Dit hoofdstuk is onderverdeeld in drie paragrafen. Allereerst zullen de conclusies uit het
onderzoek worden besproken. Vervolgens worden de conclusies over het onderzoek besproken en tot slot worden aanbevelingen gedaan.
7.1 Conclusies uit het onderzoek
Het doel van deze case study was om het management van Veenstra|Fritom inzicht te verschaffen in hoe een performance management systeem (PMS) ingericht kan worden, zodanig dat er een koppeling met de missie, visie en strategie is. Om dit inzicht te kunnen verschaffen, is met behulp van de management control literatuur onderzocht wat het doel van een PMS is. Uit de literatuur doet blijken dat een PMS gebruikt wordt om werknemers in
overeenkomst met de strategie te laten handelen (Merchant & van der Stede, 2007), waarbij de strategie op zijn beurt weer de wijze is waarop de organisatie haar missie en visie wil nastreven. Vervolgens is er in dezelfde literatuur een methode gezocht waarmee een PMS geëvalueerd kan worden. Deze methode is gevonden in het raamwerk van Ferreira & Otley (2009). Zij stellen dat een PMS op de missie en visie van de organisatie gebaseerd moet zijn. Op basis van de missie en visie worden de randvoorwaarden voor succes gedefinieerd door kritische
succesfactoren (ksf’s) op te stellen. De organisatiestructuur en strategie worden hier ook door beïnvloed. Tot slot zijn de kpi’s bedoeld om te evalueren in hoeverre de organisatie op koers ligt in het bereiken van haar strategie, ksf’s en missie en visie.
Met behulp van interviews, interne documentatie en observatie is de huidige situatie beschreven en geanalyseerd. Hieruit blijkt dat het huidige PMS niet werkt, omdat de
samenhang tussen de missie, visie, kritische succesfactoren (ksf’s), strategieën en plannen van de organisatie ontbreekt.
Doordat de kpi’s bottom-up zijn ontwikkeld en de missie en visie binnen de organisatie onvoldoende wordt gecommuniceerd, zijn de ontwikkelde kpi’s voornamelijk operationeel van aard en niet aan de missie en visie gekoppeld. Ook zijn kpi’s om diezelfde reden niet op ksf’s gebaseerd, zoals het raamwerk stelt. Dit blijkt onder andere het grote aantal genoemde ksf’s. Verder zijn processen en functieomschrijvingen binnen de organisatie onvoldoende
gedefinieerd en sluit de strategie niet aan op de missie en visie.
De huidige situatie van het PMS bij Veenstra|Fritom is geen uitzondering. 70 procent van de scorecard implementaties blijken uiteindelijk niet succesvol te zijn (McCunn, 1998). Het
ontbreken van een link tussen strategie en operationele doelen wordt hiervoor onder andere als oorzaak genoemd (Bourne, Neely, Platts, & Mills, 2002; Kaplan & Norton, 1996b), evenals het ontbreken van structuur tussen de kpi’s (Bourne et al., 2002; Neely et al., 1997) en de hoeveelheid aan kpi’s (Bourne et al., 2002).
Om tot een functionerend PMS te komen bij Veenstra|Fritom zal eerst de basis moeten worden gelegd waarin de functieomschrijvingen en processen beschreven worden. Vervolgens kunnen de missie en visie aan de kpi’s worden gekoppeld door middel van ksf’s. Om dit te realiseren, wordt de missie en visie van Veenstra|Fritom als uitgangspunt genomen. Hieruit blijkt dat de organisatie zich richt op een viertal factoren: kwaliteit, snelheid,
op gestructureerde wijze kpi’s ontwikkeld die de voortgang van deze factoren meten. De kpi’s van de afdelingen kunnen worden samengevoegd tot één balanced scorecard voor het MT.
7.2 Conclusies over het onderzoek
Deze paragraaf richt zich op conclusies die getrokken kunnen worden met betrekking tot de kwaliteit van het onderzoek. Van der Zwaan (1990) onderscheidt twee begrippen die bij het evalueren van onderzoek van belang zijn. Deze begrippen zijn geldigheid en betrouwbaarheid.
Met geldigheid wordt bedoeld of gemeten wordt wat er moet worden gemeten (van der Zwaan, 1990). Om zeker te weten dat gemeten wordt wat er gemeten moet worden, zijn de onderzoeksvragen niet door de onderzoeker zelf ontwikkeld, maar geleend uit het raamwerk van Ferreira &Otley (2009) dat specifiek gericht is op de evaluatie van een PMS en gebaseerd is op begrippen uit de management control literatuur. De vragen die gesteld zijn tijdens de interviews zijn ook op dit raamwerk gebaseerd. Om verwarring over de vragen te voorkomen, zijn de vragen concreter gemaakt en is er tijdens de interviews gebruik gemaakt van
voorbeelden (zie appendix II). Dit is gedaan om definities van begrippen zoals missie, visie en kritische succesfactoren te verduidelijken voor de geïnterviewde en op deze wijze de
begripsvaliditeit te verhogen.
De geldigheid van een casestudy is beperkt gezien het onderzoek binnen één organisatie heeft plaatsgevonden en resultaten door de specifieke context van deze organisatie moeilijk zijn te generaliseren. Binnen een andere organisatie zouden dezelfde onderzoeksvragen tot andere resultaten kunnen leiden. De algemene strekking van de onderzoeksvragen is echter hetzelfde; in hoeverre voldoet het huidige PMS aan de door Ferreira & Otley (2009) gestelde eisen. Hierdoor kan onderzoek dat gebaseerd is op dezelfde vragen echter wel met elkaar vergeleken worden.
Bij betrouwbaar onderzoek leiden herhaalde metingen tot dezelfde uitkomst (van der Zwaan, 1990). Een grotere steekproef geeft dan ook een betrouwbaarder beeld dan een kleine. Om dit te realiseren, zijn er elf personen geïnterviewd, waaronder zeven midden managers (teamleiders) en de vier leden van het managementteam. Hierbij is het wel van belang te melden dat één van de geïnterviewde MT-leden betrokken is geweest bij het opstellen van de interviewvragen. Dit betekent dat er bij hem sprake is geweest van enige voorkennis ten opzichte van de andere MT-leden wat zou kunnen leiden tot bevooroordeelde resultaten. Er is echter toch gekozen om de manager bedrijfsvoering te interviewen, om zo een volledig beeld te krijgen van het gehele MT op de huidige situatie van het PMS.
Een beperking die niet binnen de criteria van Van der Zwaan (1990) valt, maar wel moet worden genoemd, is dat de scope van het onderzoek gericht is op de wijze waarop het huidige
Communiceer de missie en visie actief naar teamleiders en medewerkers
Teamleiders en werknemers zijn onvoldoende op de hoogte van waar de organisatie naartoe wil. Hierdoor kunnen zij ook niet naar de missie en visie handelen. Door als managementteam actief de toekomstvisie te communiceren, weten teamleiders en werknemers wat de
organisatie van hen verwacht en worden strategische keuzes beter begrepen door de werknemers.
Benoem en identificeer kritische succesfactoren
Door uit te spreken welke factoren van cruciaal belang zijn voor het voortbestaan van de organisatie, weten teamleiders en werknemers op welke processen en activiteiten zij zich moeten richten.
Integreer de strategie met de missie en visie van de organisatie
Het integreren van de missie en visie met de strategie draagt verder bij aan het duidelijk maken op welke wijze het managementteam de missie en visie van de organisatie wil realiseren. Ontwikkel kpi’s op basis van een sjabloon
Het ontwikkelen van kpi’s met behulp van een sjabloon (Appendix VI) zorgt ervoor dat er geen essentiële zaken over het hoofd worden gezien en kpi’s op een uniforme en consistente wijze worden ontwikkeld.
Evalueer kpi’s jaarlijks met de missie, visie en strategie
Het jaarlijks evalueren van kpi’s samen met de missie, visie en strategie zorgt er voor dat de relatie tussen deze factoren behouden blijft en het PMS zijn strategische relevantie behoudt.