenten zij sturen naast de kpi’s, kan achterhaald worden op welke data de nadruk ligt. Ook hier is de perceptie van de managers en teamleiders van belang. Zo wordt er expliciet naar het standpunt van de teamleiders en managers gevraagd met betrekking tot de kpi’s , de reactie van de organisatie op de invoering van de kpi’s/PMS en het meten van de prestaties voor invoering van de kpi’s/PMS. Na goedkeuring zijn de antwoorden per vraag in een spreadsheet verwerkt. Deze zijn opgedeeld in twee groepen; teamleiders en MT.

(18)

4. Huidige situatie

In dit hoofdstuk wordt de huidige situatie met betrekking tot het PMS beschreven aan de hand van vergaarde informatie uit interne documentatie, resultaten van de interviews en

observaties. De structuur van het hoofdstuk is gebaseerd op de vragen uit het raamwerk van Ferreira & Otley (2009) zoals vermeld hoofdstuk 3, tabel 1.

4.1 Missie en visie

De missie van Veenstra|Fritom (Appendix III) komt voort uit de missie en visie van de Fritom Group. Eenmaal per jaar wordt deze geëvalueerd en herzien indien nodig. De missie en visie worden zowel schriftelijk als mondeling gecommuniceerd. Schriftelijk worden de missie en visie gecommuniceerd in de toekomstvisie van de organisatie, de begroting en de financiële

rapportages. Daarnaast staat de missie en visie ook vermeld op een bord dat op bijna iedere afdeling is geplaatst. Tot slot staan de visie en missie ook vermeld in het zogenaamde

merkenpaspoort van de Fritom Group. Hierin staan de kernwaarden van de Fritom Group en haar werkmaatschappijen beschreven.

Mondeling worden de missie en visie volgens de MT-leden en teamleiders gecommuniceerd door middel van kwartaalbijeenkomsten. Tijdens deze bijeenkomsten worden ook de resultaten van het afgelopen kwartaal aan de teamleiders en werknemers gepresenteerd. Daarnaast worden ze tijdens werkoverleg tussen het individuele MT-lid en zijn teamleiders

gecommuniceerd.

Uit de interviews blijkt echter dat drie van de zeven teamleiders vinden dat er weinig communicatie van de missie en visie plaatsvind. Volgens twee van de zeven teamleiders komt de missie en visie niet duidelijk naar voren in de organisatie. Twee andere teamleiders ervaren dat de communicatie van de missie en visie tot aan de teamleiders goed is, maar deze bij de werknemers minder duidelijk is.

Binnen het MT wordt het communiceren van de missie en visie door twee MT-leden als lastig ervaren. Een MT-lid laat dan ook weten dat hij vraagtekens zet bij de duidelijkheid van de gekozen koers voor alle werknemers. De missie en visie van de organisatie zou volgens een ander MT-lid wel duidelijk moeten zijn tot aan de teamleiders.

4.2 Kritische succesfactoren

Door zes van de elf geïnterviewden wordt de nettomarge als belangrijkste kritische succesfactor (ksf) gezien voor toekomstig succes van de organisatie. Daaropvolgend worden respectievelijk het omzetaandeel expeditie, de optimale inzet van eigen materieel, werknemerstevredenheid, landenspecialisatie en betrouwbaarheid als ksf genoemd. Door drie teamleiders wordt verder opgemerkt dat de voortgang met betrekking tot de ksf’s naar hun mening onvoldoende gemonitord wordt.

(19)

omzetaandeel expeditie, landenspecialisatie, beste totale logistieke oplossing, kilometeropbrengsten en uuropbrengsten.

Tijdens de interviews werden 72 ksf’s genoemd, waarvan 47 unieke. Door deze grote spreiding zijn de ksf’s gecategoriseerd naar de aard van de ksf. Wat opvalt is dat deze voornamelijk financieel van aard is. In de elf interviews werd er 28 keer een financiële ksf genoemd, waarvan zestien unieke. De meest genoemde ksf is nettomarge. Deze wordt door zes van de elf geïnterviewden genoemd, op afstand gevolgd door kwaliteit en

werknemerstevredenheid met respectievelijk zeven en zes vermeldingen.

De door de geïnterviewden genoemde ksf’s komen voor een deel terug in de missie en visie van de organisatie. Hierbij komen zowel de nettomarge, als kwaliteit en

werknemerstevredenheid uit de missie en visie terug als ksf.

4.3 Organisatiestructuur

Binnen de organisatie is sprake van een functionele organisatiestructuur die bestaat uit

veertien afdelingen (appendix IV). Iedere afdeling heeft een teamleider die rapporteert aan één van de vier leden van het MT.

De manager bedrijfsvoering is verantwoordelijk voor de afdeling financiële administratie, facturatie, personeelszaken, kwaliteit en logistic engineering.

De manager operatie is verantwoordelijk voor de uitvoerende taken van de organisatie. Deze bestaan uit: het contact met de opdrachtgever (het klantcontactteam, afgekort KCT), het

inplannen van de ritten (transportcoördinatieteam, afgekort TCT) en het inplannen van vrachtwagens en chauffeurs (capaciteitsplanning) en uitvoering van het vervoer. Dit kan door eigen chauffeurs, charter chauffeurs of derden uitgevoerd worden.

De afdeling warehouse valt echter onder de manager inkoop/warehouse, evenals het wagenparkbeheer van de organisatie.

De commercieel manager is tot slot verantwoordelijk voor de afdeling backoffice waar de prijzen van zendingen worden vastgesteld. De commercieel manager is tevens algemeen directeur van Veenstra|Fritom.

De missie en visie van de organisatie komen op een drietal punten terug in de

(20)

uitvoering van hun dagelijkse werkzaamheden. Twee teamleiders geven hierbij expliciet aan dat hun tekenbevoegdheid relatief hoog is; er is geen formele grens tot welk bedrag men

tekenbevoegd is. Ook geven twee teamleiders en twee MT-leden aan dat er onduidelijkheid bestaat over waar zij wel en niet verantwoordelijk voor zijn. Volgens drie teamleiders is het afbakenen van taken nodig. Er zijn echter geen functieomschrijvingen aanwezig waar de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de teamleiders, managers of werknemers in beschreven staan.

Volgens zeven van de elf geïnterviewden wordt er binnen de organisatie naar een standaard toegewerkt. Zo is het aantal planafdelingen teruggebracht naar twee. Daarnaast is er door de oprichting van een bedrijfsbureau in het warehouse ook sprake van standaardisatie binnen deze afdeling. Waar eerst per grote klant één administratief medewerker verantwoordelijk was voor een grote klant, wordt dit nu centraal door meerdere administratief medewerkers

afgehandeld. Ook worden volgens teamleiders de uitzonderingen steeds meer gescheiden van de standaardwerkzaamheden.

Binnen de organisatie is er daarnaast sprake van een lage formalisatiegraad. De deuren van de leden van het MT staan in principe altijd open. Er is echter wel sprake van een zekere hiërarchische lijn, aangezien het management de strategie en het beleid bepaalt en de teamleiders en werknemers binnen dit kader hun werkzaamheden uitvoeren.

4.4 Communicatie strategieën en plannen

Uit de begroting en uit de individuele interviews met het MT, blijkt dat de organisatie zich richt op het behalen van een nettomarge van 5 procent. Aangezien het management dit jaar uitgaat van omzetbehoud in plaats van omzetgroei, richt de organisatie zich op het verhogen van de financiële flexibiliteit door het aandeel vaste kosten ten aanzien van de totale kosten terug te brengen. Zo wil men de productiviteit per vrachtwagen verhogen. Daarnaast richt het MT zich op het stabiliseren van de indirecte personeelskosten. Ook richt het management zich op omzetgroei van de afdeling expeditie en warehouse. Zo heeft het management zich tot doel gesteld om de omzet van de afdeling expeditie 20 procent uit te laten maken van de totale omzet van de organisatie. Ook zijn extra acties ondernomen om de warehouse-omzet te doen groeien.

De strategieën en plannen, net als de missie en visie, worden gecommuniceerd tijdens kwartaalbijeenkomsten met de werknemers. Negen van de elf geïnterviewden geven dit aan. Ook worden de strategieën en plannen volgens zeven van de elf geïnterviewden

gecommuniceerd tijdens het wekelijkse werkoverleg met een MT-lid. Daarnaast melden vier van de elf geïnterviewden dat de strategieën en plannen worden gecommuniceerd in de kwartaalrapportage naar de holding.

Teamleiders ervaren eveneens onvoldoende communicatie van de strategieën en plannen van de organisatie. Zij geven hiervoor dezelfde redenen aan als bij de communicatie van de missie en visie uit paragraaf 4.1.

Overeenkomst met operationele activiteiten

(21)

goederen sneller over moet laden. Om de indirecte personeelskosten op hetzelfde niveau te houden, worden administratieve activiteiten die geen waarde toevoegen opgeheven.

4.5 Kritische prestatie-indicatoren

Bij het ontwikkelen van de balanced scorecard, heeft het management de afdelingen gevraagd om kpi’s te ontwikkelen. Deze voorwaarde voor deze kpi’s is dat ze noodzakelijk zijn voor het functioneren van de afdeling. De kpi’s worden gepubliceerd op een bord op de afdeling, zodat werknemers de prestaties van de afdeling kunnen zien. Tijdens de interviews is gevraagd naar de middelen die een teamleider of manager gebruikt om zijn afdeling of team aan te sturen in plaats van alleen de kpi’s. Uit de interviews blijkt dat zowel MT-leden als teamleiders meer indicatoren gebruiken dan op het bord vermeld staan (Appendix V). De genoemde

sturingsmiddelen zijn voornamelijk financieel van aard in de vorm van omzet, kosten, begrotingen of budget. Op de tweede plaats komen de interne processen. Hierbij wordt

voornamelijk gedoeld op het op tijd leveren van de juiste hoeveelheid goederen (on time in full) aan de klant, het aantal afwijkingen en de voorraadaccuratesse in het warehouse.

De kpi’s worden wekelijks door ieder MT-lid afzonderlijk met zijn teamleiders besproken. Aan de hand van de resultaten worden al dan niet op korte termijn acties ondernomen om de waarde van de kpi’s te verhogen. Zowel de leden van het MT als de teamleiders zien de kpi’s als essentieel onderdeel om op te sturen. Wel vindt men dat niet te veel gemeten moet worden en alleen gestuurd moet worden op kpi’s waar invloed op uitgeoefend kan worden.

Voor de introductie van de kpi’s in de organisatie, waren de kilometeropbrengst en uuropbrengst publiekelijk beschikbaar voor de planners. Overige indicatoren waren vooral financieel van aard en kwamen terug in de kwartaalrapportage. Deze was alleen inzichtelijk voor de leden van het MT. Om de organisatie te sturen maakt het MT op dit moment gebruik van een weekstaat. Hierin worden wekelijks de financiële resultaten van de organisatie opgesteld door de calculator.

4.6 Het vaststellen van normen

(22)

teamleiders en MT-leden om bewustzijn te creëren bij de medewerkers over hun prestaties en de invloed op het resultaat. Het evalueren van de prestaties is subjectieve aangelegenheid. De behaalde waarde wordt besproken, maar zolang afwijkingen logisch verklaard kunnen worden, blijven acties achterwege. Men wordt derhalve niet afgerekend op het niet behalen van een prestatie-indicator.

4.8 Informatiestromen, systemen en netwerken

Om de kpi’s te berekenen, worden drie informatiesystemen gebruikt: het boekhoudsysteem, de boordcomputers en het kloksysteem. Kpi’s worden voornamelijk uit het boekhoudsysteem verkregen. Uren en kilometers komen uit de boordcomputer en de gewerkte uren van loods- en kantoorpersoneel worden door middel van een kloksysteem bijgehouden. De data wordt

vervolgens handmatig verwerkt in een spreadsheet en worden als grafiek of tabel

gepresenteerd op een bord. Ook worden enkele kpi’s door medewerkers in een spreadsheet ingevuld, waarna de calculator deze gegevens gebruikt om de weekstaat op te maken.

Binnen de organisatie is er voornamelijk sprake van single loop learning met betrekking tot het performance management systeem. Hierbij worden kpi’s vergeleken met de norm.

Vervolgens worden er acties ondernomen om de afwijking te verkleinen dan wel op te heffen.

4.9 Gebruik van het PMS

Op dit moment wordt het PMS in de vorm van een balanced scorecard niet gebruikt. Kpi’s worden wel per afdeling weergegeven op een bord, maar worden op enkele afdelingen niet meer bijgehouden. Ook het MT maakt geen gebruik meer van de balanced scorecard. In plaats daarvan, maakt MT op dit moment gebruik van een weekstaat. Deze is gebaseerd op financiële data waarbij het resultaat, de omzet en kosten worden vergeleken met de begroting. Op deze weekstaat worden wel enkele financieel georiënteerde kpi’s weergegeven, zoals de

kilometeropbrengst, uuropbrengst en brutomarges.

4.10 Aanpassing PMS aan veranderende omgeving en organisatie

Uit de resultaten van de interviews blijkt dat sinds de invoering van de balanced scorecard in 2011, de kpi’s binnen de organisatie niet wezenlijk veranderd zijn. Tien van de elf

geïnterviewden geven dit aan. Daarnaast geven zes van de elf geïnterviewden aan dat er in de tussentijd geen veranderingen in de missie en visie zijn opgetreden.

4.11 Samenhang PMS onderdelen

(23)

5. Analyse

Na het beschrijven van de huidige situatie in het vorige hoofdstuk, wordt deze in dit hoofdstuk getoetst aan de theorie. Net als in de beschrijving van de huidige situatie, zijn de paragrafen gebaseerd op de vragen uit het raamwerk van Ferreira & Otley (2009) zoals vermeld in tabel 1 van hoofdstuk 3.

Visie en missie statements worden gezien als baken en dienen als leidraad in het

veranderingsproces voor datgene dat veranderd of behouden moet worden in de strategie en zijn alleen van belang zolang deze gecommuniceerd worden en er op wordt geageerd (Ferreira & Otley, 2009). Indien werknemers onvoldoende op de hoogte zijn van de visie en missie van de organisatie, kan men niet in het belang hiervan handelen. Echter kan een betere uitlijning van de missie en visie met operationele activiteiten leiden tot hogere prestaties van de organisatie (Govindarajan & Gupta, 1985; Langfield-Smith, 1997).

Uit de interviews blijkt dat de missie en visie voornamelijk gecommuniceerd worden tijdens kwartaalbijeenkomsten en werkoverleg. Ook worden ze vermeld in de begroting. Uit de interviews blijkt echter dat teamleiders onvoldoende communicatie van de missie en visie ervaren. Zo geeft een teamleider aan dat er 2,5 jaar geleden voor het laatst per mail gecommuniceerd is over de missie en visie. Hij voegt hier als understatement aan toe: We

schreeuwen het(de missie en visie) niet van het dak. Een andere teamleider laat weten: Eigenlijk komt het niet naar voren. (…) Ze (het MT) zullen er vast mee bezig zijn, maar dit komt niet duidelijk terug binnen het operationele gedeelte van de organisatie. Een derde teamleider geeft

aan: Er wordt niet actief over gecommuniceerd. Een vierde teamleider plaatst een kanttekening:

Op de missie en visie wordt de laatste paar jaar meer gestuurd. (…) Het is voor de organisatie vrij nieuw om het te presenteren en uitleg aan te geven.

In bovenstaande alinea is sprake van een tegenstelling. Men laat weten dat de missie en visie worden gecommuniceerd tijdens kwartaalbijeenkomsten en werkoverleg, maar stelt tegelijkertijd dat de missie en visie onvoldoende worden gecommuniceerd. Om dit te

ondervangen zijn twee kwartaalbijeenkomsten geobserveerd. Tijdens deze bijeenkomsten zijn resultaten van het vorige kwartaal gepresenteerd, evenals enkele kpi’s en de status van langlopende projecten in de organisatie. De voortgang met betrekking tot de operationele strategie wordt ook gepresenteerd. Missie en visie ontbreken echter in de bijeenkomsten.

(24)

communiceren en de missie en visie niet bij de werknemers blijft hangen. Het duidelijk

communiceren van de missie en visie is echter wel één van randvoorwaarden voor het PMS om te kunnen functioneren. De organisatie zal dit dan ook moeten verbeteren.

Ferreira & Otley (2009) beschrijven kritische succesfactoren (ksf’s) als activiteiten, attributen, competenties en vaardigheden die worden gezien als voorwaarden voor het succes van een organisatie. Ksf’s geven dan ook aan of de missie en visie succesvol worden nagestreefd. Boynton & Zmud (1984) stellen daarnaast dat ksf’s die factoren zijn waaraan voldaan moet worden, wil de organisatie resultaat behalen. McGee et al. (2005) omschrijven ksf’s tot slot als uitingen van strategische keuze. Ksf’s zouden voorgenomen concurrentievoordelen moeten weergeven en de basis vormen voor kpi’s.

Uit de interviews en interne documentatie blijkt dat ksf’s niet expliciet gedefinieerd zijn. Zo zijn ze bijvoorbeeld niet vastgelegd en zijn daardoor niet terug te vinden in de interne

documentatie. Dit blijkt ook uit het aantal genoemde kritische succesfactoren. In de elf

interviews zijn in totaal 27 verschillende ksf’s genoemd. Hiervan zijn zestien van financiële aard, waarbij in zes van de elf interviews de nettomarge als ksf wordt genoemd. Hoewel de

nettomarge van belang is om de continuïteit van de organisatie te waarborgen, voldoet deze niet aan de eerder genoemde definities uit de literatuur. Het realiseren van marge is namelijk het gevolg van een behaalde ksf en niet de oorzaak. Ook andere ksf’s van financiële aard, zoals bijvoorbeeld omzet, kunnen door de literatuur niet als ksf worden aangemerkt. Andere

factoren zoals werknemerstevredenheid, klanttevredenheid en betrouwbaarheid kunnen wel worden aangemerkt als ksf, gezien deze wel aan de eerder beschreven definities voldoen.

De ksf’s uit de interviews komen deels terug in de geformuleerde missie en visie. Dit is het geval bij zowel de nettomarge, als kwaliteit en werknemerstevredenheid De overige factoren komen terug in de strategie van de organisatie.

Teneinde een werkend PMS voort te kunnen brengen zullen ksf’s moeten worden geformuleerd door het MT. Deze dienen voort te komen uit de missie en visie en moeten voldoen aan de definities uit de eerste alinea van deze paragraaf. Daarnaast moeten deze ksf’s vastgelegd worden en moet actief naar de teamleiders en de werknemers gecommuniceerd worden. De ksf’s dienen als basis voor de kpi’s die in paragraaf 5.5 aan bod komen.

Beslissingen met betrekking tot de organisatiestructuur zijn volgens Ferreira & Otley (2009) gerelateerd aan ksf’s. De structuur van de organisatie zal zich dan ook vormen aan de hand van de ksf’s. Aangezien de organisatie geen ksf’s heeft geformuleerd en deze volgens Ferreira & Otley (2009) ook gerelateerd zijn aan de missie en visie, wordt er bij de analyse van dit onderdeel uitgegaan van een directe relatie tussen missie, visie en organisatiestructuur.

De missie en visie sluit op drie punten aan op de organisatiestructuur. Zoals beschreven in paragraaf 4.3, komen de korte lijnen terug in de functionele structuur van de organisatie (appendix IV).

(25)

Tot slot is ook de afdeling logistic engineering onderdeel van het leveren van de beste logistieke oplossing voor de klant.

Verantwoordelijkheden zijn sterk gedecentraliseerd binnen de organisatie. Vijf van de zeven geïnterviewde teamleiders ervaren veel vrijheid en eindverantwoordelijkheid binnen hun werkzaamheden. De hoge tekenbevoegdheid is hier een voorbeeld van (zie paragraaf 4.3). Twee teamleiders en twee MT-leden geven aan dat het niet duidelijk is wat deze

verantwoordelijkheden nu precies zijn. Drie teamleiders en twee leden van het MT geven aan dat het afbakenen van taken nodig is om hier inzicht in te krijgen. Doordat er nagenoeg geen functieomschrijvingen aanwezig zijn, is het voor teamleiders niet duidelijk waar ze wel en niet verantwoordelijk voor zijn.

Binnen de afdelingen en in de organisatie wordt naar een standaardwerkwijze toegewerkt. Tien van de elf geïnterviewden geven dit aan. Standaardisatie wordt voornamelijk gerealiseerd door het samenvoegen van subafdelingen. Waar de planning voor verscheidene landen een aparte plangroep had, wordt dit nu teruggebracht naar twee. Dat de geïnterviewden aangeven dat de organisatie naar een standaard toewerkt, impliceert echter dat er geen formele

standaard aanwezig is. Dit komt doordat de meeste activiteiten en functies binnen de organisatie door de jaren heen zijn ontstaan. Teamleiders en werknemers hebben zich een werkwijze eigen gemaakt om deze activiteiten uit te voeren. Deze werkwijze is niet vastgelegd of geborgd.

Er is sprake van een lage formalisatiegraad. Tien van de elf geïnterviewden geven aan dat er binnen de organisatie op een informele wijze met elkaar omgegaan wordt. Men is open en toegankelijk. Een MT-lid geeft aan dat door het MT een platte drempelvrije organisatie wordt uitgedragen. Wel zijn er in de organisatie vaste normen en waarden aanwezig waar iedere werknemer zich aan dient te houden. Deze ongeschreven regels zijn verankerd in de organisatiecultuur.

Uit voorgaande alinea’s blijkt dat standaarden binnen de organisatie wel zijn afgesproken, maar niet zijn vastgelegd. Zo zijn er geen functieomschrijvingen aanwezig waarin de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn gedocumenteerd. Ook bij de processen is dit het geval. Het vastleggen van de taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en processen draagt bij aan het duidelijk maken van verantwoordelijkheden voor teamleiders. Dit leidt tot meer duidelijkheid van wat de organisatie van haar werknemers verwacht, waardoor

werknemers beter in het belang van de organisatie kunnen handelen. In het kader van de kpi’s is het ook van belang dat werknemers weten voor welke resultaten zij verantwoordelijk zijn.

(26)

komt naar voren dat de organisatie zich richt op het behoud van klanten door service te leveren waarvoor de klant bereid is extra te betalen. Door Porter (1980) wordt een dergelijke strategie geclassificeerd als differentiatiestrategie.

Bij het bepalen van de strategie richten Miles & Snow (1978) zich op de omgeving van de organisatie. Veenstra|Fritom is een middelgrote organisatie die schaalvoordelen kan realiseren. Daarnaast innoveert de organisatie door, naast het uitvoeren van transport, vrachten uit te besteden en logistiek advies te verlenen. Organisaties die schaalvoordelen realiseren en tegelijkertijd innoveren vallen volgens Miles & Snow (1978) onder de analyzer strategie.

Uit de interviews en interne documentatie blijkt echter dat de strategie van het MT zich richt op behoud van nettomarge. Dit is de waarschijnlijk de reden dat nettomarge in zes van de elf interviews als ksf is genoemd (zie paragraaf 4.2). Dit wordt gerealiseerd door op omzetgroei, productiviteit en kostenbeheersing te focussen (zie paragraaf 4.4).

De dagelijkse activiteiten komen wel overeen met de strategie van de organisatie (zie paragraaf 4.4). Het lijkt dan ook dat de strategie vooral operationeel van aard is. Om deze aan te laten sluiten op de missie en visie, dient er dan ook een strategie ontwikkeld te worden die zowel aansluit op de missie, visie en ksf’s van de organisatie als de operationele strategie.

De strategieën en plannen worden tijdens kwartaalbijeenkomsten in het wekelijkse werkoverleg gecommuniceerd. Deze blijven echter onvoldoende hangen bij de werknemers binnen de organisatie. Delen van de strategie zijn in de interviews wel teruggekomen, maar het verband tussen strategie en de operationele werkzaamheden wordt vaak niet gelegd.

Onvoldoende communicatie van de strategieën en plannen leidt tot een gebrek aan

sturing(Merchant & van der Stede, 2007), doordat werknemers onvoldoende op de hoogte zijn hoe individuele acties bijdragen aan de strategie van de organisatie (Merchant & van der Stede, 2007). Indien werknemers wel op de hoogte zijn van de strategieën en plannen van de

organisatie, zullen zij hier ook naar handelen, wat de uitlijning van de operationele activiteiten met de strategieën en plannen ten goede komt. Dit leidt vervolgens weer tot hogere prestaties (Govindarajan & Gupta, 1985; Langfield-Smith, 1997).

Kritische prestatie-indicatoren zijn de financiële of niet-financiële indicatoren die gebruikt worden om voortgang te monitoren ten aanzien van het bereiken van doelen, ksf’s strategieën en plannen (Ferreira & Otley, 2009). Kpi’s dienen hier dan ook van te zijn afgeleid (Kaplan & Norton, 1993; Kaplan & Norton, 1996a; Langfield-Smith, 1997).

(27)

Er wordt voornamelijk gestuurd op basis van financiële indicatoren (zie paragraaf 4.5). Hoewel financiële prestatie-indicatoren een goed beeld geven van de financiële gesteldheid van de organisatie, zijn deze gebaseerd op historie en benadrukken deze niet de elementen die leiden tot toekomstige resultaten (Nørreklit, 2000). Daarnaast leidt het gebruik van uitsluitend financiële indicatoren korte-termijngedrag binnen de organisatie (Nørreklit, 2000).

Het vaststellen van normen voor kpi’s is een essentieel onderdeel van een PMS. Om effectieve kpi’s te ontwikkelen, is het volgens Neely et al. (1997) onder andere noodzakelijk dat gebruikers op de hoogte zijn van de norm. Hieronder valt de norm zelf en de uitgangspunten waarop de norm gebaseerd is. Uit de interviews blijkt echter dat de normen van de kpi’s niet duidelijk zijn bij teamleiders en MT-leden. Voor de betreffende teamleiders moet duidelijk zijn welke norm aan een kpi gekoppeld is en waar deze norm op gebaseerd is.

5.7 Prestatie-evaluatie

De wijze waarop kpi’s geëvalueerd worden heeft effect op de wijze waarop men streeft de normen te behalen. Men wordt het meest beïnvloed door onderdelen die door managers als belangrijk worden bestempeld (Ferreira & Otley, 2009). Een aantal kpi’s wordt wekelijks

geëvalueerd met teamleiders. Aan de hand hiervan wordt er op de afdeling overlegd of worden er acties ondernomen om de waarde te verbeteren. In welke mate deze acties ook tot

verbetering leiden, is onbekend.

Kpi’s hebben volgens een aantal teamleden als doel om bewustzijn te creëren bij de werknemers over hun prestaties. Men wordt echter bewust niet afgerekend op de prestaties om zo continue verbetering te realiseren.

Informatiestromen, systemen en netwerken zijn essentieel voor het functioneren van een PMS (Otley, 1999). Binnen Veenstra|Fritom draait het huidige PMS voornamelijk om de financiële data die vergeleken worden met de begroting. De data voor de kpi worden handmatig uit het boekhoudsysteem gehaald.

(28)

De kracht van een PMS hangt af van de samenhang tussen de onderwerpen uit de vorige paragrafen (Ferreira & Otley, 2009).

Uit analyse van de onderdelen van het raamwerk kan worden gesteld dat samenhang tussen de onderdelen van het PMS bij Veenstra|Fritom over het algemeen ontbreekt. De missie en visie zijn op papier geformuleerd, maar komen niet terug in de strategieën en plannen van de organisatie. Ook worden de missie en visie onvoldoende gecommuniceerd. Strategieën en plannen zijn op effectiviteit, efficiëntie en productiviteit gericht en staan los van de missie en visie van de organisatie. Ksf’s die de missie en visie aan de strategie koppelen, zijn niet gedefinieerd, wat tot gevolg heeft dat er sprake is van een sterke spreiding tussen de genoemde ksf’s.

De wijze waarop de organisatiestructuur is ingericht, kan wel worden gerelateerd aan de missie en visie van de organisatie. Verantwoordelijkheden in de organisatiestructuur zijn gedecentraliseerd en het MT geeft aan dat men de verantwoordelijkheden laag in de

organisatie wil leggen. Deze verantwoordelijkheden zijn echter onduidelijk. Dit komt doordat ze niet gedefinieerd zijn en op basis van mondelinge afspraken tot stand zijn gekomen. Men zegt daarnaast naar een standaard toe te werken, maar er is geen documentatie aanwezig van de processen die gestandaardiseerd worden. De formalisatiegraad binnen de organisatie is volgens de geïnterviewden laag. Echter zijn er vaste normen en waarden die verankerd zijn in de

organisatiecultuur. Deze staat echter los van de strategie van de organisatie. Ferreira & Otley (2009) stellen in hun raamwerk echter dat beide aan elkaar gerelateerd zijn.

(29)

6. Herinrichting PMS

Uit de analyse is gebleken dat de balanced scorecard als PMS in zijn huidige vorm niet bruikbaar is voor de organisatie. Dit komt doordat de kpi’s versnipperd zijn, niet aan elkaar gerelateerd zijn en niet gekoppeld zijn aan de missie, visie en strategie. Het doel van de balanced scorecard, het operationaliseren van de missie en visie, wordt op deze wijze niet bereikt. Teneinde een PMS is in te richten zodat deze gekoppeld is aan de missie, visie en strategie zullen diezelfde missie en visie in de herinrichting als uitgangspunt genomen worden. Om dit te bereiken, zullen dezelfde elf stappen worden doorgelopen van het raamwerk van Ferreira & Otley (2009) als in hoofdstuk vier en vijf.

De missie en visie van de organisatie wordt onvoldoende gecommuniceerd binnen de

organisatie en blijft daardoor niet hangen bij haar werknemers. Om de communicatie hiervan te verbeteren, zal het MT de missie en visie duidelijker moeten uitdragen binnen de organisatie. Dit kan door hier tijdens kwartaalbijeenkomsten bij stil te staan en de missie en visie actief te communiceren. Zo weten teamleiders en werknemers wat de kernwaarden van de organisatie zijn, waardoor ze ook in het belang van deze waarden kunnen handelen. Ook kan dit door de missie en visie aan de operationele activiteiten van de organisatie te koppelen. Het gebruik van een balanced scorecard die wel is gekoppeld aan de missie en visie van de organisatie, draagt ook bij aan de communicatie van de missie en visie (Kaplan & Norton, 1992). De kpi’s die hierop vermeld staan, geven weer waar de organisatie naar streeft en vormen de belichaming van de missie en visie van de organisatie.

Uit de analyse blijkt dat kritische succesfactoren niet expliciet gedefinieerd zijn. Teneinde een balanced scorecard in te richten is het van belang dat deze wel geformuleerd worden. De missie (Appendix III) en strategie worden hierbij als uitgangspunt genomen. De kritische

(30)

De organisatiestructuur sluit, zoals uit paragraaf 4.3 blijkt, wel aan op de missie en visie van de organisatie. De duidelijkheid met betrekking tot verantwoordelijkheden en processen

daarentegen zal wel verbeterd moeten worden. Door de functies in kaart te brengen, krijgt men beter inzicht waar men wel en niet verantwoordelijk voor is. Dit creëert duidelijkheid voor teamleiders en werknemers over waar zij wel en niet verantwoordelijk voor zijn en wat er van hen verwacht wordt. Dit geldt ook voor de processen. Deze moeten duidelijk in kaart worden gebracht teneinde de organisatie inzicht te verschaffen welke stappen in de processen worden genomen om tot een resultaat te komen.

6.4 Communicatie strategieën en plannen

Uit de analyse is gebleken dat de strategie van de organisatie los lijkt te staan van de missie en visie van de organisatie. De strategie wordt gekenmerkt als de wijze waarop de organisatie haar doelen wil bereiken (Ferreira & Otley, 2009). Deze dient dan ook gekoppeld te zijn aan de ksf’s. De strategie van de organisatie zal dan ook duidelijker gedefinieerd moeten worden, waardoor deze aansluit op de missie en visie van de organisatie. Om dit te realiseren kan met behulp van ksf’s de strategie van een operationeel plan naar een strategisch plan getild worden. Het valt echter buiten de scope van dit onderzoek om een strategie te definiëren. Daarom wordt er in de herinrichting van het PMS uitgegaan van de huidige strategie van de organisatie en wordt deze gekoppeld aan de missie en visie van de organisatie.

De communicatie van de strategie, zal net als de communicatie van de missie en visie, duidelijker aan bod moeten komen tijdens besprekingen en bijeenkomsten zodat de strategie bij de werknemers blijft hangen. Onderdelen uit de strategie moeten ook terugkomen in de balanced scorecard, teneinde deze beter over te brengen naar de werknemers.

Aan de hand van de eerder geformuleerde kritische succesfactoren zullen kpi’s ontwikkeld worden die op alle afdelingen toe te passen zijn. Teneinde consistente kpi’s te kunnen

ontwerpen, wordt gebruik gemaakt van het sjabloon van Neely et al. (1997) (Appendix VI). Bij het ontwikkelen van kpi’s wordt ook aandacht besteed aan de invloed die men heeft op de kpi. Heeft men geen invloed op de kpi, dan heeft het ook geen nut om deze te meten (Neely et al., 1997). In onderstaande alinea’s zullen per ksf kpi’s benoemd worden die geadviseerd worden aan het MT. Hierbij moet opgemerkt worden dat de onderstaande relaties tussen de kpi’s berusten op logische relaties en niet op causale relaties (Appendix VII & VIII).

De organisatie stelt in haar missie tevreden en betrokken werknemers te hebben. Twee methodes waarmee dit gemeten kan worden, zijn ziekteverzuim en verloop. Er wordt hier vanuit gegaan dat tevreden werknemers minder vaak ziek zijn en bij de organisatie werkzaam blijven. Hierdoor gaat zowel het ziekteverzuim als verloop omlaag, wat uiteindelijk leidt tot een hogere nettomarge. De kpi begrote versus gewerkte uren is daarnaast een indirecte

(31)

Een tweede punt uit de missie en visie is continuïteit. Om hier als organisatie te kunnen voorzien, zal geïnvesteerd moeten worden in de organisatie. Daarom streeft men naar een nettomarge van 5%. Aangezien deze van belang is voor het MT, de holding en aandeelhouders, zal deze op de balanced scorecard vermeld worden. Om margebehoud te realiseren, heeft de organisatie zich als doel gesteld om de vaste kosten ten opzichte van de totale kosten te verlagen. Zo worden er minder kosten gemaakt bij een lagere inzet van capaciteit, gezien de variabele kosten dan ook lager zijn. Om te meten of deze actie effect heeft op de nettomarge, wordt het percentage variabele kosten ten opzichte van de totale kosten gemeten. Daarnaast kan de organisatie continuïteit realiseren met behulp van omzetgroei. Dit kan per omzet genererende activiteit (transport, warehousing of expeditie) worden gemeten.

De organisatie stelt verder in haar missie dat ze streeft naar korte lijnen en een hoge reactiesnelheid, waarbij deze zo hoog mogelijk moet zijn (Appendix III). Om een hoge

reactiesnelheid te realiseren, zal de doorlooptijd van belangrijke processen op de afdelingen gemeten worden. Hieronder vallen onder andere de doorlooptijd van offertes,

transportopdrachten en de doorlooptijd overslag van goederen. Een verkorte doorlooptijd leidt tot een hogere productiviteit, waardoor het aantal gewerkte uren daalt en de hieraan

gerelateerde kosten dalen. Dit leidt tot een hogere nettomarge, wat weer ten goede komt aan de continuïteit van de organisatie. Hogere snelheid gaat echter ten koste van de

betrouwbaarheid. Om een goede balans te behouden tussen snelheid en kwaliteit, zal er ook een kpi ontwikkeld moeten worden waarmee de kwaliteit van processen gemeten en

gewaarborgd kan worden.

Om de kwaliteit te waarborgen wordt de kpi leverbetrouwbaarheid ontwikkeld. Hierbij wordt uitgegaan van het principe dat in de logistiek verstaan wordt onder

leverbetrouwbaarheid; het leveren van de juiste goederen, in de juiste hoeveelheid, op het juiste tijdstip, op de juiste plaats. Hierbij wordt uitgegaan van de door de klant opgegeven data. Het aantal zendingen dat aan de criteria voldoet, wordt gedeeld door het totale aantal

zendingen om zo het leverbetrouwbaarheidspercentage te bepalen. Ook binnen de organisatie is het van belang dat de juiste informatie, goederen of documenten op het juiste tijdstip op de juiste plaats aanwezig zijn. Niet alleen leidt het juist afleveren tot behoud van klanten, het bevordert ook de effectiviteit van de organisatie, doordat goederen geen tweede keer

aangeboden hoeven te worden. Een hogere effectiviteit zou dan ook moeten leiden tot lagere kosten, wat weer resulteert in een hogere nettomarge. Intern wordt een vergelijkbare kpi ontwikkeld om de leverbetrouwbaarheid tussen afdelingen te meten en te verbeteren.

(32)

Voor zowel teamleiders als MT-leden moet duidelijk zijn welke norm aan een kpi gekoppeld is en waar deze norm op gebaseerd is. De normen in het de herinrichting worden niet direct, maar naar verloop van tijd vastgesteld om zo een goed beeld te krijgen van de huidige prestaties van de organisatie. Dit wordt gedaan om te voorkomen dat een norm te laag of te hoog wordt vastgesteld en dit de prikkel wegneemt voor werknemers om de norm te bereiken (Ferreira & Otley, 2009).

6.7 Prestatie-evaluatie

De wijze waarop prestatie-evaluatie van het huidige PMS plaatsvind, is gericht op continue verbetering. Het doel is om bewustzijn te creëren over de prestaties, niet om af te rekenen. In de herinrichting van het PMS wordt de huidige situatie dan ook als uitgangspunt genomen. Om continue verbetering te realiseren, wordt men niet op de waarde van de indicatoren

afgerekend, maar steekt men tijd in het verbeteren van de waarden van de indicatoren, door hiervoor projecten te starten. In de herinrichting zal het meten van kpi’s voor de start van een project en enige tijd na afronding gebruikt worden om de prestaties van een project te

evalueren. Zo kan men meten of een nieuwe werkwijze ook sneller is, terwijl tegelijkertijd de betrouwbaarheid gewaarborgd blijft.

Men wordt uiteindelijk wel afgerekend op het al dan niet bijhouden van kpi’s: dit wordt gezien als onderdeel van de taakomschrijving en wordt dan ook in beoordelingsgesprekken meegenomen.

De systemen moeten zo worden ingericht, zodat de benodigde informatie met betrekking tot de kpi’s er gemakkelijk uit te halen is. De informatie moet op dit moment echter via omwegen verkregen worden. Dit gaat ten koste van de snelheid waarmee de informatie verzameld kan worden. Binnen de organisatie is men echter bezig met de voorbereiding op implementatie van een nieuw informatiesysteem. Aangeraden wordt om in het nieuwe informatiesysteem

rekening te houden met de benodigde managementinformatie zodat deze er gemakkelijker uit te halen is.

(33)

6.10 Aanpassing PMS aan veranderende omgeving

Om het heringerichte PMS relevant te houden in een veranderende omgeving, worden de algemene doelen van de organisatie uit de missie en visie nagestreefd. Deze doelen zijn voor een langere termijn vastgesteld en algemeen van aard. Ze zullen daardoor minder vaak veranderen. Ook zal het MT bij de evaluatie van de strategie, ook de balanced scorecard moeten evalueren, zodat het PMS in lijn blijft met de strategie van de organisatie.

Doordat de focus in het opnieuw ingerichte PMS ligt op het nastreven van de missie en visie en niet alleen op de operationele processen, vertonen de kpi’s van de verschillende afdelingen sterke overeenkomsten. Dit leidt tot grotere samenhang van de afdelingen en onderdelen van de balanced scorecard. Ook de relatie van de verschillende kpi’s met kpi’s van andere

(34)

7. Conclusies & aanbevelingen

Dit hoofdstuk is onderverdeeld in drie paragrafen. Allereerst zullen de conclusies uit het

onderzoek worden besproken. Vervolgens worden de conclusies over het onderzoek besproken en tot slot worden aanbevelingen gedaan.

7.1 Conclusies uit het onderzoek

Het doel van deze case study was om het management van Veenstra|Fritom inzicht te verschaffen in hoe een performance management systeem (PMS) ingericht kan worden, zodanig dat er een koppeling met de missie, visie en strategie is. Om dit inzicht te kunnen verschaffen, is met behulp van de management control literatuur onderzocht wat het doel van een PMS is. Uit de literatuur doet blijken dat een PMS gebruikt wordt om werknemers in

overeenkomst met de strategie te laten handelen (Merchant & van der Stede, 2007), waarbij de strategie op zijn beurt weer de wijze is waarop de organisatie haar missie en visie wil nastreven. Vervolgens is er in dezelfde literatuur een methode gezocht waarmee een PMS geëvalueerd kan worden. Deze methode is gevonden in het raamwerk van Ferreira & Otley (2009). Zij stellen dat een PMS op de missie en visie van de organisatie gebaseerd moet zijn. Op basis van de missie en visie worden de randvoorwaarden voor succes gedefinieerd door kritische

succesfactoren (ksf’s) op te stellen. De organisatiestructuur en strategie worden hier ook door beïnvloed. Tot slot zijn de kpi’s bedoeld om te evalueren in hoeverre de organisatie op koers ligt in het bereiken van haar strategie, ksf’s en missie en visie.

Met behulp van interviews, interne documentatie en observatie is de huidige situatie beschreven en geanalyseerd. Hieruit blijkt dat het huidige PMS niet werkt, omdat de

samenhang tussen de missie, visie, kritische succesfactoren (ksf’s), strategieën en plannen van de organisatie ontbreekt.

Doordat de kpi’s bottom-up zijn ontwikkeld en de missie en visie binnen de organisatie onvoldoende wordt gecommuniceerd, zijn de ontwikkelde kpi’s voornamelijk operationeel van aard en niet aan de missie en visie gekoppeld. Ook zijn kpi’s om diezelfde reden niet op ksf’s gebaseerd, zoals het raamwerk stelt. Dit blijkt onder andere het grote aantal genoemde ksf’s. Verder zijn processen en functieomschrijvingen binnen de organisatie onvoldoende

gedefinieerd en sluit de strategie niet aan op de missie en visie.

De huidige situatie van het PMS bij Veenstra|Fritom is geen uitzondering. 70 procent van de scorecard implementaties blijken uiteindelijk niet succesvol te zijn (McCunn, 1998). Het

ontbreken van een link tussen strategie en operationele doelen wordt hiervoor onder andere als oorzaak genoemd (Bourne, Neely, Platts, & Mills, 2002; Kaplan & Norton, 1996b), evenals het ontbreken van structuur tussen de kpi’s (Bourne et al., 2002; Neely et al., 1997) en de hoeveelheid aan kpi’s (Bourne et al., 2002).

Om tot een functionerend PMS te komen bij Veenstra|Fritom zal eerst de basis moeten worden gelegd waarin de functieomschrijvingen en processen beschreven worden. Vervolgens kunnen de missie en visie aan de kpi’s worden gekoppeld door middel van ksf’s. Om dit te realiseren, wordt de missie en visie van Veenstra|Fritom als uitgangspunt genomen. Hieruit blijkt dat de organisatie zich richt op een viertal factoren: kwaliteit, snelheid,

(35)

op gestructureerde wijze kpi’s ontwikkeld die de voortgang van deze factoren meten. De kpi’s van de afdelingen kunnen worden samengevoegd tot één balanced scorecard voor het MT.

7.2 Conclusies over het onderzoek

Deze paragraaf richt zich op conclusies die getrokken kunnen worden met betrekking tot de kwaliteit van het onderzoek. Van der Zwaan (1990) onderscheidt twee begrippen die bij het evalueren van onderzoek van belang zijn. Deze begrippen zijn geldigheid en betrouwbaarheid.

Met geldigheid wordt bedoeld of gemeten wordt wat er moet worden gemeten (van der Zwaan, 1990). Om zeker te weten dat gemeten wordt wat er gemeten moet worden, zijn de onderzoeksvragen niet door de onderzoeker zelf ontwikkeld, maar geleend uit het raamwerk van Ferreira &Otley (2009) dat specifiek gericht is op de evaluatie van een PMS en gebaseerd is op begrippen uit de management control literatuur. De vragen die gesteld zijn tijdens de interviews zijn ook op dit raamwerk gebaseerd. Om verwarring over de vragen te voorkomen, zijn de vragen concreter gemaakt en is er tijdens de interviews gebruik gemaakt van

voorbeelden (zie appendix II). Dit is gedaan om definities van begrippen zoals missie, visie en kritische succesfactoren te verduidelijken voor de geïnterviewde en op deze wijze de

begripsvaliditeit te verhogen.

De geldigheid van een casestudy is beperkt gezien het onderzoek binnen één organisatie heeft plaatsgevonden en resultaten door de specifieke context van deze organisatie moeilijk zijn te generaliseren. Binnen een andere organisatie zouden dezelfde onderzoeksvragen tot andere resultaten kunnen leiden. De algemene strekking van de onderzoeksvragen is echter hetzelfde; in hoeverre voldoet het huidige PMS aan de door Ferreira & Otley (2009) gestelde eisen. Hierdoor kan onderzoek dat gebaseerd is op dezelfde vragen echter wel met elkaar vergeleken worden.

Bij betrouwbaar onderzoek leiden herhaalde metingen tot dezelfde uitkomst (van der Zwaan, 1990). Een grotere steekproef geeft dan ook een betrouwbaarder beeld dan een kleine. Om dit te realiseren, zijn er elf personen geïnterviewd, waaronder zeven midden managers (teamleiders) en de vier leden van het managementteam. Hierbij is het wel van belang te melden dat één van de geïnterviewde MT-leden betrokken is geweest bij het opstellen van de interviewvragen. Dit betekent dat er bij hem sprake is geweest van enige voorkennis ten opzichte van de andere MT-leden wat zou kunnen leiden tot bevooroordeelde resultaten. Er is echter toch gekozen om de manager bedrijfsvoering te interviewen, om zo een volledig beeld te krijgen van het gehele MT op de huidige situatie van het PMS.

(36)

Communiceer de missie en visie actief naar teamleiders en medewerkers

Teamleiders en werknemers zijn onvoldoende op de hoogte van waar de organisatie naartoe wil. Hierdoor kunnen zij ook niet naar de missie en visie handelen. Door als managementteam actief de toekomstvisie te communiceren, weten teamleiders en werknemers wat de

organisatie van hen verwacht en worden strategische keuzes beter begrepen door de werknemers.

Benoem en identificeer kritische succesfactoren

Door uit te spreken welke factoren van cruciaal belang zijn voor het voortbestaan van de organisatie, weten teamleiders en werknemers op welke processen en activiteiten zij zich moeten richten.

Integreer de strategie met de missie en visie van de organisatie

Het integreren van de missie en visie met de strategie draagt verder bij aan het duidelijk maken op welke wijze het managementteam de missie en visie van de organisatie wil realiseren. Ontwikkel kpi’s op basis van een sjabloon

Het ontwikkelen van kpi’s met behulp van een sjabloon (Appendix VI) zorgt ervoor dat er geen essentiële zaken over het hoofd worden gezien en kpi’s op een uniforme en consistente wijze worden ontwikkeld.

Evalueer kpi’s jaarlijks met de missie, visie en strategie