Uit de analyse is gebleken dat de balanced scorecard als PMS in zijn huidige vorm niet bruikbaar is voor de organisatie. Dit komt doordat de kpi’s versnipperd zijn, niet aan elkaar gerelateerd zijn en niet gekoppeld zijn aan de missie, visie en strategie. Het doel van de balanced scorecard, het operationaliseren van de missie en visie, wordt op deze wijze niet bereikt. Teneinde een PMS is in te richten zodat deze gekoppeld is aan de missie, visie en strategie zullen diezelfde missie en visie in de herinrichting als uitgangspunt genomen worden. Om dit te bereiken, zullen dezelfde elf stappen worden doorgelopen van het raamwerk van Ferreira & Otley (2009) als in hoofdstuk vier en vijf.
6.1 Missie en visie
De missie en visie van de organisatie wordt onvoldoende gecommuniceerd binnen de
organisatie en blijft daardoor niet hangen bij haar werknemers. Om de communicatie hiervan te verbeteren, zal het MT de missie en visie duidelijker moeten uitdragen binnen de organisatie. Dit kan door hier tijdens kwartaalbijeenkomsten bij stil te staan en de missie en visie actief te communiceren. Zo weten teamleiders en werknemers wat de kernwaarden van de organisatie zijn, waardoor ze ook in het belang van deze waarden kunnen handelen. Ook kan dit door de missie en visie aan de operationele activiteiten van de organisatie te koppelen. Het gebruik van een balanced scorecard die wel is gekoppeld aan de missie en visie van de organisatie, draagt ook bij aan de communicatie van de missie en visie (Kaplan & Norton, 1992). De kpi’s die hierop vermeld staan, geven weer waar de organisatie naar streeft en vormen de belichaming van de missie en visie van de organisatie.
6.2 Kritische succesfactoren
Uit de analyse blijkt dat kritische succesfactoren niet expliciet gedefinieerd zijn. Teneinde een balanced scorecard in te richten is het van belang dat deze wel geformuleerd worden. De missie (Appendix III) en strategie worden hierbij als uitgangspunt genomen. De kritische
succesfactoren dienen als basis voor de kpi’s die later aan bod komen. Uit de missie en visie blijkt dat de nadruk bij de organisatie ligt op een viertal punten. Zo richt de organisatie zich op kwaliteit door betrouwbaar en klantgericht te zijn. Ook streeft de organisatie naar snelheid door korte lijnen en een hoge reactiesnelheid te realiseren. Daarnaast wil de organisatie tevreden en betrokken werknemers. Uit de missie en strategie blijkt tot slot dat de organisatie zich ook op continuïteit richt door een vaste nettomarge aan te houden. Deze vier punten worden benoemd als kritische succesfactor, zoals tabel 2 aangeeft.
6.3 Organisatiestructuur
De organisatiestructuur sluit, zoals uit paragraaf 4.3 blijkt, wel aan op de missie en visie van de organisatie. De duidelijkheid met betrekking tot verantwoordelijkheden en processen
daarentegen zal wel verbeterd moeten worden. Door de functies in kaart te brengen, krijgt men beter inzicht waar men wel en niet verantwoordelijk voor is. Dit creëert duidelijkheid voor teamleiders en werknemers over waar zij wel en niet verantwoordelijk voor zijn en wat er van hen verwacht wordt. Dit geldt ook voor de processen. Deze moeten duidelijk in kaart worden gebracht teneinde de organisatie inzicht te verschaffen welke stappen in de processen worden genomen om tot een resultaat te komen.
6.4 Communicatie strategieën en plannen
Uit de analyse is gebleken dat de strategie van de organisatie los lijkt te staan van de missie en visie van de organisatie. De strategie wordt gekenmerkt als de wijze waarop de organisatie haar doelen wil bereiken (Ferreira & Otley, 2009). Deze dient dan ook gekoppeld te zijn aan de ksf’s. De strategie van de organisatie zal dan ook duidelijker gedefinieerd moeten worden, waardoor deze aansluit op de missie en visie van de organisatie. Om dit te realiseren kan met behulp van ksf’s de strategie van een operationeel plan naar een strategisch plan getild worden. Het valt echter buiten de scope van dit onderzoek om een strategie te definiëren. Daarom wordt er in de herinrichting van het PMS uitgegaan van de huidige strategie van de organisatie en wordt deze gekoppeld aan de missie en visie van de organisatie.
De communicatie van de strategie, zal net als de communicatie van de missie en visie, duidelijker aan bod moeten komen tijdens besprekingen en bijeenkomsten zodat de strategie bij de werknemers blijft hangen. Onderdelen uit de strategie moeten ook terugkomen in de balanced scorecard, teneinde deze beter over te brengen naar de werknemers.
6.5 Kritische prestatie-indicatoren
Aan de hand van de eerder geformuleerde kritische succesfactoren zullen kpi’s ontwikkeld worden die op alle afdelingen toe te passen zijn. Teneinde consistente kpi’s te kunnen
ontwerpen, wordt gebruik gemaakt van het sjabloon van Neely et al. (1997) (Appendix VI). Bij het ontwikkelen van kpi’s wordt ook aandacht besteed aan de invloed die men heeft op de kpi. Heeft men geen invloed op de kpi, dan heeft het ook geen nut om deze te meten (Neely et al., 1997). In onderstaande alinea’s zullen per ksf kpi’s benoemd worden die geadviseerd worden aan het MT. Hierbij moet opgemerkt worden dat de onderstaande relaties tussen de kpi’s berusten op logische relaties en niet op causale relaties (Appendix VII & VIII).
De organisatie stelt in haar missie tevreden en betrokken werknemers te hebben. Twee methodes waarmee dit gemeten kan worden, zijn ziekteverzuim en verloop. Er wordt hier vanuit gegaan dat tevreden werknemers minder vaak ziek zijn en bij de organisatie werkzaam blijven. Hierdoor gaat zowel het ziekteverzuim als verloop omlaag, wat uiteindelijk leidt tot een hogere nettomarge. De kpi begrote versus gewerkte uren is daarnaast een indirecte
graadmeter voor werknemerstevredenheid. Indien minder werknemers meer uren moeten werken, zal de werkdruk toenemen. Bij een te hoge werkdruk zal de werknemerstevredenheid dalen.
Een tweede punt uit de missie en visie is continuïteit. Om hier als organisatie te kunnen voorzien, zal geïnvesteerd moeten worden in de organisatie. Daarom streeft men naar een nettomarge van 5%. Aangezien deze van belang is voor het MT, de holding en aandeelhouders, zal deze op de balanced scorecard vermeld worden. Om margebehoud te realiseren, heeft de organisatie zich als doel gesteld om de vaste kosten ten opzichte van de totale kosten te verlagen. Zo worden er minder kosten gemaakt bij een lagere inzet van capaciteit, gezien de variabele kosten dan ook lager zijn. Om te meten of deze actie effect heeft op de nettomarge, wordt het percentage variabele kosten ten opzichte van de totale kosten gemeten. Daarnaast kan de organisatie continuïteit realiseren met behulp van omzetgroei. Dit kan per omzet genererende activiteit (transport, warehousing of expeditie) worden gemeten.
De organisatie stelt verder in haar missie dat ze streeft naar korte lijnen en een hoge reactiesnelheid, waarbij deze zo hoog mogelijk moet zijn (Appendix III). Om een hoge
reactiesnelheid te realiseren, zal de doorlooptijd van belangrijke processen op de afdelingen gemeten worden. Hieronder vallen onder andere de doorlooptijd van offertes,
transportopdrachten en de doorlooptijd overslag van goederen. Een verkorte doorlooptijd leidt tot een hogere productiviteit, waardoor het aantal gewerkte uren daalt en de hieraan
gerelateerde kosten dalen. Dit leidt tot een hogere nettomarge, wat weer ten goede komt aan de continuïteit van de organisatie. Hogere snelheid gaat echter ten koste van de
betrouwbaarheid. Om een goede balans te behouden tussen snelheid en kwaliteit, zal er ook een kpi ontwikkeld moeten worden waarmee de kwaliteit van processen gemeten en
gewaarborgd kan worden.
Om de kwaliteit te waarborgen wordt de kpi leverbetrouwbaarheid ontwikkeld. Hierbij wordt uitgegaan van het principe dat in de logistiek verstaan wordt onder
leverbetrouwbaarheid; het leveren van de juiste goederen, in de juiste hoeveelheid, op het juiste tijdstip, op de juiste plaats. Hierbij wordt uitgegaan van de door de klant opgegeven data. Het aantal zendingen dat aan de criteria voldoet, wordt gedeeld door het totale aantal
zendingen om zo het leverbetrouwbaarheidspercentage te bepalen. Ook binnen de organisatie is het van belang dat de juiste informatie, goederen of documenten op het juiste tijdstip op de juiste plaats aanwezig zijn. Niet alleen leidt het juist afleveren tot behoud van klanten, het bevordert ook de effectiviteit van de organisatie, doordat goederen geen tweede keer
aangeboden hoeven te worden. Een hogere effectiviteit zou dan ook moeten leiden tot lagere kosten, wat weer resulteert in een hogere nettomarge. Intern wordt een vergelijkbare kpi ontwikkeld om de leverbetrouwbaarheid tussen afdelingen te meten en te verbeteren.
Betrouwbaarheid betekent ook dat klanten weten waar ze aan toe zijn. Daarom wordt de kpi ‘doorlooptijd kwesties klant’ ontwikkeld. Hierbij wordt bijgehouden hoe lang het duurt voordat een kwestie of geschil met de klant is afgerond. Het gaat erom dat deze zo snel mogelijk wordt
6.6 Het vaststellen van normen
Voor zowel teamleiders als MT-leden moet duidelijk zijn welke norm aan een kpi gekoppeld is en waar deze norm op gebaseerd is. De normen in het de herinrichting worden niet direct, maar naar verloop van tijd vastgesteld om zo een goed beeld te krijgen van de huidige prestaties van de organisatie. Dit wordt gedaan om te voorkomen dat een norm te laag of te hoog wordt vastgesteld en dit de prikkel wegneemt voor werknemers om de norm te bereiken (Ferreira & Otley, 2009).
6.7 Prestatie-evaluatie
De wijze waarop prestatie-evaluatie van het huidige PMS plaatsvind, is gericht op continue verbetering. Het doel is om bewustzijn te creëren over de prestaties, niet om af te rekenen. In de herinrichting van het PMS wordt de huidige situatie dan ook als uitgangspunt genomen. Om continue verbetering te realiseren, wordt men niet op de waarde van de indicatoren
afgerekend, maar steekt men tijd in het verbeteren van de waarden van de indicatoren, door hiervoor projecten te starten. In de herinrichting zal het meten van kpi’s voor de start van een project en enige tijd na afronding gebruikt worden om de prestaties van een project te
evalueren. Zo kan men meten of een nieuwe werkwijze ook sneller is, terwijl tegelijkertijd de betrouwbaarheid gewaarborgd blijft.
Men wordt uiteindelijk wel afgerekend op het al dan niet bijhouden van kpi’s: dit wordt gezien als onderdeel van de taakomschrijving en wordt dan ook in beoordelingsgesprekken meegenomen.
6.8 Informatiestromen, systemen en netwerken
De systemen moeten zo worden ingericht, zodat de benodigde informatie met betrekking tot de kpi’s er gemakkelijk uit te halen is. De informatie moet op dit moment echter via omwegen verkregen worden. Dit gaat ten koste van de snelheid waarmee de informatie verzameld kan worden. Binnen de organisatie is men echter bezig met de voorbereiding op implementatie van een nieuw informatiesysteem. Aangeraden wordt om in het nieuwe informatiesysteem
rekening te houden met de benodigde managementinformatie zodat deze er gemakkelijker uit te halen is.
6.9 Gebruik van het PMS
Doordat het PMS met het nieuwe ontwerp wel gebruikt wordt door het MT en teamleiders en gerelateerd is aan de missie en visie van de organisatie, zal deze ook meer gebruikt worden om de organisatie te sturen. Ook is de koppeling tussen de verschillende afdelingen in het nieuwe PMS toegenomen, waardoor ook de integratie tussen afdelingen toeneemt. Wekelijks vindt er binnen het MT en tussen MT-leden en teamleiders overleg plaats over de kpi waarden, de hierop te ondernemen acties en de resultaten van eerder ondernomen acties. Teneinde het gebruik van het PMS in de organisatie te kunnen waarborgen, wel te kunnen gebruiken, is het van belang dat het MT het bijwerken van het PMS bewaakt. Om dit te bereiken zullen zij de herindeling dan ook unaniem moeten blijven steunen.
6.10 Aanpassing PMS aan veranderende omgeving
Om het heringerichte PMS relevant te houden in een veranderende omgeving, worden de algemene doelen van de organisatie uit de missie en visie nagestreefd. Deze doelen zijn voor een langere termijn vastgesteld en algemeen van aard. Ze zullen daardoor minder vaak veranderen. Ook zal het MT bij de evaluatie van de strategie, ook de balanced scorecard moeten evalueren, zodat het PMS in lijn blijft met de strategie van de organisatie.
6.11 Samenhang PMS onderdelen
Doordat de focus in het opnieuw ingerichte PMS ligt op het nastreven van de missie en visie en niet alleen op de operationele processen, vertonen de kpi’s van de verschillende afdelingen sterke overeenkomsten. Dit leidt tot grotere samenhang van de afdelingen en onderdelen van de balanced scorecard. Ook de relatie van de verschillende kpi’s met kpi’s van andere