stichting de thuiszorg icare
(ge)-MIS P&O?
Onderzoek naar de invulling en invoering van een Management Informatie Systeem P&O.
Geschreven door Marjon Boldingh Rijksuniversiteit Groningen
Stichting De Thuiszorg Icare Stafdienst Personeel en Organisatie
Blankenstein 400 Postbus 900 7940 KE Meppel
Telefoon (0522) 27 90 82 Fax (0522) 27 90 80 Internet www.icare.nl
KvK 41020244 Meppel
(ge)-MIS P&O?
Onderzoek naar de invulling en invoering van een Management Informatie Systeem P&O.
Geschreven door M. Boldingh, studentnummer 1062107 Groningen/Meppel, Oktober 2002
Afstudeeropdracht in het kader van de studie Bedrijfskunde,
afstudeerrichting Human Resource Management aan de Rijksuniversiteit Groningen Begeleiders: eerste begeleider: Dhr, Drs. R.L.C.I. Julien
tweede begeleider: Dhr. Dr. B.J.M. Emans bedrijfsbegeleider: Mevr. W. Greveling, BA, MCM
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Het afstuderen is toch wel de kroon op je studie, en zoals dat hoort ook zeker de lastigste opdracht die er binnen de studie is. De combinatie van wetenschap en praktijk is zeker niet altijd makkelijk te maken. Het onderzoek moet voor het bedrijf interessant zijn en voor de wetenschap. Een koppeling waardoor ik soms door de bomen het bos niet meer zag. Toch vond ik het heel erg leuk om te doen. Het is even doorzetten, maar dan heb je ook wat. Een geweldige en bovenal leerzame ervaring rijker. Een scriptie waar ik, mijn inziens, trots op mag zijn!
Icare is een ongelofelijk interessant bedrijf waar heel erg veel te leren valt. Ik ben ook blij dat ik hier mijn onderzoek heb mogen doen.
Bij het schrijven van deze afstudeerscriptie heb ik veel steun gehad aan verschillenden mensen uit mijn omgeving. Mijn familie, vrienden en collega’s. Enkele personen wil ik nog even extra bedanken.
Jan, bedankt voor je onvoorwaardelijke steun, vertrouwen en positiviteit. Zonder jou inbreng, kook en typkunsten had ik het nooit gered en zeker niet binnen deze korte tijd.
Wilma, voor je fijne manier van begeleiden. Zakelijk, eerlijk en gezellig.
Meneer Julien, voor al de tijd die u voor mij heeft vrijgemaakt en natuurlijk voor de opbouwende kritiek op mijn scriptie.
Marjon Boldingh
Groningen, oktober 2002
Managementsamenvatting
Dit rapport heeft tot doel een formule voor het Management Informatie Systeem Personeel en Organisatie te vinden, zodat het HRM-beleid, en met name personeelsplanning, wordt ondersteund. Dit op het gebied van de inhoud, gebruikswijze en invoeringswijze. Het onderzoek wordt in opdracht van Stichting de Thuiszorg Icare uitgevoerd. Icare is de grootste thuiszorginstantie van Nederland, zij biedt zorg aan in alle fasen van het leven.
Het onderzoek is te typeren als actieonderzoek, aangezien ik herhaaldelijk tot nieuwe inzichten ben gekomen. De belangrijkste onderzoeksmethoden zijn het afnemen van interviews en enquêtes en participatie in verschillende projectgroepen. Het empirisch onderzoek wordt ondersteund en aangevuld met een literatuurstudie.
Het MIS P&O moet het strategisch HRM-beleid, wat uit de strategie van Icare afgeleid is, ondersteunen. Nu is er binnen de organisatie wel een visie op P&O opgesteld, maar tijdens de interviews en enquêtes is naar voren gekomen dat dit binnen de organisatie niet als het strategische HRM-beleid wordt bestempeld. Icare heeft wel duidelijk aangegeven met het MIS P&O informatie met betrekking tot personeelsplanning voort wil brengen. De informatie die in het MIS P&O opgenomen moet worden (opgesteld op basis van de strategie en behoeften van de medewerkers van Icare) zijn: data over in, - door, - en uitstroom van personeel. Ook zijn de persoonsgegevens, zowel basis als aanvullend, en verzuimgegevens van belang. De aanvullende gegevens zijn ambities, competenties, arbeidsverleden en loopbaanwensen.
Bij het ontwerpen van de inhoud van het MIS P&O moet rekening worden gehouden met het nieuwe personeelsadministratiesysteem Beaufort. Beaufort basis, ondervangt een deel van de informatiebehoefte welke in het MIS P&O opgenomen zou moeten worden. De extra modules van Beaufort dekken de overige informatiebehoeften af en zodoende lijkt het software systeem Beaufort met de aanvullende modules te voldoen aan de eisen en wensen van Icare.
Daarnaast moet ook rekening gehouden worden met de wettelijke beperkingen op grond van de Wet Bescherming Persoonsgegevens, die bij het verwerken van persoonsgegevens komen kijken.
Voorwaarden van een effectief gebruik van het MIS P&O zijn scholing en autorisatie van de medewerkers. Voor de acceptatie en daarmee het gebruik van een MIS P&O moet vanaf het begin af aan helder en duidelijk gecommuniceerd worden naar de medewerkers en ook moet er veel aandacht aan de implementatie besteed worden. Hierbij is naast de communicatie, participatie van medewerkers en een implementatie op maat voor elke bedrijfseenheid/bureau een voorwaarde.
Verder is uit het onderzoek nog naar voren gekomen dat de medewerkers de informatieverschaffing vanuit de stafdienst P&O niet voldoende vinden. Daarom reageerden bijna alle geïnterviewden en respondenten positief op een P&O-plaza, wat een soort informatiebank op het inter/intranet is waar alle informatie aangaande P&O kan worden opgeslagen.
Voor Icare zijn er verschillende voordelen aan de invoer van een MIS P&O verbonden.
Waarschijnlijk zal er een efficiency en effectiviteitwinst optreden omdat procedures gestroomlijnd worden. Hierdoor verlopen de verschillende processen sneller. Bijvoorbeeld op het gebied van invoeren van data, bij het opzoeken en opvragen van informatie en bij het snel produceren van op de vraag afgestemde overzichten. De effectiviteit wordt ook verhoogd door een betere kwaliteit van de informatie. Ook zal de bestuurbaarheid van de organisatie, en in het geval van een MIS P&O vooral van het personeelsbestand, door juiste en tijdige
informatie, worden vergroot. Het menselijk potentieel in de organisatie zal ook beter benut kunnen worden door middel van een registratie van behoeftes en mogelijkheden van het personeel. Dit alles zal zich op de langere termijn naar verwachting openbaren in een verhoogde werknemertevredenheid, en ook in kostenbesparingen.
De belangrijkste aanbevelingen bij het onderzoek zijn: dat Icare een MIS P&O in moet voeren op basis van het software systeem Beaufort. De invoering hiervan gefaseerd moet verlopen.
Verder moet Icare in haar strategie aandacht besteden aan HRM en in ieder geval een HRM- beleid opstellen en dat duidelijk naar de organisatie communiceren. Ook moet zij een beleid omtrent personeelsplanning opstellen. Tot slot raad ik Icare aan om naar de mogelijkheden van een P&O-plaza op het intranet te kijken.
Inhoudsopgave
Voorwoord ...3
Managementsamenvatting...4
Inhoudsopgave ...6
Inleiding ...9
Hoofdstuk 1 Stichting De Thuiszorg Icare ...11
§ 1.1 Stichting de Thuiszorg Icare...11
§ 1.1.1 Input en output van Stichting de Thuiszorg Icare...11
§ 1.2 Doelen van Icare ...12
§ 1.3 Omgeving van Icare...13
§ 1.3.1 Invloeden vanuit de indirecte omgeving ...13
§ 1.3.2 Invloeden vanuit de directe omgeving ...14
§ 1.3.3 Typering van de omgeving van Icare...14
§ 1.4 Technologie binnen Icare...15
§ 1.5 Kenmerken van de organisatie...15
§ 1.5.1 Structuurkenmerken ...15
§ 1.5.2 Cultuur in de organisatie ...16
§ 1.5.3 Icare als structuurtype ...16
§ 1.6 Stafafdeling Personeel en Organisatie...17
§ 1.6.1 Missie, visie en doelstellingen van de stafafdeling Personeel en Organisatie...17
§ 1.6.2 Hoe zit de afdeling in elkaar ...18
Conclusie...18
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet ...19
§ 2.1 Probleemstelling...19
§ 2.2 Conceptueel model:...20
§ 2.3 Deelvragen...20
§ 2.4 Randvoorwaarden van het proces...21
§ 2.5 Onderzoeksmethode en theorieën ...21
§ 2.6 Dataverzamelingsmethoden ...22
§ 2.6.1 Enquêtes ...23
§ 2.6.2 Literatuur ...25
Hoofdstuk 3 Kijk op de knelpunten vanuit theorie en praktijk? ...26
§ 3.1 Eerste problemenanalyse...26
§ 3.1.1 Huidige stand van zaken bij Icare ...26
§ 3.1.2 Paragraaf Visie en Structuur...27
§ 3.1.3 Nieuw personeelsadministratiesysteem...28
§ 3.2 Tweede problemenanalyse...29
§ 3.2.1 Gegevensvastlegging...29
§ 3.2.2 Doelstellingen op het gebied van HRM ...29
§ 3.2.3 Knelpunten rond projecten en veranderingen...29
§ 3.2.4 Ondoorzichtige informatiestromen ...29
§ 3.3 Problemencategorisatie...30
§ 3.4 Theoretische verdieping...30
§ 3.4.1 Management Informatie Systeem Personeel & Organisatie...31
§ 3.4.2 HRM in de strategie ...34
§ 3.4.3 Personeelsplanning...35
§ 3.4.4 Acceptatie van en weerstand tegen veranderingen ...39
Conclusie...41
Hoofdstuk 4 Wat is de informatiebehoefte vanuit de strategie van Icare? ...43
§ 4.1 Strategie van Icare ...43
§ 4.2 Welke informatie moet het MIS P&O voortbrengen? ...44
§ 4.2.1 Methode kengetallen en stuurgetallen...45
§ 4.3 Standpunt van de medewerkers ...48
§ 4.4 Invloed van de strategie op het MIS P&O ...48
Conclusie...48
Hoofdstuk 5 Wat is de informatiebehoefte van de medewerkers van Icare? ...50
§ 5.1 Methode van behoeftebepaling...50
§ 5.2 Bepaling van de informatiebehoefte...51
§ 5.2.1 Welke personeelsgegevens worden op dit moment vastgelegd? ...51
§ 5.2.2 Behoefte van de medewerkers van Icare...52
§ 5.3 Invloed van de vier functiegroepen op de inhoud van het MIS P&O ...66
Conclusie...66
Hoofdstuk 6 Wat zijn de beperkingen voor het MIS P&O? ...68
§ 6.1 Welke beperkingen legt Beaufort op?...68
§ 6.1.1 Wat is de functionaliteit van Beaufort?...68
§ 6.1.2 Welke eisen stelt Icare aan Beaufort? ...70
§ 6.1.3 Waarin voldoet Beaufort wel en niet?...71
§ 6.2 Wat zijn de juridische beperkingen die komen kijken bij een MIS P&O? ...72
§ 6.2.1 Welke wetten zijn van toepassing op verwerking van personele gegevens? ...72
§ 6.2.2 In hoeverre zijn deze wetten op Icare van toepassing als zij het MIS P&O in gaat voeren? ...74
§ 6.2.3 Wat zijn de organisatorische consequenties van de wettelijke beperkingen...75
Conclusie...76
Hoofdstuk 7 .... Bereidheid en mogelijkheid van organisatieleden om mee te werken aan een MIS P&O? ...77
§ 7.1 Weerstand bij veranderingen...77
§ 7.1.1 Draagvlak bij verandering ...77
§ 7.1.2 Bereidheid om mee te werken ...78
§ 7.1.3 Mogelijkheid om mee te werken ...79
§ 7.1.4 Structuurkwesties bij verandering...80
§ 7.2 Manier van implementatie...81
Conclusie...81
Conclusies en aanbevelingen...83
Conclusie...83
Aanbevelingen ...86
Literatuurlijst ...88
Bijlagen in apart document
Bijlage 1 Organogrammen
Error! Bookmark not defined.
Bijlage 1 A Organisatieschema Stichting De Thuiszorg Icare BV Error! Bookmark not defined.
Bijlage 1 B Manager-relatiebeheerder-personeelsconsulent-medewerker
personeelsbeheer
Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2 Missie en Visie van de stafdienst Personeel en Organisatie Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3 Enquêtes
Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3 A Enquête afgenomen onder de managers Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3 B Enquête afgenomen onder de relatiebeheerders Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3 C Enquête afgenomen onder de personeelsconsulenten Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3 D Enquête gehouden onder de medewerkers personeelsbeheer Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4 Uitdraai Prigem
Error! Bookmark not defined.
Bijlage 5 Beaufort standaardoverzichten
Error! Bookmark not defined.
Inleiding
Strategisch Human Resource Management wordt steeds belangrijker. Aandacht voor de personele kant van de organisatie wint steeds meer terrein. Van HRM wordt verwacht dat zij wezenlijk bijdraagt aan de realisatie van de doelstellingen van de organisatie. Zo ook bij Icare. Nadat de personele kant van de organisatie de afgelopen jaren door fusies en reorganisaties uit het oog verloren is, wil Icare dit onderbelichte aspect van beleidsvoering meer aandacht geven. Om hier aandacht aan te kunnen geven, hebben het management, personeelsfunctionarissen en leidinggevenden informatie nodig om inzicht in de stand van zaken op het gebied van HRM te krijgen. Zij hebben deze informatie nodig om hun beleid op af te stemmen en knelpunten te ontdekken. Daarom wil Icare een Management Systeem Personeel en Organisatie (MIS P&O) invoeren. Dit MIS P&O moet vooral informatie met betrekking tot personeelsplanning voortbrengen. In dit onderzoek analyseer ik welke informatie nu in het MIS P&O moet worden opgenomen opdat het zinvolle informatie met betrekking tot personeelsplanning voortbrengt.
De variabelen die op de inhoud van invloed zijn en welke consequenties die variabelen hebben worden in kaart gebracht. Om het MIS P&O daadwerkelijk te gaan gebruiken zal ook gekeken moeten worden naar de invloeden op het toekomstig gebruik en een effectieve invoer van een MIS P&O.
Ik voer voornamelijk een actieonderzoek uit, waarbij ik lopende het proces herhaaldelijk tot nieuwe inzichten ben gekomen. Ik maak eerst een diagnose van de huidige situatie met haar knelpunten en kom vervolgens kom ik tot een mogelijke oplossing. Tot slot doe ik aanbevelingen omtrent de implementatie van de voorgestelde verandering en daarmee is het onderzoek ook probleemoplossend.
Dit rapport heeft als doel een formule voor het MIS P&O te vinden zodat het HRM-beleid, vooral personeelsplanning, ondersteunt. Dit op gebied van de inhoud, gebruikswijze en invoeringswijze.
Eerst beschrijf ik de organisatie om enig zicht op haar te krijgen. Daarin is zodoende al een deel diagnose en analyse opgenomen. Vervolgens zet ik de probleemstelling en conceptueel model uiteen, gevolgd door de gebruikte methoden en technieken. In het conceptueel model veronderstel ik dat de strategie van Icare leidt tot een HRM-beleid met doelstelling die van invloed zijn op de inhoud van het MIS P&O. Ook de behoeftes van de medewerkers, reeds opgenomen informatie in het personeelsadministratiesysteem en juridische beperkingen hebben invloed op de inhoud van het MIS P&O. Het MIS P&O moet vervolgens leiden tot effectieve informatie en moet juist gebruikt worden.
Hierop zijn nog ander contextvariabelen van invloed. Contextvariabelen als scholing van personen om met het systeem om te kunnen gaan. Op basis van de probleemstelling en de organisatie heb ik interviews en enquêtes afgenomen. In deze zijn knelpunten gerelateerd aan het MIS P&O naar voren gekomen. Op basis van het conceptueel model en de knelpunten heb ik mij verdiept in de literatuur, wat in hoofdstuk drie naar voren komt.
In hoofdstuk vier tot en met zeven beantwoord ik de, aan de hand van het conceptueel model opgestelde, deelvragen. Eerst analyseer ik welke behoefte er vanuit de strategie van Icare komt en wat de daaruit voortvloeiende consequenties voor de inhoud en het gebruik van een MIS P&O zijn. In hoofdstuk vijf analyseer ik de informatiebehoefte van de managers (hoog en midden) en personeelsfunctionarissen en tevens bekijk wat de consequenties daarvan zijn voor inhoud en gebruik van het MIS P&O. In hoofdstuk zes bekijk ik wat de technische en juridische beperkingen zijn voor het MIS P&O. En de laatste deelvraag betreffende de
invoeringswijze van een MIS P&O gebaseerd op de bereidheid en mogelijkheid van de medewerkers om mee te werken aan de opzet en het gebruik van het MIS P&O, wordt in hoofdstuk zeven behandeld.
In de conclusie geef ik antwoord op de centrale vraag aan de hand van de resultaten van het onderzoek. Tenslotte doe ik Icare enkele aanbevelingen.
Figuur 1.1 Open systeem model
Hoofdstuk 1 Stichting De Thuiszorg Icare
In hoofdstuk één begin ik met een algemene beschrijving van Icare. Dit aan de hand van het open systeemmodel, wat dient als een toegankelijk en flexibel raamwerk om de centrale kenmerken van een organisatie en de relaties te onderzoeken en te begrijpen (Harrison, 1994:
31). Ik gebruik het model hier om een duidelijk beeld te krijgen van de organisatie alvorens met mijn onderzoek te beginnen.
Het model bestaat uit 8 elementen, namelijk de input en output, doelen, omgeving, technologie, structuur, gedrag en processen en cultuur.
Deze zal ik kort hieronder, voor zover relevant voor het onderzoek, beschrijven.
In het eerste hoofdstuk komt naast diagnose ook al een deel analyse voor.
Dit is gedaan voor een betere beeldvorming van de organisatie.
§ 1.1 Stichting de Thuiszorg Icare
In 1996 is de opzet van Stichting de Thuiszorg Icare gevormd door vier grote werkmaatschappijen. Deze werkmaatschappijen zijn in de jaren daarvoor ontstaan uit meerdere kleine zorginstellingen. De laatste fusie heeft geleid tot het ontstaan van de grootste thuiszorginstelling van Nederland. De redenen hiervoor zijn onder andere het willen profiteren van schaalvoordelen wat naar voren komt in het besparen op overhead, het behalen van meer synergie, het zijn van een sterker staande onderhandelingspartner ten opzichte van de verzekeringsmaatschappijen, de overheid en andere instanties. Ook kon men op deze manier bepalen wie waar (als instelling) welke zorg aanbiedt, althans er is meer overzicht.
Een breed en volledig zorgassortiment is nog een voordeel wat met de fusie is bewerkstelligd.
§ 1.1.1 Input en output van Stichting de Thuiszorg Icare1
Stichting de Thuiszorg Icare is met ruim 9000 medewerkers de grootste thuiszorgorganisatie van Nederland. Zij is in 2000 ontstaan door de fusie van vier werkmaatschappijen, te weten:
Thuiszorg Flevoland, Thuiszorg Drenthe, Thuiszorg Yssel-Zwartewater en Thuiszorg Veluwe.
Van de 9000 medewerkers zijn er ruim 6000 uitvoerend. Dat wil zeggen, dat zijn de mensen die de daadwerkelijke zorg leveren bij de mensen thuis.
Icare biedt de volgende diensten aan: thuiszorg, kraamzorg, ouder- en kindzorg, gezondheidsservice, personenalarmering en thuiszorgwinkels. Hiermee biedt zij zorg aan in alle fasen van het leven. Icare biedt tijdelijk of langdurig hulp aan mensen in hun eigen
1 Jaarbericht Stichting De Thuiszorg Icare 2000
leefomgeving, waardoor het leven van alledag zoveel mogelijk normale doorgang kan vinden.
Er wordt gestreefd naar het aanbieden van zorg, welke past bij alle betrokkenen, zowel bij de cliënt als de medewerker van Icare.
§ 1.2 Doelen van Icare
Onder de doelen worden onder andere verstaan de officiële formuleringen van missie, visie en strategie.
Missie, visie en strategie van Icare 2001-2003
De Raad van Bestuur heeft in het strategisch plan voor 2001-2003 de missie, visie en de nieuwe strategie van Icare geformuleerd. De missie, visie en strategie luiden als volgt:
Missie
Het welbevinden van de mens is een onlosmakelijk deel van het leven.
Zorg is gericht op de inspanning om de mens en zijn naaste omgeving te ondersteunen bij het waarborgen en herstellen van de levensloop, die door lichte stoornis, ziekte of handicap verstoord is. De maatschappij vraagt meer en meer om anders gerichte ondersteuning als gevolg van het mondiger worden van de mens en de groeiende behoefte om zelfstandig te functioneren. Hiermee groeit ook de vraag naar thuiszorg, een bijzonder vorm van zorg, die verleend wordt binnen de eigen (t)huis en levenssfeer. Icare levert een diversiteit van producten op het gebied van zorg en aanvullende producten en diensten in de eigen leefomgeving van de klant, daar waar nodig en in alle fasen van het leven. Zij werkt in het besef dat deze afgestemd moet zijn op de behoeften van de klant, uitgaande van respect en belangstelling voor de cliënt.
Visie
Icare streeft ernaar de meest klantgerichte en best georganiseerde aanbieder te zijn van zorg thuis. Icare wil toonaangevend zijn in kwaliteit en vernieuwing van deze producten waardoor zij erkend wordt als een autoriteit op haar gebied door overheid en andere partners. Hiertoe streeft Icare naar harmonie, die wordt weerspiegeld in haar organisatie, haar benadering van en haar dienstverlening aan haar cliënten en de samenwerking met en door de medewerkers.
Icare werkt met uitstekend opgeleide medewerkers, die hun voldoening halen uit het vertrouwen en de waardering van zowel klanten als ook van de eigen organisatie. Zij werken zelfstandig met grote deskundigheid en zetten zich in voor de hoogst haalbare kwaliteit van het leven van de klant. Icare neemt haar maatschappelijke verantwoordelijkheid serieus en wenst een actieve bijdrage te leveren aan het optimaal functioneren van de samenleving.
Strategie
In oktober 2001 is het Strategisch Beleidsplan 2001-2003 opgesteld als eerste strategisch kader voor de nieuwe organisatie die is ontstaan uit de fusie in 2000. Binnen dit strategisch kader zijn de bedrijfseenheden verantwoordelijk voor het opstellen van hun eigen werkplannen. In dit beleidsplan kwam de nieuwe overall strategie naar voren. Zij is gericht op zes samenhangende aspecten:
• versterken van de klantenbinding
• opbouw van en acceptatie in relatienetwerken
• verhogen van de professionaliteit
• stroomlijnen van de ondersteunende processen
• een gezonde financiële basis
• differentiatie van marketingstrategie per bedrijfseenheid Deze zes factoren bepalen de komende jaren het succes van Icare.
§ 1.3 Omgeving van Icare
Icare is een bedrijf dat bloot staat aan verschillende invloeden (Strategisch Beleidsplan 2001- 2003 Stichting de Thuiszorg Icare en Rapport Oorzaken van Ziekteverzuim). Zoals ontwikkelingen in de maatschappij, in de politiek, in de klantenwensen, in de technologie en ontwikkelingen van de concurrenten (zie figuur 1.2). Ook hebben de verzekeraars invloed op Icare. Voor Icare is het van groot belang om op deze ontwikkelingen te reageren omdat al deze ontwikkelingen invloed hebben op de vraag naar en het aanbod van de diensten van Icare. De externe omgeving van Icare is onder te verdelen in de directe en indirecte omgeving.
Bijvoorbeeld de ontwikkelingen in de bedrijfstak zijn ontwikkelingen in de directe omgeving van Icare en de economische ontwikkelingen is een ontwikkeling in de indirecte omgeving van Icare.
Figuur 1.2 Omgeving van Icare
§ 1.3.1 Invloeden vanuit de indirecte omgeving
Binnen de indirecte omgeving van Icare wordt aandacht besteed aan maatschappelijke, technologische en politieke ontwikkelingen.
Maatschappelijke ontwikkelingen
Algemeen bekend feit is dat de bevolking vergrijst (CBS) en dat de vraag naar zorg als gevolg hiervan stijgt. Ouderen worden ook steeds mondiger en willen zo lang mogelijk thuis blijven wonen. Dit is mede mogelijk omdat de ouderen koopkrachtiger worden en meer vraag hebben naar zorg, dan alleen de door de verzekering gefinancierde zorg (CBS).
Een ander in het oog springend feit, is de krapte op de arbeidsmarkt (CBS en Monsterboard).
De krapte op de arbeidsmarkt heeft een grote invloed op de groei van de organisatie en op het aanbieden van voldoende zorg. Het werken in de zorg is voor velen niet aantrekkelijk, de zorgsector heeft een slecht imago. Het werk staat bekend als heel hard werken en heel weinig verdienen. En dit leidt onder andere tot een afnemend aantal jongeren dat voor een opleiding in de zorg kiest.
Een laatste punt is het steeds meer functioneren van organisaties in netwerken (samenwerkingsverbanden) en dus is het opbouwen en onderhouden van relatienetwerken
verzekeraars
Icare
klant
aanbieders
overheidsbeleid
maatschappelijke ontwikkelingen Omgeving van Icare
technologische ontwikkelingen
heel erg belangrijk voor Icare. Het komt daarom ook als apart speerpunt terug in de strategie.
Middels deze netwerken krijgt Icare ook meer te maken met haar concurrenten.
Technologische ontwikkelingen
De invloed van technologische ontwikkelingen worden steeds groter, er wordt bij het uitvoerende werk steeds meer gebruik gemaakt van geautomatiseerde hulpmiddelen, maar ook de ondersteunende diensten maken meer en meer gebruik van verregaande communicatie- en informatietechnologie.
Ontwikkelingen in de politiek
De overheid streeft ernaar de marktwerking te bevorderen en daarom zal de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten worden (hierna AWBZ te noemen) gemoderniseerd (Monsterboard en CBS). Dit houdt in dat de mogelijkheden voor het persoonsgebonden budget wordt verruimd, dat de zorgafspraken worden geflexibiliseerd en het AWBZ-pakket wordt versmald. Het is dan mogelijk dat de verschillende zorgaanbieders elkaars producten kunnen aanbieden. Dit zal invloed op het dienstenpakket van Icare kunnen hebben (vorm, wat en wanneer).
§ 1.3.2 Invloeden vanuit de directe omgeving
Als invloeden vanuit de directe omgeving worden ontwikkelingen in de wensen van de klant en ontwikkelingen in de concurrenten behandeld.
Ontwikkelingen in de wensen van de klant
Zoals bij de maatschappelijke ontwikkelingen al naar voren is gekomen, willen de klanten steeds meer zorg op maat. De klant wil zelf bepalen hoe de vorm en de uitvoering van de zorg eruit zullen gaan zien. De inspraak van de klant zal dus groter worden bij het vormgeven van de zorg. Ook gaat men zich steeds meer organiseren, anders gezegd afnemers van de zorg gaan zich steeds meer verenigen in cliënten- en belangenorganisaties. Een laatste ontwikkeling in de wensen van de klant, die invloed zal hebben op de diensten van Icare, is resultaat van de toenemende multiculturele samenleving. Hierdoor neemt de vraag naar meer diversiteit in de diensten van Icare toe.
Ontwikkelingen in de concurrenten
Het is aannemelijk dat met de toenemende vraag naar algemene zorg en ook naar specifieke zorg er meer aanbieders van thuiszorg zullen komen. Icare verwacht niet dat er aanbieders van het gehele zorgpakket tot de markt toetreden, omdat niet alle delen van de zorg financieel aantrekkelijk zijn. Wel wordt verwacht dat er meer aanbieders van een specifieke delen van de thuiszorg zullen komen. Icare zal om verlies van marktaandeel tegen te gaan hier op in moeten spelen.
Verder zal Icare door het toenemend functioneren binnen netwerken vaker met haar concurrenten in contact komen. Dit heeft zowel haar negatieve als haar positieve punten. Men leert elkaar beter kennen, kan van elkaar leren en brengt elkaar misschien op nieuwe ideeën voor het aanbieden van andere zorg.
Ontwikkelingen bij de verzekeraars
De verzekeraar zorgt voor een groot deel van de financiering van de zorg en daarom zal Icare ook altijd de grote invloed van de verzekeraars blijven voelen.
§ 1.3.3 Typering van de omgeving van Icare
Icare zit volgens de typologie van Emery en Thirst (Jägers en Jansen, 1999: 35-36) in een rustige en gestructureerde omgeving. De kansen en de bedreigingen van Icare vertonen
samenhang, wat een kenmerk van een rustige en gestructureerde omgeving is. Er is bijvoorbeeld een stijgende vraag naar zorg, maar er zijn ook bedreigingen zoals meer concurrentie, die een deel van de vraag kunnen overnemen en een krapte op de arbeidsmarkt, waardoor niet aan alle zorgvraag voldaan kan worden. Om te overleven moet de organisatie kennis hebben van de omgeving en een (strategische) lange termijn planning opstellen.
De onzekerheid die hier aanwezig is zou voor een deel ondervangen kunnen worden door informatiesystemen. De informatiesystemen zorgen voor een betere communicatie tussen de verschillende hiërarchische niveaus in de organisatie (Jägers en Jansen, 1999: 41 ev.).
Daardoor kunnen de beslissingnemende niveaus actuele informatie sneller en frequenter verkrijgen zodat zij op tijd kunnen bijsturen.
§ 1.4 Technologie binnen Icare
Bij de beschrijving van de omgeving van Icare is reeds iets over technologie gezegd. Wat er nog meer over te zeggen valt, is dat Icare maatwerk in zorg aflevert, welke precies is afgestemd op de wensen van de klant. Zij werken daarbij en zeker bij medische handelingen volgens protocollen. Op deze manier wordt de kwaliteit van de zorg gewaarborgd.
§ 1.5 Kenmerken van de organisatie
Om een goed beeld van de organisatie te krijgen is het essentieel naast de omgeving en ook de structuur en cultuur nader te bekijken (Jägers en Jansen, 1999). Ik analyseer de structuur van Icare aan de hand van het structureringsmodel van Jägers en Jansen (Jägers en Jansen, 1999), aan de hand waarvan organisaties beoordeeld en ontworpen kunnen worden. De primaire structuurkenmerken, die zij noemen, zijn de manieren waarop in de organisatie de arbeid is verdeeld. In het model zijn verbijzondering, (de)centralisatie en hiërarchie als structuurkenmerken opgenomen. Bij deze primaire structurering (Jägers en Jansen, 1999: p.
21), zijn echter nog wel aanvullende coördinatie mechanismen nodig. Dit noemen Jägers en Jansen de procedurele kenmerken, welke ik hier niet behandel omwille van te ver gaande gedetailleerdheid.
Hieronder zal ik Icare analysen aan de hand van de bovengenoemde structuurkenmerken en vervolgens kijk ik naar de cultuur binnen Icare. Na het afzonderlijk bekijken hiervan, geef ik aan de hand van de gevonden kenmerken aan binnen welk structureringstype van Mintzberg Icare past.
§ 1.5.1 Structuurkenmerken2
Verbijzondering
Icare heeft haar organisatie opgesplitst in bedrijfseenheden en diensten die de bedrijfseenheden ondersteunen. De bedrijfseenheden zijn ingedeeld naar diensten. Alle activiteiten die zich richten op een dienst zijn bij elkaar geplaatst. Een deel van Icare en dan met name de ondersteunende diensten van de bedrijfseenheden zijn verbijzonderd naar functie. Verder is er bij Icare sprake van verbijzondering naar geografische plaats. Icare heeft haar hoofdkantoor in Meppel en twee kantoren in Hoogeveen en in Zwolle. Verder zijn er in verschillende plaatsen waar Icare zorg levert kleine kantoren. Dit is gedaan om dicht bij het werkgebied te zitten, waardoor het contact tussen uitvoerende medewerkers en kantoormedewerkers groter is. Ook is Icare zo ingericht omdat Icare een te grote organisatie en een te groot werkgebied heeft om alle medewerkers in een kantoor te plaatsen en het hele werkgebied goed van dienst te kunnen zijn.
2 bron voor deze uitspraken zijn de verschillende interviews
Mate van (de)centralisatie
Bij Icare is er sprake van centralisatie en decentralisatie. Na de fusie is men van centralisatie van de besluitvorming uitgegaan. Dit om de fusie in goede banen te leiden, geen bedrijf uit de pas te laten lopen en snel beslissingen te kunnen nemen. Op het moment is men bezig om de bedrijfsprocessen meer te centraliseren en één ‘corporate culture’ te bereiken. Nu de organisatie gefuseerd is, wil men meer gaan decentraliseren. Dit vooral om de medewerkers gemotiveerd te houden en de medewerker de kans te geven zich te ontplooien. Ook denkt men door decentralisatie op verschillende gebieden een efficiëntere bedrijfsvoering te behalen.
Hiërarchie
Icare is opgebouwd uit Stichting de Thuiszorg en Bedrijfseenheden (zie bijlage 1a:
organogram Icare). Icare is een lijn-staforganisatie met daarin verschillende projectgroepen.
De verschillende uitvoerende bedrijfseenheden, worden ondersteund door Financieel Economische Zaken, Informatie en Communicatie Technologie en Facilitaire Zaken. De stafdiensten Strategie en Ontwikkeling, Communicatie en Personeel en Organisatie adviseren en stippelen beleid uit waarbinnen de verschillende bedrijfseenheden moeten werken.
§ 1.5.2 Cultuur in de organisatie
Opmerkelijk is dat bij een bedrijf uit de zorgsector, een bedrijf wat heel veel met mensen te maken heeft, een gesloten cultuur heerst (interview). Er is geen sprake van een open deur cultuur en Icare is niet erg toegankelijk voor veranderingen. Dat is onder andere te merken aan de moeizame veranderingen uit het verleden en de behoudendheid van de huidige werknemers.
Uit gesprekken die gevoerd zijn naar aanleiding van het veranderen van de organisatie, is naar voren gekomen dat men het gevoel heeft dat er nergens in de organisatie consistentie in beleid is (Rapport Visie en Structuur). Hierdoor creëert ieder een eigen stukje beleid en ontstaan er verschillende subculturen binnen het bedrijf. Daarnaast vindt men dat er onvoldoende prioriteitsstelling is binnen de organisatie, zodat er niet altijd voldoende aandacht aan de belangrijke dingen wordt besteed. Tot slot komt er in meerdere rapporten naar voren dat de medewerkers (niveau van managers en leidinggevenden in alle lagen van de organisatie) hebben aangegeven dat de besluitvorming in de organisatie te lang duurt (Ontwikkelingsprogramma P&O). Dit is waarschijnlijk te wijten aan de grootte van de organisatie en de in de loop van de jaren ontstane bureaucratie.
§ 1.5.3 Icare als structuurtype
Mintzberg (Mintzberg, 1979: 466 ev.) heeft 5 structurele configuraties onderscheiden.
Namelijk simple structure, machine bureaucratie, professionele bureaucratie, divisionele vorm en adhocratie.
Wanneer ik Icare analyseer op de verschillende eigenschappen, kan ik haar het best typeren als een divisie structuur, waarbij de structuur van de divisies neigt naar een machinebureaucratie.
Bij Icare is sprake van een standaardisatie van outputs, het is duidelijk welke dienst elke divisie voort moet brengen. Daarbij speelt het middenmanagement de grootste rol, zij zorgen voor de voortbrenging van de dienst. Verder hebben de managers van de divisies de macht en de controle om de meeste beslissingen aangaande hun divisies te maken. De divisies zijn gekoppeld via administratieve lijnen en elke divisie heeft een eigen structuur.
Bij een gediversifieerde organisatie maakt de top strategische keuzes en controleert op de performances; bij Icare dus op het resultaat van de voortgebrachte diensten.
Organisaties die een divisiestructuur hebben zijn meestal oud en groot, zetten de producten op meerdere markten af en hebben te maken met een simpele stabiele omgeving (Mintzberg, 1979: 466 ev.), behalve dat Icare vrij jong is, gaan al deze punten voor haar op.
De divisies zelf neigen meer naar een machinebureaucratie, dit onder meer omdat het hoofdkantoor controle op hen uitoefent. Er is dus externe controle op de divisies. Mintzberg zegt hierover: “The greater the external control of an organization, the more centralized and formalized it’s structure.” (Mintzberg, 1988: 342)
Binnen de divisies zijn de werkprocessen gestandaardiseerd. Iedere werknemer voert de zorg op een vooraf bepaalde manier uit. De uitvoering is onderhevig aan bepaalde werkinstructies, regels en wettelijke voorschriften. De formalisatie is hierdoor groot en zelfs bureaucratisch te noemen. De top van de divisie zorgt voor de coördinatie tussen de verschillende functies, lost problemen op en stuurt eenieder aan. Het middenmanagement zorgt voor de productieaansturing. De omgeving van de divisies is simpel en stabiel en de echte macht ligt buiten de divisie zelf. In dit geval bij de Raad van Bestuur van Icare.
De structuur en ook de cultuur van een organisatie en in deze van Icare zullen van invloed zijn op bijna alle aspecten en onderwerpen binnen een organisatie. Dus ook zullen deze van invloed zijn op de informatiebehoefte en de mogelijkheden op het gebied van informatiesystemen binnen de organisatie. Hiermee zal rekening moeten worden gehouden bij het ontwerpen van een bij de organisatie passend informatiesysteem.
§ 1.6 Stafafdeling Personeel en Organisatie
Mijn onderzoek valt binnen de stafafdeling Personeel en Organisatie. Ik zal van daaruit werken. Daarom lijkt het mij verstandig deze afdeling even uit de gehele organisatie te lichten en haar kort nader te bekijken. Te beginnen met de missie, visie en de doelen van de stafafdeling Personeel en Organisatie. Vervolgens geef ik aan hoe de stafafdeling georganiseerd is.
§ 1.6.1 Missie, visie en doelstellingen van de stafafdeling Personeel en Organisatie
Afgelopen jaar, nu alle reorganisatie en fusie processen zo goed als achter de rug zijn, zijn de missie, de visie en de doelen van de afdeling Personeel en Organisatie opnieuw bekeken. De missie, visie en de doelen zien er nu zo uit:
Missie en visie
Hieronder heb ik de missie en visie kort samengevat:
P&O-beleid is gericht op de ondersteuning van het management, met zowel beleidsontwikkeling, -uitvoering, ondersteuning en advisering op vele verschillende P&O- gebieden. De visie bestaat uit een kijk op het functioneren van P&O, waarbij vooral het voortbrengen van hoge kwaliteit producten en een goed lopende afdeling aan bod komen. De missie en visie zijn in het geheel in bijlage twee opgenomen.
Doelstelling
De doelstellingen van P&O zijn ondersteunend aan de doelstellingen van Icare. De doelstellingen van P&O zijn:
1. Inrichting van het werk geschiedt op een zodanige wijze dat er optimale wederzijdse afstemming plaatsvindt tussen de doelstellingen van de organisatie en de doelstellingen van de medewerkers, hetgeen zichtbaar moet zijn in het ontwikkelde beleid en de jaarlijkse (werk)plannen P&O.
2. Het inspelen op (toekomstige) externe ontwikkelingen die een grote invloed hebben op enerzijds de beschikbaarheid en aard van de benodigde menskracht en anderzijds de ontwikkeling op het gebied “mens en werk”.
§ 1.6.2 Hoe zit de afdeling in elkaar
De afdeling Personeel en Organisatie wordt gevormd door een manager PO en verschillende adviseurs personele zaken, die allen verschillende aandachtsgebieden hebben. Verder zijn er nog enkele projectmedewerkers, een personeelsconsulent en een medewerker personeelsbeheer werkzaam. Binnen deze afdeling heerst meer een open deur cultuur. Een cultuur waarbinnen men vaak bij elkaar binnen loopt, men met elkaar samenwerkt, in plaats van naast elkaar werkt. Ook staat een deel van de medewerkers op deze afdeling open voor veranderingen en streeft men naar vernieuwing en vooruitgang.
Conclusie
Stichting de Thuiszorg Icare is de grootste aanbieder van thuiszorg in Nederland. Icare biedt zorg die past bij de klant, bij de werknemer en bij het leven. Zij staat aan veel invloeden van buitenaf bloot, zoals de groeiende vraag naar zorg, maar ook krapte op de arbeidsmarkt, toenemende concurrentie en een negatief imago van de zorgsector.
De organisatie als geheel is te typeren als een lijn-staforganisatie. Icare bestaat uit centrale diensten en decentrale bedrijfseenheden. De structuur van de organisatie is dan ook te typeren als een divisiestructuur, wat een van de vijf structuurtypen van Mintzberg is. Binnen deze structuur zijn de divisies te typeren als machinebureaucratieën.
De structuur en ook de cultuur van een organisatie zullen van invloed zijn op bijna alle aspecten en onderwerpen binnen een organisatie. Dus ook zullen deze van invloed zijn op de informatiebehoefte en de mogelijkheden op het gebied van informatiesystemen binnen de organisatie. Hiermee zal rekening moeten worden gehouden bij het ontwerpen van een bij de organisatie passend informatiesysteem.
Personeel en Organisatie, de stafdienst in opdracht waarvan ik het onderzoek uitvoer, is een van de drie stafafdelingen bij Icare en ondersteunt de organisatie op het gebied van P&O. De doelstellingen van P&O zijn dan ook ondersteunend aan de doelstellingen van Icare, zodat deze gehaald kunnen worden.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk zal ik uitweiden over het doel van het onderzoek en de doel- en vraagstelling aangeven. Uit het daarna te schetsen conceptueel model, volgen de deelvragen. Tot slot van dit hoofdstuk zet ik de randvoorwaarden, die bij mijn onderzoek gelden, en de methodes en theorieën uiteen.
Na een eerste informatieverzameling middels interviews bleek de vraag naar de inhoud van een Management Informatie Systeem Personeel & Organisatie (hierna MIS P&O te noemen) niet zo heel lastig te zijn, maar de problemen die daaromheen naar voren kwamen des te groter. Men kon zo aangeven om welke informatie men verlegen zit en wat ze van een MIS P&O verwachten. Daarnaast kwamen allerhande problemen naar voren die hebben geleid tot de vraag naar een MIS P&O. Maar ook allerlei problemen die de invoering en een optimaal gebruik van een MIS P&O in de weg staan. Als men een MIS P&O invoert is het ook de bedoeling dat het door de desbetreffende personen gebruikt wordt en de informatie voortbrengt en doelen ondersteunt welke men voor ogen had bij de invoering. Het is daarom essentieel dat onder andere aspecten als strategie en communicatie aan bod komen bij een onderzoek naar de optimale invulling van en gebruik van een MIS P&O.
§ 2.1 Probleemstelling Doelstelling:
Het ondersteunen van Icare bij het vinden van een formule voor het Management Informatie Systeem Personeel & Organisatie, zodanig dat deze hanteerbaar is binnen de Icare-organisatie en het HRM –beleid faciliteert. Hierbij gaat het om de inhoud3, de gebruikswijze4 en de invoeringswijze5.
Vraagstelling:
Wat is de meest optimale invulling van een Management Informatie Systeem Personeel en Organisatie zodat het effectieve en efficiënte sturingsinformatie met betrekking tot kwalitatieve en kwantitatieve personeelsplanning voortbrengt en wat zijn de randvoorwaarden voor een effectief gebruik zodat het de strategie van Icare ondersteunt?
3 Inhoud; optimale invulling voor sturingsinformatie voor personeelsplanning
4 Gebruikswijze; randvoorwaarden voor effectief gebruik
5 Invoeringswijze; randvoorwaarden voor effectieve invoer
§ 2.2 Conceptueel model:
Figuur 2.1 Conceptueel model
De term Human Resource Management wordt tegenwoordig veelvuldig gebruikt en er wordt van deze discipline verwacht dat zij wezenlijk bijdraagt aan de realisatie van de doelstellingen van de organisatie. De informatie die het management van de personele kant wil en moet verkrijgen, zal dan ook toegespitst moeten worden op verschillende aspecten, zoals de organisatiedoelstellingen en strategie. Daarom denk ik dat de HRM- doelstellingen van de organisatie van invloed zijn op de inhoud van het MIS P&O. Om deze doelstellingen goed te kunnen ondersteunen moet er een bepaalde inhoud zitten in het MIS P&O. Op de inhoud van het systeem zijn verschillende factoren van invloed, zoals de eisen van de leidinggevenden, eisen van de personeelsconsulenten en de eisen van de personeelsbeheerders. Ook zitten er juridische beperkingen aan wat er in zo een systeem opgenomen mag worden. Bij Icare gaat tevens een software systeem, het nieuwe personeelsadministratiesysteem Beaufort standaard module, waar ook al informatie in staat opgenomen. Dit is natuurlijk van invloed op de aanvullende informatiebehoefte die men uit het MIS P&O wil halen. Het MIS P&O kan gebruik maken van de informatie die reeds in de standaardmodule is vastgelegd. Als vervolgens bekend is wat alle bovenstaande factoren voor een invloed hebben op de inhoud van het MIS P&O, kan de definitieve inhoud van het MIS P&O worden bepaald, alvorens daar efficiënte en bruikbare managementinformatie uit te kunnen halen.
Uit het MIS P&O moet efficiënte en bruikbare management informatie rollen waar de leidinggevende mee kan werken en welke afgestemd is op de behoefte van de medewerkers, maar voordat er met die informatie ook werkelijk wat wordt gedaan moet er ook draagvlak zijn onder de gebruikers, geen weerstand tegen de invoering en moet men met het MIS P&O kunnen en mogen werken. Daarom moet er ook goed naar contextvariabelen (draagvlak, weerstand, scholing, structuur) gekeken worden voordat men het MIS P&O invoert.
§ 2.3 Deelvragen
1. Wat heeft de strategie van Icare en het daaruit voortvloeiende HRM-beleid voor consequenties op de inhoud en het gebruik van een MIS P&O?
- Strategie van Icare
- Wat is de behoefte vanuit de strategie van Icare
Contextvariabelen
Strategie HRM doelstellingen
Informatie in Beaufort
Inhoud MIS P&O Effectieve informatie en juist gebruik van het MIS P&O Juridische beperkingen
Behoefte leidinggevenden, personeelsconsulenten en - beheerders
2. Wat is de informatiebehoefte van de medewerkers omtrent P&O en wat zijn de consequenties daarvan op de inhoud en het gebruik van het MIS P&O?
- Behoefte van de managers
- Behoefte van de direct leidinggevenden; de relatiebeheerders van Icare - Behoefte van de P&O-functionarissen bij Icare
- Behoefte van de personeelsconsulenten bij Icare
- Behoefte van de medewerkers personeelsbeheer bij Icare
3. Wat zijn de beperkingen van de inhoud van het MIS P&O voortvloeiend uit Beaufort en de juridische beperkingen voor de inhoud van het MIS P&O?
4. Hoe is de bereidheid en mogelijkheid van organisatieleden (managers, relatiebeheerders, personeelsconsulenten, medewerkers personeelsbeheer) om mee te werken aan opzet en gebruik van een MIS P&O?
- Weerstand
§ 2.4 Randvoorwaarden van het proces
Bij dit onderzoek zijn verschillende randvoorwaarden aanwezig, namelijk:
- Dit onderzoek is gedaan op een bepaald moment in de tijd, door omgevingsfactoren kunnen de uitkomsten veranderen in de loop van de tijd.
- In dit onderzoek wordt uitsluitend op de bouwstenen en de onderbouwing van het MIS gedoeld, de technische en/of computer programmeer zaken worden door de systeembeheerder uitgevoerd.
- De benodigde tijd voor dit onderzoek bij Icare is 6 maanden op fulltime basis. Looptijd is van 15 april 2002 tot en met 15 oktober 2002.
- Het onderzoek zal vooral adviezen uitbrengen op strategisch en tactisch niveau.
§ 2.5 Onderzoeksmethode en theorieën
Problemen staan zelden op zichzelf. Eigenlijk is er altijd sprake van een mess (Ackoff in de Leeuw, 1997:218): systemen van problemen en probleemhebbers. Als je al deze problemen aan wilt pakken is het essentieel dat de problemen eerst in kaart worden gebracht om ze vervolgens systematisch op te lossen.
Volgens de Leeuw kunnen problemen worden aangepakt via het DOV-model (De Leeuw, 1997: 219). Dat is een systeem dat ervan uitgaat dat probleemoplossing drie fasen kent, namelijk:
Fase 1: Diagnosefase Fase 2: Ontwerpfase Fase 3: Verandering
Nu kom ik in mijn onderzoek niet aan de laatste fase toe, daar is de tijd te kort voor en de organisatie en het probleem te omvangrijk. Wel geef ik naar aanleiding van de diagnose en het ontwerp aanbevelingen voor de invoering van de daadwerkelijke verandering. De diagnose fase, hoofdstuk 1 tot en met 3, bestaat uit een beschrijving van de organisatie en het doen van problemenanalyses om inzicht te verkrijgen in de verschillende problemen en de probleemhebbers (middels bestaande documentatie, interviews en enquêtes). Ook wordt er hier gekeken naar de aard en de onderlinge samenhang van de problemen en het bepalen van de globale oplossingsrichting.
De ontwerpfase, hoofdstuk 4 tot en met 7, omvat het uitwerken van het in de diagnose nader afgebakend probleem tot zienswijzen die Icare zelf verder kan ontwikkelen. Deze zienswijze
zullen voor een deel op strategisch niveau zijn en voor een deel op tactisch niveau in de organisatie. Op deze beide niveaus kan Icare de handreikingen verder uitwerken.
Dit onderzoek heeft twee kanten, te weten een inhoudelijke kant en een procedurele kant. In het inhoudelijke deel komen de behoeften, de eisen, en de randvoorwaarden van medewerkers en de organisatie naar voren. In het procedurele gedeelte komen de invoering en het gebruik van het systeem/het MIS P&O naar voren.
Om tot de vraagstelling te komen, heb ik gebruik gemaakt van ongestructureerde en gestructureerde dataverzameling. Deze manier van informatie verzamelen heeft geleid tot definitieve aandachtspunten voor het vervolg van mijn onderzoek. De ongestructureerde dataverzameling, met in het achterhoofd het MIS P&O, heeft plaatsgevonden door het afnemen van mondelinge interviews, door het verzamelen van bestaande informatie binnen en buiten de organisatie en het bijwonen van besprekingen. De gestructureerde dataverzameling komt later naar voren middels gestructureerde interviews, enquêtes en projectgroep overleggen. Voor dit onderzoek doe ik empirisch onderzoek, wat ondersteund en aangevuld wordt door een literatuurstudie.
Voor de beantwoording van alle deelvragen is de informatie die ik in de participatie aan de verschillende projectgroepen verkrijg van belang. De op deze manier verkregen informatie neemt een deel van de interviewbehoefte namelijk weg. Later in het onderzoek moet blijken welk deel dat zal zijn.
Inmiddels is duidelijk dat er weinig input van de projectgroepen is. Er is geen projectgroep MIS P&O want dat ben ik en de andere projecten zijn al afgerond of zijn niet interessant voor mijn onderzoek. De projectgroep Beaufort, die participeert bij het ontwerp en de invoering van het nieuwe personeelsadministratiesysteem, levert wel veel informatie op waardoor ik weer nieuwe aanknopingspunten voor mijn onderzoek heb.
§ 2.6 Dataverzamelingsmethoden
Voor het verkrijgen van de verschillende informatie heb ik verschillende dataverzamelingsmethoden gebruikt. In eerste instantie heb ik ongestructureerd bestaande informatie van Icare verzameld en doorgenomen om een beeld van Icare te krijgen. Na deze informatie verzameling heb ik, met de vraag van Icare in het achterhoofd, oriënterende interviews gehouden met de personen die met HRM-informatie werken of zouden moeten werken. Dit waren twee personeelsconsulenten, twee medewerkers personeelsbeheer, twee relatiebeheerders en drie managers (manager bedrijfseenheid, manager bedrijfsbureau, manager P&O). Deze interviews waren ongestructureerd, omdat ik nog niet veel van het onderwerp MIS P&O, gebruik van informatie, problemen en dergelijk bij Icare afwist. Er waren wel al onderwerpen waar ik graag meer van wilde weten, zoals het gebruik van HRM informatie, verstrekking daarvan, wat komt er in het beleid naar voren, wat zijn de knelpunten bij het vergaren, verwerken en gebruik van deze informatie en hoe staat men tegenover veranderingen. Na het afnemen van deze interviews kon ik een lijst van definitieve punten opmaken die aan bod moesten komen in de gestructureerde dataverzameling en om de onderzoeksopzet verder uitwerken.
Na de ongestructureerde dataverzameling ben ik verder gegaan met een gestructureerde dataverzameling. Ik ben gaan zoeken naar meer bestaande informatie over die onderwerpen en ben aan de hand van mijn conceptueel model, deelvragen en informatie in de literatuur tot een schriftelijk interview gekomen. Gestructureerde dataverzameling leidt meestal tot een preciezer beeld dan ongestructureerde dataverzameling (Baarda en de Goede, 1996: 136 ev.).
In de interviews heb ik gebruik gemaakt van directe en indirecte dataverzameling. Van indirecte dataverzameling omdat ik dacht dat het hebben van een mening over knelpunten of over het management misschien moeilijk naar buiten zou komen. Echter, gaandeweg bleek dat iedereen problemen bij de naam uitsprak en geen blad voor de mond nam. Uiteindelijk waren de laatste interviews allemaal direct van vorm. Op basis daarvan heb ik besloten in de enquêtes ook alleen gebruik te maken van directe vragen.
Interviews, zowel schriftelijk als mondeling, nemen veel tijd. Maar zijn wel de juiste methode als het om attitudes en opinies gaat (Baarda en de Goede, 1997: 135 ev.). Uit bestaande informatie zijn deze aspecten moeilijk op te maken, een voordeel van deze methode is wel dat de kosten laag zijn en dat er geen tijd genomen wordt van de drukbezette mensen.
In mondelinge enquêtes kan je meer vragen stellen dan in een schriftelijk interview. Ook is er bij mondelinge interviews weinig non-respons. Nadeel is echter dat er weinig mensen mee te bereiken zijn, dat het gevoelig is voor het geven van sociaal wenselijke antwoorden en dat het niet anoniem is. Wanneer er geen interviewer bij zit heeft men minder remmingen om bepaalde antwoorden te geven die niet-sociaal wenselijk zijn. Voordelen van enquêtes zijn dus dat je er veel mensen mee bereikt, het anoniem is en minder gevoelig is voor sociaal wenselijke antwoorden, nadelen zijn wel dat de vragenlijst korter, dan in een mondeling interview, moet zijn en er veel kans is op non-respons en onvolledig ingevulde vragenlijsten (Baarda en de Goede, 1997: 135 ev.).
§ 2.6.1 Enquêtes
Zoals hierboven reeds aangegeven, heb ik om precieze informatie te verkrijgen, een aantal personen geïnterviewd. Ik zal in deze subparagraaf aangeven wie ik heb geënquêteerd en waarom, hoe de interviews zijn opgezet, en hoe ik de resultaten van de enquêtes heb verwerkt.
Wie heb ik geïnterviewd en geënquêteerd?
Met het MIS P&O wordt beoogd management informatie te genereren, daarom heb ik eerst uitgezocht wie er dan met management informatie zou moeten gaan werken. Dit zijn de managers van de bedrijfseenheden en de bedrijfsbureaus omdat zij leiding geven aan mensen.
Maar ook de relatiebeheerders zijn leidinggevenden van een groep medewerkers. Zij zijn te typeren als middenmanagement, ofwel leidinggevenden die daadwerkelijk leidinggeven aan een ‘klein’ team uitvoerenden. Deze teams bestaan uit 60-100 mensen. Maar niet alleen deze twee groepen nemen informatie omtrent P&O tot zich, maar ook de personeelsconsulenten.
Zij adviseren management op het gebied van personeelszaken. Verder zijn er de medewerkers personeelsbeheer, zij houden de personeelsadministratie bij en leveren informatie aan managers en relatiebeheerders. Zij werken zelf niet zozeer met personeelsinformatie, maar zijn vaak wel degenen die het verwerken (zie ook bijlage 1b).
Voor alle vier de groepen heb ik de enquêtes aangepast aan de functie. Van alle vier de groepen heb ik de gehele populatie geënquêteerd.
Hoe zijn de enquêtes opgezet?
De enquêtes zijn opgezet aan de hand van de items die uit de ongestructureerde dataverzameling (interviews) naar voren kwamen en de items van het conceptueel model. Ik heb de vragenlijst ingedeeld in vier categorieën die elk om een ander onderwerp draaien. De items waar ik informatie van de medewerkers over wilde waren strategie en HRM-beleid, communicatie aangaande P&O, de informatiebehoefte en tot slot de veranderingsbereidheid.
Ik ben de enquête begonnen met een inleiding over het hoe en waarom van deze enquête. De eerste vragen hadden ten doel, de mensen wat in de enquête te laten komen. Vragen zoals bij welke bedrijfseenheid bent u werkzaam en hoe lang werkt u al bij Icare. Vervolgens kwam het beleid aan de orde, dit met nadruk op HRM. Vragen als: Is er apart beleid aangaande HRM; komt HRM in jullie strategie terug, wat komt er in het dagelijkse beleid naar voren en wat mist er. Als tweede onderwerp kwam communicatie aan de orde. Is men op de hoogte van het project MIS P&O en krijgt men voldoende informatie aangaande P&O van de stafdienst P&O. De informatiebehoefte van de geënquêteerden kwam daarna aan bod en ook welke informatie men reeds verkrijgt. Tot slot heb ik vragen rondom veranderingsbereidheid gesteld. Vragen als hoe is de veranderingsbereidheid van de medewerker, wil en kan men meewerken aan een verandering, wil en kan men meewerken aan een MIS P&O.
Ten tijde van het opstellen van de vragenlijsten was het onderzoek al afgebakend en zijn de variabelen al ontwikkeld. Ook is duidelijk op welke vragen ik antwoord zou willen en wat daarbij mogelijke antwoorden zijn. Daarom heb ik voor het grootste deel gebruik gemaakt van gesloten vragen. Enkele vragen zijn wel open, die hebben ten doel een onderwerp in te leiden door iemand er vrij over te laten nadenken. Gesloten vragen zijn in interviews betrouwbaarder dan open vragen en bovendien zijn ze makkelijker te verwerken(Baarda en de Goede, 1997:
213). In bijlage 3a tot en met 3d, zijn de vragenlijsten in het geheel opgenomen.
Hoe heb ik de resultaten van de interviews en enquêtes verwerkt en geanalyseerd?
Voor alle groepen heb ik de gehele populatie onderzocht. De reden hiervoor is dat de populatie klein is en omdat ik de antwoorden zo nauwkeurig mogelijk wilde weten. De resultaten van de enquêtes heb ik verwerkt met SPSS, een programma voor statistische analyse. Voordat met de analyse begonnen wordt, moet je met behulp van frequentieberekeningen controleren of er waarden voorkomen die er volgens het zogenaamde codeboek niet behoren te zijn en of de variabelen voldoende spreiding vertonen. Op basis van deze gegevens kan er onder andere gekozen worden welke analyse methoden er later in het onderzoek gebruikt moeten worden. Wanneer variabelen vrijwel geen spreiding vertonen, kunnen er beter geen verdere statistische analyses getrokken worden. Bij variabelen die niet normaal verdeeld zijn, kan men beter geen parametrische maar non-parametrische technieken gebruikt worden, tenzij je een voldoende grote steekproef hebt (Baarda en de Goede, 1997:
202).
Aangezien ik geïnteresseerd ben ik hoe vaak of in welke mate iets voorkomt, bereken ik de frequenties van de uitkomsten. Omdat mijn antwoordmogelijkheden allemaal nominaal zijn, kan ook alleen maar de frequentie worden berekend. Ook vertonen de variabelen weinig spreiding waardoor er geen statistische analyses worden getrokken. Bij een klein onderzoek, wat dit is omdat de populatie niet boven de 100 komt, heeft het geen zin om met percentages te werken. Er mag pas met percentages gewerkt worden als er meer dan 100 eenheden zijn (Baarda en de Goede, 1997: 213). Daarom geef ik de frequentie per antwoord aan.
Aan de hand van deze frequentieberekeningen kan er aangegeven worden welke antwoorden het meest voorkomen. De meeste van de antwoordschalen zijn nominaal verdeeld en dus is het goed aan te geven wat de mening van de respondenten is per item. Deze antwoorden heb ik bij de beantwoording op de verschillende deelvragen gebruikt. In bijlage 3 a tot en met 3d, zijn naast de vragenlijsten tevens de uitdraaien van SPSS en de uitleg daarvan opgenomen.
Respons
Van de bovenstaande groepen heb ik alle medewerkers aangeschreven. Respons op de enquêtes van de personeelsconsulenten en de managers is hoog tot vrij hoog, respectievelijk 91% en 52%. De respons van de personeelsbeheerders en relatiebeheerders ligt aanzienlijk lager. Namelijk 33% en 31%
Ik vermoed dat de respons bij de eerste twee groepen zo hoog ligt, omdat een MIS P&O deze groepen erg aanspreekt. De manager gebruikt dergelijke informatie bij het vormen en voeren van beleid en de personeelsconsulent ook bij zijn adviezen en dagelijks taken. Men kan via zo een systeem allerhande informatie opvragen, op het moment waarop men deze nodig heeft.
Ook kan men uit de stroom informatie die er nu is de overvloedige en irrelevante informatie filteren door die niet op te halen. Middels de enquête is het mogelijk om invloed te hebben op de inhoud en het ontwerp van het systeem. Tevens heerst het besef dat inzicht te hebben in de personele situatie en het beter kunnen managen van personeel, voordelen voor zowel het bedrijf als de betreffende medewerkers zelf heeft.
Dat de medewerkers personeelsbeheer minder enquêtes hebben geretourneerd, is mijn inziens, te wijten aan de kleinere rol die management informatie P&O binnen hun functie speelt. Dat de relatiebeheerders een vrij lage respons hebben in vergelijking tot de hogere managers is voor mij niet direct te achterhalen. Het zou kunnen dat, zoals aangegeven in de enquêtes, men veranderingsmoe is. MIS P&O is weer iets nieuws, wat waarschijnlijk wel bijdraagt aan het uitvoeren van de functie, maar dat de medewerkers eerst willen zien of het wel doorgaat eer zij energie in een nieuw project gaan steken. Elf van de achtendertig respondenten van de relatiebeheerders geven aan dat men wel veranderingsbereid is, mits men wel wat van die verandering terugziet, daarna geven 8 van de respondenten van de relatiebeheerders aan dat men wel bereid is om te veranderen, maar dat men tegelijk moe van alle veranderingen is.
In eerste instantie was ik in de veronderstelling dat de vakantie de oorzaak was van de lage respons van met name de laatste groep. Later bleek dat er eigenlijk constant een lage bezetting is bij de relatiebeheerders. Dit zou een oorzaak kunnen zijn van de lage respons.
In de bijlage zijn samenvattingen opgenomen van de resultaten van de enquêtes (zie bijlage 3a tot en met 3d).
§ 2.6.2 Literatuur
Op basis van de probleemstelling, de aan het licht gekomen knelpunten en de eerste interviews heb ik voor bepaalde onderwerpen voor een verdere verdieping gekozen. Ik heb dat gedaan middels een theoretische verdieping op basis van literatuur. Welke literatuur dat is en waarom welke onderwerpen uitgediept worden, komt in hoofdstuk drie naar voren.
Hoofdstuk 3 Kijk op de knelpunten vanuit theorie en praktijk?
Hoofdstuk drie bestaat uit twee gedeeltes. In het eerste gedeelte wordt vanuit de praktijk van Icare naar de gevonden knelpunten gekeken. In het tweede gedeelte wordt er vanuit de theorie naar deze knelpunten gekeken.
In het eerste gedeelte komen twee diagnoses naar voren van de knelpunten die bij Icare spelen. Na een eerste problemeninventarisatie binnen Icare, heb ik aan de hand van deze knelpunten interviews afgenomen. Samen met de resultaten uit de eerste problemenanalyse en de resultaten uit de interviews heb ik enquêtes opgesteld en afgenomen. Omdat ik gedurende de interviews en in de resultaten van de enquêtes tegen meerdere knelpunten ben aangelopen, heb ik nog een tweede probleemanalyse gemaakt. Op deze manier verkreeg ik een volledige analyse van de knelpunten die spelen in relatie tot een MIS P&O. Bij de analyse geef ik direct aan welke gesignaleerde knelpunten relevant zijn voor mijn onderzoek en waarom deze relevant zijn. De gesignaleerde knelpunten die ik in mijn onderzoek verder zal behandelen worden daarna vanuit de theorie bekeken. Het tweede gedeelte zal dus een theoretische verdieping op basis van de literatuur zijn.
§ 3.1 Eerste problemenanalyse
§ 3.1.1 Huidige stand van zaken bij Icare
De afgelopen vier jaar heeft Icare veel aandacht moeten besteden aan fusies en reorganisatieprocessen. De fusie van de vier verschillende regio’s heeft veel voeten in de aarde gehad. Hierbij zijn de verschillende personele aspecten enigszins uit het oog verloren.
Icare is er op dit moment er aan toe om aandacht te besteden aan de verschillende personele aspecten. Men wil nu de nadruk leggen op de HRM-processen van de organisatie.
Bij Icare is een intern onderzoek gedaan naar de verschillende knelpunten binnen de organisatie, die ontstaan zijn na de fusie en de knelpunten die al in de verschillende afzonderlijke organisaties aanwezig waren. Onder andere kwam naar voren dat bij de vormgeving van Icare is gekozen voor een structuur van centrale beleidsontwikkeling en decentrale uitvoering. Er heeft echter geen centrale monitoring plaatsgevonden op uitvoering van het centrale beleid. Op deze manier heeft elke bedrijfseenheid een andere invulling, een invulling met eigen accenten, aan verschillende instrumenten gegeven. Dit past niet binnen het beleid van Icare. Mede hierdoor is de afstemming met de verschillende personeelsfunctionarissen niet optimaal. Naar aanleiding hiervan is de Raad van Bestuur samen met de stafafdeling P&O tot het besluit gekomen hier iets aan te doen. Er is een ontwikkelingsprogramma P&O opgezet, bestaande uit het opzetten van een projectorganisatie P&O en verbetering van de onderlinge afstemming en samenwerking tussen P&O functionarissen.
Icare wil onder andere, als onderdeel van de projectorganisatie P&O, nu een centraal beleid (inclusief tools) ontwikkelen en implementeren met betrekking tot managementinformatie P en O. Op deze manier willen de leidinggevenden overzicht krijgen over de personele aspecten. Dit beleid moet centrale monitoring en tegelijkertijd decentrale uitvoering mogelijk maken. Binnen Icare en het projectplan zijn reeds vijf taakgroepen opgericht die zich bezighouden met:
- Arboziekteverzuim - Exit gesprekken
- Functioneringsgesprekken
- Visie en structuur
- Management Informatie Systeem Personeel en Organisatie
Binnen het project ziekteverzuim en arbeidsomstandigheden beoogt men een beleid te ontwikkelen met betrekking tot ziekteverzuim en arbeidsomstandigheden. Met het tweede project beoogt men eenduidige informatie over vertrekredenen te verkrijgen zodat het beleid ten opzichte van behoud van medewerkers van reactief naar pro-actief gaat. Het project functioneringsgesprekken moet uiteindelijk leiden tot een beleid hieromtrent en tot regelmatig terugkerende functioneringsgesprekken. Project Visie en Structuur moet leiden tot een heldere visie op de rol van P&O binnen Icare en een passende structuur hiervoor. Het vijfde project MIS P&O, tevens het project waarbinnen ik dit onderzoek uitvoer, streeft naar het hebben van beleid met betrekking tot managementinformatie P&O dat wordt ondersteund door een softwaresysteem. Dit systeem moet tot tevredenheid bij gebruikers, opdrachtgevers, projectleiding en projectgroepen leiden.
Het probleem van een betere afstemming van beleid door de organisatie als geheel is geen probleem waar ik in dit onderzoek een oplossing voor probeer te vinden. Het is enkel een probleem wat binnen de organisatie speelt en aan de hand van de vijf projectgroepen, voor het HRM-beleid, wordt aangepakt. Wel is het relevant om hier te vermelden omdat hiermee een beeld is van wat er bij Icare op dit moment wordt opgepakt.
§ 3.1.2 Paragraaf Visie en Structuur6
Het projectplan Visie en Structuur zorgt voor een visie op beleid op het gebied van P&O. De doelstelling van dit project is ‘een visie ontwikkelen op de rol van P&O binnen Icare, welke voldoet aan de uitgangspunten; ”Centrale ontwikkeling, decentrale uitvoering, centrale monitoring”. In het kader van dit project is er wederom een knelpunten analyse gemaakt, welke knelpunten op het gebied van P&O aangeeft.
Knelpunten die binnen het P&O beleid zijn geformuleerd zijn:
1. Een hoog ziekteverzuim en hoog WAO percentage
2. Doelstellingen om het personeelsbestand uit te breiden worden niet gehaald 3. Medewerkers zijn ontevreden over de aandacht die zij krijgen (te weinig) 4. Medewerkers zijn ontevreden over de ontwikkelingsmogelijkheden
5. Onduidelijkheid in taken en bevoegdheden van de diverse P&O functionaliteiten
Zoals ik hierboven al heb aangegeven, wordt er reeds gekeken naar het opzetten van een beleid omtrent verzuim en arbeidsomstandigheden. Toch wil ik het inzichtelijk maken van ziekteverzuim met behulp van het MIS P&O nog wel behandelen in mijn onderzoek. Dit omdat het MIS P&O en de daaruit te produceren overzichten, een hulpmiddel kan zijn bij het terugdringen van ziekteverzuim. Het tweede knelpunt gaat om het wervings- en selectieproces wat niet in relatie tot het MIS P&O staat. Er zijn niet opeens meer werkzoekenden of sollicitanten omdat er een MIS P&O aanwezig is en deze zal ik dus niet onderzoeken.
Wel kan MIS P&O helpen bij het geven van meer aandacht aan de medewerkers. Men kan aan de hand van een informatiesysteem bijvoorbeeld opmerken dat een medewerker een opleiding wil volgen. Het vierde knelpunt geeft aan dat medewerkers ontevreden zijn over de ontwikkelingsmogelijkheden binnen Icare. Het MIS P&O kan hier misschien wel bij assisteren. Het is niet duidelijk wat er wel mogelijk is aan opleidingen, maar ook niet wie welke opleiding men kan, wil en mag volgen (eigenlijk alle leidinggevenden ervaren dit
6 Rapport Visie en Structuur
