Een nieuwe marktfocus voor Icare HHD en de gevolgen voor de organisatie

De eerste stap in de richting van een

marktgerichte organisatie

Een nieuwe marktfocus voor Icare HHD en de gevolgen voor de organisatie

Februari 2007 Thijs B. Pit

Rijksuniversiteit Groningen

De eerste stap in de richting van een

marktgerichte organisatie

Een nieuwe marktfocus voor Icare HHD en de gevolgen voor de organisatie

Februari 2007

Thijs B. Pit

Studentnummer: 1504169

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit bedrijfskunde

Master Business Development 1^e begeleider: drs. W.A. Prins 2^e beoordelaar: dr. J.F.J. Vos

Stichting Icare

Bedrijfseenheid huishoudelijke dienstverlening Begeleiders: Jan van Heerde & Joan Jonkers

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag. Het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

W oord vooraf

Voor u ligt mijn afstudeerscriptie, het resultaat van een half jaar durend onderzoek bij de bedrijfseenheid huishoudelijke dienstverlening (HHD) van thuiszorgorganisatie Icare. Deze scriptie is het sluitstuk van mijn studie bedrijfskunde aan de rijksuniversiteit Groningen.

Joan Jonkers en Jan van Heerde – directeur en beleidsmedewerker van Icare HHD – gaven mij in mei vorig jaar de kans om een onderzoek te doen naar ‘de veranderingen op de markt voor huishoudelijke verzorging en de gevolgen daarvan voor de organisatie’. Daarmee werd in de eerste plaats gedoeld op de wet maatschappelijke ondersteuning, de WMO, welke in januari 2007 in werking zou treden.

De uitdaging in deze opdracht lag vooral in het feit dat door deze nieuwe wetgeving de rol van Icare HHD op de markt voor geïndiceerde huishoudelijke verzorging compleet zou veranderen. Van traditionele thuiszorginstelling moet de HHD namelijk in hoog tempo transformeren tot een marktgerichte organisatie. Binnen de organisatie werd, gedurende mijn onderzoek, hard aan deze transformatie gewerkt. Omdat mijn onderzoek midden in dit proces – en slechts zeven maanden voor de inwerkingtreding van de nieuwe wet, op één januari 2007 – startte, heb ik mij in mijn onderzoek gericht op de nieuwe situatie die daarna zal ontstaan.

Gedurende mijn onderzoek heb ik wel het veranderproces in de organisatie van zeer dichtbij mee mogen maken. Ondanks de werkdruk die met dit proces gepaard ging, waren Jan en Joan altijd bereid mij te begeleiden en te ondersteunen bij mijn onderzoek. Ik wil hen daarvoor via deze weg hartelijk bedanken.

Het onderzoeksproces bleek een lange weg te zijn. In de eerste plaats kwam dit door de complexiteit van het onderwerp van de scriptie – zowel een analyse van de markt als van de organisatie. Ook was het soms moeilijk een heldere beschrijving te maken van een snel veranderende situatie. Daarom ben blij met de begeleiding die ik heb gehad van mijn stagebegeleiders van de universiteit, Wout Prins en Janita Vos. Door concepten van de scriptie met hen te bespreken ben ik tot nieuwe inzichten gekomen waarmee ik de kwaliteit van het onderzoek en de uitkomsten daarvan heb kunnen verbeteren.

Ik hoop dat u met plezier leest in het resultaat mijn onderzoek.

Groningen, 02 februari 2007

Thijs Pit

M anagementsamenvatting

Icare HHD is een bedrijfseenheid van de thuiszorgorganisatie Icare en verleent huishoudelijke verzorging (HV) aan geïndiceerde klanten in Noord Nederland. Dit zijn mensen die om verschillende redenen zelf niet meer (volledig) het huishouden kunnen doen.

HV voor deze klanten bestaat uit het schoonmaken van een huis, het bieden zorg en hulp en sociaal contact. De markt waarop Icare HHD actief is, wordt gekenmerkt als stabiel en voorspelbaar. Binnen haar eigen werkgebied heeft de organisatie een marktaandeel van gemiddeld 90%. Dit marktaandeel is gegarandeerd, omdat met de zorgkantoren – de instanties die de indicaties uitgeven – productieafspraken zijn gemaakt. In de zomer van 2006 is het einde van deze voorspelbare situatie aangekondigd. Toen is namelijk de wet maatschappelijke ondersteuning, ofwel de WMO, door de Eerste Kamer aangenomen. Dit betekent dat met ingang van 1 januari 2007 een nieuw stelsel geldt voor geïndiceerde huishoudelijke verzorging. Icare HHD zal daardoor vanaf dat moment de concurrentie moeten aangaan met andere aanbieders, om HV in een bepaalde gemeente te mogen leveren. Met deze aankondiging is dit onderzoek gestart.

Om, gezien vanuit een breder perspectief, te kunnen bepalen wat de belangrijkste problemen zijn van het management van de HHD, heeft eerst een vooronderzoek plaatsgevonden. Daaruit is naar voren gekomen dat het management een beperkte marktfocus heeft, doordat enkel wordt gekeken naar klanten met een indicatie. Daarnaast kwam naar voren dat een duidelijke strategie, voor het bedienen van deze klanten, ontbreekt. Het doel van dit onderzoek is daarom: “aan de hand van een aantal scenario’s, waarin wordt aangegeven op welke manier Icare HHD de onderscheiden segmenten op de HV-markt kan bedienen, een strategisch keuzeadvies geven.”

Om deze scenario’s te kunnen beschrijven is een aantal onderzoeksstappen uitgevoerd.

Eerst is een ontwerp gemaakt van de onderzoeksaanpak. Vervolgens is een baseline analyse gemaakt van HV-markt en de klantgroepen die daarop zijn te onderscheiden.

Daarvoor is gebruik gemaakt van een serie interviews met mensen, binnen en rond Icare, die vanuit hun beroep direct of indirect te maken hebben met de markt voor huishoudelijke verzorging. Er is gesegmenteerd op basis van twee centrale kenmerken: (1) de financieringswijze van HV en (2) de reden van de vraag naar HV. Uit deze segmentatie zijn drie klantgroepen naar voren gekomen. De eerste groep bestaat uit klanten met een indicatie die recht geeft op door de gemeente betaalde huishoudelijke verzorging. De tweede groep, het welvaart/comfort segment, bestaat uit klanten die geen indicatie (meer) hebben, maar die wel behoefte hebben aan HV bestaande uit meer dan alleen schoonmaakwerk. In het derde segment bevinden zich de luxe klanten. Deze klanten zijn zelf in staat om huishoudelijk werk te verrichten, maar kiezen ervoor om dit uit te besteden. De dienstverlening aan deze klanten bestaat uit enkel schoonmaakwerk.

Nadat de markt is beschreven, is op basis van verschillende interviews een analyse gemaakt van de manier waarop de organisatie is ingericht. Daarvoor zijn de strategie, de structuur, het personeel en de processen op basis van algemeen bedrijfskundige theorieën beschreven. Door vanuit deze verschillende invalshoeken te kijken naar de systemen binnen de organisatie ontstaat een heldere beschrijving van de huidige situatie. De kern van de analyse is dat de organisatie is ingericht als een machinebureaucratie waarin het management via een groot aantal regels en procedures de organisatie bestuurbaar houdt.

Echter, doordat deze regels niet altijd passen bij het werk dat moet worden verricht, worden leidinggevenden en managers in hun functioneren beperk. Ook staan de uitvoerenden, door beperkte contactmogelijkheden, ver af van de rest van de organisatie. Aan marketing wordt tot slot weinig aandacht besteed.

Met deze twee analyses als basis zijn een aantal scenario’s gevormd. De kern van elk van de scenario’s is de strategische keuze om één van de marktsegmenten te bedienen. Van daaruit worden de wensen en eisen van de klanten in dat segment vertaald naar de gevolgen voor de organisatie en haar dienstverlening. Een schematisch overzicht van deze scenario’s is in figuur 5.1, op pagina 38, gegeven. In dat schema is in segment één een afwijkende situatie zichtbaar. In dat segment is namelijk zowel de eindgebruiker als de gemeente klant. Om die reden is een aantal subscenario’s gegeven voor de manieren waarop dit marktsegment kan worden benaderd.

Vanuit de scenario’s is tot slot een advies geformuleerd. De onderzoeker adviseert het management van Icare HHD zich te gaan richten op scenario 1.1 in combinatie met scenario 2. De klanten in het eerste segment zijn de huidige klanten van de organisatie. In dit segment is uitbreiding mogelijk naar nieuwe werkgebieden, ofwel nieuwe gemeenten.

Doordat in de meeste gemeenten veel aanbieders actief zijn, wordt aanbevolen om de strategie vooral te richten op de eindklant die tussen deze aanbieders mag kiezen.

Daarnaast moet de organisatie werken aan de uitbreiding van haar markt door zich te richten op het snel groeiende segment twee. De vraag van de klanten in dit segment sluit namelijk goed aan bij de diensten die de organisatie op dit moment levert.

Deze nieuwe strategische richting heeft een aantal gevolgen voor de inrichting van de organisatie. Van deze gevolgen is in hoofdstuk zes een uitgebreide beschrijving gegeven. De belangrijkste aanbevelingen daaruit zijn:

1. Het management moet de gekozen strategische richting uitwerken in een concrete strategie met bijbehorende concrete en haalbare doelen. Daarbij moeten de klantprofielen van de klanten in segment één en segment twee centraal staan;

2. Om op een goede manier te kunnen voldoen aan de wensen en eisen van de verschillende klantgroepen moet onderscheid gemaakt worden naar medewerkers werkzaam voor klanten in segment één – de zorghulpen en verzorgenden – en medewerkers werkzaam voor de klanten in segment twee – de Alphamedewerkers;

3. Een marketingafdeling, met nieuwe medewerkers, moet binnen de bedrijfseenheid worden opgezet om meer inzicht te verkrijgen in de situatie en de ontwikkelingen op de gehele HV-markt. Ook moet deze afdeling zorgen voor het opzetten en uitvoeren van een marketingstrategie, voor de verschillende marktsegmenten;

4. De vestigingsmanagers moeten een beperkt takenpakket krijgen. Zij moeten enkel verantwoordelijk worden voor de sturing van de leidinggevenden. Daardoor kan met minder managers een groter aantal leidinggevenden worden aangestuurd;

5. Elk team van uitvoerenden moet een teamleider krijgen die naast uitvoerend medewerker ook verantwoordelijk is voor het intensiveren van het contact binnen het team en tussen het team en de rest van de organisatie. Daarbij werkt de teamleider intensief samen met de leidinggevende;

6. De kenmerken van een machinebureaucratie moeten behouden blijven. De communicatie tussen managementteam, managers en marketingmedewerkers moet daarbij zorgen voor een goede interne en externe afstemming. De op te stellen doelen moeten er aan bijdragen dat iedereen weet wat zijn of haar bijdrage is aan het succes van de organisatie. Tot slot moet worden voorkomen dat geldende regels en procedures een belemmering vormen voor het uit te voeren werk.

Met dit onderzoek is voor Icare HHD, zoals de titel van de scriptie al aangeeft, een eerste stap gezet in de richting van een marktgerichte organisatie. Het is nu aan het management om de volgende stappen te nemen. Daarbij kan men gebruik maken van de basis die met dit onderzoek is gegeven.

I nhoudsopgave

1. Inleiding en probleemstelling ..……… 8

1.1 Inleiding …….……….. 8

1.1.1 Stichting Icare ……… 8

1.1.2 Bedrijfseenheid HHD ……… 8

1.1.3 Omgeving ………... 9

1.1.4 Managementprobleem ………. 10

1.2 Vooronderzoek ……… 10

1.2.1 Proces ………. 10

1.2.2 Uitkomsten ...……….. 11

1.3 Probleemstelling ……….. 13

1.3.1 Doelstelling ………. 14

1.3.2 Vraagstelling ……….. 14

1.3.3 Randvoorwaarden ………. 14

1.3.4 Deelvragen ………. 15

1.3.5 Begrippen ……… 15

1.4 Afsluiting ……… 16

2. Onderzoeksaanpak ……….. 17

2.1 Onderzoekstypering en afbakening ………. 17

2.2 Concepten en methoden ……… 18

2.2.1 Marktsegmentatie ………. 18

2.2.2 Organisatie-inrichting ……….. 22

2.2.3 Marketing in de zorg ………. 23

2.3 Kwaliteitsbewaking ……….... 24

2.3.1 Bruikbaarheid van het kennisproduct ……… 24

2.3.2 Doelmatigheid van het onderzoek ……….. 24

2.4 Afsluiting ……… 25

3. Marktsegmenten onderscheiden .……… 26

3.1 Data interpretatie ……..………. 26

3.1.1 Marktsegmentatie ………. 26

3.1.2 Trends op de markt ……….. 27

3.2 Segment één: de geïndiceerde klant ……….. 28

3.3 Segment twee: de welvaart/comfort klant ……….. 28

3.4 Segment drie: de luxe klant ……….. 29

3.5 Afsluiting ……….. 29

4. Icare HHD gekenmerkt .………..……… 31

4.1 Strategie ……….. 31

4.2 Technologie en structuur ……….. 32

4.3 Personeel ……… 34

4.4 Sociale processen ………. 35

4.5 Afsluiting ……….. 36

5. Organisatie en markt gekoppeld ………. 37

5.1 Inleiding ……… 37

5.2 Scenario één: de geïndiceerde markt bedienen …..……… 40

5.2.1 Subscenario 1.1 ……….. 40

5.2.2 Subscenario 1.2 ..………..……….. 41

5.2.3 Subscenario 1.3 ..………..……….. 41

5.3 Scenario twee: de welvaar/comfort markt bedienen ..………. 41

5.4 Scenario drie: de luxe markt bedienen ...……… 42

5.5 Afsluiting ……….. 42

6. Keuzeadvies …………..……… 43

6.1 Scenario keuze ..……… 43

6.2 Gevolgen voor de organisatie ..……… 44

6.2.1 Strategie ……… 44

6.2.2 Technologie en structuur ……… 45

6.2.3 Personeel ……….. 46

6.2.4 Sociale processen ……… 47

6.3 Afsluiting ……….. 48

7. Conclusie ………..……… 50

Referenties …..……….………..………. 51

Bijlagen ……….……… 53

1 Inleiding en probleemstelling

In het eerste hoofdstuk van deze scriptie wordt ingegaan op het voortraject van dit onderzoek. Dit betekent dat wordt beschreven welke informatie is gebruikt om te komen tot de probleemstelling. Hieronder wordt in de eerste paragraaf de organisatie waarbinnen dit onderzoek plaatsvindt beschreven. Daarbij wordt ook ingegaan op de vraag van het management waarmee dit onderzoek is gestart. In paragraaf twee wordt vervolgens het vooronderzoek dat naar aanleiding van deze vraag heeft plaatsgevonden beschreven. Dit vooronderzoek was nodig om te komen tot een goede probleemstelling. Deze probleemstelling wordt in paragraaf drie gegeven.

1.1 Inleiding

Icare HHD – afkorting voor huishoudelijke dienstverlening – is een bedrijfseenheid van thuiszorgorganisatie Icare, dat als onderdeel van de Evean-groep de grootste aanbieder is van thuiszorgdiensten in Nederland. Om inzicht te geven in de situatie waarbinnen dit onderzoek zich afspeelt worden de organisatie, de bedrijfseenheid en de omgeving hieronder kort beschreven.

1.1.1 Stichting Icare

Icare is in 2000 ontstaan na een serie fusies en overnames tussen thuiszorgorganisaties in Noord Nederland (vooral in Drenthe, Overijssel, Flevoland). Bij Icare zijn op dit moment in totaal 10.000 mensen werkzaam. Zij werken verspreid over een zestal bedrijfseenheden:

huishoudelijke dienstverlening, verpleging & verzorging, kraamzorg, jeugd gezondheidszorg, de Trans (voor mensen met een verstandelijke handicap) en service (o.a. thuisleen, voorlichting en mantelzorgondersteuning). Voor meer dan 250.000 klanten verzorgt Icare hiermee ketenzorg: “(tijdelijke) zorg thuis, gedurende de gehele levensloop van de klanten op het moment dat zij daar behoefte aan hebben” (folder: een overzicht van onze zorg bij u thuis). Naast deze bedrijfseenheden heeft Icare een aantal centrale stafdiensten waaronder algemene zaken, HRM en MIC (Marketing Innovatie en Communicatie). De organisatie wordt schematisch weergegeven in bijlage 1: organigram Icare (2006).

1.1.2 Bedrijfseenheid HHD

De bedrijfseenheid HHD levert huishoudelijke verzorging (HV) aan mensen die om verschillende redenen zelf niet meer (volledig) het huishouden kunnen doen. Dit zijn over het algemeen mensen met een (tijdelijke) fysieke beperking. De dienstverlening is te verdelen in drie onderdelen: schoonmaken, contact en zorg en hulp, bestaande uit diverse overige werkzaamheden.

Huishoudelijke verzorging wordt in verschillende gradaties, door verschillende medewerkers verleend. Hieronder in figuur 1.1 is dit schematisch weergegeven. Het eerste niveau is HV1, huishoudelijke verzorging door Alphahulpen. Deze mensen zijn, in tegenstelling tot de andere uitvoerenden, niet in dienst bij Icare. De organisatie heeft enkel een bemiddelende rol tussen vraag en aanbod. Deze mensen hebben daarnaast geen specifieke opleiding gevolgd voor dit werk en worden ingezet bij die klanten die zelf in staat zijn het huishouden te managen. Zorghulpen en huishoudelijke verzorgenden verzorgen HV op niveau 2. Deze medewerkers, in dienst bij Icare, op dit moment 4.200 in getal, bieden, afhankelijk van hun opleidingsniveau – LBO voor zorghulpen en MBO voor verzorgenden – intensieve (verzorgenden) of minder intensieve (zorghulpen) diensten aan de klant. De klanten waarvoor deze medewerkers werken zijn niet zelf in staat het huishouden te managen.

Huishoudelijke verzorgenden werken daarnaast vaak voor klanten bij wie sprake is van verwaarlozing, drankproblemen of andere bedreigende situaties. Een meer uitgebreide beschrijving van de klanten van Icare HHD (tot 2006) is te vinden in bijlage 2.

Huishoudelijke Verzorging 1 Alphahulp HHD

Huishoudelijke Verzorging 2 Zorghulp

Huishoudelijke verzorgenden

Figuur 1.1: schematisch overzicht HV door Icare HHD

De inrichting van de organisatie, geschetst in figuur 1.2, is ontstaan na een reorganisatie in 2004. Deze inrichting wordt gekenmerkt door een platte structuur. Het management bestaat uit de directeur, een kwaliteitsmedewerker en een beleidsmedewerker. Zij worden ondersteund door twee secretaresses en een medewerker productregistratiebeheer (PRB).

Daaronder bevinden zich de vestigingsmanagers welke enerzijds verantwoordelijk zijn voor de contacten met externe partijen binnen het werkgebied. Anderzijds zijn zij verantwoordelijk voor het aansturen van de leidinggevenden in de zeven vestigingen die de HHD telt.

Leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor het leiden van een aantal teams van uitvoerende medewerkers, de huishoudelijke verzorgenden en zorghulpen. De vestigingsmanagers hebben gemiddeld acht tot tien leidinggevenden onder zich. Zij geven elk leiding aan ongeveer 60 tot 80 uitvoerenden. De Alphabemiddelaars en Alphamedewerkers vormen een aparte afdeling binnen de organisatie. Hier is voor gekozen omdat Alphamedewerkers geen arbeidsovereenkomst hebben met Icare en daarom op een andere manier moeten worden begeleid en aangestuurd. Dit deel van de organisatie is dan ook in het figuur grijs gearceerd.

Het marktaandeel van Icare HHD is op dit moment in de meeste gemeenten binnen het werkgebied 80 tot 100%.

Directeur

Beleidsmedewerker Secretaresse/adm.medeweker

Kwaliteitsmedewerker PRB medewerker

Vestigingsmanager Vestigingsmanager Vestigingsmanager (…) Alpha bemiddelaars Leidinggevenden Leidinggevenden Leidinggevenden (…)

Alphamedewerkers Zorghulpen/

Huish. Verzorgenden

Zorghulpen/

Huish. Verzorgenden

Zorghulpen/

Huish. Verzorgenden (…) Figuur 1.2: organogram bedrijfseenheid HHD

1.1.3 Omgeving

Icare HHD heeft in 2006 ongeveer 20.000 klanten. Dit zijn mensen die hulp nodig hebben bij het voeren van het huishouden, omdat zij dit zelf niet meer goed (dreigen te) kunnen doen.

Deze mensen hebben bijvoorbeeld een lichamelijke of psychiatrische beperking, een verstandelijke, lichamelijke of zintuiglijke handicap of een psychosociaal probleem (Concept productmix Icare HHD). In bijlage twee wordt een nadere beschrijving gegeven van de klant.

Een klant komt bij Icare omdat hij een indicatie heeft. Deze indicatie, gegeven door het CIZ (centrum indicatiestelling zorg), geeft op basis van de AWBZ (de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten) recht op een bepaalde hoeveelheid hulp. In die indicatie is de inhoud en de duur van deze hulp vastgesteld. Omdat Icare met het CIZ afspraken heeft over het te leveren aantal uren HV, is de productie constant en voorspelbaar. Daardoor is van concurrentie op deze markt weinig sprake. Door een groot aantal fusies en overnames is de Nederlandse

markt geografisch verdeeld geraakt onder een klein aantal grote thuiszorginstellingen, waaronder Icare en het Groningse Sensire. In de meeste gemeenten vormen enkel een aantal kleine aanbieders voor de organisatie enige concurrentie.

1.1.4 Managementprobleem

Vanaf 1 januari 2007 is huishoudelijke verzorging niet langer een onderdeel van de AWBZ, maar wordt het geregeld in een nieuwe wet, de wet maatschappelijke ondersteuning (WMO).

Dit betekent dat vanaf dat moment niet langer de centrale overheid, maar de gemeenten verantwoordelijk zijn voor het regelen van HV voor haar inwoners. Het doel van deze nieuwe wet is het stimuleren van concurrentie op de markt. Gemeenten krijgen namelijk een budget waarvoor zij bij minimaal twee verschillende aanbieders huishoudelijke verzorging moeten inkopen (aanbesteden). Vervolgens kunnen klanten een aanbieder kiezen. Iedere aanbieder die kan voldoen aan de eisen van een gemeente, mag aan de aanbestedingsstrijd deelnemen. Door deze herverdeling van de markt dreigt Icare HHD haar zeer sterke positie in bepaalde gebieden kwijt te raken aan nieuwe toetreders. Ook de prijs die de organisatie tot vorig jaar kreeg voor een uur HV zal door de concurrentie flink moeten zakken. In de aanloop naar deze nieuwe situatie op de markt heeft het management zich de volgende vraag gesteld: “wat zijn de belangrijkste gevolgen van de invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning voor Icare HHD; hoe kan hierop worden gereageerd om de leidende positie op de markt te behouden?”

1.2 Vooronderzoek

Deze managementvraag wordt in dit onderzoek als uitgangspunt genomen. De vraag komt voort uit een probleem, zoals het management van de bedrijfseenheid dat in de praktijk ondervindt. Het gaat hier dan ook om een subjectief probleem. Om die reden is deze vraag niet direct bruikbaar als onderzoeksvraag. Ook is het niet duidelijk of een antwoord op deze vraag zal leiden tot de gewenste oplossingen. Daarom heeft een vooronderzoek plaatsgevonden, dat in deze paragraaf wordt beschreven. Daarbij wordt in afzonderlijke paragrafen ingegaan op het proces en de uitkomsten van het onderzoek. Deze uitkomsten zullen uiteindelijk leiden tot een afgebakende probleemstelling, welke in paragraaf 1.3 wordt gegeven. In dit deel van het onderzoek is gebruik gemaakt van een aantal methodologische theorieën. Omdat verschillende auteurs voor bepaalde begrippen verschillende definities geven, kan onduidelijkheid ontstaan. Om deze reden wordt de theorie van één auteur, De Leeuw (2000), in dit onderzoek als basis gebruikt.

1.2.1 Proces

Bij het vooronderzoek is gebruik gemaakt van een aantal open interviews met medewerkerkers van de verschillende afdelingen van Icare, zowel binnen als buiten de bedrijfseenheid HHD. Voor deze opzet is gekozen om het probleem van het management op een pluriforme wijze te bekijken. Elke respondent heeft namelijk een eigen kijk op het probleem. Dit heeft volgens De Leeuw (2003, p. 174) te maken met een combinatie van de perceptie, de doelstellingen en realiteit van die persoon. Wanneer een probleem hoofdzakelijk een perceptieprobleem is, is er bijvoorbeeld sprake van een verkeerde waarneming/verkeerd inzicht van de probleemhebber. Een doelstellingsprobleem heeft als oorzaak dat onrealistische doelen worden gesteld en nagestreefd. Een realiteitsprobleem, tot slot, wordt veroorzaakt door een verandering die zich in de werkelijkheid voordoet.

Voor de selectie van de medewerkers is gekeken naar de verschillende functionele gebieden die binnen de organisatie bestaan. Deze werkwijze is gebruikt omdat aan het begin van het onderzoek, wanneer het bedrijf voor de onderzoeker nog onbekend is, deze indeling eenvoudig is te herkennen. Voor interviews is gekozen omdat hiermee in korte tijd veel kwalitatieve informatie verzameld kan worden. De informatie die uit deze interviews is verkregen, heeft geleid tot een probleemhebbersanalyse, welke hieronder wordt uitgewerkt.

Aan de hand van deze analyse is een aantal onderzoeksvoorstellen gedaan, verwerkt in

bijlage 3. Deze voorstellen zijn in een aantal gespreksronden met universiteit en opdrachtgever besproken. Op basis van die gesprekken is uiteindelijk de definitieve probleemstelling gedefinieerd. Het gehele proces van vooronderzoek is hieronder schematisch weergegeven, in figuur 1.3.

Perceptie van de probleemhebbers Probleem verheldering

- HHD leidinggevenden

Probleem 1 - HHD vestigingsmanagers

Probleem 2

- HHD management

Probleem 3

Managementvraag:

“Icare HHD en de WMO” Probleem 4 Probleemstelling

- Icare marketing

Probleem 5

- Icare/HHD MRM

Probleem 6

- Icare financiën

- Icare WMO/communicatie Figuur 1.3: schematisch overzicht ontstaan van de probleemstelling

1.2.2 Uitkomsten

De uitkomst van het vooronderzoek bestaat uit twee delen. Het eerste is een analyse van de verschillende probleemhebbers en hun problemen. Het tweede deel is een uitwerking van het centrale probleem.

Probleemhebbersanalyse

Het management van de HHD is de eerste belangrijke probleemhebber. Zij is verantwoordelijk voor de prestaties van de bedrijfseenheid en is degene die op de juiste manier behoort te reageren op de veranderingen in de omgeving. De vraag die in het begin van dit hoofdstuk is beschreven, is het probleem zoals het management dat ervaart. Door de WMO wordt de markt opengesteld voor (prijs)concurrentie. Deze verandering zorgt voor een aantal problemen. In de eerste plaats is Icare een grote organisatie waarin, doordat er jarenlang afspraken waren met het zorgkantoor over het aantal te leveren uren zorg en de prijs daarvan, weinig aandacht is besteed aan de markt. Daarnaast is de HHD, mede door de hoge overheadkosten van het concern, ondanks de reorganisatie, op dit moment een dure aanbieder. Hieruit blijkt dat de huidige situatie in de organisatie en de door de markt gevraagde situatie sterk van elkaar verschillen. Zonder wijzigingen is dan ook de verwachting dat het grote marktaandeel in de geïndiceerde HV-markt de komende jaren verloren zal gaan. Daarbij komt dat de strategische focus van het management erg nauw is.

De organisatie heeft zich tot nu toe altijd enkel gericht op het geïndiceerde deel van de markt. Er wordt wel gesproken over een verbreding van deze marktfocus, maar concrete plannen over naar welk deel van de markt, of op welke manier, komen niet op tafel. Wanneer wordt gesproken in de termen van De Leeuw, gaat het hier hoofdzakelijk om een realiteitsprobleem. Het zijn de veranderingen in de omgeving die Icare HHD er toe dwingen zich aan te passen. Daarnaast gaat het om een doelstellingenprobleem. In een open markt zullen, veel meer dan nu, strategie en heldere doelen van belang zijn.

Een andere belangrijke groep probleemhebbers vormen de vestigingsmanagers. Zij zijn de schakel tussen het management en de leidinggevenden en uitvoerenden. Het probleem dat zij ervaren is dat ze, ten gevolge van de reorganisatie, al hun tijd nodig hebben voor het aansturen van de leidinggevenden. Hierdoor is voor contact met de omgeving, waarin in deze tijd veel gebeurt, weinig tijd beschikbaar. Een ander probleem dat vestigingsmanagers signaleren is dat de leidinggevenden die zij onder zich hebben moeite hebben met de

nieuwe rol die zij na de reorganisatie kregen. Voor de reorganisatie waren er aparte planners, verantwoordelijk voor de planning van het werk van de uitvoerenden en relatiebeheerders die zich bezig hielden met het sociale contact met uitvoerenden en klanten. Nu beide taken onderdeel zijn van de verantwoordelijkheid van de leidinggevende, is de hoeveelheid werk voor deze medewerkers sterk toegenomen. Daarnaast zijn de leidinggevenden, door gebrek aan kennis en ervaring, het grootste gedeelte van hun tijd kwijt aan het sluitend maken van de planning, waardoor er te weinig tijd over is voor persoonlijk contact. Tot slot merken de vestigingsmanagers op dat ze, door de grote hoeveelheid procedures en regels die voor hen gelden, beperkt worden in hun werk. Deze serie problemen kenmerkt zich als realiteitsprobleem en doelstellingsprobleem. De verwachtingen die men heeft zijn namelijk niet uitvoerbaar binnen de huidige opzet van de organisatie.

Een derde groep probleemhebbers vormen de leidinggevenden. Deze mensen ondervinden vooral problemen door de reorganisatie die in 2004 heeft plaatsgevonden. Naast de toegenomen werkdruk zijn er in hun omgeving veel collega’s ontslagen, waardoor onder hen de binding met elkaar en met de organisatie en het plezier in het werk minder zijn geworden.

Een ander probleem van de leidinggevenden is de teruglopende hoeveelheid contact met de uitvoerenden. Hierdoor worden problemen laat gesignaleerd en is het niet altijd mogelijk om deze adequaat op te lossen. Deze problemen staan recht tegenover de ambitie van het management om de uitvoerende medewerkers als ambassadeur van de organisatie te laten optreden. Ook hier is sprake van een realiteitsprobleem en doelstellingsprobleem.

Tot slot hebben ook Icare medewerkers buiten de bedrijfseenheid in hun werk te maken met het omschreven managementprobleem. In de eerste plaats is dit de afdeling MIC (marketing, innovatie en communicatie). Deze afdeling begeleidt het management van de HHD op dit moment met de ontwikkeling van een marketingbeleid. Een probleem dat medewerkers van deze jonge afdeling ervaren is dat de strategische basis van de bedrijfseenheid niet consistent is. De HHD heeft kostleiderschap als doel, terwijl binnen Icare productleiderschap centraal staat. Hier is dan ook sprake van een doelstellingsprobleem. Een ander probleem dat naar voren komt ligt in de denkbeelden binnen de organisatie. Medewerkers van MIC zien dat de organisatie toe moet naar een meer marktgerichte organisatie. Zij ondervinden daarbij vaak het probleem van weerstand en oude gewoonten vanuit de bedrijfseenheid HHD, welke gericht zijn op het behouden van de huidige gunstige situatie. Hier is sprake van een realiteitsprobleem.

Probleemanalyse

Vanuit de bovenstaande beschrijving van problemen is één centraal probleem definieerbaar, dat centraal zal staan in dit onderzoek. Daarvoor heeft een analyse plaatsgevonden – waarvan een uitwerking is te vinden in bijlage drie – en zijn een aantal gesprekken gevoerd met begeleiders van de universiteit en de opdrachtgever. Het gaat bij dit centrale probleem om een combinatie van een realiteitsprobleem en een doelstellingsprobleem. In het kort is het realiteitsprobleem dat het management een beperkte marktfocus heeft. Men richt zich enkel op de geïndiceerde HV-markt in Noord Nederland en heeft niet duidelijk voor ogen welke andere marktsegmenten er bestaan en welke veranderingen zich op deze markt voordoen. De invoering van de WMO, welke in de managementvraag centraal staat, is slechts één van deze veranderingen. Het doelstellingsprobleem uit zich vooral in het feit dat er geen heldere strategische keuzes worden gemaakt wat betreft de doelen die het management wil bereiken, op welk deel van de markt, met – de verschillende delen van – de organisatie.

Het management van de HHD ziet zich genoodzaakt haar organisatie aan te passen aan de veranderingen in de omgeving. Op dit moment houdt dat in dat zo goed mogelijk gepresteerd moet worden in de aanbestedingstrajecten, voor geïndiceerde HV, bij de verschillende gemeenten in Noord Nederland. De organisatie richt zich daarmee enkel op één type klant, in het door haar gedomineerde deel van de markt. De HHD heeft hiervoor een aantal

voordelen ten opzichte van haar concurrenten. Zo heeft de organisatie veel ervaring en expertise op het gebied van de thuiszorg. Daarnaast biedt men, als onderdeel van Icare, de voordelen van ketenzorg en is men in het bezit van de nodige infrastructuur en personele capaciteit om aan de vraag te kunnen voldoen. Echter, deze voordelen zijn voor de dienst huishoudelijke verzorging niet van doorslaggevend belang. In de eerste plaats is HV namelijk een eenvoudige vorm van dienstverlening, welke door nieuwe toetreders gemakkelijk is op te zetten. Ook heeft de grootte van de organisatie nadelen, zoals de hoge overheadkosten.

Hierdoor zal de organisatie in zijn huidige vorm in de nieuwe marktsituatie moeite hebben om de concurrentie op prijs, een van de belangrijkste criteria op dit moment, aan te gaan met de andere – kleine en nieuwe – zorgaanbieders.

De invoering van de WMO, welke bij Icare HHD voor grote veranderingen zorgt, wordt door het management van de organisatie gezien als de verandering in de omgeving. Het feit dat men moet gaan concurreren om marktaandeel op de geïndiceerde HV-markt is namelijk voor een zorginstelling geheel nieuw en zorgt daardoor voor grote onzekerheid. Dit is echter niet de enige zichtbare verandering op de markt. De uitdaging waar het management van de HHD voor staat gaat dan ook verder dan het zo goed mogelijk doorkomen van de aanbestedingstrajecten. De HV-markt bestaat namelijk uit meer dan alleen de geïndiceerde klant. Aan dit laatste wordt echter op dit moment binnen de HHD weinig tot geen aandacht besteed. Dit komt doordat Icare HHD jarenlang in een zeer stabiele markt heeft geopereerd, waardoor verder kijken buiten deze markt niet nodig was. Het analyseren van de markt en veranderingen die daarop plaatsvinden en het aanpassen van de organisatie en haar beleid is voor de organisatie dan ook onbekend terrein. Zo heeft de raad van bestuur van Icare pas op het moment dat de aanbestedingstrajecten van de WMO, in augustus, van start gingen besloten om te gaan proberen een groter (geografisch) deel van de huidige markt te veroveren. De belangrijkste reden hiervoor was de poging om hiermee het verwachte verlies in het eigen werkgebied zo veel mogelijk te compenseren.

In dit onderzoek wordt daarom gekeken naar de gehele HV markt. Duidelijk moet worden welke klantgroepen zich op deze markt, naast de geïndiceerde klanten, bevinden. Ook moet in kaart worden gebracht op welke manier deze markt zich ontwikkelt. Daarnaast is het belangrijk dat de kenmerken – en de sterke en zwakke punten – van de organisatie helder worden. Op basis van deze informatie kan namelijk worden beschreven welke mogelijkheden de bedrijfseenheid heeft om elk van de onderscheiden klantgroepen te bedienen. Ook wordt daarbij duidelijk wat de eventuele gevolgen daarvan zijn. Deze koppeling van markt en organisatie wordt beschreven in een aantal scenario’s. Op basis van deze scenario’s kan een advies worden gegeven voor de nieuwe strategische richting van de organisatie. Op deze manier wordt, zoals de titel van dit onderzoek al aangeeft, een eerste stap gezet voor de organisatie, in de richting van een marktgeoriënteerde organisatie.

1.3 Probleemstelling

Het probleem dat in dit onderzoek centraal staat, is hierboven beschreven en afgebakend. In deze paragraaf wordt op basis daarvan een probleemstelling gedefinieerd. Deze probleemstelling bestaat uit de volgende elementen:

- de doelstelling, welke aangeeft voor wie het onderzoek wordt gedaan, welke kennisproducten geproduceerd worden en waarom deze van belang zijn;

- de vraagstelling, ofwel de hoofdvraag, welke later wordt onderverdeeld in deelvragen;

- de randvoorwaarden, welke eisen, beperkingen en voorwaarden aan proces en product aangeven (De Leeuw, 2003, p. 85).

Hieronder worden deze drie elementen in afzonderlijke paragrafen behandeld. Vervolgens wordt in paragraaf 1.3.4 de hoofdvraag opgedeeld in deelvragen en worden in paragraaf 1.3.5 de belangrijke begrippen gedefinieerd. Tezamen geven deze elementen aan op welke

manier het product van dit onderzoek, deze scriptie, is ingericht. De aanpak van dit onderzoek, ofwel het proces, wordt in hoofdstuk twee beschreven.

1.3.1 Doelstelling

Uit de probleemanalyse is gebleken dat het management van Icare HHD zich op dit moment in haar strategie richt op slechts een deel van de HV-markt. Daarnaast is zij, door de stabiliteit van dit marktsegment, voornamelijk gefocust op beleid voor de korte termijn, gebaseerd op de interne organisatie. Het doel van dit onderzoek is daarom ook in de eerste plaats het management van de HHD inzicht te geven in de gehele markt voor huishoudelijke verzorging en de manier waarop deze zich de komende jaren zal ontwikkelen. Hiervoor wordt de markt opgedeeld in een aantal marktsegmenten ofwel klantgroepen. Ook wordt gekeken wat het eventueel bedienen van bepaalde marktsegmenten betekent voor de strategie, de structuur en andere elementen van de organisatie. Van hieruit is de volgende doelstelling voor dit onderzoek geformuleerd:

De uitkomsten van het onderzoek moeten uiteindelijk het management ondersteunen in haar ontwikkeling in de richting van een meer marktgerichte organisatie.

1.3.2 Vraagstelling

Om het bovenstaande doel te kunnen bereiken worden zowel de organisatie als haar omgeving geanalyseerd. De scenario’s die op basis van deze analyses worden beschreven maken duidelijk welke keuzes het management van Icare HHD heeft, met betrekking tot de te bedienen marktsegmenten en de daarvoor benodigde veranderingen in de organisatie.

Vervolgens kan op basis van deze scenario’s een advies worden gegeven voor deze keuze.

Daarvoor is de volgende centrale vraag opgesteld:

Om deze vraag te kunnen beantwoorden worden in paragraaf vier van dit hoofdstuk een aantal deelvragen gegeven, waarvan de antwoorden moeten leiden tot een antwoord op deze hoofdvraag.

1.3.3 Randvoorwaarden

Om het onderzoek op een goede manier uit te kunnen voeren is het belangrijk om van tevoren te bepalen wat de mogelijkheden en beperkingen daarbij zijn. Hieronder worden deze randvoorwaarden, ingegeven door de universiteit en het management van Icare HHD – opgesplitst naar procesrandvoorwaarden en productrandvoorwaarden – besproken:

Productrandvoorwaarden:

- De scriptie moet voldoen aan de eisen die gesteld worden aan bedrijfskundig wetenschappelijk onderzoek (relevantie, deugdelijkheid en doelmatigheid).

- De inhoud en stijl van de scriptie moeten aansluiten bij de eisen van de Rijksuniversiteit Groningen (opgesteld in het document ‘Handleiding afstudeerwerkstukken’).

- De scriptie moet wat betreft inhoud passen binnen het kader van de masteropleiding Business Development.

Aan de hand van een aantal scenario’s, waarin wordt aangegeven op welke manier Icare HHD de onderscheiden segmenten op de HV-markt kan bedienen, een strategisch

keuzeadvies geven.

Welke strategische keuzemogelijkheden heeft het management van Icare HHD bij het afstemmen van de organisatie op de omgeving; welke afstemming wordt aanbevolen?

Procesrandvoorwaarden:

- Het proces moet in januari 2007 zijn afgerond.

- Er kunnen geen aanzienlijke kosten gemaakt worden voor onderzoek.

- Omdat er gedurende het onderzoek vele veranderingen in en om de organisatie plaats hebben gevonden, vindt de analyse plaats op basis van de situatie zoals die was in mei 2006, bij de start van het onderzoek.

1.3.4 Deelvragen

Om de centrale vraag te kunnen beantwoorden moeten een aantal stappen worden ondernomen. Daarvoor is een viertal deelvragen opgesteld, welke hieronder zijn uitgewerkt.

Het beantwoorden van deze vragen zal uiteindelijk leiden tot een antwoord op de centrale vraag (De Leeuw, 2003, p. 146).

1. Uit welke klantgroepen bestaat de markt voor huishoudelijke verzorging?

De eerste stap die wordt genomen is het beschrijven van de HV-markt. Voor Icare HHD bestaat deze tot nu toe enkel uit de groep geïndiceerde klanten in haar eigen werkgebied.

Op basis van een aantal onderscheidende kenmerken moeten klantgroepen ofwel marktsegmenten worden beschreven en onderscheiden. Van daaruit kunnen de wensen en verwachtingen van deze klanten ten aanzien van de huishoudelijke dienstverlening en de dienstverlener worden beschreven. Wanneer later in het onderzoek de scenario’s worden beschreven zullen deze segmenten de basis vormen.

2. Welke specifieke eigenschappen heeft de organisatie Icare HHD?

De tweede stap is het geven van een gedetailleerde beschrijving van de huidige situatie binnen Icare HHD. Daarbij gaat het om een beschrijving van zaken als de doelen die in de organisatie gelden, de manier waarop de dienstverlening tot stand komt en de eigenschappen van de verschillende medewerkers. Deze zaken zijn van belang om later in het onderzoek keuzes te kunnen maken tussen de verschillende scenario’s. De verschillende klantgroepen hebben namelijk verschillende eisen en wensen wat betreft de dienst HV en de dienstverlener. De mate waarin Icare HHD voldoet aan de eisen en wensen van een bepaald segment geeft aan in hoeverre veranderingen doorgevoerd moeten worden wanneer de organisatie kiest voor het bedienen daarvan.

3. Welke scenario’s zijn mogelijk?

Vanuit de eerste twee deelvragen kunnen een aantal scenario’s worden uitgewerkt. In elk van deze scenario’s wordt vanuit een bepaalde klantgroep bekeken welke specifieke kenmerken de organisatie moet bezitten om op een goede manier dit marktsegment te bedienen. Deze scenario’s geven een keuzemogelijkheid voor het management aan.

4. Welke – combinatie van – scenario’s wordt aanbevolen en wat zijn daarvan de gevolgen voor de organisatie?

Tot slot wordt een advies gegeven om te kiezen voor één of enkele van de scenario’s. Bij deze aanbeveling wordt aangegeven wat de concrete gevolgen zijn voor de gehele organisatie.

1.3.5 Begrippen

Om de leesbaarheid van deze scriptie te vergroten worden hieronder een aantal belangrijke en veelgebruikte begrippen verhelderd.

Icare HHD

Icare is een grote organisatie, bestaande uit verschillende bedrijfseenheden. Dit onderzoek richt zich op een klein deel van deze organisatie, namelijk de bedrijfseenheid huishoudelijke dienstverlening. De HHD bestaat uit de volgende drie niveaus:

- management = directeur, beleidsmedewerker en kwaliteitsmedewerker;

- middenkader = vestigingsmanagers en leidinggevenden;

- uitvoerenden = zorghulpen, huishoudelijke verzorgenden en Alphahulpen.

De inhoud van deze begrippen wijkt af van de manier waarop ze in de organisatie worden gebruikt. Hier is voor gekozen om in dit onderzoek een duidelijker onderscheid te kunnen maken tussen de verschillende niveaus.

Huishoudelijke verzorging (HV)

Er bestaan verschillende opvattingen over de definitie van huishoudelijke verzorging. Daarbij is veel afhankelijk van wie de dienst levert, aan wie en met welk doel. In dit onderzoek wordt onder HV verstaan: het uitvoeren en of besturen van één of meerdere taken in het huishouden. Het gaat hierbij om diverse taken, welke onder zijn te verdelen in (1) schoonmaken, (2) contact en zorg en (3) hulp.

De markt voor huishoudelijke verzorging (HV-markt)

Hiervoor is in dit onderzoek een zo breed mogelijke definitie geformuleerd: huishoudens die, om welke reden dan ook, behoefte hebben aan huishoudelijke verzorging, in welke vorm dan ook, en die voor deze dienst geld (over) hebben of hier recht op hebben.

Klantgroepen/marktsegmenten

Deze begrippen worden in het onderzoek door elkaar gebruikt. De klant betekent hier de finale afnemer, ofwel de gebruiker van de dienst. Het gaat hierbij om die mensen van wie het huis door een hulp in de huishouding – al of niet van Icare – wordt schoongemaakt. Een klantgroep wordt samengesteld op basis van gemeenschappelijke kenmerken.

1.4 Afsluiting

Met dit hoofdstuk is de basis voor het onderzoek gelegd. Het managementprobleem en de achtergrond daarvan zijn verhelderd. Ook is door middel van vooronderzoek het doel van dit onderzoek bepaald. Op basis daarvan zijn tot slot een aantal vragen geformuleerd welke zullen worden beantwoord om dit doel te kunnen bereiken. In het volgende hoofdstuk zal worden uitgewerkt op welke manier het onderzoek wordt aangepakt, ofwel op welke manier de verschillende deelvragen worden beantwoord.

2 Onderzoeksaanpak

Nu duidelijk is welke vragen er beantwoord moeten worden om het doel van dit onderzoek te kunnen bereiken, wordt in dit hoofdstuk aangegeven op welke manier deze vragen zullen worden beantwoord. Daarvoor wordt eerst het onderzoek in algemene zin getypeerd en afgebakend. Vervolgens wordt met behulp van wetenschappelijke literatuur aangegeven welke stappen er zijn genomen om te komen tot een antwoord op de vier beschreven deelvragen. Ook wordt in dit hoofdstuk aangegeven op welke manier de kwaliteit van dit onderzoek en de uitkomsten daarvan zijn gewaarborgd.

2.1 Onderzoekstypering en afbakening

De eerste stap is het geven van een algemene typering van het onderzoek. Omdat het in dit onderzoek gaat om een specifiek vraagstuk, dat zich in de praktijk voordoet, is er sprake van praktijkgericht onderzoek (De Leeuw, 2003, p. 71). Het kenmerk van dit type onderzoek is dat het gesignaleerde probleem aan de hand van in het onderzoek verzamelde data nauwkeurig wordt geanalyseerd. Met behulp van bestaande wetenschappelijke kennis, welke verder in dit hoofdstuk aan bod komt, wordt vervolgens een bepaalde oplossing voor het probleem gegeven. Binnen het praktijkonderzoek worden twee typen onderscheiden, namelijk beleidsondersteunend onderzoek en probleemoplossend onderzoek (De Leeuw, 2003, p. 76). In dit geval is er sprake van beleidsondersteunend onderzoek. Er wordt namelijk kennis voortgebracht waarmee een deel van de totale kennisbehoefte van het management van Icare HHD wordt bevredigd. De scenario’s die worden beschreven vormen namelijk slechts een eerste stap, waarmee de organisatie zelf verder zal moeten werken.

Voor het uitvoeren van dit praktijkgerichte onderzoek is informatie nodig over deze ‘praktijk’.

Daarvoor is het van belang om een afbakening te geven van dat deel van de werkelijkheid waarop dit onderzoek betrekking heeft (Braster, 2000, p. 125). Hieronder wordt daarvoor, in figuur 2.1, een model gegeven. De eenheden uit dit model worden hieronder beschreven.

Relevante externe omgeving

Icare

Management Middenkader

HHD

Uitvoerenden

HV-markt eindgebruikers /

(gemeenten)

Figuur 2.1: onderzoeksafbakening

De HHD, aanbieder van de dienst huishoudelijke verzorging, is de organisatie waar vanuit dit onderzoek plaatsvindt. Deze staat dan ook centraal in het model. De bedrijfseenheid is een onderdeel van Icare. Dit verband wordt met een stippellijn aangegeven. Voor de HHD vormt Icare dan ook de interne omgeving. Binnen de HHD bevinden zich verschillende eenheden die onderling en met – een deel van – de omgeving in contact staan. In dit onderzoek

Huidige klanten Icare HHD

worden de eenheden: management, middenkader en uitvoerenden onderscheiden. Het management is verantwoordelijk voor de contacten met onder andere de nieuwe marktpartijen, de gemeenten. Zij moet er voor zorgen dat contracten met deze gemeenten worden binnengehaald. Ook vormt het management de schakel tussen bedrijfseenheid en de interne omgeving. De huidige en potentiële gebruikers van de dienst HV hebben vooral contact met de uitvoerende medewerkers. De derde groep medewerkers, het middenkader, vormt een brug tussen het management en de uitvoerenden. Bij contact met de externe omgeving hebben deze medewerkers op dit moment een beperkte rol.

De gemeenten en eindgebruikers vormen de vraagzijde van de HV-markt, in het figuur grijs gearceerd, en zijn daarmee een deel van de relevante externe omgeving. Deze relevante omgeving is in het figuur afgebakend van de rest van de ‘werkelijkheid’ met een kartellijn.

Een deel van deze vraagzijde van de markt wordt gevormd door de huidige klanten van de organisatie. Deze worden met een gestipte lijn gescheiden van de rest van de markt. Het doel van dit onderzoek is, zoals al eerder aangegeven, het in kaart brengen en segmenteren van het gehele grijze gebied. Binnen de kartellijnen, het relevante deel van de externe omgeving, bevinden zich ook vele andere partijen. Om de ontwikkeling van de vraagzijde van de markt in beeld te kunnen brengen wordt in dit onderzoek vooral gebruik gemaakt van een aantal van deze partijen. Daarbij gaat het om onder andere concurrenten, leveranciers, partners en adviesbureaus, welke in dit onderzoek ‘deskundigen’ worden genoemd.

2.2 Concepten en methoden

Vanuit de algemene beschrijving van het onderzoek, in de vorige paragraaf, wordt hieronder aangegeven welke bronnen, methoden en theorieën – op welke manier – bij het beantwoorden van de deelvragen, worden gebruikt. In deze paragraaf wordt daarom ingegaan op de volgende onderwerpen: marktsegmentatie, marketing in de zorg en organisatie-inrichting.

2.2.1 Marktsegmentatie

De eerste deelvraag van dit onderzoek is: welke klantgroepen bestaan er op de HV-markt?

Icare HHD beschouwt de groep geïndiceerde klanten in haar werkgebied op dit moment als de markt. Er zijn echter ook mensen zonder een indicatie, maar die wel behoefte hebben aan huishoudelijke verzorging. Dit blijkt uit het grote aantal zwarte werksters dat in Nederland huishoudelijk werk verrichten. Er is echter op dit moment geen segmentatie van de HV-markt bekend anders dan deze tweedeling wel/geen indicatie. Om die reden wordt, voor het beantwoorden van de eerste deelvraag, een marktsegmentatie uitgevoerd. Daarvoor is in de eerste plaats theoretische kennis over marktsegmentatie nodig. Deze theoretische kennis is verzameld aan de hand van bureauonderzoek in verschillende databases. Hieronder wordt aangegeven wat marktsegmentatie inhoudt en op welke manier het segmentatieproces in dit onderzoek wordt ingericht.

Marktsegmentatie is volgens Engelsen (2006): ‘een logische activiteit voor organisaties die de klant centraal willen stellen in hun organisatie’. ‘De klant’ bestaat echter niet.

Consumenten worden namelijk veeleisender en mondiger en verwachten producten en diensten die direct aansluiten bij hun specifieke wensen en eisen. Om aan die wensen te kunnen voldoen is het voor een organisatie belangrijk om verschillende klantgroepen, met overeenkomstige kenmerken, op een markt te onderscheiden. Binnen deze groepen ontstaat zo homogeniteit, op basis van bepaalde kenmerken (Assael en Roscoe, 1976, in Dibb en Wensley, 2002). Aan de hand van deze segmentatie moet een organisatie de keuze maken op welke klantgroep(en) zij haar producten en diensten wil richten (Beane en Ennis, Rayon en Weinberg, 2004, Saglam, 2006).

Dibb en Wensley (2002) geven aan dat ook op een markt waar klanten en producten en diensten op het eerste gezicht vrijwel homogeen lijken te zijn, segmentatie van groot belang

is. De markt voor huishoudelijk verzorging is hier een goed voorbeeld van. Door kleine verschillen op de markt te herkennen, kan een organisatie als Icare HHD zich onderscheiden van haar concurrenten. Echter, doordat deze markten, zoals de HV-markt, over het algemeen gekenmerkt worden door stabiliteit, wordt segmentatie daarop weinig toegepast (Pelham, 1997).

Voordat een marktsegmentatie kan worden uitgevoerd moeten eerst een aantal keuzes worden gemaakt wat betreft de vorm en de methode van het onderzoek. In de eerste plaats moet een afweging worden gemaakt tussen continue segmentatie en een eenmalige

‘baseline’ segmentatie. Een baseline onderzoek is relevant wanneer de opdrachtgever de basisstructuur van de markt inzichtelijk wil krijgen. Bij continue segmentatie wordt vooral gekeken naar veranderingen die zich op de markt en binnen de verschillende segmenten voordoen. Voor de HV-markt bestaat op dit moment nog geen segmentatie. De kennis bij Icare HHD over – de behoeften van – de klant reikt op dit moment dan ook niet verder dan kennis van de huidige geïndiceerde klant. Om die reden wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van baseline segmentatie.

Ook moet een segmentatiemethode worden geselecteerd. Uit een analyse van de theorie blijkt dat er drie verschillende methoden worden onderscheiden. Dit is in de eerste plaats a- priori segmentatie, wat betekent dat het aantal klantgroepen en de kenmerken ervan van tevoren worden vastgesteld. Bij dit type onderzoek wordt enkel gekeken hoe groot deze groepen in werkelijkheid zijn. De tweede methode is post-hoc segmentatie, of clustering based segmentatie. Hierbij worden zowel de relevante groepen als bijpassende kenmerken aan de hand van de verzamelde informatie, achteraf, vastgesteld (Wind, 1978, Dibb en Wensley, 2002). Een derde segmentatiemethode is een tussenvorm, door Peterson (1974, in Wind, 1978) sequentiële clustering of hybride segmentatie genoemd. Hierbij wordt eerst a- priori een voorlopige indeling in marktsegmenten gemaakt, op basis van bepaalde kenmerken. Vervolgens wordt aan de hand van dataverzameling in de werkelijkheid gekeken hoe deze segmentatie kan worden aangescherpt (Wind, 1978). In dit onderzoek naar de HV- markt vindt post-hoc segmentatie plaats. Dit betekent dat enkel op basis van de kennis en denkbeelden die de deskundigen hebben van de HV-markt de klantprofielen worden opgesteld.

Om het segmentatieonderzoek op een goede manier uit te kunnen voeren wordt eerst een onderzoeksontwerp gemaakt. Deze wordt hieronder besproken. Daarbij wordt gebruik gemaakt van een negental vragen welke Wind (1978) daarvoor heeft opgesteld.

1. Wat zijn de eenheden van analyse?

De marktsegmenten, of klantgroepen, die in dit onderzoek onderscheiden worden, worden elk gevormd door een groep huishoudens. Volgens het Sociaal Cultureel Planbureau is een huishouden: ‘één of meer personen die op hetzelfde adres wonen en die gebruik maken van gemeenschappelijke voorzieningen zoals de keuken’. De vraag naar een huishoudelijke dienstverlening wordt bepaald door de kenmerken van alle leden van een huishouden samen. Deze huishoudens vormen dan ook de eenheden van analyse.

2. Welke kenmerken worden beschreven, hoe moeten deze worden geoperationaliseerd?

De kenmerken die in dit onderzoek worden gebruikt zijn de onderwerpen op basis waarvan de klantgroepen worden onderscheiden. De keuze van de kenmerken is daarmee bepalend voor de kwaliteit van de segmentatie en daarmee het vervolg van dit onderzoek. Er bestaat echter geen uniform beeld over welke kenmerken bij welk type onderzoek gebruikt kunnen worden. Dit is namelijk afhankelijk van de situatie waarin een onderzoek plaatsvindt (Garvish, in Dibb en Wensley, 2002). Om overzicht te scheppen geeft Kotler (1980, in Beane en Ennis) vier – groepen van – kenmerken op basis waarvan een markt kan worden gesegmenteerd: geografische kenmerken, demografische kenmerken, psychologische kenmerken en gedragskenmerken. Een onderscheid op basis van geografische kenmerken