Bachelorproject Universiteit van Amsterdam
Hoe Belangrijk is de Manier van Communiceren van
Leidinggevenden voor het Gedrag van Medewerkers?
Datum: 26-06-2015
Student: Jip Eleveld (10380361) Begeleidster: Angelique Bakker-Pieper Aantal woorden: 7211
Abstract
Communicatie is een kernaspect van leiderschap. Er vindt een continue interactie plaats tussen leidinggevenden en medewerkers. Eerder onderzoek focust zich voornamelijk op de inhoud van de communicatie, dit onderzoek was erop gericht de relatie tussen de manier van communiceren door leidinggevenden en werk
gerelateerd gedrag van medewerkers te onderzoeken. Hierbij werd gekeken of Occupational Self Efficacy (OSE) deze relatie verklaarde. De communicatiestijl preciseness van de leidinggevende bleek niet gerelateerd aan taakprestatie van de medewerker. De communicatiestijl expressiveness van de leidinggevende hing ook niet samen met Organizational Citizenship Behavior (OCB). OSE van de medewerker bleek wel positief gerelateerd aan taakprestatie en OCB. De bevindingen van dit onderzoek en implicaties voor organisaties worden besproken in de discussie.
Inleiding
Trainingen voor beter leiderschap, managen en coachen zijn aan de orde van de dag. Er is ruim aanbod van verscheidene trainingen over leidinggeven, zowel online als in groepsverband. Per jaar geven bedrijven in Nederland gemiddeld 450 euro per werknemer uit aan trainingen. Een groot deel van deze trainingen zijn trainingen voor leidinggevenden (CBS, 2005). Deze trainingen beogen vaak leidinggevenden te trainen om hun medewerkers zo aan te sturen dat zij optimale werkprestaties laten zien. De vraag is dan hoe leidinggevenden hun medewerkers het best kunnen laten functioneren.
Leiderschap is actueel en er wordt veel onderzoek naar gedaan. Een van de kernaspecten van leiderschap is communicatie. (Den Hartog & Verburg, 1998; Frese, Beimel & Schoenborn, 2003). Communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers
is gebaseerd op het principe van social exchange (Alhguist & Levi, 2011). De social exchange theorie is gericht op sociale uitwisselingsrelaties tussen individuen. De theorie beschrijft dat een individu dat een gunst of een dienst verleent, altijd verwacht dat in de toekomst een tegenprestatie wordt geleverd. De verwachting van de
specificaties van deze tegenprestatie, zoals wanneer en in welke vorm, zijn onbepaald (Wayne, Shore & Liden, 1997). In organisaties vindt een dergelijke uitwisseling van diensten plaats tussen leidinggevenden en medewerkers. Deze uitwisselingsrelatie tussen leidinggevenden en medewerkers in organisaties verloopt via communicatie. De communicatie van de leidinggevende beïnvloedt de medewerkers. In dit
onderzoek wordt niet gekeken naar de inhoud van de communicatie van de leidinggevende, maar of de manier waarop de leidinggevende communiceert ook gerelateerd is aan het gedrag van de medewerker.
Het gedrag van medewerkers wordt voor een groot deel beïnvloed door het gedrag van hun leidinggevenden (Judge, Piccolo, & Ilies, 2004). Het is dus van essentieel belang dat een leidinggevende communiceert op een manier die ertoe bijdraagt dat de medewerker wenselijk gedrag ten opzichte van de organisatie
vertoont. In dit onderzoek zal gekeken worden naar de wijze waarop leidinggevenden communiceren en de gedragingen van medewerkers als reactie op deze vorm van communiceren. Er is al veel onderzoek gedaan naar de relatie tussen gedrag van leidinggevenden en ondergeschikten, maar het is tot dusver niet duidelijk hoe
leidinggevenden het beste kunnen communiceren om medewerkers optimaal te laten presteren. Er is gebleken dat persoonlijkheid van de leidinggevende invloed heeft op de manier van leidinggeven (Zaccaro, 2007). Echter, gebleken is ook dat
communicatiestijlen van de leidinggevende een incrementele validiteit hebben over persoonlijkheid van de leidinggevende bij het voorspellen van attituden en emoties
van medewerkers (Bakker-Pieper & De Vries, 2013). De relatie tussen
communicatiestijlen van leidinggevenden en gedragingen van medewerkers is echter nog niet expliciet onderzocht.
Dit onderzoek is erop gericht de vraag te beantwoorden wat de relatie is tussen de manier waarop een leidinggevende communiceert en het gedrag van medewerkers. Er zal een op basis van eerdere literatuur en theorieën besproken worden wat er in dit onderzoek verwacht wordt. Vervolgens zal de onderzoeksopzet besproken worden, gevolgd door de resultaten van dit onderzoek. De conclusies en implicaties van het onderzoek zullen besproken worden. Tot slot zullen in de discussie conclusies worden getrokken en zullen er aanbevelingen voor vervolgonderzoek worden gedaan.
Theoretische onderbouwing
Communicatiestijlen en Gedragsuitkomsten
Prestaties van medewerkers op het werk kunnen gemeten worden aan de hand van verschillende concepten. Twee belangrijke uitkomstmaten om het werkgedrag van medewerkers te bepalen zijn taakprestatie en Organizational Citizenship Behavior (OCB). Het is relevant voor een werkgever dat zijn medewerkers hoog scoren op deze twee gedragingen, omdat een hoge score op beide uitkomstmaten de organisatie ten goede komt (Borman & Motowidlo, 1997).
Taakprestatie kan worden gedefinieerd als alle activiteiten die binnen het takenpakket van de medewerker vallen. De activiteiten moeten bijdragen aan de technische kern, dat wil zeggen het proces waarbij ruwe materialen tot producten waarin de organisatie zich heeft gespecialiseerd worden gemaakt (Rotundo & Sacket, 2002). Als een medewerker een hoge taakprestatie heeft, houdt dit in dat hij zijn taken goed uitvoert. OCB kan worden gedefinieerd als al dan niet opgemerkt, intentioneel
en vrijwillig gedrag dat de medewerker buiten zijn takenpakket om uitvoert, wat bijdraagt aan het goed functioneren van de organisatie (Organ, 1997). OCB is gebaseerd op het concept van social exchange (Elstad, Christophersen & Turmo, 2011). Social exchange houdt een sociale uitwisselingsrelatie tussen twee personen in. Medewerkers in een organisatie willen de werkgevers bedanken door toewijding aan de organisatie te vertonen (Saks, 2006). Medewerkers vertonen adaptief OCB als reactie op de situatie om in een betere stemming te komen of om meer tevredenheid in de toekomst te ervaren (Dalal, 2005).
Leidinggeven wordt vaak gedefinieerd als een vorm van het beïnvloeden van gedrag van volgelingen om een gezamenlijk doel te bereiken (Limsila & Ogulana, 2008). Een kernaspect van gedrag van leidinggevende is communicatie (Bakker-Pieper & De Vries, 2013; Den Hartog & Verburg, 1998; Frese et al., 2003). De communicatiestijl van een leidinggevende is een specifiek aspect van communicatie, aangezien dit louter betrekking heeft op de manier van communiceren en niet over de inhoud (Bakker-Pieper & De Vries, 2013) . Uit eerder onderzoek is gebleken dat het gedrag van leiders van invloed is op het gedrag van medewerkers en dat het gedrag van leidinggevenden dus mogelijk zorgt voor betere prestaties van medewerkers (Pillai & Williams, 2004). De manier waarop een leidinggevende communiceert, is dus een mogelijke voorspeller van taakprestatie en OCB.
De wijze waarop een leider communiceert wordt al vele decennia onderzocht. Gedurende een lange tijd werd er veel onderzoek gedaan naar initiating structure en consideration (Lambert, Tepper, Carr, Holt, & Barelka, 2012). In de daaropvolgende periode in onderzoek naar communicatie van leidinggevenden werd er voornamelijk onderzoek gedaan naar charismatisch leiderschap (Howell & Shamir, 2005).
Daarnaast is er meer recentelijk onderzoek gedaan naar de relatie tussen persoonlijkheid en leiderschapsgedragingen (Judge & Bono, 2000).
Een communicatiestijl is een expressie van persoonlijkheid in situaties waarbij communicatie belangrijk is (Horvath, 1995; Bakker-Pieper & De Vries, 2013). Een communicatiestijl is dus een specifiek domein van communicatie (Bakker-Pieper & De Vries, 2013). Er zijn zes communicatiestijlen te onderscheiden: Expressiveness, Preciseness, Verbal Aggressiveness, Questioningness, Emotionality en Impression Manipulativeness. Iedereen gebruikt alle zes deze communicatiestijlen in meer of mindere mate, deze mix is voor elk persoon uniek (De Vries, Bakker-Pieper, Konings & Schouten, 2011). Dit onderzoek is gericht op de communicatiestijlen preciseness en expressiveness. De andere communicatiestijlen zullen wel meegenomen worden, omdat ze onderling gerelateerd zijn.
De communicatiestijl preciseness heeft betrekking op de duidelijkheid en non-ambiguïteit van de communicatie van de leidinggevende jegens zijn medewerkers, communiceren op een gestructureerde wijze, het juiste aantal en de keuze van woorden en de inhoud moet relevant zijn (Bakker-Pieper & De Vries, 2013). Preciseness blijkt gerelateerd aan charismatisch leiderschap en aan de ervaren prestatie en tevredenheid van de leider, ook als er gecontroleerd wordt voor
charismatisch en human-oriented leadership (De Vries, Bakker-Pieper, & Oosterveld, 2010). Het vermogen om duidelijk en non-ambigu te kunnen communiceren is
geassocieerd met effectief leiderschap (Dewan & Myatt, 2008). Precieze of gestructureerde communicatie is een belangrijk construct gebleken, met name in medische studies (Yedidia et al., 2003), maar is mogelijk net zo belangrijk in supervisie processen. Echter, er zijn voor managers geen vaststaande
Hoewel preciseness evenals alle andere communicatiestijlen de manier van
communiceren betreft, wordt van preciseness verwacht dat dit meer samenhangt met de inhoud van de communicatie dan de andere communicatiestijlen. Het is
onwaarschijnlijk dat leiders die een inhoudelijk nietszeggende of absurde boodschap verkondigen, hoog worden gescoord op preciseness. Taak-georiënteerde leiders worden om deze reden vaak gekarakteriseerd door preciseness in hun communicatie (De Vries, et al., 2010). Hargie en Dickson (2004) toonden aan dat goed geplande en gestructureerde uitleg resulteert in een beter begrip van de verbale inhoud en dus in een meer succesvolle interpersoonlijke transactie. Preciseness is dus mogelijk een belangrijke variabele in settingen waarin de uitwisseling van kennis en ideeën de kerntaak van iemands positie is (De Vries, et al., 2011). Als door de leidinggevende precies wordt gecommuniceerd, houdt dit in dat het voor de medewerker duidelijk is wat er verwacht wordt, dit is een eerste vereiste om een taak uit te kunnen voeren. Daarbij scheelt het tijd als een medewerker precies weet hoe een taak uitgevoerd moet worden. De medewerker hoeft niet eerst uit te zoeken hoe de taak uitgevoerd dient te worden, maar kan direct beginnen. Om deze reden wordt het volgende verwacht:
H1a: Preciseness in communicatie van de leidinggevende is positief gerelateerd aan taakprestatie van de medewerker.
De tweede communicatiestijl die centraal staat in dit onderzoek is
expressiveness. Leidinggevenden die een grote mate van expressiveness hebben, vertonen sociaal includerend gedrag, zijn makkelijk benaderbaar, humoristisch en bepalen graag het onderwerp van gesprek (Bakker-Pieper & De Vries, 2013). Expressiveness is gerelateerd aan extraversie. Extraversie is een centraal concept in
leiderschap, omdat het de neiging om sociale, assertieve en energieke gedragingen te laten zien benadrukt. De persoonlijkheidstrek extraversie heeft betrekking op alle extraverte gedragingen van een persoon, de communicatiestijl expressiveness focust louter op extraverte, communicatieve gedragingen van een leider (Bakker-Pieper & De Vries, 2013). Expressiveness heeft tevens raakvlakken met transformationeel leiderschap. Transformationele leiders hebben charisma, een inspirerende visie en stimuleren volgers om creatief te denken (Judge & Bono, 2000; Bono & Judge, 2004). Dit komt overeen met het makkelijk interacteren en het vertonen van sociaal
includerend gedrag van leidinggevende die communiceren met veel expressiveness. Van transformationeel leiderschap is bekend dat dit is gerelateerd aan OCB (Piccolo & Colquitt, 2006; Wang, Hackett, Wang & Chen, 2005). De social exchange theory verklaart deze relatie, volgers bouwen een goede band op met hun leidinggevende en laten als gevolg hiervan OCB zien. Het is aannemelijk dat expressiveness ook
gerelateerd is aan het ontwikkelen van een sterke band tussen leidinggevenden en medewerkers, omdat leidinggevenden die heel extravert zijn makkelijker te benaderen zijn en makkelijker interacteren dan leiders die niet extravert zijn (Riggio, Riggio, Salinas & Cole, 2003). Een leider die makkelijk interacteert, zal ook een betere relatie opbouwen met zijn volgers en als tegenprestatie zullen volgers meer OCB op het werk vertonen. Van extraversie en transformationeel leiderschap is bekend is dat zij positief relateren aan OCB. Daarom wordt het volgende verwacht:
H1b: Expressiveness in communicatie van de leidinggevende is positief gerelateerd aan Organizational Citizenship Behavior van de medewerker.
De communicatiestijl van leidinggevenden, is niet de enige voorspeller van taakprestatie en OCB van medewerkers (McColl-Kennedy & Anderson, 2002). Een mogelijke andere voorspeller voor werk gerelateerd gedrag van medewerkers is de Occupational Self Efficacy van medewerkers.
Self-Efficacy en Gedragsuitkomsten
Self-Efficacy, gebaseerd op de socio-cognitieve theorie van Bandura (1997), betreft het geloof in eigen kunnen en vaardigheden om taken succesvol te volbrengen. Occupational Self Efficacy (OSE) is het geloof in eigen vaardigheden en kunnen om succesvol en effectief de vereiste taken van een baan uit te kunnen voeren
(Binnewies, Sonnentag & Moiza, 2009; Stajkovicc & Luthans, 1998). OSE kan
worden beïnvloed door drie factoren; mastery experience, vicarious learning en social persuasion (Bandura, 1997; Schyns, 2004). Mastery experience houdt in dat iemand vanaf het moment dat hij ervaart dat hij een taak beheerst steeds meer vertrouwen krijgt in het beheersen van deze taak en dat dit gevoel uiteindelijk uitgroeit tot een algemeen gevoel van zelfvertrouwen. OSE kan ook worden vergroot door een
vergelijkbare ander een taak succesvol uit te zien voeren. Dit wordt vicarious learning genoemd. Een laatste factor die OSE kan vergroten is social persuasion. Dit houdt in dat een medewerker meer vertrouwen krijgt in zijn kunnen doordat collega’s en leidinggevenden de medewerker aanmoedigen. Door in te spelen op deze drie factoren, kan de leidinggevende het OSE van de weknemers beïnvloeden (Schyns, 2004).
Self-Efficacy is gerelateerd aan taakprestatie (Binnewies et al., 2009; Stajkovicc & Luthans, 1998), ook als er gecontroleerd wordt voor persoonlijkheid (Judge, Jackson, Shaw, Scott & Rich, 2007). De self determination theorie van Ryan en Deci
(2000) kan deze relaties verklaren. Deze theorie stelt dat mensen aan drie basis behoeften willen voldoen; de behoefte aan verbondenheid, autonomie en aan competentie. Deze laatste behoefte is relevant voor dit onderzoek. Als een
medewerker zich competent voelt, zal zijn zelfvertrouwen stijgen en zal hij betere taakprestaties leveren. Daarnaast is het te verwachten dat OSE en OCB gerelateerd zijn. Medewerkers die zichzelf capabel achten op een taak zijn waarschijnlijk eerder geneigd om extra taken op zich te nemen, zoals het helpen van een collega, dan medewerkers met een lage OSE (Alexandra Beauregard, 2012; Bogler & Somech 2004; Randle, 2012). Naast het feit dat een medewerker met een hoge OSE eerder vaardigheden zal durven en willen overbrengen, is het ook mogelijk dat een medewerker status ontleent aan het vertonen van positief gedrag tegenover de organisatie of tegenover een andere medewerker. Op basis van bovenstaande is te verwachten dat:
H2a: Occupational Self Efficacy van de medewerker is positief gerelateerd aan diens taakprestatie.
H2b: Occupational Self Efficacy van de medewerker is positief gerelateerd aan diens Organizational Citizenship Behavior.
Communicatiestijlen en OSE
Leidinggevenden met een hoge conscientieusheid, weinig ambiguïteit en veel preciseness hebben invloed op medewerkers (Dewan & Myatt, 2008). Leiders die helder en non-ambigu communiceren, zullen duidelijk overbrengen aan medewerkers wat er van hen verwacht wordt. Daarnaast heeft een leidinggevende invloed op de
OSE van medewerkers door gebruik te maken van mastery experience, vicarious learning en social persuasion (Bandura, 1997; Schyns, 2004). Een leidinggevende kan een medewerker laten ervaren dat hij competent is op taken, laten zien hoe taken uitgevoerd dienen te worden en aanmoedigen. Als een leidinggevende zijn positieve verwachtingen over de capabiliteit van een medewerker uit en de medewerker uitlegt hoe de taak uitgevoerd dient te worden, zal het OSE van een medewerker ten aanzien van zijn competentie voor de taak stijgen. Een leidinggevende speelt immers een belangrijke rol in het vormen van een zelfconcept van de medewerker (Lord & Brown, 2001). Een leidinggevende die veel preciseness vertoont in zijn
communicatie, zal er door zijn duidelijke verwachtingen te uiten voor zorgen dat de medewerker vertrouwen krijgt in het uitvoeren van de taak. Om deze reden wordt verwacht:
H3a: Preciseness in communicatie van de leidinggevende is positief gerelateerd aan Occupational Self-Efficacy van de medewerker.
Charismatische leiders verhogen het zelfvertrouwen van volgers door hoge verwachtingen over prestaties en vertrouwen in het kunnen van de medewerkers te uiten (Shamir, House & Arthur, 1993; Nielsen & Munir, 2009). Transformationele leiders hebben op eenzelfde manier een positieve invloed op het zelfvertrouwen van hun volgers (Schyns, 2001). Leiders die hoog scoren op expressiveness vertonen sociaal includerend gedrag. Ze zijn benaderbaar, humoristisch en praten gemakkelijk. Dit zorgt ervoor dat een medewerker zich op zijn gemak voelt in het bijzijn van de leidinggevende, wat op zijn beurt zorgt voor een goede onderlinge relatie. Dit leidt vervolgens tot een verhoogd zelfvertrouwen van de medewerker (Schyns & Von
Collani, 2002). Het is aannemelijk dat leiders die hoog scoren op expressiveness en hun verwachtingen uiten, het zelfvertrouwen van hun volgers vergroten. Dit kan ook toegespitst worden op werksituaties. Op basis van deze aanname wordt het volgende verwacht:
H3b: Expressiveness in communicatie van de leidinggevende is positief gerelateerd aan Occupational Self-Efficacy van de medewerker.
Communicatiestijlen, Self-Efficacy en Gedragsuitkomsten
Leidinggevenden die duidelijk en non-ambigu communiceren hebben een positieve invloed op taakprestaties van medewerkers, omdat het voor de medewerkers duidelijk is wat er van hun wordt verwacht. Een duidelijke verwachting en instructie van de taak, verhoogt het OSE van de medewerkers. Medewerkers met een hoog OSE presteren beter op taken. Er kan dus worden verwacht dat:
H4a: De positieve relatie tussen preciseness in communicatie van de
leidinggevende en taakprestatie van de medewerker wordt gedeeltelijk verklaard door OSE.
Leidinggevenden die hoog scoren op expressiveness zullen veel sociale en energieke gedragingen uiten, makkelijk interacteren en toegankelijk zijn voor hun medewerkers. Medewerkers die een goede band met hun leidinggevende hebben zullen eerder OCB vertonen dan medewerkers die geen goede band met hun leidinggevende hebben. Het is aannemelijk dat deze relatie gemedieerd wordt door het OSE van de medewerkers. Leidinggevenden die communicatief vaardig zijn, zijn in staat om vertrouwen en verwachtingen ten opzichte van de medewerkers te uiten. Dit zal het OSE van de medewerkers vergroten. Medewerkers met meer OSE, zullen eerder OCB vertonen dan medewerkers met weinig OSE. De volgende relatie wordt verwacht:
H4a: De positieve relatie tussen expressiveness in communicatie van de leidinggevende en OCB van de medewerker wordt gedeeltelijk verklaard door OSE.
Figuur 2: Procesmodel voor H4b
Methode Procedure
Er is in dit onderzoek gebruik gemaakt van een tweetal vragenlijsten. De belangrijkste vragenlijst is door de deelnemer zelf ingevuld. Deze vragenlijst bevatte
deze vragenlijst is aan de deelnemers gevraagd om hun leidinggevenden en zichzelf te beoordelen. De deelnemer diende de tweede vragenlijst naar een collega te sturen, zodat de collega deze in kon vullen. De vragenlijst voor de collega bevatte 29 items en nam ongeveer vijf minuten tijd in beslag. Deze vragenlijst was erop gericht om het werkgedrag van de deelnemer te laten beoordelen door een collega. De vragenlijsten zijn verspreid middels e-mail en zijn slechts naar de deelnemers verstuurd, niet naar de collega’s. Er is dus één mail verstuurd waar beide vragenlijsten in stonden. Er zijn twee reminders verstuurd gericht op het invullen van de vragenlijst door de
deelnemer. Daarnaast is er een reminder gestuurd naar de deelnemer met het verzoek om de vragenlijst voor de collega door te sturen en in te laten vullen. In de mails stonden instructies over de vragenlijst. De vragenlijsten voor de deelnemer en voor de collega konden uiteindelijk worden gekoppeld om geanalyseerd te worden doordat een code moest worden ingevuld, bestaande uit de eerste twee letters van de voor- en achternaam van de deelnemer en de eerste twee letters van het bedrijf waar de
deelnemer werkzaam was. Dit onderzoek is onderdeel van een groter onderzoek. Er waren meer variabelen opgenomen in de vragenlijst, dan degenen die hieronder bij de meetinstrumenten en in de resultatensectie besproken worden. De vragenlijsten voor de meting van OCB en taakprestatie zijn oorspronkelijk geschreven in het Engels. Voor dit onderzoek zijn de vragenlijsten vertaald naar het Nederlands, omdat alle deelnemers Nederlandstalig waren. Het vertalen van de vragenlijsten is gebeurd middels een vertaal-terug vertaal methode. Dit houdt in dat de vragenlijsten door één van de onderzoekers is vertaald van het Engels naar het Nederlands en door een andere onderzoeker weer terug van het Nederlands naar het Engels. Als de twee Engelse vertalingen overeen kwamen, werd het item goedgekeurd. De items die na het terug vertalen niet meer overeen kwamen met het oorspronkelijke Engelse item,
zijn opnieuw geformuleerd in het Nederlands. Onder alle deelnemers zijn er als beloning voor de participatie twee cadeaubonnen ter waarde van 25 euro verloot.
Participanten
Er zijn 148 deelnemers die de vragenlijst zijn gestart, hiervan hebben 98 deelnemers (66%) de vragenlijst afgerond. Eén deelnemer is verwijderd wegens het vermoeden dat de deelnemer de vragenlijst niet serieus heeft ingevuld. Dit vermoedde kwam voort uit het feit dat de deelnemer een extreem lange reeks dezelfde
antwoordoptie heeft ingevuld. De standaarddeviatie van deze deelnemer op de vragenlijst was extreem laag. Het verwijderen van deze deelnemer maakte dat de analyses uiteindelijk over 97 deelnemers zijn uitgevoerd, met een gemiddelde leeftijd van 34.7 jaar (SD = 14.12, minimum = 19, maximum = 76). De deelnemers zijn verkregen via het sociale netwerk van de onderzoekers. Potentiële deelnemers in alle leeftijdscategorieën en industrieën konden participeren. De enige vereisten om te participeren in het onderzoek waren dat de deelnemer op het moment van participatie een baan had met ten minste één leidinggevende en één collega. Deze eis werd gesteld omdat de vragenlijst die de deelnemer in moest vullen over zijn leidinggevende ging en er moest een vragenlijst door een collega ingevuld worden. Uiteindelijk hebben 48 collega’s de vragenlijst ingevuld.
Het gemiddelde aantal jaren dat de deelnemers werkzaam waren bij de huidige werkgever was 7.6 jaar (SD = 9.18, variërend tussen een aantal weken tot 35 jaar). Het gemiddelde aantal jaren dat de deelnemers werkzaam waren onder de
beoordeelde leidinggevende was 2.7 jaren (SD = 3.33, oplopend van een aantal weken tot 21 jaar). Het gemiddelde aantal uur wat de deelnemers werkten was 29.3 uur (SD
= 13.78, de deelnemer met het minst aantal werkuren per week werkte 5 uur, de deelnemer met het meeste werkuren 65 uur). Er participeerden 49 vrouwen (50.52%). Van de beoordeelde leidinggevenden waren er 33 (34,02%) vrouw.
Uiteindelijk voltooiden 48 collega’s de vragenlijst, deze collega’s hadden een gemiddelde leeftijd van 35.1 jaar (SD = 21, minimum = 21, maximum = 58). Het gemiddelde aantal jaren dat de collega’s werkzaam waren bij de huidige werkgever was 8 jaar (SD = 8.4, minimum = 1 jaar, maximum = 1 jaar). Het gemiddelde aantal jaren dat de collega’s met de deelnemer samenwerkten was 3.4 jaar (SD = 2.69, minimum = jaar, maximum = 11 jaar).
Meetinstrumenten
CSI
Deelnemers voltooiden de CSI om de communicatiestijlen van hun leidinggevenden te bepalen. De CSI bestaat uit 96 items die de zes
communicatiestijlen Expressiveness, Preciseness, Verbal aggressiveness,
Questioningness, Emotionality en Impressoin manipulativeness beogen te meten. Elke communicatiestijl wordt gemeten aan de hand van 16 items. Sommige van deze items waren tegengesteld gecodeerd. Een voorbeelditem van expressiveness is ‘Hij/zij heeft altijd heel wat te vertellen.’. Alpha in dit onderzoek van de expressiveness schaal was .83. Een voorbeelditem van preciseness is ‘Als hij/zij een verhaal vertelt, hangen de verschillende onderdelen altijd duidelijk met elkaar samen.’. De alpha van
preciseness in dit onderzoek was .89. Er wordt gebruik gemaakt van een 5-punts Likert schaal, oplopend van helemaal oneens tot helemaal eens.
De verkorte versie van de Occupational Self-Efficacy Scale (Rigotti, Schyns, & Mohr, 2008) werd ingevuld door de deelnemers om hun OSE te meten. Er is
gekozen voor de verkorte versie, om de deelnemers niet te veel te belasten. Bovendien is de betrouwbaarheid vrijwel hetzelfde als de volledige versie. De alpha in dit
onderzoek was .67. De verkorte versie bestaat uit zes items met een
antwoordmogelijkheid op een 5-punts Likert schaal. Een 1 op deze antwoordschaal betekende helemaal niet op mij van toepassing, een 5 helemaal op mij van toepassing. Een voorbeeld van een item uit deze vragenlijst was: ‘Wat er ook gebeurt in mijn werk, ik kan het gewoonlijk wel aan.’.
Zoals genoemd werd in dit onderzoek gebruik gemaakt van twee verschillende bronnen van metingen van taakprestatie en OCB van de medewerker. Zowel de medewerker zelf als een collega van de medewerker werden gevraagd werk
gerelateerde gedragingen van de medewerker te beoordelen. Er is gekozen voor zowel een zelfbeoordeling als een beoordeling van een collega, om de meting van OCB zo objectief mogelijk te houden. Een zelfbeoordeling kan leiden tot een verhoogde kans op same source bias. Dit treedt op als één persoon zowel de onafhankelijke- als de afhankelijke variabele bepaalt. Hierdoor kan de relatie tussen deze twee variabelen veel sterker lijken dan hij daadwerkelijk is. Daarentegen is de medewerker zelf wel de enige die weet wat zijn taakprestatie en OCB is. Een collega ziet wellicht niet alles wat een medewerker uitvoert. Om deze redenen werden taakprestatie en OCB zowel door een collega als door de deelnemer zelf beoordeeld.
Organizational Citizenship Behavior werd gemeten aan de hand van de OCB vragenlijst van Spector, Bauer en Fox (2010). De vragenlijst bestond uit 10 items, die vroegen naar de frequentie waarin de deelnemer het beschreven gedrag in het
afgelopen jaar heeft vertoond. Een voorbeeld item was ‘ik sloeg pauzes over om het werk af te maken’. Er is gebruik gemaakt van een 5-punts Likert antwoordschaal, welke opliep van nooit tot dagelijks. Alpha in dit onderzoek was .79.
OCB – collega
Voor de vragenlijst die de collega in diende te vullen over het OCB van de deelnemer, werd van dezelfde vragenlijst van Spector et al. (2010) gebruik gemaakt. Deze vragenlijst bestond uit 10 items, die vroegen naar de frequentie waarin de deelnemer het beschreven gedrag in het afgelopen jaar heeft vertoond. Voor deze vragenlijst waren de items uit de OCB – zelf vragenlijst geherformuleerd. Een voorbeelditem uit deze vragenlijst was ‘Mijn collega sloeg pauzes over om het werk af te maken’. Er is gebruik gemaakt van een 5-punts Likert antwoordschaal welke opliep van nooit tot dagelijks. Alpha in dit onderzoek was .84.
Taakprestatie – zelf
Om de taakprestatie van de deelnemers te meten werd gebruik gemaakt van de vragenlijst van Goodman en Svyantek (1999). Deze vragenlijst had een 5-punts Likert antwoordschaal. Een 1 op de antwoordschaal betekent helemaal niet op mij van toepassing, een 5 op de antwoordschaal betekent helemaal op mij van toepassing. ‘Ik voldoe aan de criteria voor de baan’ was een voorbeeld item uit deze vragenlijst. Alpha in deze vragenlijst was .81.
Taakprestatie – collega
Ook om de taakprestatie van de deelnemers te laten beoordelen door een collega, werd gebruik gemaakt van de vragenlijst van Goodman en Svyantek (1999).
Om de vragenlijst toepasbaar te maken op de collega’s, zijn de items
geherformuleerd. Een voorbeelditem van deze vragenlijst was ‘De deelnemer voldoet aan de criteria voor de baan’. De vragenlijst had een 5-punts Likert antwoordschaal, oplopend van helemaal niet op mijn collega van toepassing naar helemaal op mijn collega van toepassing. Alpha in deze vragenlijst was .92.
TABEL 1
Gemiddelden, Standaard Deviaties en Correlaties van Alle Bestudeerde Variabelen, Alpha Betrouwbaarheden op het Diagonaal
M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1. Leeftijd 34.67 14.42 2. Geslacht 1.49 .59 .15 3. Opleidingsniveau 5.13 .96 -.03 -.12 4. Geslacht leidinggevende 1.66 .48 .04 .15 -.06 5. Expressiveness 3.51 .56 -.07 -.08 -.06 .01 .83 6. Preciseness 3.34 .63 .30** .14 -.05 -.00 -.12 .89 7. Verbal Aggressiveness 2.61 .62 -.13 -.10 .05 .07 .03 -.45** .86 8. Questioningness 3.01 .58 .08 -.02 .11 .15 .42** -.04 .09 .84 9. Emotionality 2.49 .49 -.05 -.05 .20* -.10 .00 -.42** -.47** .24* .79 10. Impression manipulativeness 2.77 .51 -.03 -.12 .03 .03 .11 -.22* .42** .07 .29** .75 11. OSE 4.01 .48 .47** .01 .02 -.04 -.02 .21* -.08 .03 -.11 -.07 .67 12. OCB deelnemer 3.07 .59 .42** .21* .10 -.09 .00 .12 .04 .15 .08 .03 .38** .79 13. OCB collega 3.12a .57a .19 .03 .17 -.12 -.29* .40** -.16 -.13 -.09 -.12 .26 .27 .84 14. Taakprestatie deelnemer 3.98 .52 .19 -.09 .08 -.01 .11 .05 .25* .07 .00 .06 .66** .17 .22 .81 15. Taakprestatie collega 4.29a .49a .11 -.15 .07 -.17 .20 -.02 .14 .10 .15 -.05 .08 .04 .260 .17 .92 N =97. aN=48. *p < .05. **p < .01.
Resultaten
De betrouwbaarheden, gemiddelden, standaard deviaties en correlaties van de gemeten variabelen bij de deelnemers staan hierboven genoteerd in tabel 1. Ook de relevante gegevens van de vragenlijst die ingevuld is door de collega’s zijn
opgenomen in de tabel. Een aantal controlevariabelen zijn niet in de tabel opgenomen, omdat zij zeer sterk correleren met de controlevariabele ‘leeftijd’, namelijk ‘aantal jaren werkzaam onder de huidige werkgever’ (r = .76, p < .01), ‘aantal jaren
werkzaam onder de huidige leidinggevende’ (r = .40, p < .01) en ‘aantal werkuren per week’ (r = .58, p < .01) . Daarnaast correleert de variabele ‘leeftijd’ significant met de variabelen ‘preciseness’ (r = .30, p < .01), ‘OSE’ (r = .47, p < .01) en ‘OCB’ (r = .42, p < .01). Aangezien leeftijd zo sterk samenhangt met zowel preciseness, OSE en OCB, zal leeftijd in elke analyse van de hypothesen worden meegenomen als controlevariabele. Daarnaast bestaan er significante correlaties tussen de zes communicatiestijlen. Om deze reden zullen de communicatiestijlen ook als
controlevariabelen worden meegenomen. Opvallend is ook dat de vragenlijsten over taakprestatie en OCB die zowel door de deelnemer zelf (TASKz en OCBz) als door de collega (TASKc en OCBc) zijn ingevuld met elkaar correleren, maar niet
significant. Dit impliceert dat de collega een ander beeld heeft van de werkprestaties van de deelnemer dan de deelnemer zelf. De beoordelingen van taakprestatie en OCB van de werknemer door de deelnemer en de collega komen deels overeen, maar toch zijn er verschillen. Er wordt hieronder per hypothese eerst besproken wat de uitkomst is als de deelnemer zelf zijn werkgedrag beoordeelt, vervolgens wordt besproken wat de uitkomsten zijn als de collega de beoordelaar is van de werkprestaties van de deelnemer. Beoordelingen door de deelnemer zelf zijn aangegeven met een ‘z’ en beoordelingen door de collega zijn aangegeven met een ‘c’.
Om de relaties tussen preciseness in communicatie van de leidinggevende en taakprestatie van de medewerker (H1a) en tussen expressiveness in communicatie van de leidinggevende en OCB van de medewerker (H1b) te bekijken, zijn multipele regressieanalyses uitgevoerd. De correlatietabel laat geen significante relatie zien tussen preciseness en taakprestatie, zowel niet met de zelfbeoordeling (TASKz) als met de beoordeling voor de collega (TASKc). Desondanks is de regressieanalyse uitgevoerd om te controleren voor bovengenoemde controlevariabelen. Voor H1a met TASKz als uitkomstmaat was het model significant F(7, 96) = 2.34, p = .03, R2 = .16. De daadwerkelijke hypothese met TASKz werd echter niet ondersteund β = .12, p = .33. Het model voor H1a met TASKc als uitkomstmaat, was niet significant F(7, 47) = .77, p = .62, R2 = .12. Er is dus geen verdere regressieanalyse uitgevoerd voor deze relatie. Preciseness in communicatie van de leidinggevende blijkt niet gerelateerd aan taakprestatie van de medewerker, zowel niet aan zelf beoordeelde taakprestatie als aan taakprestatie beoordeeld door een collega. Wel blijkt de leeftijd van de
medewerker significant TASKz te voorspellen β = 2.13, p = .04, maar niet TASKc. Naarmate de medewerker ouder is, laat hij een betere taakprestatie zien volgens zijn eigen beoordeling, maar niet volgens de beoordeling van een collega. Opvallend is dat ook verbal aggressiveness in communicatie van de leidinggevende een significante positieve voorspeller is voor TASKz van de medewerker β = .40, p = .002. Hoe meer verbal agressiveness de leidinggevende vertoont in zijn communicatie, hoe beter de taakprestatie van de medewerker volgens zijn eigen beoordeling. In de correlatietabel is af te lezen dat er geen significante relatie is tussen expressiveness en OCBz en OCBc. Het model voor H1b met OCBz als uitkomstmaat was significant F(7, 96) = 3.25 p = .004, R2 = .20. Er is geen ondersteuning gevonden voor de verwachting dat er een positieve relatie bestaat tussen expressiveness in communicatie van de
leidinggevende en OCBz van de medewerker β = -.01, p = .94. Leeftijd bleek wel een significante voorspeller van OCBz β = .41, p < .001. Het model voor H1b met OCBc als uitkomstmaat bleek niet significant F(7, 47) = 1.48 p = .20, R2 = .21. Er zijn geen verdere analyses gedaan. Expressiveness in communicatie van de leidinggevende blijkt niet gerelateerd aan OCB van de medewerker, beoordeeld door een collega. Het OCB van de medewerker neemt, volgens zijn eigen beoordeling, toe naarmate de medewerker ouder wordt. Als het OCB van de medewerker wordt beoordeeld door een collega heeft leeftijd geen invloed.
Vervolgens is gekeken of OSE van de medewerker positief samenhangt met diens taakprestatie (H2a) en OCB (H2b). De correlatietabel laat significante positieve relaties zien. De hypothesen zijn vervolgens getest aan de hand van multipele
regressie analyses. Het model voor H2a met TASKz als uitkomstmaat bleek
significant F(8, 96) = 13.55, p < .001, R2 = .55. Ook als gecontroleerd wordt voor de overige vijf communicatiestijlen en leeftijd, blijkt OSE van de medewerker een significante voorspeller van TASkz β = .72, p < .001. Naarmate het OSE van de medewerker toeneemt, neem diens taakprestatie ook toe volgens een zelfbeoordeling. Het model voor H2a met TASKc als uitkomstmaat bleek niet significant F(8, 47) = .66, p = .72, R2 = .12. Er zijn geen verdere analyses uitgevoerd. Het OSE van de medewerker en diens taakprestatie beoordeeld door de collega hangen niet samen. Het model voor H2b met OCBz als uitkomstmaat bleek significant F(8, 96) = 3.59, p = .001, R2 = .25. De positieve relatie tussen OSE van de medewerker en diens OCBz bleef significant na het controleren voor de controlevariabelen β = .24, p = .03. Naast OSE van de medewerker, bleek ook leeftijd een significante voorspeller van OCBz van de medewerker β = .30, p < .007. Hoe ouder de medewerker, hoe meer OCB hij vertoont, volgens zijn eigen beoordeling. Het model met OCBc als uitkomstmaat
bleek niet significant en hier zijn dan ook geen verdere analyses mee gedaan F(8, 47) = 1.32, p = .26, R2 = .21.
Om te kijken of preciseness in communicatie van de leidinggevende (H3a) en expressiveness in communicatie van de leidinggevende (H3b) positief gerelateerd zijn aan OSE van de medewerker, is opnieuw eerst het model van deze twee
verwachtingen getest. Het model voor H3a en H3b bleek significant F(7, 96) = 3.95, p = .001, R2 = .24. De daadwerkelijke hypothese dat preciseness in communicatie van de leidinggevende positief gerelateerd is aan OSE van de medewerker (H3a) bleek echter niet te worden ondersteund β = .06, p = .61. Daarnaast werd er ook geen
ondersteuning gevonden voor de verwachting dat expressiveness in communicatie van de leidinggevende positief samenhangt met OSE van de medewerker (H3b) β = .03, p = .81. Leeftijd bleek wel een significante voorspeller voor OSE van de medewerker β = .46, p < .001.
Om de mediatie hypothese te toetsen zou hier een hiërarchische regressie volgens het model van Barron en Kenny (1986) uitgevoerd moeten worden. Dit model beschrijft dat voor H4a eerst de relatie tussen de preciseness in communicatie van de leidinggevende en taakprestatie van de medewerker onderzocht moet worden, hierna moet gekeken worden naar de relatie tussen preciseness in communicatie van de leidinggevende en OSE van de medewerker. Vervolgens moet de relatie tussen OSE van de medewerker en taakprestatie van de medewerker worden onderzocht, waarbij middels de hiërarchische regressie wordt gecontroleerd voor alle communicatiestijlen en de controlevariabele leeftijd. Als de relatie tussen X en Y na het toevoegen van de mediator niet significant meer is, is er waarschijnlijk sprake van een volledige
significant blijkt te zijn, wordt deze relatie gedeeltelijk gemedieerd. Om de mediatieanalyse te voltooien, zal een Sobel test uitgevoerd moeten worden.
De mediatieanalyse voor H4a is niet volledig uitgevoerd, aangezien de relatie tussen preciseness in communicatie van de leidinggevende en taakprestatie van de medewerker niet significant bleek te zijn (H1a). Ook de relatie tussen preciseness in communicatie van de leidinggevende en OSE van de medewerker bleek niet
significant (H3a). Voor H4b had een soortgelijke hiërarchische regressie uitgevoerd moeten worden, maar is deze niet daadwerkelijk uitgevoerd. De relatie tussen expressiveness in communicatie van de leidinggevende en OCB van de medewerker was niet significant (H1b). De relatie tussen expressiveness in communicatie van de leidinggevende en OSE van de medewerker bleek ook niet significant (H3b).
Discussie
Bevindingen
Dit onderzoek was erop gericht om de relatie tussen communicatiestijlen van leidinggevenden en het gedrag van medewerkers te onderzoeken. De belangrijkste uitkomst van dit onderzoek is dat communicatiestijlen niet gerelateerd zijn aan werk gerelateerde gedragsuitkomsten. Daarnaast blijkt dat de communicatiestijl van de leidinggevende niet samenhangt met het OSE van de medewerker. OSE van de medewerker is wel positief gerelateerd aan diens gedrag. Medewerkers met een hoge OSE laten een hogere taakprestatie en meer OCB zien.
Preciseness in communicatie van een leidinggevende refereert aan een duidelijke en precieze communicatie ten opzichte van de medewerkers. Het blijkt dat preciseness in communicatie van een leidinggevende niet gerelateerd is aan de taakprestatie van een medewerker. Op basis van onderzoek van Hargie en Dickson
(2004) en onderzoek van Schyns (2004) werd verwacht dat het precies omschrijven van de inhoud van een taak ervoor zorgt dat de medewerker goed weet hoe de taak uitgevoerd moet worden en hier dan ook goed op presteert. Echter is het wellicht mogelijk dat de medewerker minder motivatie heeft om de taak goed uit te voeren als de taak door de leidinggevende al zodanig is voorgekauwd, dat de medewerker geen eigen invulling meer kan geven aan de taak en het hierdoor minder interessant vindt om de taak uit te voeren. Als de leidinggevende de taak zo expliciet uitlegt, dat de medewerker geen eigen invulling meer aan de taak kan geven, kan dit het gevoel van autonomie bij de medewerker wegnemen. Van een gevoel van autonomie over een bepaalde taak is bekend dat dit zorgt voor meer motivatie en betere taakprestatie (Langfred & Moye, 2004). Mogelijk is het ervaren van een gebrek aan autonomie door de medewerker verklarend voor het feit dat de relatie tussen preciseness in communicatie van de leidinggevende en taakprestatie van de medewerker in dit onderzoek niet is gevonden.
Alhoewel het niet voorspeld was, bleek verbal aggressiveness in
communicatie van de leidinggevende een significante positieve samenhang te hebben met taakprestatie van de medewerker. Dit zou betekenen dat leidinggevenden die verbaal agressief communiceren tegenover medewerkers ervoor zorgen dat deze medewerkers een betere taakprestatie laten zien. Een omgekeerd effect lijkt onwaarschijnlijk. Het is niet aannemelijk dat leidinggevenden verbaal agressief worden in hun communicatie als gevolg van het feit dat hun medewerkers een goede taakprestatie laten zien. Het zou wellicht zo kunnen zijn dat medewerkers met een verbaal agressieve leidinggevende bang zijn om onder te presteren en daardoor harder werken dan medewerkers met een minder verbaal agressieve leidinggevende. Om te kijken of verbal aggressiveness in communicatie van de leidinggevende taakprestatie
ook daadwerkelijk voorspelt, zou er een longitudinale studie gedaan moeten worden naar deze relatie.
Leidinggevenden met een hoge expressiveness score vertonen sociaal includerend gedrag, zijn benaderbaar, humoristisch en praten gemakkelijk. Het is gebleken dat de relatie tussen expressiveness in communicatie van de leidinggevende niet gerelateerd is aan het OCB van de medewerker. Het feit dat de leidinggevende benaderbaar is en de medewerkers graag te woord staat, kan ervoor zorgen dat
medewerkers hun leidinggevende meer waarderen, maar zorgt er niet voor dat zij ook meer OCB gaan vertonen. Vervolgonderzoek moet dit uitwijzen.
Ook blijkt expressiveness in communicatie met de leidinggevende geen relatie te hebben met OSE van de medewerker. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat OSE wellicht niet zo makkelijk te beïnvloeden is. Het zou zo kunnen zijn dat OSE eerder een stabiele factor is, vergelijkbaar met een persoonlijkheidstrek, in plaats van een constant veranderende factor. OSE blijkt namelijk sterk gerelateerd aan stabiele persoonlijkheidskenmerken als self esteem, locus of control en neuroticisme (Schyns & Von Collani, 2002). Vervolgonderzoek zal moeten uitwijzen of dit de reden is dat expressiveness in communicatie van de leidinggevende niet gerelateerd is aan OSE van de medewerker.
Wel is conform eerder onderzoek gebleken dat OSE van de medewerker gerelateerd is aan diens werkprestaties. OSE van de medewerker heeft een positieve relatie met zowel diens taakprestatie als OCB. Op basis van de self determination theorie van Ryan en Deci (2000) en onderzoek van Stajkovicc & Luthans (1998) werd een positieve relatie voorspeld tussen OSE van de medewerker en diens taakprestatie. De relatie tussen OSE van de medewerker en diens OCB kan worden verklaard doordat medewerkers met een hogere OSE zich zelfverzekerder voelen op taken en
dit beter kunnen en durven te laten zien aan een ander (Bogler & Somech, 2004; Randle, 2012).
Beperkingen
Uit onderzoek van Bakker-Pieper en De Vries (2013) bleek dat de communicatiestijl van leidinggevenden gerelateerd is aan de intentie van
medewerkers om de organisatie te verlaten, Leader Member Exchange (LMX) en het vertrouwen van medewerkers in de leider (Bakker-Pieper & de Vries, 2013). Gedrag is een reactie op emoties of attitudes. Op basis van deze bevindingen leek het een logische verwachting dat de communicatiestijl van leidinggevenden ook zou samenhangen werk gerelateerde gedragsuitkomsten van medewerkers. Deze verwachting bleek echter niet uit te komen.
Een mogelijke verklaring hiervoor is dat er in dit onderzoek gebruik is
gemaakt van een vragenlijst waarbij een algemene vorm van OCB wordt gemeten. Er is gekozen om de vragenlijst van Spector et al. (2010) te gebruiken in dit onderzoek, omdat onderzoek blijkt dat verschillende vormen van OCB geen incrementele waarde hebben ten opzichte van een algemene vorm van OCB (Dalal, 2005; Hoffman, Blair, Meriac, & Woehr, 2007). Ondanks deze conclusies, lijkt het achteraf misschien toch logischer om wel onderscheid te maken tussen de verschillende vormen van OCB om de relatie tussen expressiveness in communicatie met de leidinggevende en OCB helder te krijgen. Dalal, Lam, Weiss en Hulin (2009) maakten onderscheid tussen drie verschillende vormen van OCB: OCB-I, OCB-O en OCB-S. OCB-I richt zich op het interpersoonlijke aspect van OCB. OCB-I heeft betrekking op positief gedrag buiten het reguliere takenpakket van medewerkers om tegenover collega’s. OCB-O is positief gedrag van medewerkers tegenover de organisatie en OCB-S is positief
gedrag van medewerkers ten opzichte van de leidinggevende. Mogelijk is
expressiveness in communicatie van de leidinggevende wel gerelateerd aan OCB-S en OCB-O, maar niet aan OCB-I. Medewerkers zouden als reactie op expressiveness in communicatie met de leidinggevende meer OCB kunnen vertonen tegenover deze leidinggevende en mogelijk tegenover de organisatie, maar niet ten opzichte van collega’s. Ook zouden leidinggevenden meer expressiveness in hun communicatie kunnen vertonen als reactie op het vertonen van OCB-S en OCB-O van de
medewerker, maar niet als reactie op diens OCB-I. Er zal vervolgonderzoek gedaan moeten worden om te bepalen of expressiveness in communicatie van de
leidinggevende wel gerelateerd is aan een specifieke vorm van OCB.
Een andere beperking van de vragenlijsten die op dit moment zijn gebruikt om OCB en taakprestatie van de medewerker te meten, is het feit dat deze vragenlijsten door de deelnemer zelf en door een collega zijn ingevuld. Het is de vraag of de zelfbeoordeling of de beoordeling van de collega meer accuraat is. Bij
zelfbeoordelingen van taakprestatie OCB bestaat de kans dat de deelnemer zichzelf in een positiever daglicht wil stellen en zich om deze reden positiever beoordeelt dan dat in werkelijkheid het geval is. Het gevaar van taakprestatie en OCB metingen waarbij de beoordelaar een ander persoon is dan degene die beoordeeld wordt, is dat de beoordelaar niet al het gedrag van de te beoordelen medewerker ziet. Het zou bij een dergelijke meting dus zo kunnen zijn dat de medewerker te positief of te negatief wordt beoordeeld door zijn collega. In dit onderzoek waren de scores van de zelfbeoordeling van de medewerker en de scores die zijn gegeven door de collega verschillend, maar dit verschil was niet significant. Dit impliceert dat de medewerker zichzelf anders beoordeelt op taakprestatie en OCB dan de collega, maar dat er toch ook overeenkomsten zijn. Het lijkt zinvol om in vervolgonderzoek toch dieper in te
gaan op de impact van het gebruiken van verschillende bronnen van beoordelingen van taakprestatie en OCB.
Tevens zijn de respondenten in dit onderzoek geworven via ons eigen sociale netwerk. Wij hebben bekenden gevraagd ons onderzoek in te vullen en door te sturen naar kennissen. Hierdoor is er sprake geweest van een snowball effect bij het werven van respondenten. Dit houdt in dat het onderzoek louter werd doorgestuurd naar bekenden. Hierdoor is er sprake geweest van een selectieve steekproef. Zo lag het gemiddelde opleidingsniveau van de respondenten erg hoog. Dit heeft wellicht gezorgd voor een vertekend effect. Zo blijken verschillende vormen van intelligentie gerelateerd aan zelfvertrouwen (Chan, 2003). Het is bovendien mogelijk dat
respondenten met een hoger opleidingsniveau zich minder laten beïnvloeden door de communicatiestijl van leidinggevenden bij de inschatting van hun kundigheid en werkprestaties. Om dit te voorkomen, is het in de toekomst aan te raden om meer gevarieerde respondenten te werven.
Praktische implicaties
Met dit onderzoek is er meer inzicht gekomen in de relatie tussen het gedrag van leidinggevenden en het gedrag van medewerkers. Er is bevestigd dat het
zelfvertrouwen van een medewerker van invloed is op diens werkprestaties. Ook is gebleken dat de relatie tussen de communicatiestijl van een leidinggevende en het gedrag van een medewerker niet zo voor de hand liggend is als deze op het eerste gezicht lijkt. Deze informatie kan nuttig zijn in organisaties. Door het zelfvertrouwen van medewerkers te verhogen, zullen zij meer OCB vertonen en een betere
taakprestatie laten zien. Medewerkers zullen bijvoorbeeld eerder geneigd zijn hun werk af te maken, ook als dit ertoe leidt dat er overuren gemaakt worden en de
kwaliteit van hun werk zal beter zijn. Het is voor een organisatie dus relevant om het OSE van haar medewerkers te verhogen. Daarnaast kunnen organisaties die hun leidinggevenden willen trainen rekening houden met de bevindingen van dit
onderzoek. Het in de inleiding genoemde ruime aanbod aan trainingen speelt vaak in op het gedrag en de communicatie van leidinggevenden, maar op basis van dit onderzoek kan worden gesteld dat de manier van communiceren het gedrag van medewerkers niet direct beïnvloedt. Dit onderzoek kan bijdragen om een grote investering van een organisatie in een niet-effectieve training te voorkomen.
Literatuurlijst
Alexandra Beauregard, T. (2012). Perfectionism, self-efficacy and OCB: the moderating role of gender. Personnel Review, 41, 590-608.
Bakker-Pieper, A., & de Vries, R. E. (2013). The incremental validity of
communication styles over personality traits for leader outcomes. Human Performance, 26, 1-19.
Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control.
Binnewies, C., Sonnentag, S., & Mojza, E. J. (2009). Feeling recovered and thinking about the good sides of one’s work. Journal of Occupational Health
Psychology, 14, 243.
Bogler, R., & Somech, A. (2004). Influence of teacher empowerment on teachers’ organizational commitment, professional commitment and organizational citizenship behavior in schools. Teaching and teacher education, 20, 277-289. Bono, J. E., & Judge, T. A. (2004). Personality and transformational and transactional
leadership: a meta-analysis. Journal of applied psychology, 89, 901. Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1997). Task performance and contextual
performance: The meaning for personnel selection research. Human performance, 10, 99-109.
Centraal Bureau voor de Statistiek, (2012). Bedrijfsopleidingen; Kerncijfers 1993-2005. Verkregen op 2 mei 2015, van
http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=37931ne d&D1=a&D2=a&D3=l&HD=080328-1146&HDR=G2,T&STB=G1
Chan, D. W. (2003). Multiple intelligences and perceived self-efficacy among Chinese secondary school teachers in Hong Kong. Educational Psychology, 23, 521-533.
Dalal, R. S. (2005). A meta-analysis of the relationship between organizational citizenship behavior and counterproductive work behavior. Journal of applied psychology, 90, 1241.
Dalal, R., S., Lam, H., Weiss, H. M., & Hulin, C. L. (2009). A within-person approach to work behavior and performance: Concurrent and lagged
citizenship-counterproductivity associations, and dynamic relationships with affect and overall job performance. Academy of Management Journal, 52, 1051-1066.
Den Hartog, D. N., & Verburg, R. M. (1998). Charisma and rhetoric: Communicative techniques of international business leaders. The Leadership Quarterly, 8, 355-391.
De Vries, R. E., Bakker-Pieper, A., Konings, F. E., & Schouten, B. (2011). The Communication Styles Inventory (CSI): A six-dimensional behavioral model of communication styles and its relation with personality. Communication Research, 0093650211413571.
De Vries, R. E., Bakker-Pieper, A., & Oosterveld, W. (2010). Leadership= communication? The relations of leaders’ communication styles with leadership styles, knowledge sharing and leadership outcomes. Journal of business and psychology, 25, 367-380.
Dewan, T., & Myatt, D. P. (2008). The qualities of leadership: Direction,
communication, and obfuscation. American Political Science Review, 102, 351-368.
Elstad, E., Christophersen, K. A., & Turmo, A. (2011). Social exchange theory as an explanation of organizational citizenship behaviour among teachers.
Frese, M., Beimel, S., & Schoenborn, S. (2003). Action training for charismatic leadership: Two evaluations of studies of a commercial training module on inspirational communication of a vision. Personnel Psychology, 56, 671-698. Goodman, S. A., & Svyantek, D. J. (1999). Person–organization fit and contextual
performance: Do shared values matter. Journal of Vocational Behavior, 55, 254-275.
Hargie, O., & Dickson, D. (2004). Skilled interpersonal communication: Research, theory, and practice. London, UK: Routledge.
Hoffman, B. J., Blair, C. A., Meriac, J. P., & Woehr, D. J. (2007). Expanding the criterion domain? A quantitative review of the OCB literature. Journal of Applied psychology, 92, 555.
Horvath, C. W. (1995). Biological origins of communicator style. Communication Quarterly, 43, 394-407.
Howell, J. M., & Shamir, B. (2005). The role of followers in the charismatic leadership process: Relationships and their consequences. Academy of Management Review, 30, 96-112.
Judge, T. A., & Bono, J. E. (2000). Five-factor model of personality and transformational leadership. Journal of applied psychology, 85, 751.
Judge, T. A., Jackson, C. L., Shaw, J. C., Scott, B. A., & Rich, B. L. (2007). Self-efficacy and work-related performance: the integral role of individual differences. Journal of applied psychology, 92, 107.
Judge, T. A., Piccolo, R. F., & Ilies, R. (2004). The forgotten ones? The validity of consideration and initiating structure in leadership research. Journal of
Lambert, L. S., Tepper, B. J., Carr, J. C., Holt, D. T., & Barelka, A. J. (2012). Forgotten but not gone: An examination of fit between leader consideration and initiating structure needed and received. Journal of Applied Psychology, 97, 913.
Langfred, C. W., & Moye, N. A. (2004). Effects of task autonomy on performance: an extended model considering motivational, informational, and structural
mechanisms. Journal of Applied Psychology, 89, 934.
Limsila, K., & Ogunlana, S. O. (2008). Performance and leadership outcome correlates of leadership styles and subordinate commitment. Engineering, construction and architectural management, 15, 164-184.
Lord, R. G., & Brown, D. J. (2001). Leadership, values, and subordinate self-concepts. The Leadership Quarterly, 12, 133-152.
McColl-Kennedy, J. R., & Anderson, R. D. (2002). Impact of leadership style and emotions on subordinate performance. The Leadership Quarterly, 13, 545-559.
Nielsen, K., & Munir, F. (2009). How do transformational leaders influence
followers' affective well-being? Exploring the mediating role of self-efficacy. Work & Stress, 23, 313-329.
Organ, D. W. (1997). Organizational citizenship behavior: It's construct clean-up time. Human performance, 10, 85-97.
Piccolo, R. F., & Colquitt, J. A. (2006). Transformational leadership and job behaviors: The mediating role of core job characteristics. Academy of Management journal, 49, 327-340.
Pillai, R., & Williams, E. A. (2004). Transformational leadership, self-efficacy, group cohesiveness, commitment, and performance. Journal of organizational
change management, 17, 144-159.
Randle, N. W. (2012). Can Generalized Self‐ Efficacy Overcome the Effects of Workplace Weight Discrimination?. Journal of Applied Social Psychology, 42, 751-775.
Riggio, R. E., Riggio, H. R., Salinas, C., & Cole, E. J. (2003). The role of social and emotional communication skills in leader emergence and effectiveness. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 7, 83.
Rigotti, T., Schyns, B., & Mohr, G. (2008). A short version of the occupational self-efficacy scale: Structural and construct validity across five countries. Journal of Career Assessment, 16, 238-255.
Rotundo, M., & Sackett, P. R. (2002). The relative importance of task, citizenship, and counterproductive performance to global ratings of job performance: a policy-capturing approach. Journal of Applied Psychology, 87, 66.
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American
psychologist, 55, 68.
Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of managerial psychology, 21, 600-619.
Schyns, B. (2001). The relationship between employees’ self-monitoring and
occupational self-efficacy and transformational leadership. Current research in social psychology., 7, 30-42.
Schyns, B. (2004). The influence of occupational self-efficacy on the relationship of leadership behavior and preparedness for occupational change. Journal of Career Development, 30, 247-261.
Schyns, B. & Von Collani, G. (2002). A new occupational self-efficacy scale and its relation to personality constructs and organisational variables. European Journal of Work and Organizational Psychology, 11, 219–241.
Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M. B. (1993). The motivational effects of
charismatic leadership: A self-concept based theory. Organization science, 4, 577-594.
Spector, P. E., Bauer, J. A., & Fox, S. (2010). Measurement artifacts in the
assessment of counterproductive work behavior and organizational citizenship behavior: do we know what we think we know?. Journal of Applied
Psychology, 95, 781.
Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (1998). Self-efficacy and work-related performance: A meta-analysis. Psychological bulletin, 124, 240.
Yedidia, M. J., Gillespie, C. C., Kachur, E., Schwartz, M. D., Ockene, J., Chepaitis, A. E., ... & Lipkin Jr, M. (2003). Effect of communications training on medical student performance. Jama, 290, 1157-1165.
Wang, H., Law, K. S., Hackett, R. D., Wang, D., & Chen, Z. X. (2005). Leader-member exchange as a mediator of the relationship between transformational leadership and followers' performance and organizational citizenship behavior. Academy of management Journal, 48, 420-432.
Wayne, S. J., Shore, L. M., & Liden, R. C. (1997). Perceived organizational support and leader-member exchange: A social exchange perspective. Academy of Management journal, 40, 82-111.
