De tewerkstellingscel:
een efficiënt outplacement-instrument?
Uitgangspunt
Achter de werking van een tewerkstellingscel schuilt de idee van een integrale aanpak op maat.
De geplande acties gebeuren individueel of in groep, binnen of buiten de eigen bedrijfsinfrastruc- tuur en zijn gericht naar zowel arbeiders als be- dienden. De mogelijkheden en verwachtingen van de verschillende doelgroepen bepalen de aange- wende methodiek. Binnen de tewerkstellingscel bundelen verschillende partijen, elk vanuit hun specifieke expertise, hun krachten.
Vooreerst zijn er uiteraard de ex-medewerkers van het gefailleerde bedrijf.
Daarnaast zijn er de consultants van t Consult. T Consult biedt verschillende services binnen het werkveld Human Resources. Hoewel iedere con- sultant wordt aangeworven binnen een bepaalde productlijn met een afgelijnd aanbod, werken con- sultants toch niet steeds functiegebonden, maar krijgen ze de kans een bepaalde rol op te nemen, afhankelijk van hun mogelijkheden en interesses, en van de vraag op de markt. Binnen de tewerk-
stellingscel nemen zowel consul- tants gespecialiseerd in outplace- ment als consultants gespeciali- seerd in werving en selectie een taak op. Deze combinatie van specialisten brengt een eerder mensgericht-ondersteunend uit- gangspunt samen met een veeleer bedrijfsgericht-selecterende invals- hoek.
Bij de keuze van de consultants wordt rekening gehouden met vol- gende essentiële vaardigheden:
– Kunnen luisteren: aandacht en ruimte geven aan de klant waardoor deze uitge- nodigd wordt om te communiceren, belangrijke boodschappen detecteren en doorvragen waar nodig;
– Gevoelig zijn: dit betekent dat men, in de relatie met de klant, de gevoelens onderkent, begrijpt en toestaat. Dit betekent eveneens dat men weet welke invloed eigen gevoelens hebben op de ander en dat men de impact van het eigen ge- drag kan inschatten;
– Communiceren: op een begrijpelijke manier een boodschap, een visie overbrengen;
– Integriteit: sociale en ethische normen handha- ven, ook als de druk naar resultaat van buiten uit groot wordt;
– Respect: blijk geven van respect voor de per- soon, de situatie en de mogelijkheden van de klant die we begeleiden.
Deze vaardigheden moet men kunnen waarmaken in een context waar resultaatgericht werken, team- spirit en de openheid om steeds bij te leren centraal staan.
Door de faling van SABENA werden 7 361 werknemers werkloos;
3 945 hiervan wonen in het Vlaams Gewest. Voor de begeleiding van deze mensen koos T Consult binnen de verschillende outpla- cement-formules, resoluut voor het concept ‘tewerkstellingscel’.
Dit concept had eerder bij de sluiting van Renault Industrie Bel- gië in 1997 bewezen kwalitatief sterk ondersteunend te werken en resulteerde daar in een quasi 100% hertewerkstelling. In deze bijdrage worden de filosofie en werkwijze van de tewerk- stellingscel toegelicht met hier en daar verwijzingen naar de SABENA- en de Renault-case.
Een andere belangrijke partij wordt gevormd door de sociale partners. Van bij het begin worden de vakbondsorganisaties sterk betrokken bij de wer- king van de tewerkstellingscel. Bij het informeren en ondersteunen van de klanten vormen zij een be- langrijke schakel. Als belangenorganisatie volgen zij de werking van de cel op via het Werkgelegen- heidspact (zie verder).
Doelstelling
Het doel van een tewerkstellingscel is om alle ont- slagen werknemers (zowel Nederlandstaligen als Franstaligen) binnen een sociaal plan een totaal servicepakket te bieden zodat iedereen, met het grootste respect voor zijn persoon, zijn mogelijkhe-
den en zijn situatie, zo snel mogelijk de lange ter- mijn oplossing vindt die hij/zij wenst.
Om dit te bereiken voorziet een tewerkstellings- cel emotionele ondersteuning, individuele scree- ning, sollicitatietraining, maatgerichte en intensie- ve coaching, praktische ondersteuning, opleidings- mogelijkheden gekoppeld aan een tewerkstellings- traject, het aanbieden van concrete vacatures en contacten met mogelijke werkgevers.
Methodiek
De werking van een tewerkstellingscel steunt op meerdere pijlers.
Een eerste pijler wordt gevormd door een sterk team (interne en externe medewerkers) waarbij sa- men werken en samen leren, verloopt in een geest van openheid, flexibiliteit en creativiteit. De diver- siteit in kennis en ervaring bij de consultants die de begeleiding effectief zullen opnemen, vormt ener- zijds een onschatbare waarde, maar vraagt ander- zijds gerichte coaching om maximaal van deze meerwaarde te profiteren en de begeleiders te la- ten werken in een team waar waardering voor el- kaars verschillende achtergrond en erkenning van elkaars sterke kanten een basishouding wordt. Bij het project Renault was het duidelijk dat de eigen specialisten vanuit VDAB het voortouw namen, de verschillende stappen in het proces in eigen team voorbereidden en nadien in duo-vorm de Renault medewerker meenamen. Deze vorm van samen- werking berust op een onderschatting van de mo- gelijkheden in het leerproces van de consultants vanuit het bedrijf en beperkt in sterke mate de spe- cifieke bedrijfsgebonden inbreng.
In het geval van Sabena werd de groep ex-werknemers gevormd door medewerkers uit tal van productielijnen, ons aangebracht door key persons binnen Sabena. Het ging onder andere om ex-werknemers uit de volgende productielijnen: cockpit en cabine, medische dienst, passenger service, handling, bagage en catering. Zij hadden meestal gewerkt met groepen mensen of in team, hadden ervaring in instructie geven of hadden een eerstelijnsverantwoordelijkheid. Wij zochten niet naar medewerkers uit de HR groep, maar naar Sabeniens die specifieke informatie vanuit het bedrijf – cultuur, functie inhouden, historiek en gevoeligheden – bij- brachten.
Enkele consultants en ex-Sabeniens die werden opgeno- men in de tewerkstellingscel waren bovendien vak- bondsafgevaardigden. Bij de keuze van deze mensen werden dezelfde criteria weerhouden als voor de andere Sabena-medewerkers, daarnaast werd gezocht naar een evenwicht in de verhouding tussen de vakbonden.
Eveneens een belangrijke partner in het geval van Sabe- na, was het Territoriaal Werkgelegenheidspact Vlaams- Brabant, dat niet alleen de werking van de tewerkstel- lingscel opvolgde, maar eveneens initiatieven onder- nam om te vermijden dat de gevolgen van de faling van Sabena al te sterk zouden uitdeinen. Eveneens een be- langrijke opdracht van het Pact was en is het bevorde- ren van nieuwe economische activiteiten in de regio.
De werking van de tewerkstellingscel Sabena vertrok, an- ders dan bij het project Renault, van een gelijkwaardige positie van de verschillende consultants. De opstart van de begeleiding verliep daardoor wat moeizamer en min- der efficiënt. Methodisch werden sommige mogelijkhe- den niet opgemerkt, aan sturing naar de klant in bege- leiding ontbrak aanvankelijk soms wat. Des te sterker was echter de emotionele opvang, de authenticiteit naar de klant, de herkenbaarheid van de cel als ‘the pla- ce to be’.
Een tweede pijler bestaat uit een grondige kennis van de mogelijkheden en verwachtingen van de deelnemers (ontslagen werknemers) vanuit de filo- sofie dat dit geen statisch maar een dynamisch ge- geven is. Vanuit het verleden wordt gezocht naar kennis en vaardigheden bewezen in functie inhou- den en behaalde resultaten. Een evaluatie moet duidelijk maken in welke situatie de klant zich goed voelde, technisch, als mens en in zijn omge- ving. Met dit zelfbeeld kijken we naar de gewijzig- de situatie; waar wil de klant naar toe en wat heeft hij daarvoor over?
Een derde pijler is de pragmatische aanpak waarbij op een ethisch verantwoorde wijze wordt omgegaan met de verwachtingen van de klant. Klanten de mid- delen aanreiken om zelf te komen tot de gewenste oplossing blijft onze eerste betrachting. Nochtans vertrekt de aanpak vanuit de idee dat het de klant in de eerste plaats om de oplossing zelf te doen is. De middelen om dit te bereiken mogen geen doel op zich vormen. Binnen de tewerkstellingscel detecte- ren we zo snel mogelijk welke klanten bepaalde stappen niet of slechts ten koste van zeer grote in- spanningen onder de knie krijgen: wij kiezen er dan voor deze stappen over te nemen. Let wel, daarbij staat de winst van de klant in begeleiding centraal en niet het snelle resultaat voor de begeleider.
Het ervaringsgericht leren vormt de vierde pijler.
Dit betekent dat niet alleen gebruik wordt gemaakt van de ervaringen die elke deelnemer in zijn pro- fessioneel verleden en in zijn privé leven heeft meegemaakt, maar dat hij tevens op elk moment inzichten, kennis en kunde opdoet via oefening en opvolging van ondernomen acties. Op deze wijze ervaart hij vanuit praktische en werkelijk meege- maakte situaties, dat hij heel wat in zijn mars heeft, wat zijn zelfvertrouwen ten goede komt.
De vijfde pijler bestaat uit een groepsdynamische aanpak, die het voordeel biedt dat de deelnemers zich kunnen spiegelen aan elkaar en uit hun we- derzijdse ervaringen nieuwe inzichten opdoen en conclusies trekken. De groep ondersteunt tevens het individueel engagement en verhoogt daardoor de draagkracht en de intensiteit van de voorgeno- men inspanningen.
De zesde pijler waarop de tewerkstellingscel steunt, is het individuele aanbod variërend van on-
dersteuning bij de groepsdynamische aanpak tot integrale trajectbegeleiding voor werknemers die omwille van hun mogelijkheden extra moeilijkhe- den ondervinden bij hun tewerkstellingstraject. Wij spreken over integrale trajectbegeleiding wanneer de consultant bij elke stap in het traject naar werk, actief kan interveniëren. Zo kan bv. de consultant, mits akkoord van de klant, contacten nemen met een mogelijke werkgever ter voorbereiding van een sollicitatie of zelfs samen met deze klant aan- wezig zijn op het gesprek. Het engagement van de begeleider is hierbij uiteraard zeer groot en veron- derstelt een duidelijk beeld op de mogelijkheden en de verwachtingen van beide partijen, werkgever en sollicitant.
Een zevende en laatste pijler wordt gevormd door een voortdurende aandacht voor communicatie zowel naar interne klanten (ontslagen medewer- kers, partners, collega’s) als externe klanten (be- drijven, wervingskanalen, pers, politiek verant- woordelijken).
Organisatie
Plaats
De tewerkstellingscel wordt meestal geïnstalleerd op verschillende locaties rekening houdend met de aanwezigheid van de doelgroep.
Begeleidingstraject
Het begeleidingstraject bestaat uit zes stappen.
De eerste stap bestaat uit een collectieve informa- tieronde waar de deelnemers de gelegenheid krij- gen elkaar terug te ontmoeten op een ogenblik dat de faling een voldongen feit is en de eerste stap naar een toekomstgerichte actie moet gezet wor- den. Er is ruimte tot en begrip voor emotionele ont- lading en – last but not least – de doelstelling van
Voor de tewerkstellingscel van Sabena werden concreet vier verschillende locaties geselecteerd: op Brucargo, in Leuven, in Rumst (tegen Mechelen) en in Gent.
het project en de integrale aanpak wordt uiteen- gezet.
De tweede stap wordt gevormd door een individu- ele intake van alle ontslagen werknemers met ruim- te voor het rouwproces en individuele screening o.a. een sterkte-zwakte analyse met feedback d.m.v. een gestructureerd interview. De consultant moet na dit gesprek een eerste indruk hebben over de mogelijkheden van de klant, zijn mogelijke pijn- punten en zijn aanmeldingsproblematiek. De klant in begeleiding ervaart een stimulans door de luiste- rende en waarderende houding van de consultant, vindt een aanzet tot verfijning van zijn jobdoelwit, maar wordt ook geconfronteerd met te onderne- men acties om dit doelwit te bereiken.
Groepssessies met een gestructureerd aanbod solli- citatietraining vormen de derde stap. Naast het aanbieden van een werkkader, wordt dieper inge- gaan op de praktische manier van aanpak en zor- gen rollenspelen ervoor dat het zelfvertrouwen groeit, moeilijke situaties pro-actief worden aange- pakt, zodat de kans op mislukken (met negatieve gevolgen voor het zo al labiele zelfbeeld) wordt ge- reduceerd.
De vierde stap bestaat uit collectieve sessies rond verschillende aspecten van solliciteren waarbij de aanzet vanuit de groepssessies sollicitatietraining verder wordt uitgediept, geënt op ervaringen in het
‘werkveld’. De groep wordt een lerende groep die maximaal kennis, ervaring en ondersteuning deelt.
De groepsleden engageren zich individueel tot het ondernemen van acties die later worden opge- volgd, ondersteund en aangemoedigd.
Deze collectieve momenten worden aangevuld met individuele ondersteuning. Dit is de vijfde stap. Dergelijke persoonlijke begeleiding kan lei- den tot specifieke acties zoals bijvoorbeeld indivi- duele opleidingsplannen gekaderd binnen een af- gesproken tewerkstellingstraject. De ervaring leert ons dat klanten geneigd zijn om de noodzaak aan opleiding te overschatten, opleiding zelfs als een absolute voorwaarde en een recht te beschouwen.
Nochtans geldt het gezegde ‘plus est en vous’ voor velen. Opleiding vraagt ook een grote investering in energie, tijd en soms ook financiële middelen, wat kan leiden tot frustratie wanneer blijkt dat deze investering niet echt noodzakelijk was.
Als zesde stap is er een steeds een individuele be- geleiding, gaande van counseling tot integrale tra- jectbegeleiding.
Ondersteuning
Binnen de tewerkstellingscel worden verschillende rollen opgenomen:
– de algemene organisatie en coördinatie van de tewerkstellingscel;
– het overleg met de verschillende partners;
– het coachen van interne en externe consultants;
– het systematisch bijhouden van vacatures en het actief benaderen van (bekende) bedrijven (net- werk);
– het invullen van opleidingsvragen;
– het informeren van individuele werknemers in- zake sociaal-juridische problematiek;
– het coördineren van interne en externe commu- nicatie.
Praktische organisatie
Intake en screening
Er wordt gestreefd naar een gestructureerd diepte- interview voor alle deelnemers van de tewerkstel- lingscel. Hierbij wordt uitgegaan van vier gesprek- ken per consultant per dag. Lijkt dit wellicht niet zoveel, dan verwijzen we graag naar het emotione- le aspect van deze gesprekken. Bovendien werken we op dit ogenblik met een groep consultants die
Deze rollen werden in overleg toevertrouwd aan de ex- perten van T Consult en aan de medewerkers vanuit SABENA. Het coachen van de consultants, de bewaking van de methodiek en de interne en externe communica- tie wordt verzekerd door de coördinator van T Consult.
Midden maart bereikten we 2 008 ex Sabena werkne- mers die, gespreid over de vier locaties, begeleid wer- den door 28 consultants.
zelf zeer sterk betrokken zijn (zij worstelen dikwijls met dezelfde problemen) en die hun eerste stap- pen zetten in een begeleidingsproces waarbij zij ondersteunend en sturend moeten te werk gaan.
Sollicitatietraining
Alle werknemers die door ontslag getroffen wor- den, krijgen sollicitatietraining (= maximale doel- groep) en dit gedurende vier halve dagen. Het is belangrijk dat we met zijn allen dezelfde taal spre- ken en de basisvaardigheden beheersen.
Collectieve begeleidingen
De deelnemers komen regelmatig naar de tewerk- stellingscel (we streven naar wekelijkse bijeenkom- sten). In de voormiddag wordt gefocust op col- lectieve begeleiding, terwijl in de namiddag de in- dividuele ondersteuning voorrang krijgt. De groe- pen worden gemengd samengesteld naar draag- kracht (zonder extremen samen te brengen) met een maximum van 15 deelnemers.
Extra individuele begeleidingen
De frequentie van extra individuele begeleidingen wordt bepaald in functie van de vraag van de werk- nemer en de ingeschatte draagkracht.
De vacature-cel
De vacature-cel gaat op zoek naar vacatures die bruikbaar zijn voor de doelgroep. Men wil met de aangesproken bedrijven een duidelijke samenwer- king opzoeken (en onderhouden) die resulteert in een win-win-situatie.
Het realiseren van een win-win-situatie steunt voornamelijk op twee belangrijke pijlers.
Ten eerste is een zeer goede kennis van de moge- lijkheden en de verwachtingen van de klanten in begeleiding noodzakelijk. Dit veronderstelt een nauwe samenwerking tussen de vacature-cel en de begeleiders waarbij onderlinge informatieover- dracht aan beiden inzicht geeft in de realiteit van vraag en aanbod.
Ten tweede is het belangrijk om een goede alge- mene kennis van en affiniteit met de bedrijfswereld te hebben waardoor via gerichte prospectie contac- ten kunnen gelegd worden met sleutelfiguren in ondernemingen waar vandaag of in de nabije toe- komst vacatures vrijkomen die door kandidaten uit de doelgroep kunnen ingevuld worden.
De win-situatie voor het wervende bedrijf is dui- delijk: zeer snel komt een antwoord op de be- schikbaarheid van kandidaten. Deze kandidaten bezitten een correcte arbeidsattitude, hebben een duidelijk jobdoelwit, een goed zicht op hun kwali- teiten en hun verwachtingen. Zij zijn ten gronde geïnformeerd over het bedrijf en de functie waar- voor zij solliciteren. Eigenlijk krijgt de werkgever uit een vrij grote groep een voorgeselecteerde kan- didaat. Dit betekent: geen investering in dure wer- vingscampagnes, geen zinloze interviews en een grotere kans op een goede match.
De sociaal-juridische cel
Wanneer we de klanten in begeleiding één adres willen bieden voor alle raakvelden met hun nieu- we situatie, moeten we zeker een antwoord kun- nen bieden op allerlei vragen die te maken heb- ben met het sociaal plan opgesteld bij de sluiting of de faling van het bedrijf en de gevolgen van dit plan op hun statuut. Daarnaast zijn thema’s zo- als werken als zelfstandige, interim arbeid, wer- De sluiting van Renault en de faling van Sabena kregen
ruim aandacht in de nieuwsberichtgeving. Ze spraken tot de verbeelding, niet alleen door het aantal getrof- fen werknemers en de impact op de situatie van de ar- beidsmarkt, maar ook omdat zij duidelijk illustreren dat de job voor het leven, de werkzekerheid in één bedrijf niet langer bestaat. Een spontaan gevoel van sympathie verlaagt de drempel om contact te zoeken met de vrij- gekomen groep werknemers. Een professionele aanpak vanuit de vacature-cel kan van deze positieve sfeer ge- bruik maken.
ken in het buitenland, enzovoort terugkerende to- pics.
De verantwoordelijke in deze materie bouwt een netwerk uit van specialisten, brengt deze zo nodig samen, stimuleert afspraken en duidelijke stand- punten, en vertaalt verkregen informatie naar de specifieke situatie van onze klanten.
Duur van de begeleiding
De tewerkstellingscel verzekert een begeleiding ge- durende 2 jaar. Dit maakt het mogelijk dat klanten, die wat meer tijd nodig hebben om opnieuw naar de arbeidsmarkt te kijken, die tijd gegund wordt.
Opleidingstrajecten kunnen niet steeds onmiddel- lijk opgestart worden en lopen soms over 6 maand of langer. Het verkennen van de arbeidsmarkt is ook een arbeidsintensieve en tijdsrovende actie.
Graag maken wij hiervoor gebruik van de moge- lijkheden geboden binnen het circuit van de uit- zendarbeid. Tenslotte willen we voorkomen dat klanten het risico niet durven te nemen en een be- slissing uitstellen uit vrees niet te zullen slagen bij de nieuwe werkgever. De klant behoudt de zeker- heid van een vangnet ook wanneer een eerste te- werkstelling zou mislukken.
Voorlopige resultaten
Door de faling van SABENA werden 7 361 werkne- mers werkloos, waarvan bijna 4 000 in Vlaanderen wonen. Momenteel vroegen 2 008 ex-sabeniens outplacement-begeleiding. Zij schreven zich in bij de tewerkstellingscellen op Brucargo, in Rumst,
in Gent of in Leuven. Tabel 1 laat zien dat meer dan 460 ingeschrevenen reeds werk vonden via outplacement.
Tabel 1.
Ingeschreven werknemers in de tewerkstellingscel
Infosessie gevolgd
Inschrij- vingen Out-
placement
Werk gevonden
Brucargo 717 682 197
Leuven 644 614 121
Rumst 490 466 98
Gent 305 246 50
Totaal 2 156 2 008 466
Ook werden bij de VDAB 3 729 werkzoekende sa- beniens ingeschreven, waarvan er reeds 1 368 uit de statistieken verdwenen. Figuur 1 geeft een idee in welke functies ze werk vonden. Verdere details zijn momenteel nog niet beschikbaar.
Dirk Goethals
Tewerkstellingscel Sabena Vrijgesteld vanuit T Consult1
Noot
1. T Consult maakt deel uit van de commerciële diensten van de VDAB. Contactadres: Gebouw 706 bus 85, 6e ver- dieping, 1931 Brucargo – Tel: 02/751.70.22 – E mail:
dgoethal@vdab.be.
Figuur 1.
Reeds aan het werk
