Be good and tell it…
Een onderzoek naar de vormgeving van Triple P Marketing in de externe communicatie van M&S
Annelies van der Stouw
Be good and tell it…
Een onderzoek naar de vormgeving van Triple P Marketing in de externe communicatie van M&S
Auteur: Annelies van der Stouw Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde Afstudeerrichting Marketing
Afstudeerbegeleiders:
dr. H.C. van der Blonk drs. B.W.J. Pennink
Uitgevoerd in opdracht van:
M&S Mode B.V. Nederland Begeleider:
W. Smit
‘De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van
het afstudeerverslag berust bij de auteur’
Voorwoord
Dit onderzoeksrapport is tot stand gekomen naar aanleiding van mijn afstudeerstage bij M&S Mode B.V. Nederland. Gedurende acht maanden heb ik mij beziggehouden met Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) en de marketing daarvan.
Dit rapport is niet zonder hulp van anderen tot stand gekomen. Ik wil hier dan ook een aantal personen bedanken, die tijdens het uitvoeren van het onderzoek en het schrijven van dit rapport tot steun zijn geweest.
Allereerst gaat mijn dank uit naar Wim Smit, die het mogelijk heeft gemaakt dat ik dit onderzoek bij M&S kon uitvoeren. Daarnaast wil ik hem en Yvonne Kruyver bedanken voor de begeleiding tijdens mijn onderzoek. Tevens gaat mijn dank uit naar de personen, die ik gedurende mijn onderzoek heb mogen interviewen.
Verder wil ik mijn begeleiders van de faculteit Bedrijfskunde bedanken. Dankzij de verhelderende en motiverende kritieken van Heico van der Blonk en de kritische opmerkingen, die Bartjan Pennink bij mijn conceptversie plaatste was ik in staat dit rapport tot een goed einde te brengen.
Tot slot wil ik iedereen uit mijn persoonlijke omgeving bedanken voor alle steun tijdens het schrijven van dit rapport.
Annelies van der Stouw
Amsterdam, maart 2004
Samenvatting
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) is ‘hot’. Organisaties worden in toenemende mate aangesproken op de verantwoordelijkheid voor hun producten en processen.
Klanten willen bijvoorbeeld weten of kleding met behulp van kinderarbeid is gemaakt, ze willen de garantie dat producten veilig zijn en ze willen weten welke activiteiten de onderneming onderneemt om milieuverontreiniging te reduceren. Dit heeft tot gevolg dat steeds meer ondernemingen werken aan een duurzaam imago. Zij willen iets betekenen voor de samenleving. Het blijkt dat deze ondernemingen, die de afgelopen jaren het pad van MVO zijn opgegaan, niet alleen worstelen met de implementatie of bevordering van MVO, maar ook met de externe communicatie over hun duurzame activiteiten. Net als andere bedrijven vraagt ook M&S, een onderneming in damesbovenkleding, zich af of zij MVO in haar marketingbeleid moet opnemen en extern over haar maatschappelijk verantwoorde gedrag moet gaan communiceren.
Het doel van dit onderzoek is het adviseren van M&S omtrent de vormgeving van Triple P Marketing (TPM) in haar externe communicatie. Hierbij kan TPM getypeerd worden als de marketing van MVO. Dit houdt in dat er in de marketing op een integrale manier aandacht wordt besteed aan de sociale, ecologische en economische aspecten van de onderneming, product of dienst. Daarnaast vormt de externe communicatie over MVO weer een onderdeel van TPM. De vraagstelling, die hierbij geformuleerd is luidt als volgt:
Hoe kan Triple P Marketing in de externe communicatie van M&S worden vormgegeven?
In het onderzoek wordt een framework gepresenteerd die zicht geeft op MVO en haar antecedenten en uitkomsten. Dit framework wordt hieronder weergegeven.
Figuur 1 . Antecedenten en uitkomsten van MVO
Stakeholder Communities
Onderneming
Organisationele impact op MVO-issue(s)
Positieve impact
Negatieve impact
Stakeholder disidentificatie
Stakeholder identificatie Communicatie
Afname Stakeholder
resources Toename Stakeholder
resources
In dit framework komt naar voren dat stakeholders de organisationele impact van een onderneming op verschillende MVO-issues negatief of positief kunnen waarderen. Deze positieve of negatieve impact kan weer gevolgen hebben voor de mate waarin stakeholders zich identificeren met een onderneming. Dit kan uiteindelijk leiden tot een toe- of afname van de stakeholder resources. Voorbeelden van deze stakeholder resources zijn: aandeelhouders zorgen voor kapitaal; leveranciers geven toegang tot materiële resources of immateriële kennis; lokale gemeenschappen verschaffen infrastructuur en een locatie; werknemers en managers verlenen expertise, leiderschap en loyaliteit; consumenten zorgen voor loyaliteit en positieve uitspraken over de onderneming en de media helpt met het verspreiden van een positief imago van de onderneming.
Daarnaast komt in het framework naar voren dat de communicatie van een onderneming over haar maatschappelijk verantwoorde gedrag invloed kan hebben op de identificatie van de stakeholder met die onderneming. De stakeholder moet beseffen dat de activiteiten van een onderneming positieve impact hebben op bepaalde issues en dat de stakeholdernormen overeenkomen met de ondernemingsnormen. Dit besef kan bewerkstelligd worden door communicatie. Als een onderneming communiceert over haar maatschappelijk verantwoorde gedrag worden stakeholders namelijk bewust gemaakt van de impact die de onderneming op specifieke MVO-issues heeft.
Ondanks dat het bij TPM niet noodzakelijk is om de volledige Triple P in de onderneming te integreren voordat er extern over gecommuniceerd kan worden, is het niet verstandig om als onderneming zo maar te gaan communiceren over MVO. Het is namelijk van belang dat TPM van binnen naar buiten plaatsvindt. Dit betekent dat er draagvlak en commitment in de onderneming, een visie op MVO en een MVO-beleid moet zijn alvorens er extern gecommuniceerd kan worden. Eén van de belangrijkste aandachtspunten daarbij is dat er extern nooit meer gecommuniceerd kan worden dan intern wordt waargemaakt. Het is dus allereerst van belang om een beeld te krijgen van de huidige MVO-situatie van een onderneming, alvorens over te gaan op het doen van aanbevelingen met betrekking tot de vormgeving van TPM in de externe communicatie van die onderneming.
Naar aanleiding van een analyse van de huidige MVO-situatie bij M&S kan geconcludeerd worden dat M&S nog niet aan bovenstaande voorwaarden voldoet. Er is geen sprake van een MVO-beleid en/ of visie op MVO. Daarnaast ontbreekt het draagvlak onder de medewerkers en is er weinig sprake van commitment. Daarnaast zij er nog voldoende mogelijkheden zijn om de organisationele impact van M&S op de vier issues: arbeidsomstandigheden bij leveranciers, diversiteit, veiligheid en milieu te verbeteren. Dit betekent dat het op dit moment onverstandig is voor M&S om extern te gaan communiceren over haar maatschappelijk verantwoorde gedrag. Het is namelijk eerst van belang dat zij intern de nodige stappen onderneemt omtrent MVO.
De aanbevelingen, die aan de hand van voorgaande uitkomsten gedaan worden hebben allereerst betrekking op de interne voorbereiding van M&S op de externe communicatie over haar maatschappelijk verantwoorde gedrag. De kernpunten die in deze aanbevelingen naar voren komen zijn:
• M&S moet een specifiek MVO-beleid formuleren;
• M&S moet de ondernemingscode van Vendex KBB verspreiden;
• M&S moet werken aan intern draagvlak en commitment voor MVO;
• M&S moet de MVO-activiteiten op het gebied van de vier issues: arbeidsomstandig- heden bij leveranciers, diversiteit, veiligheid en milieu verbeteren.
Vervolgens worden er aanbevelingen gedaan, die betrekking hebben op de vormgeving van TPM in de externe communicatie van M&S. Let wel, M&S kan pas van deze aanbevelingen gebruik maken als zij intern gereed is om extern te gaan communiceren over MVO.
Kernpunten van deze aanbevelingen zijn:
• Via de corporate brochure en website kan de invulling van M&S omtrent MVO worden uitgedragen;
• M&S moet intern een duurzaamheidsverslag uitbrengen, welke in de toekomst ook extern uitgebracht moet worden;
• M&S doet er verstandig aan om zich te concentreren op één of enkele doelen om te ondersteunen;
• M&S kan haar maatschappelijke verantwoordelijkheid naar de consument tonen door
deel te nemen aan vrijwilligersprojecten.
Inhoudsopgave
Samenvatting
Hoofdstuk 1 Achtergrond en aanleiding van het onderzoek 8
1.1 Organisatiebeschrijving 8
1.2 Probleemschets 10
1.3 Onderzoeksopzet 11
1.4 Conceptueel model 12
1.5 Methodologie 13
1.6 Leeswijzer 16
Hoofdstuk 2 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 17
2.1 Betekenis MVO 17
2.1.1 Drie dimensies van waardeschepping 18
2.1.2 Relatie met belanghebbenden 19
2.2 Waarom MVO? 19
2.3 Conclusie 20
Hoofdstuk 3 Antecedenten en uitkomsten van MVO 22
3.1 MVO-issues 22
3.2 Stakeholders 23
3.3 Stakeholder- en ondernemingsnormen 24
3.4 Normatieve karakter van MVO-issues 25
3.5 Stakeholder power 25
3.6 Stakeholder identificatie en disidentificatie 26
3.7 Communicatie 26
3.8 Het framework 27
3.9 Conclusie 27
Hoofdstuk 4 Triple P Marketing 29
4.1 Het marketingdenken 29
4.2 Milieumarketing 32
4.3 Cause related marketing 33
4.4 Triple P Marketing 34
4.4.1 Kenmerken en dynamiek van TPM 34
4.4.2 Conclusie 37
4.5 De houding van de consument 37
4.5.1 Consumentengedrag 37
4.5.2 Vier groepen consumenten 39
4.5.3 Conclusie 40
4.6 Vormgeving van TPM in de externe communicatie 41
4.7 Conclusie 45
Hoofdstuk 5 Analyse van de huidige MVO-situatie 48
5.1 M&S en Leveranciers 50
5.2 M&S en Diversiteit 53
5.3 M&S en Veiligheid 56
5.4 M&S en Milieu 60
5.5 M&S en MVO 63
5.6 Conclusie 63
Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen 65
6.1 Conclusies 65
6.1.1 Antwoorden op deelvragen 65
6.1.2 Algehele conclusie 67
6.2 Aanbevelingen 68
6.2.1 Aanbevelingen met betrekking tot de interne voor-
bereiding van M&S 68
6.2.2 Aanbevelingen met betrekking tot de vormgeving van TPM in de externe communicatie van M&S 70
6.3 Suggesties voor vervolgonderzoek 72
Geraadpleegde literatuur 73
Bijlagen
Bijlage I: Organisatiestructuur M&S
Bijlage II: Werkmaatschappijen Vendex KBB Bijlage III: Interviewopzet
Bijlage IV: Ondernemingscode Vendex KBB
Bijlage V: Aanbevelingen met betrekking tot de bevordering van
MVO op het gebied van de vier issues
Hoofdstuk 1 Achtergrond en aanleiding van het onderzoek
In dit eerste hoofdstuk wordt allereerst de organisatie M&S beschreven. Aangezien M&S een werkmaatschappij van Vendex KBB is, wordt ook Vendex KBB kort in kaart gebracht. Deze beschrijving wordt gevolgd door de omschrijving van het probleem, welke uitmondt in een doel- en vraagstelling met de bijbehorende deelvragen voor dit onderzoek. Vervolgens wordt de methodologie van het onderzoek besproken. Het hoofdstuk sluit af met een leeswijzer.
1.1 Organisatiebeschrijving
M&S is ontstaan uit het confectiebedrijf ‘Max Abram BV’. Dit bedrijf werd in 1960 opgericht door de heer Max Abram. Het was een groothandel in confectiekleding en produceerde zelf ook confectiekleding. In 1964 werd dit bedrijf uitgebreid met een dochteronderneming: ‘De Mantelspecialist BV’. Met de komst van deze dochteronderneming werd in 1964 tevens de eerste winkel in Rotterdam geopend. De Mantelspecialist blijkt zo’n succes, dat in 1974 deze nevenactiviteit als hoofddoel van de onderneming wordt benoemd. Een jaar na deze beslissing wordt vervolgens besloten om de naam van de winkels te wijzigen in ‘M&S Mode BV’
aangezien het accent van de collectie wordt verlegd van mantels naar damesbovenkleding.
Nog enkele jaren runt Max Abram deze formule, maar in 1987 wordt ‘M&S Mode BV’ door de Koninklijke Bijenkorf Beheer (KBB) overgenomen. Op dat moment is M&S Mode uitgegroeid tot een internationale organisatie met winkels in Nederland, België, Duitsland en Frankrijk.
Anno 2004 is M&S nog steeds volop aan het uitbreiden. Zij is naast de hierboven genoemde landen inmiddels ook actief in Luxemburg en Spanje, wat betekent dat er op dit moment meer dan 400 vestigingen verspreid over zes landen zijn en het personele bestand uit 1145 medewerkers bestaat.
De filosofie
De filosofie van M&S komt naar voren in haar slogan: “M&S maakt mode betaalbaar”. Zij profileert zich met actuele damesmode tegen betaalbare prijzen. Met vestigingen verspreid over de Benelux, Duitsland, Frankrijk en Spanje is M&S de grootste en meest internationale modeketen van Vendex KBB.
De winkel
M&S profileert zich als ‘discountboetiek’. Lage prijzen worden gecombineerd met de mode- actualiteit en de uitstraling van een boetiek. Het assortiment bestaat uit modieuze damesbovenkleding, waarbij er voor de grotere maten niks extra betaald hoeft te worden.
Door een continue collectievernieuwing kan er wekelijks een groot aantal nieuwe artikelen aangeboden worden.
De klant
De klanten van M&S zijn doorgaans 35 jaar of ouder. Ze houden van comfortabele en
betaalbare mode waarin ze er goed uitzien. Voor de klanten van M&S is het belangrijk dat zij
de juiste kleding kunnen vinden en prijzen kunnen vergelijken. Dit wordt hen mogelijk
gemaakt door de eenvoudige en duidelijke presentatie van de collectie.
De organisatie
Doordat M&S een platte organisatie is zijn de communicatielijnen kort en is de organisatie slagvaardig. De sfeer en de manier van werken is in alle bedrijfsonderdelen van M&S informeel, no-nonsense en pragmatisch te noemen.
Op het hoofdkantoor zijn de directie, inkoop, ondersteunende afdelingen, distributiecentrum en Max Abram werkzaam. Daarnaast heeft elk land een verkoopdirecteur, waaronder districtsmanagers ressorteren. In de filialen wordt het verkoopteam direct aangestuurd door een filiaalmanager, die bij afwezigheid vervangen wordt door een assistent filiaalmanager
1. Max Abram
Max Abram is het productiebedrijf van M&S. Zij verzorgt de korte en middellange termijn productie. Zij is voor 100% afhankelijk van M&S, maar heeft wel een eigen directie, organisatiestructuur en productfaciliteiten. Daarnaast maakt zij gebruik van de financiële administratie, personeelszaken en catering van M&S. Om snel te kunnen reageren op actuele trends wordt ongeveer 1/3 van de collectie via dit eigen productiebedrijf gefabriceerd.
Vendex KBB
M&S is een werkmaatschappij van Koninklijke Vendex KBB. Koninklijke Vendex KBB is de belangrijkste non-foodretailer in Nederland en expandeert met diverse winkelformules in het buitenland. De onderneming is actief in zeven landen: Nederland, België, Luxemburg, Denemarken, Duitsland, Frankrijk en Spanje.
Vendex KBB heeft een rijke historie van meer dan honderd jaar. Het concern is voortgekomen uit Magazijn ‘de Bijenkorf”, opgericht in 1870 en Vroom & Dreesmann, opgericht in 1887. Beide Amsterdamse ondernemingen hebben zich in de loop der jaren ontwikkeld tot belangrijke spelers in de Nederlandse detailhandel.
De winkelformules van het concern zijn naar marktverwantschap gerangschikt in zes business units en hebben alle een eigen marktpositie, klantenbenadering en identiteit. HEMA, V&D en de Bijenkorf zijn ieder een zelfstandige, resultaatverantwoordelijke business unit. De speciaalzaken zijn in drie business units samengebracht, te weten Doe-Het-Zelf, Fashion en Consumentenelektronica
2.
Vendex KBB heeft een decentrale organisatiestructuur, met een compacte centrale organisatie. Deze verleent vooral ondersteunende en coördinerende diensten, onder meer op het gebied van human resources, juridische zaken, financiën, fiscale zaken, verzekeringen, informatietechnologie en vastgoedmanagement.
De hoofddirectie ontwikkelt de concernstrategie en is betrokken bij de commerciële positionering, expansie en internationalisatie van de winkelformules. De directies van de werkmaatschappijen hebben als ondernemers een grote mate van zelfstandigheid. Daardoor kunnen zij flexibel en marktgericht werken en kan hoge prioriteit worden gegeven aan de kwaliteit van product en dienstverlening.
1
Zie bijlage I: Organisatiestructuur M&S
2
Zie bijlage II: Werkmaatschappijen Vendex KBB
1.2 Probleemschets
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) is ‘hot’. Organisaties worden in toenemende mate aangesproken op de verantwoordelijkheid voor hun producten en processen.
Klanten willen bijvoorbeeld weten of kleding met behulp van kinderarbeid is gemaakt, willen de garantie dat producten veilig zijn en ze willen weten welke activiteiten de onderneming onderneemt om milieuverontreiniging te reduceren (Hemminga, 2003). De praktijk van MVO is meer dan het publiceren van cijfers in jaarverslagen. Een onderneming die daadwerkelijk duurzaam onderneemt, introduceert binnen haar organisatie een nieuwe manier van denken en doen (Cramer, 2002). Dit heeft tot gevolg dat steeds meer ondernemingen werken aan een duurzaam imago. Zij willen iets betekenen voor de samenleving.
Het blijkt dat deze ondernemingen, die de afgelopen jaren het pad van MVO zijn opgegaan, niet alleen worstelen met de implementatie of bevordering van MVO, maar ook met de externe communicatie over hun duurzame activiteiten, zowel naar de consumenten als naar andere stakeholders (Hupperts, 2003). Uit een onderzoek over duurzame communicatie van bedrijven (Guise, 2003) blijkt dat de communicatie over MVO in verslaglegging en websites van ondernemingen met de jaren sterk is toegenomen en zal blijven toenemen. Vijf jaar geleden communiceerden slechts enkele ondernemingen over MVO in verslaglegging en websites, nu communiceert een groot deel van Nederlands grootste ondernemingen erover.
Wanneer er naar de verslaglegging wordt gekeken kan er onderscheid worden gemaakt in een jaarverslag, een sociaal verslag en een milieuverslag. Van deze drie verslagen is het jaarverslag het meest populaire communicatiemiddel om transparantie te geven omtrent MVO. Er zijn slechts enkele ondernemingen die een apart sociaal- of milieuverslag naar buiten brengen. Ook op de websites varieert de wijze van communicatie over MVO enorm. In de meeste gevallen vindt de communicatie plaats via links met titels zoals ‘midden in de maatschappij’
3, ‘maatschappelijke verantwoordelijkheid’
4en ‘sociale verantwoordelijkheid’
5. Op deze websites wordt vaak alleen op het sociale aspect (People) en het milieu-aspect (Planet) ingegaan en wordt het financiële aspect (Profit) meestal vermeden. Verder wordt er door een kleine groep ondernemingen in consumentenreclame gecommuniceerd over MVO.
Deze ondernemingen richten jaarlijks enkele advertenties of campagnes aan MVO. De advertenties communiceren vaak over drie onderwerpen: MVO, duurzame ontwikkeling en duurzame producten. Met name het milieu-aspect wordt hierbij geëtaleerd. Het sociale aspect komt voornamelijk in advertenties van charitatieve instellingen naar voren.
3
www.hema.nl
4
www.ikea.nl
5
www.c-and-a.com/nl
Kader 1.1 Profilering
Uit onderzoek van Good Company blijkt dat bijna tweederde van alle bedrijven communiceert over MVO. Een bedrijf als Van Melle, dat een zeer actief MVO-beleid voert, profileert zich er echter nauwelijks mee naar de consument. Het is geen onderwerp in het marketingbeleid. Maar je kunt het ook overdrijven. Zo besteedde Philip Morris in 1999 ruimschoots meer geld (108 miljoen dollar) aan advertenties over hun bijdrage aan goede doelen dan aan de goede doelen zelf (60 miljoen dollar).
Bron: Brüggenwirth (2002)
Uit bovenstaande komt naar voren dat er dus steeds meer bedrijven zijn die MVO in hun marketingbeleid opnemen en extern over hun MVO-activiteiten communiceren. Dit wordt bevestigd door Waardenburg (2001). Hij geeft aan dat er bij marketing- en communicatie- afdelingen steeds meer belangstelling voor het fenomeen MVO wordt getoond. Ook Schreve en Van Tilburg (2003) beweren dat er steeds meer bedrijven zijn die hun voordeel doen met de marketing van MVO.
Net als veel andere bedrijven vraagt ook M&S zich af hoe het eigenlijk met de externe communicatie rond haar MVO-activiteiten zit. Moet zij MVO in haar marketingbeleid opnemen en extern over haar maatschappelijk verantwoorde gedrag gaan communiceren? Zo ja, aan welke voorwaarden moet zij dan voldoen voordat zij hiertoe over kan gaan en hoe zou die communicatie dan plaats moeten vinden?
Deze vragen vormen de aanleiding tot dit onderzoek. M&S wil namelijk inzicht krijgen in het feit hoe zij MVO in haar marketingbeleid kan opnemen en daarmee haar maatschappelijke prestaties in de externe communicatie kan vertalen. Zoals al eerder werd gezegd kan de externe communicatie zich op alle stakeholders richten. M&S is echter op dit moment alleen geïnteresseerd in de communicatie naar de consument toe, omdat zij haar als één van haar belangrijkste stakeholders acht. Tevens kunnen de individuen uit deze groep weer onderdeel uitmaken van andere stakeholdergroepen. Zo kan een consument bijvoorbeeld ook een medewerker zijn of onderdeel uitmaken van een organisatie zoals Greenpeace of de Consumentenbond.
1.3 Onderzoeksopzet
Naar aanleiding van de probleemschets kan de probleemstelling van het onderzoek worden geformuleerd. Deze probleemstelling bestaat uit een doelstelling, vraagstelling en deelvragen.
In de vorige paragraaf kwam naar voren dat M&S graag inzicht wil krijgen in het feit hoe zij MVO in haar marketingbeleid kan opnemen. Anders gezegd is zij geïnteresseerd in de marketing van MVO. Deze marketing van MVO kan ook aangeduid worden met het begrip Triple P Marketing (TPM). Dit begrip houdt in dat er in de marketing op een integrale manier aandacht wordt besteed aan de sociale, economische en ecologische aspecten van de onderneming, product of dienst (Hupperts, 2001). Daarnaast kwam naar voren dat zij bij de marketing van MVO, oftewel Triple P Marketing, met name geïnteresseerd is in één aspect, namelijk de externe communicatie. Dit kan als volgt in de doel- en vraagstelling worden vormgegeven:
Doelstelling
M&S adviseren omtrent de vormgeving van Triple P Marketing in haar externe communi- catie.
Vraagstelling
Hoe kan Triple P Marketing in de externe communicatie van M&S worden vormgegeven?
Door de vraagstelling op te delen in meer afgebakende deelvragen kan er meer gericht
onderzoek worden gedaan. De antwoorden op de deelvragen geven de informatie die nodig is
om de vraagstelling te beantwoorden. De deelvragen zijn als volgt geformuleerd:
1. Wat is MVO en waarom zijn ondernemingen erin geïnteresseerd?
2. Welke rol speelt de communicatie bij het MVO van een onderneming?
3. Wat is TPM?
4. Hoe reageren consumenten op TPM?
5. Hoe kan TPM in de externe communicatie van een onderneming worden vormgegeven?
6. Hoe ziet de huidige MVO-situatie er bij M&S uit?
Het spreekt vanzelf dat de externe communicatie over MVO deel uit hoort te maken van het geïntegreerde marketingbeleid. In dit onderzoek wordt echter volstaan met het doen van aanbevelingen met betrekking tot de vormgeving van TPM in de externe communicatie van M&S en wordt er verder niet ingegaan op de vraag hoe deze aanbevelingen in het huidige marketingbeleid van M&S geïmplementeerd dienen te worden.
1.4 Conceptueel model
In deze paragraaf wordt het onderzoeksprobleem uitgewerkt in een conceptueel model. Hierin worden de verschillende elementen, die een rol spelen in dit onderzoek en hun onderlinge samenhang weergegeven. Dit conceptueel model vormt de basis voor het gehele onderzoek.
Het model is weergegeven in figuur 1.1.
Figuur 1.1 Conceptueel model
In het conceptueel model is weergegeven dat er een onderlinge relatie bestaat tussen MVO, communicatie en TPM. Dit verband kan worden uitgelegd aan de hand van het feit dat het bij TPM om de marketing van MVO gaat. Zoals is weergegeven in het model bestaat de
MVO (1)
Reacties van
consumenten op TPM (4)
Huidige MVO-situatie bij M&S
(6) TPM
- Prijs - Plaats (=distributie) - Promotie (=communicatie) - Product
(3,5)
Communicatie (2)
Aanbevelingen om-
trent de vormgeving
van TPM in de exter-
ne communicatie van
M&S
marketingmix van TPM uit 4 p’s. In de vraagstelling kwam naar voren dat dit onderzoek zich op één van die p’s, namelijk promotie (=communicatie) richt. Het gaat hierbij dus om de communicatie over MVO.
Verder wordt in het model weergegeven dat de aanbevelingen omtrent de vormgeving van TPM in de externe communicatie van M&S ook afhankelijk zijn van de huidige MVO-situatie bij M&S. Het is dus niet alleen van belang te kijken naar wat TPM precies is, wat de kenmerken en dynamiek van deze vorm van marketing zijn en hoe het in de externe communicatie kan worden vormgegeven. Het is ook belangrijk te kijken naar het maatschappelijke gedrag van een onderneming alvorens over te gaan op aanbevelingen.
Aangezien het in dit onderzoek gaat om de externe communicatie naar de consument toe, zal de reactie van de consument op TPM ook een rol spelen bij de uiteindelijke aanbevelingen.
Wat verwachten zij bijvoorbeeld van een onderneming en hoe reageren zij op de externe communicatie over MVO?
1.5 Methodologie
In deze paragraaf worden de typering van het onderzoek en de methoden van dataverzameling beschreven. Tevens wordt er beschreven hoe de validiteit en de betrouwbaarheid van het onderzoek gewaarborgd trachten te worden.
Typering van onderzoek
Het onderzoek kan getypeerd worden als exploratief en beleidsondersteunend. Exploratief in die zin dat het een verkennend onderzoek is waarbij een antwoord wordt gegeven op een open vraag (De Leeuw, 1997). Anders gezegd wordt deze onderzoeksvorm gebruikt bij de verkenning van knelpunten en de eventuele oplossingen daarvoor. Tevens heeft dit onderzoek een beleidsondersteunend karakter aangezien zij zal leiden tot het verschaffen van informatie over feiten en verbanden die relevant zijn voor het nemen van specifieke beleidsbeslissingen (De Leeuw, 1997). Daarnaast is beleidsondersteunend onderzoek gericht op één of meer specifieke klanten, in dit geval de inkoopdirecteur van M&S. De resultaten van het onderzoek zijn voor hem bestemd.
Dataverzameling
Om antwoord te kunnen geven op de deelvragen van dit onderzoek kan er zowel van primaire data als van secundaire data gebruik gemaakt worden. Hieronder zullen beide soorten van dataverzameling aan bod komen.
• Primaire data
Primaire data zijn nieuwe data, die nog niet eerder verzameld zijn (Saunders e.a., 2000).
Er zijn verschillende manieren om deze data te verzamelen:
- observatie van deelnemers of gestructureerde observatie;
- vragenlijsten (ook wel enquêtes genoemd);
- interviews: gestructureerd, semi-gestructureerd of ongestructureerd.
Aangezien dit onderzoek zich niet leent voor observatie, omdat er naar een mening,
kennis en/ of attitude wordt gezocht, wordt er gebruik gemaakt van interviews. Deze
interviews worden in semi-gestructureerde vorm afgenomen (Baarda e.a., 1996). Dit
houdt in dat de vragen en antwoorden niet van tevoren vastliggen, maar de topics wel.
Deze van tevoren vastgestelde topics worden door middel van een open beginvraag en doorvragen uitgediept. Door deze kwalitatieve manier van onderzoek kan er flexibel worden ingespeeld op de onderzoekssituatie en op de informatie die de respondenten geven. Zo geeft deze manier van interviewen bijvoorbeeld de mogelijkheid om bepaalde (moeilijke) onderwerpen toe te lichten.
In bijlage III is de opzet van het interview weergegeven. De topics die in deze opzet vastliggen zijn: leveranciers, milieu, veiligheid, diversiteit, maatschappelijke projecten en MVO. Zoals in de opzet naar voren komt beginnen deze topics met een open beginvraag. De beginvraag bij het topic ‘leveranciers’ luidt bijvoorbeeld: ‘Kunt u iets meer vertellen over de leveranciers van M&S?’. Enkele van deze topics worden vervolgens weer opgedeeld in sub-topics. Ook deze sub-topics beginnen met een open beginvraag. Per (sub-)topic worden er vervolgens vragen en onderwerpen weergegeven, die mogelijk ter sprake kunnen komen tijdens het interview.
Topic Sub-topic
a) Leveranciers Beleid
Arbeidsomstandigheden Monitoring
b) Milieu Beleid
Milieubewustzijn Afvalbeleid Energiebeleid Verpakkingen
c) Veiligheid Beleid
Brandveiligheid
Gebruik gevaarlijke stoffen Gebruik gevaarlijke machines
d) Diversiteit Beleid
e) Maatschappelijke projecten f) MVO
Schema 1.1 Topics en sub-topics in interviewopzet
• Secundaire data
Secundaire data is data die reeds verzameld is in een eerder onderzoek (Saunders e.a., 2000).
Een voordeel van het gebruik van secundaire data is onder andere de besparing van middelen, tijd en geld. Daarnaast bestaat de mogelijkheid dat secundaire data van hogere kwaliteit is dan wanneer men zelf de data verzamelt. Daartegenover bestaan er echter ook nadelen. Zo kan het verkrijgen van toegang tot bepaalde data moeilijk en kostbaar zijn. Daarnaast is secundaire data meestal een compilatie van verzamelde informatie, die voldoet aan het doel van het originele onderzoek, maar niet aan het huidige onderzoeksdoel (Saunders e.a., 2000).
In dit onderzoek wordt van de volgende secundaire informatiebronnen gebruik gemaakt:
- artikelen;
- boeken;
- rapporten;
- interne documenten;
- Internet;
- marktonderzoeken;
- sociale, milieu-, duurzaamheids- en jaarverslagen.
Betrouwbaarheid en validiteit
Wanneer in een interview bepaalde begrippen niet vertaald worden in concreet meetbare termen kan dit ten koste gaan van de betrouwbaarheid en validiteit van die interviews. In dit onderzoek wordt geprobeerd dit nadeel te ondervangen door in de interviews zowel algemene vragen te stellen (die de mening van de respondent peilen) als naar heel concrete maatregelen te vragen die de onderneming getroffen heeft. De tweede set van vragen vormen in zekere zin een toets op het realiteitsgehalte van de eerste set van vragen. Hierbij is het wel van belang dat de indicatoren waarmee het begrip meetbaar is gemaakt inderdaad het begrip representeren (Baarda en de Goede, 1997). Als indicator voor het niveau van de feitelijke inspanningen op het gebied van veiligheid wordt bijvoorbeeld gevraagd naar de frequentie van de voorlichting die medewerkers krijgen over veiligheid. Door te vragen naar de frequentie van de voorlichting wordt het begrip ‘veiligheid’ dus geoperationaliseerd.
Een ander probleem waaraan interviews onderhevig zijn, is de vraag in welke mate de respondenten een representatief beeld vormen van de totale populatie waar het onderzoek zich op richt (Baarda en de Goede, 1997). In dit onderzoek zijn de respondenten gekozen op basis van hun relaties met stakeholders. Er worden medewerkers van inkoop (contact met leveranciers), verkoop (contact met de klant), management (contact met aandeelhouders) en human resource management (contact met medewerkers) geïnterviewd. Deze vier groepen kunnen gezien worden als belangrijkste stakeholders van M&S. In totaal worden er 25 medewerkers geïnterviewd.
Verwerking en analyse van de informatie Secundaire informatie
Boeken Artikelen Rapporten
Interne documenten Internet
Marktonderzoeken Sociale, milieu-, duurzaamheids- en jaarverslagen Primaire informatie
Semi-gestructureerde Interviews
Probleemstelling & aanpak van onderzoek
Rapportage
Conclusies & aanbevelingen
Figuur 1.2 Schematische weergave onderzoeksproces 1.6 Leeswijzer
Hiervoor werd al kort aangegeven dat het bij MVO om People, Planet en Profit draait. In hoofdstuk 2 wordt uitgebreider aandacht aan dit begrip besteed en tevens wordt er in dit hoofdstuk naar een verklaring gezocht voor het feit waarom ondernemingen geïnteresseerd zijn in MVO. Hiermee wordt er antwoord gegeven op deelvraag één.
Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 een framework gepresenteerd die zicht geeft op MVO en haar antecedenten en uitkomsten. Het doel van de behandeling van dit framework is een antwoord op deelvraag twee te geven: ‘welke rol speelt de communicatie bij het MVO van een onderneming?’.
Aangezien de communicatie over MVO tot de marketingmix van TPM behoort, wordt in hoofdstuk 4, via een uiteenzetting van ‘MVO en marketing’ in het totale marketingveld, meer aandacht aan dit begrip besteed. Daarnaast worden de kenmerken en dynamiek van TPM beschreven. Dit betekent dat er antwoord op deelvraag drie wordt gegeven. Omdat M&S geïnteresseerd is in de communicatie naar de consument toe, wordt er in dit hoofdstuk ook aandacht besteed aan de vraag hoe consumenten reageren op TPM. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een aantal punten waarmee een onderneming rekening dient te houden bij de vormgeving van TPM in haar externe communicatie. Met de behandeling van deze aandachtspunten wordt er antwoord gegeven op deelvraag vijf.
Uit hoofdstuk 4 zal blijken dat het van belang is om een beeld te krijgen van de huidige MVO-situatie bij M&S voordat er kan worden overgegaan op het doen van aanbevelingen met betrekking tot de vormgeving van TPM in de externe communicatie van M&S. Daarom vindt in hoofdstuk 5 een analyse van de huidige MVO-situatie bij M&S plaats en wordt er antwoord gegeven op deelvraag zes.
Hoofdstuk 6, bevat tot slot de conclusies en aanbevelingen van dit onderzoek. In dit hoofstuk wordt antwoord gegeven op de doel- en vraagstelling. Op basis van de conclusies worden er aanbevelingen gedaan. Tevens worden er suggesties voor vervolgonderzoek gedaan.
Inleiding, Onderzoeksopzet
en Methodologie
Theoretisch Kader
Analyse Conclusies en
Aanbevelingen
Hoofdstuk 1:
Achtergrond en aanleiding
Hoofstuk 2:
MVO
Hoofdstuk 3:
Antecedenten en uitkomsten van MVO Hoofdstuk 4:
Triple P Marketing
Hoofdstuk 5:
Analyse van de huidige MVO-situatie
Hoofdstuk 6:
Conclusies en aanbevelingen
Schema 1.2 Opbouw scriptie
Hoofdstuk 2 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
Steeds meer ondernemingen realiseren zich dat verantwoord omgaan met de interne en externe omgeving belangrijk is voor de continuïteit van een onderneming. Het begrip Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) staat daarmee tegenwoordig in het middelpunt van de belangstelling.
Op de vraag wat MVO is, is niet eenduidig antwoord te geven. Het is een zogenaamd containerbegrip: het verwijst naar uiteenlopende activiteiten van ondernemingen, overheden en maatschappelijke organisaties en het heeft betrekking op een veelvoud van beleidsvelden.
Om enig inzicht in MVO te krijgen wordt in dit hoofdstuk dieper op het begrip ingegaan.
Tevens wordt er aandacht besteed aan het feit waarom ondernemingen geïnteresseerd zijn in MVO. Dit betekent dat er in dit hoofstuk wordt gezocht naar een antwoord op de eerste deelvraag van dit onderzoek: ‘Wat is MVO en waarom zijn ondernemingen erin geïnteresseerd?’
2.1 Betekenis MVO
Het onderwerp MVO wordt behandeld alsof het een nieuw fenomeen is. Het komt echter in grote lijnen overeen met wat door de World Commission on Environment and Development (ook wel commissie Brundtland) in het internationaal geaccepteerde rapport ‘Our common future’ werd omschreven als ‘het streven naar duurzame ontwikkeling’. Deze commissie verwoordde duurzame ontwikkeling toen als: ‘het voldoen aan de behoeften van deze generatie zonder daarmee de mogelijkheden teniet te doen van de komende generaties om in hun behoeften te voorzien’ (Brundtland, 1987). Om dit te bereiken moet de samenleving streven naar een evenwicht tussen economische ontwikkeling, sociale rechtvaardigheid en bescherming van het milieu.
In de definities over MVO komt dit standpunt steeds weer naar voren. Ondernemingen zouden naast het scheppen van winst (Profit) ook verantwoording op sociaal-ethische en ecologische terreinen (People en Planet) moeten nemen en afleggen tegenover stakeholders in de maatschappij (Van Tulder en Van der Vaart, 2003). Bovendien draait het om initiatieven die verder gaan dan de wet verplicht of waarin de wet voorziet en die economische welvaart, sociaal welzijn en ecologische kwaliteit bevorderen (Graafland, 2001). Van ondernemingen wordt daarnaast verwacht, dat zij antwoord geven op gerechtvaardigde vragen uit de maatschappij, opening van zaken geven en bereid zijn met diverse belanghebbenden de dialoog aan te gaan (Cooymans, 2001).
Uit bovenstaande komen twee elementen naar voren, die volgens de SER bepalen of er met recht gesproken kan worden van MVO. Samengevat gaat het hier om de volgende twee elementen:
• De onderneming richt de ondernemingsactiviteiten bewust op waardecreatie in drie dimensies - Profit, People, Planet - en daarmee op de bijdrage aan de maatschappelijke welvaart op langere termijn.
• De onderneming onderhoudt een relatie met de verschillende belanghebbenden op
basis van doorzichtigheid en dialoog, waarbij antwoord wordt gegeven op
gerechtvaardigde vragen uit de maatschappij.
Deze kenmerken worden in de volgende twee subparagrafen uitgelegd.
2.1.1 Drie dimensies van waardeschepping
Door het voortbrengen van goederen en diensten, die door het bevredigen van behoeften bijdragen aan de maatschappelijke welvaart, scheppen ondernemingen waarde. Tevens vormen ze een bron van inkomenswerving voor zowel ondernemers, werknemers als kapitaalverschaffers. Een onderneming kan echter ook waarden schaden. Deze ‘schadeposten’
worden in het kader van een breed welvaartsbegrip bij het bepalen van de totale maatschappelijke waardecreatie in mindering gebracht. De maatschappelijke welvaart is immers het totale nut dat mensen individueel en/ of gezamenlijk ontlenen aan het omgaan met schaarse, alternatief aanwendbare middelen. Het streven naar duurzame ontwikkeling houdt in dat ook aan toekomstige generaties voldoende mogelijkheden worden geboden om welvaart te realiseren.
In lijn met dit streven naar maatschappelijke welvaart kan maatschappelijk ondernemen worden omschreven al het bewust richten van de ondernemingsactiviteiten op waardecreatie op langere termijn in drie dimensies: zowel op financieel-economisch gebied als ook op ecologisch en sociaal gebied. Deze drie dimensies beïnvloeden elkaar, vullen elkaar aan en kunnen niet zonder elkaar (Herkströter, 2000). Dat houdt in dat een onderneming zich laat leiden door bedrijfsresultaten op elk van deze dimensies, de door Elkington (1999) zogenoemde Triple bottom line van Profit, People en Planet:
Profit
Profit betreft de waardeschepping door het voorbrengen van goederen en diensten en door het scheppen van werkgelegenheid en bronnen van inkomenswerving. Winst vormt een uitdrukking van de maatschappelijke waardering voor de producten van de onderneming en voor de doelmatigheid waarmee productiefactoren worden ingezet. Het zich richten op winst (op langere termijn) moet de financiële basis voor de continuïteit van de onderneming verschaffen. Profit vormt daarmee de basis en randvoorwaarde voor het goed vormgeven van de twee andere dimensies van verantwoord ondernemen (SER, 2000).
People
De zorg voor People is zowel intern (op het eigen personeel) als extern (op de samenleving daarbuiten) gericht. De sociale dimensie van maatschappelijk ondernemen begint met goede arbeidsverhoudingen en een stimulerend sociaal beleid dat ruimte biedt aan de inbreng en eigen verantwoordelijkheid van werknemers, hun arbeidskansen bevordert, ruimte biedt voor het combineren van arbeid en zorgtaken en etnische minderheden in het arbeidsproces inschakelt. De sociale dimensie betreft niet alleen het werkklimaat binnen de poort maar ook de leefbaarheid buiten de poort, met inbegrip van het bijdragen aan de kwaliteit van de directe woon-, werk- en leefomgeving en het respecteren van mensenrechten en arbeidsnormen in andere landen.
Van sociaalbewust ondernemen kan worden gesproken wanneer de aandacht voor de sociale dimensie is geïntegreerd in de bedrijfsvoering en daarmee tot een (pro-)actieve opstelling van de onderneming leidt. Daarbij hoort ook doorzichtigheid van ondernemershandelen (SER, 2000).
Planet
De ecologische bottom line houdt in dat zorg voor de natuurlijke leefomgeving wordt
geïntegreerd in de bedrijfsvoering. Dat vraagt om een (pro-)actieve opstelling van
ondernemingen ten aanzien van milieuvraagstukken. Strategisch bedrijfsmilieumanagement omvat mede integraal ketenbeheer, of wat ruimer bezien, eco-doelmatigheid: het leveren van goederen en diensten die menselijke behoeften vervullen, bijdragen aan de kwaliteit van het leven en tegelijkertijd steeds minder beslag leggen op grondstoffen en opnamecapaciteit van het ecologisch systeem.
Belangrijke voorwaarden voor het succesvol doorvoeren van eco-doelmatige verbeteringen door ondernemingen zijn externe druk, de manoeuvreerruimte om te veranderen en de mogelijkheden om competitief voordeel te behalen. De SER (2000) vindt dat het ondernemershandelen transparant moet zijn, zodat voor andere partijen inzichtelijk is op welke wijze een onderneming milieubelasting probeert te minimaliseren.
Figuur 2.1 Triple Bottom Line
Het bevorderen van de maatschappelijke welvaart (en daarmee het bijdragen aan de kwaliteit van de samenleving) vraagt van ondernemingen een vorm van corporate citizenship, waarbij ondernemingen uit zichzelf – individueel of in samenwerking met andere bedrijven – zoveel mogelijk de negatieve externe effecten van hun handelen beperken en de (mogelijke) positieve externe en langetermijneffecten ruimte geven en versterken.
2.1.2 Relatie met belanghebbenden
Een onderneming kan gekarakteriseerd worden als een samenwerkingsverband van verschillende belanghebbenden (stakeholders). Eén van de voorwaarden voor het goed functioneren van zo’n samenwerkingsmodel is het handhaven van een zeker evenwicht in zeggenschapsverhoudingen en beïnvloedingsmogelijkheden tussen de verschillende belanghebbenden bij de onderneming (SER, 2000). De onderneming moet hierbij voortdurend deels conflicterende belangen tegen elkaar afwegen. Zij heeft daarbij zowel te maken met individuen (werknemers, aandeelhouders, consumenten, burgers) als met organisaties (vakbonden, NGO’s) waar deze individuen lid van zijn en die hen vertegenwoordigen. In de huidige fase van maatschappelijke ontwikkeling wordt van een onderneming verwacht dat zij open is naar deze stakeholders en tevens met hen in dialoog gaat.
2.2 Waarom MVO?
Waarom zijn ondernemingen geïnteresseerd in MVO? Men zou denken dat het runnen van een onderneming op een financieel succesvolle manier al moeilijk genoeg is. Waarom zou een
Economische Bottom line
(Profit)
Ecologische Bottom line (Planet)
Sociale Bottom line
(People)
onderneming zich dan ook nog druk maken over normen, waarden en de externe effecten van de bedrijfsvoering?
Op deze vraag zal uiteenlopend gereageerd worden. Welke motieven een onderneming aandraagt hangt af van vele factoren. Bijvoorbeeld van de aard van de onderneming, het soort producten en de druk die op het bedrijf wordt uitgeoefend door de overheid of andere maatschappelijke groeperingen (Cramer, 2002).
De motieven om aan MVO te doen zijn vaak een mengeling van eigen en maatschappelijk belang. Aan de ene kant wordt het gedaan vanuit betrokkenheid met de samenleving, aan de andere kant vanwege de Public Relations en naamsbekendheid die het oplevert. Ook de vraag vanuit de consument of de maatschappij is een belangrijk motief.
Hieronder worden verschillende trends genoemd die de interesse in MVO kunnen verklaren (Jeurissen, 2000; Cramer, 2002; Cooymans, 2001):
• Globalisering
Bedrijven doen meer en meer zaken in landen met andere normen- en waardenpatronen en een ander beleid. Dit dwingt ze ertoe standpunten in te nemen over de manier waarop zij hiermee omgaan.
• Technologische innovaties
Nieuwe technologieën confronteren ondernemingen met nieuwe ethische vraagstukken.
Denk hierbij bijvoorbeeld aan het privacyvraagstuk omtrent Internet.
• Veranderende houding van de consument
De consument wordt steeds kritischer en stelt eisen aan ondernemingen, producten en diensten.
• Veranderende houding van overheid en NGO’s
Door deregulering, de veranderende rol van de overheid en de toenemende invloed van maatschappelijke belangengroepen, krijgen ondernemingen steeds meer een eigen verantwoordelijkheid om actief te werken aan een antwoord op maatschappelijke vraagstukken.
• Toenemend belang van merk en reputatie
In een veeleisende concurrerende markt is reputatie, merknaam en imago een belangrijk onderwerp. Beschadigingen aan de reputatie van een bedrijf moeten voorkomen worden.
• Sterkere binding met de medewerkers
Om de goede mensen aan te trekken en te behouden moet er worden ingezien dat, naast het bieden van uitstekende arbeidsvoorwaarden, het handhaven van normen en waarden bij bedrijfsbeslissingen en een goede cultuur van groot belang zijn.
2.3 Conclusie
Zoals in de inleiding naar voren kwam, wordt in dit hoofdstuk antwoord gegeven op
deelvraag één: ‘Wat is MVO en waarom zijn ondernemingen erin geïnteresseerd?’
Uit voorgaande komt duidelijk naar voren dat de maatschappelijke betekenis van een onderneming verder reikt dan de winst voor haar eigenaren/ aandeelhouders. Bij MVO gaat het erom dat een onderneming naast het scheppen van winst (Profit) ook verantwoording op sociaal-ethische en ecologische terreinen (People en Planet) moet nemen en afleggen tegenover stakeholders in de maatschappij. Bovendien draait het om initiatieven die verder gaan dan de wet verplicht of waarin de wet voorziet en die economische welvaart, sociaal welzijn en ecologische kwaliteit bevorderen. Tevens is het daarbij van belang dat de onderneming een relatie met verschillende belanghebbenden op basis van doorzichtigheid en dialoog onderhoudt, waarbij antwoord wordt gegeven op gerechtvaardigde vragen uit de maatschappij.
Verder kwam in dit hoofdstuk naar voren dat de interesse in MVO onder andere verklaard kan worden door de ontwikkeling van verschillende trends. Eén van die trends is bijvoorbeeld de veranderende houding van de consument. Daarnaast kan geconcludeerd worden dat de motieven om als onderneming aan MVO te doen vaak een mengeling zijn van eigen en maatschappelijk belang.
Nu antwoord is gegeven op de vraag wat MVO is en waarom ondernemingen er in geïnteresseerd zijn, wordt in het volgende hoofdstuk dieper ingegaan op de antecedenten en uitkomsten van MVO. Hierbij wordt in het bijzonder aandacht besteed aan de communicatie over MVO.
Hoofdstuk 3 Antecedenten en uitkomsten van MVO
In reactie op de ontwikkelingen, die in paragraaf 2.2 naar voren kwamen zijn er tegenwoordig steeds meer ondernemingen die MVO. Daarnaast zie je, zoals in hoofdstuk 1 al werd aangegeven, dat MVO langzamerhand ook een plaats begint te veroveren in het marketingbeleid van ondernemingen (Schreve en Van Tilburg, 2003). Binnen dit marketingbeleid staat de marketingmix centraal. Deze mix bestaat uit 4 p’s: product, plaats (=distributie), prijs en promotie (=communicatie). De laatste in dit rijtje, communicatie, heeft als doel het communiceren van kenmerken en eigenschappen van de organisatie of van haar producten aan personen in diverse belangengroepen (De Vries, 1995).
In dit hoofdstuk wordt een framework gepresenteerd die zicht geeft op MVO en haar antecedenten en uitkomsten. De verschillende antecedenten en hun onderlinge relatie worden besproken, evenals de mogelijke uitkomsten van MVO. Echter, het uiteindelijke doel van de behandeling van dit framework is een antwoord te geven op deelvraag twee: ‘Welke rol speelt de communicatie bij het MVO van een onderneming?’. Via de behandeling van het framework moet duidelijk worden welke rol de communicatie over MVO in dit geheel speelt.
3.1 MVO-issues
Nu de verwachtingen ten aanzien van het sociale en ecologische beleid van ondernemingen toenemen, wordt er van hen verwacht dat zij initiatieven ontwikkelen op ecologisch en sociaal-ethisch gebied. Vermaatschappelijking van ondernemingsstrategieën lijkt een nieuwe norm te worden (Van Tulder en Van der Zwart, 2003). Dit impliceert dat ondernemingen een visie moeten ontwikkelen om met kwesties of issues op deze gebieden om te gaan. Maar wat maakt een thema omtrent MVO tot een ‘issue’?
In de literatuur zijn er verschillende definities te vinden voor het begrip ‘issue’. Zo luidt de definitie van Jones en Chase (1979), de grondleggers van het issuedenken: ‘een issue is een nog niet geregelde kwestie of onderwerp dat op het punt staat geregeld te worden’. Moore (1979) voegde een risico-element toe aan deze definitie: ‘(...) a trend or condition, internal or external that, if continued, would have significant impact on how a company is operated over the period of its business plan.’ Ook Ansoff (1980) definieert issues als risicovolle ontwikkelingen of onderwerpen die een grote impact kunnen hebben op het vermogen van de onderneming om haar doelstellingen te halen. Schoonman (1995) heeft het over ‘(...) een hevig oplaaiende kwestie, opgebouwd uit geschilpunten die aan discussie onderhevig zijn en wachten op beslechting’. Wanneer deze definities worden samengevat, zijn ‘issues’ (Van Tulder en Van der Zwart, 2003):
• Niet geregelde maatschappelijke onderwerpen of onbehagen die wachten op beslechting;
Dit houdt in dat een controversieel onderwerp een issue blijft zolang er geen duidelijke, dwingende regels voor zijn of er consensus over bestaat.
• Waarover verwachtingskloven bestaan;
Deze kloven ontstaan wanneer stakeholders andere verwachtingen en visies koesteren over wat het gangbare ondernemingsgedrag is en/ of zou moeten zijn ten aanzien van maatschappelijke kwesties.
• Uitmondend in controverses;
Deze controverses ontstaan wanneer er maatschappelijk onbehagen of twijfel bestaat over het ondernemingsgedrag, wat vaak tot stand komt door onverenigbare belangen van stakeholders en ondernemingen. Tevens kan dit onbehagen groeien door veranderende eisen, waarden en verwachtingen van de maatschappij.
• Die een impact op de onderneming en haar reputatie (kunnen) hebben.
Een maatschappelijke kwestie wordt pas een bedrijfsspecifiek issue als het een aantoonbare impact of effect kan hebben op de onderneming en haar reputatie.
Het identificeren van issues gebeurt door het scannen van de omgeving. De tweede stap, het evalueren, gebeurt door het indelen van de issues naar de mate van impact op de reputatie en de mate van waarschijnlijkheid dat het issue uitgroeit tot een bedrijfsspecifiek issue.
Uiteraard is het noodzakelijk keuzes te maken welke issues in het beleid van een onderneming opgenomen moeten worden, omdat niet alle mogelijke issues tegelijk behandeld kunnen worden. Het is hierbij van belang dat een onderneming vroegtijdig erkent wanneer er een verwachtingskloof ontstaat en deze kloof probeert te verkleinen, voordat het issue een negatieve impact op de onderneming en haar reputatie kan hebben (Wartick en Wood, 1999).
3.2 Stakeholders
Wie trekt de grens van wat er verwacht mag worden van een onderneming? Wie bepaalt wanneer winst en waarden voldoende in balans zijn? Wie bepaalt welke normen door een onderneming gehanteerd moeten worden?
Het antwoord op deze vragen lijkt simpel: het is aan ondernemingen om de grenzen te bepalen, in samenspraak en interactie met haar belanghebbenden. MVO als duurzaamheidsvraag is immers het rekening houden met huidige en toekomstige belanghebbenden, oftewel stakeholders. Eén van de breedste definities voor het begrip stakeholder komt van Freeman (1984): ‘(...) any group, individual or organisation that can affect or is affected by the achievement of the corporation’s objectives’. Het zijn de partijen, individuen en organisaties die invloed op het handelen kunnen hebben, en/ of door het handelen van een onderneming beïnvloed kunnen worden met het oog op het behalen van haar eigen doelstellingen. Er zijn rechten en belangen mee gemoeid, waardoor direct of indirect een relatie met de onderneming onstaat, gebaseerd op vertrouwen en/ of transacties.
Zowel de onderneming als de stakeholders zijn afhankelijk van elkaar voor het realiseren van hun doelstellingen (Van Tulder en Van der Zwart, 2003).
De stakeholders, zoals hierboven genoemd, kunnen worden opgedeeld in twee groepen:
Primaire stakeholders
Primaire stakeholders zijn personen of groepen zonder wie de onderneming niet kan opereren
en haar doelstellingen niet kan halen. Tot deze groep worden meestal de werknemers,
aandeelhouders, investeerders en consumenten gerekend.
Secundaire stakeholders
Dit zijn personen of groepen die niet direct invloed hebben op de economische activiteiten van een onderneming, maar daar wel indirect invloed op kunnen uitoefenen of erdoor worden beïnvloed. Tot deze stakeholders worden over het algemeen lokale gemeenschappen, media, vakbonden, concurrenten, non-profit instellingen en toezichthouders gerekend.
Hierbij moet de opmerking gemaakt worden dat de relevante groep primaire stakeholders kan verschuiven. De classificatie van stakeholders (primair/ secundair) is namelijk afhankelijk van de positie van de onderneming ten opzichte van haar omgeving en van het type issue (Van Tulder en Van der Zwart, 2003).
3.3 Stakeholder- en ondernemingsnormen
De stakeholdertheorie veronderstelt dat het gedrag van een onderneming begrepen en voorspelt kan worden aan de hand van de aard van haar verschillende stakeholders, de normen van deze stakeholders, die bepalen of iets ‘goed’ of ‘fout’ is en de relatieve invloed van de stakeholders op organisationele beslissingen (Ferrell en Maignan, 2003). Ferrell en Maignan (2003) beweren dat een onderneming zich op een maatschappelijk verantwoorde manier gedraagt wanneer zij zich richt op de normen en eisen die door haar belangrijkste stakeholders worden gesteld.
Stakeholdernormen kunnen uitgelegd worden aan de hand van de Integrative Social Contract Theory (ISCT) (Donaldson en Dunfee, 1994), een eerder gebruikt framework in de marketingliteratuur welke geschikt is om de conflicterende normen tussen de verschillende groepen stakeholders te analyseren. ISCT veronderstelt het bestaan van twee typen sociale contracten met de daarbij behorende normen die voorschrijven wat passend ondernemingsgedrag is.
Het eerste is een hypothetisch macro-sociaal contract dat bestaat tussen alle economische spelers. Dit algemene contract bevat brede normen, ook wel hypernorms genoemd.
Hypernorms worden door Dunfee e.a. (1999) omschreven als: ‘(...) outline a small set of universal principles defining which behaviors are morally right or wrong’. Het gaat hier om mimimumnormen die mondiaal erkend worden, zoals het recht op leven, verbetering van de levensstandaard en economische vooruitgang, vrijheid van meningsuiting, waardigheid, respect voor mensenrechten en goed burgerschap (Van Tulder en Van der Zwart, 2003).
Volgens ISCT, bepaalt dit eerste macro-sociale contract de normatieve grondregels voor een tweede type contract, die tot stand komt tussen leden van specifieke gemeenschappen. Zo’n gemeenschap of community wordt door Etzioni (Ferrell en Maignan, 2003) getypeerd als
‘(…) a web of intertwined relationships among a group of individuals, which are based on shared beliefs, history, and identity’. Om levensvatbaar te zijn moeten de normen van deze communities in overeenstemming zijn met de brede hypernorms.
Volgens Ferrell en Maignan (2003) kunnen individuele stakeholders ook worden gegroepeerd
in een community. Naast de community normen introduceren zij daarom stakeholdernormen,
oftewel: ‘the common set of rules and behavioral expectations shared by a majority of the
members of a stakeholder community’. Tevens ziet ISCT een onderneming ook als een
community met haar eigen normen. Deze ondernemingsnormen overlappen met, worden
beïnvloed door en beïnvloeden de normen van stakeholder communities, die in interactie
staan met de onderneming. Veel overlap kan bijvoorbeeld verwacht worden tussen de normen van de ondermeming en die van de medewerkers en managers. Deze ondernemingsnormen zijn vaak terug te vinden in documenten zoals de missie van de organisatie, de organisatiebeschrijving en de ondernemingscode (Ferrell en Maignan, 2003).
3.4 Normatieve karakter van MVO-issues
MVO gerelateerde issues zijn vanwege het normatieve karakter vaak moeilijk te plaatsen.
MVO-issues verschillen per cultuur en samenleving. Er bestaat een grote pluriformiteit aan normenstelsels in de wereld. Ferrel en Maignan (2003) zeggen hierover: ‘The evaluation of an organization’s commitment to Corporate Social Responsibility is all the more difficult because different stakeholder communities favor conflicting norms’.
Het blijkt voor een onderneming onmogelijk te zijn om tegelijk het gehele palet aan belangen en verwachtingen op economisch, ecologisch en sociaal terrein na te streven en iedere partij te allen tijde tevreden te stellen (Van Tulder en Van der Zwart, 2003). In paragraaf 3.1 werd al gezegd dat issues worden ingedeeld naar de mate van impact op de reputatie en de mate van waarschijnlijkheid dat een issue uitgroeit tot een bedrijfsspecifiek issue. Deze keuze is mede afhankelijk van de relatieve invloed van de verschillende stakeholders waar de onderneming mee te maken heeft. De ene stakeholdercommunity heeft namelijk meer invloed op organisationele beslissingen dan de ander. Of anders gezegd: de ene stakeholdercommunity beschikt over meer ‘power’ dan de ander.
3.5 Stakeholder power
In paragraaf 3.3 werd duidelijk dat ondernemingen hun eigen normen hebben die bepalen wat passend ondernemingsgedrag is. Men zou zich dus kunnen afvragen waarom zij zich dan druk maken over de normen en issues van stakeholders. De Resource-dependence theorie (Ferrel en Maignan, 2003) probeert hier een antwoord op te geven. De theorie beweert namelijk dat:
‘an organization must attend to the demands of those in its environment that provide resources necessary and important for its continued survival’.
Elke stakeholder community bezit materiële en immateriële resources die min of meer kritiek kunnen zijn voor het lange termijn succes van de onderneming. Bijvoorbeeld, aandeelhouders zorgen voor kapitaal; leveranciers geven toegang tot materiële resources of immateriële kennis; lokale gemeenschappen verschaffen infrastructuur en een locatie; werknemers en managers verlenen expertise, leiderschap en loyaliteit; consumenten zorgen voor loyaliteit en positieve uitspraken over de onderneming en de media helpt met het verspreiden van een positief imago van de onderneming. De mogelijkheid, die stakeholders hebben om hun resources terug te trekken geeft hen macht over de onderneming (Ferrel en Maignan, 2003).
Kader 3.1 MVO-issues
Van Tulder en Van der Zwart geven verschillende voorbeelden van MVO-issues, die de laatste jaren onder de aandacht zijn gebracht. Enkele hiervan zijn: klimaatverandering, kernenergie, kinderarbeid, slavernij, gezondheid, criminaliteit, veiligheid, ketenaansprakelijkheid, oorlog, handel met voorkennis, werkloosheid, dwangarbeid, tabak/ alcohol, milieuvervuiling, transparantie, voedselveiligheid, fair trade, vakbondsrechten, armoede, schade ecosysteem en migratie.
Bron: Van Tulder en Van der Zwart (2003)
Op deze manier kunnen stakeholders de activiteiten van ondernemingen beïnvloeden, dus ook met betrekking tot MVO-activiteiten. Deze power wordt vaak versterkt wanneer verschillende stakeholdercommunities dezelfde normen delen en hierdoor de mogelijkheid hebben om met elkaar samen te werken.
3.6 Stakeholder identificatie en disidentificatie
Wetenschappers hebben aangetoond dat mensen zich identificeren met een onderneming wanneer de kenmerken van die onderneming overeenkomen met de kenmerken van deze mensen (o.a. Ashforth en Mael, 1989). Scott en Lane (2000) suggereren verder dat niet alleen de leden van een onderneming zich met een onderneming kunnen identificeren, maar ook andere stakeholders. Zij definiëren organisatie-identiteit als: ‘the set of beliefs shared between managers, organisational members, and other stakeholders about the central, enduring, and distinctive characteristics of an organization’. Stakeholders zullen zich waarschijnlijk met een onderneming identificeren, als zij ontdekken dat belangrijke karaktertrekken van die onderneming overeenkomen met de eigen identiteit (Ferrel en Maignan, 2003).
Recent onderzoek heeft uitgewezen dat er ook disidentificatie met een onderneming kan ontstaan. Dit gebeurt wanneer individuen een conflict waarnemen tussen hun eigen bepalende kenmerken en de kenmerken die de onderneming karakteriseren (Bhattacharya en Elsbach, 2002). Op deze manier onstaat er een negatieve perceptie van de onderneming. Dit kan ook uitgelegd worden aan de hand van de verwachtingskloof (Van Tulder en Van der Vaart, 2003) waar eerder over gesproken werd.
In relatie tot het genoemde verband tussen MVO-issues en stakeholdernormen kan men concluderen dat, wanneer de activiteiten van een onderneming een positieve invloed hebben op een stakeholder issue, dit zal resulteren in een identificatie van de betrokken stakeholders met de onderneming. Omgekeerd zullen activiteiten, die negatieve invloed op een stakeholder issue hebben, leiden tot disidentificatie (Ferrel en Maignan, 2003).
3.7 Communicatie
Volgens Ferrel en Maignan (2003) is het bewustmaken van stakeholders over de positieve impact van een onderneming op specifieke MVO-issues erg belangrijk voor de identificatie van die stakeholders met de onderneming. Daarom hangt volgens hen stakeholder identificatie ook af van de mate waarin een onderneming communiceert over haar MVO-activiteiten. Door deze communicatie kan een stakeholder namelijk bewust worden gemaakt van de activiteiten die een onderneming op het gebied van MVO (of bepaalde MVO-issues) onderneemt. Op deze manier kan zij ontdekken of belangrijke karaktertrekken van de onderneming overeenkomen met de eigen identiteit.
Scott en Lane (2000) opperen drie algemene benaderingen waarbij communicatie er voor kan zorgen dat de identificatie van de stakeholder met de onderneming toeneemt:
• Het meenemen van het maatschappelijke gedrag van een onderneming in de communicatie over de onderneming;
• De verwantschap van de stakeholders met de onderneming meer zichtbaar maken door het tonen van gemeenschappelijke belangstelling voor een bepaald issue;
• Het bevorderen van de interactie met stakeholders rondom MVO.
Geconcludeerd kan worden dat de communicatie rondom MVO niet alleen voor informatie over de MVO-activiteiten van een onderneming zorgt, maar dat zij ook een band creëert tussen de onderneming en haar stakeholders.
3.8 Het framework
Het is duidelijk dat stakeholders invloed hebben op het handelen van een onderneming.
Verschillende stakeholder communities hebben hun eigen normen omtrent bepaalde MVO- issues. Een aantal voorbeelden van deze issues werden genoemd, zoals veiligheid, dwangarbeid, corruptie en milieuvervuiling. De impact van de onderneming op deze issues kan door de verschillende stakeholders positief of negatief gewaardeerd worden. Bij positieve impact bestaat er een overeenkomst tussen de normen van de onderneming en de stakeholder community, bij een negatieve impact bestaat er een conflict tussen de normen van de onderneming en de stakeholder community. Deze positieve of negatieve impact kan gevolgen hebben voor de mate waarin de stakeholders zich identificeren met de onderneming, wat vervolgens weer invloed kan hebben op de toe- of afname van de stakeholder resources. Om uiteindelijk een toename in stakeholder resources teweeg te brengen zal een onderneming maatschappelijk verantwoord moeten ondernemen. Zo niet, dan zal de kans op identificatie door de stakeholders met de onderneming op het gebied van de desbetreffende issues afnemen. Daarnaast is de stakeholder identificatie ook afhankelijk van de mate waarin een onderneming communiceert over haar MVO-activiteiten. Dit verband wordt weergegeven in onderstaand framework.
Figuur 3.1 Antecedenten en uitkomsten van MVO (gebaseerd op Ferrel en Maignan, 2003)
Stakeholder Communities
Onderneming
Organisationele impact op MVO-issue(s)
Positieve impact
Negatieve impact
Stakeholder disidentificatie
Stakeholder identificatie
Afname Stakeholder
resources Toename Stakeholder
resources Communicatie
