Het efficiënt leveren van data communicatie verbindingen
Tienke Dunant
Faculteit Bedrijfskunde
Productie - en Service Management
Het efficiënt leveren van data communicatie verbindingen
Het auteursrecht van de afstudeerscriptie berust bij de auteur
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Productie - en Service Management
Tienke Dunant
Studentnummer 1138413 Haarlem, 2005
Begeleiding RuG:
Begeleidster: Dr.L.G.Zomerdijk
Medebeoordelaar: Prof.Dr.J.Wijngaard
Begeleiding KPN: Mevr.H.Lingsma
Voorwoord
Deze scriptie is geschreven in het kader van de opleiding bedrijfskunde, richting Productie-en Service management, aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Onderzoek doen bij een groot en interessant bedrijf als KPN bleek een boeiende ervaring. KPN bevindt zich in een periode van grootschalige reorganisaties waarbij veranderingen elkaar snel opvolgen. Hierdoor heb ik naast de ervaring van het afstudeertraject veel geleerd over het reilen en zeilen binnen een grote organisatie in beweging.
Enkele personen zijn van groot belang geweest bij de uitvoering van dit onderzoek. Mijn dank gaat uit naar mevrouw L.G. Zomerdijk voor haar nuttige adviezen en snelle reactie op mijn werk. Daarnaast wil ik de heer J. Wijngaard bedanken voor het mede beoordelen van mijn scriptie. Tevens wil ik mijn bedrijfsbegeleider mevrouw H. Lingsma van KPN bedanken voor haar prettige manier van begeleiden.
Ook gaat mijn dank uit naar de medewerkers van OTS die hun steentje hebben bijgedragen door medewerking te verlenen aan dit onderzoek en ten allen tijden bereid waren antwoord te geven op al mijn vragen.
Tienke Dunant
Haarlem, juli 2005
Samenvatting
Deze scriptie richt zich op de verbetering van de efficiëntie van het leveringsproces van de afdeling Operator Transmission Services (OTS) in rayon Noordwest binnen KPN Telecom. OTS is leverancier en producent van datacommunicatieverbindingen inclusief de bijbehorende netwerken aan de klanten in de zakelijke markt. Het leveringsproces van OTS wordt gesplitst in het leveringsproces van
smalband diensten, het leveringsproces van breedband diensten en het leveringsproces van new business diensten.
Er zijn veranderingen in de markt gaande, nieuwe diensten en technieken worden geïntroduceerd waardoor het werkpakket smalband in de toekomst zal afnemen. Tevens gaat binnen de afdeling OTS een aantal aspecten veranderen zoals de introductie van een nieuw informatiesysteem.
De doelstelling voor 2005 is het aantal Fte van 100 naar 82,6 terug te brengen. Naast de veranderende omstandigheden is de vraag ontstaan naar het efficiënter inrichten van de leveringsprocessen.
Om de efficiëntie te verbeteren zijn eerst de leveringprocessen beschreven. Vervolgens zijn knelpunten binnen de huidige leveringsprocessen naar voren gebracht en deze zijn beoordeeld op belangrijkheid. Tenslotte zijn suggesties voor verbetering weergegeven. In dit onderzoek is de vraagstelling dan ook als volgt geformuleerd:
Waar liggen de knelpunten binnen het leveringsproces OTS RNW en welke verbeteringen zijn mogelijk om de efficiëntie te verhogen?
Efficiëntie wordt binnen dit onderzoek gedefinieerd als het zo goed mogelijk benutten van de
resources om de gewenste output te bereiken. Met resources worden alle dingen bedoeld die worden vastgesteld, gebruikt en geproduceerd in een productieproces.
Met behulp van interviews en observaties zijn de leveringsprocessen beschreven. Hierbij is gebruik gemaakt van een logistiek concept met vier aandachtsgebieden; fysieke inrichting, besturing, organisatie en informatieverzorging. De fysieke inrichting werd weergegeven met behulp van actor activity diagramming, een modelleringinstrument voor bedrijfsprocessen. De besturing werd
beschreven aan de hand van de principes van planning & control en de organisatie van de processen werd beschreven door te kijken naar de afstemming tussen de afdelingen en actoren aan de hand van coördinatiemechanismen. Tenslotte werd de informatieverzorging beschreven aan de hand van de functionaliteiten van de informatiesystemen.
Vanuit de beschrijving van de leveringsprocessen zijn knelpunten die binnen de processen spelen
naar voren gekomen. Het leveringsproces van smalband diensten kent enkele onnodige overdrachten
en activiteiten die de efficiëntie nadelig beïnvloeden. Er vindt veel informatie-uitwisseling plaats tussen
orderbehandeling en de afdeling engineering. Snelheid speelt een ondergeschikte rol waardoor er niet
optimaal efficiënt wordt gepland. De monteurs hebben te maken met wachttijden bij het magazijn en werken met een PDA, waarbij het moeilijk is om de ordergegevens nauwkeurig te lezen.
De afdeling engineering werkt met veel verschillende informatiesystemen waardoor een inefficiënte werkwijze is ontstaan. Dit geldt ook voor het leveringsproces van breedband diensten.
Het leveringsproces van breedband diensten is projectmatig van aard. Er is veel informatie- uitwisseling tussen de actoren in de feitelijke structuur. Binnen het proces wordt gewerkt met projectcoördinatoren en een coördinator. Er vinden veel overdrachten en informatie-uitwisselingen plaats tussen deze actoren. De coördinator bezit veel impliciete kennis en kan gezien worden als een sleutelfiguur. Hierdoor ontstaat het gevaar op een inefficiënte situatie wanneer deze figuur afwezig is voor langere tijd. De besturing is weinig inzichtelijk. De verschillende actoren hebben weinig inzicht in de verschillende projecten, doorlooptijden en wensdata. De projectcoördinatoren kennen veel
onzekerheid omtrent het geheel zelfstandig uitvoeren van hun takenpakket. De informatiesystemen TANGO en het leveringssysteem LVV zijn niet gekoppeld binnen dit leveringsproces waardoor de planner extra activiteiten uitvoert.
Het leveringsproces van new business diensten kent eveneens enkele onnodige overdrachten en activiteiten die in de Actor Activity Diagrammen zichtbaar gemaakt zijn. De planners hebben moeite om de klanten te bereiken voor een afspraak en vervolgens kost het veel tijd om de order handmatig in te plannen.Tevens besteden zij veel tijd aan het oplossen van problemen/ onduidelijkheden omtrent de orders. Er is weinig invloed om de wensdatum te behalen omdat er voornamelijk op snelheid wordt gestuurd en de vraagvoorspelling is gering. De ordergegevens worden op papier aangeleverd
waardoor de monteur deze gegevens moet ophalen. Er wordt niet optimaal efficiënt gewerkt.
De knelpunten zijn vervolgens beoordeeld. Vanuit deze beoordeling werd duidelijk dat de vraag naar verbetering en het mogelijke resultaat van verbetering voor de knelpunten binnen het leveringsproces van breedband diensten het grootst is.
Met behulp van theorieën en logisch redeneren is een herontwerp opgesteld voor het leveringsproces van breedband diensten. Dit herontwerp is gericht op projectmatig werken. Een voorwaarde voor projectmatig werken is dat één projectleider werkzaam is per project. Dit betekent dat in het
herontwerp de projectcoördinatoren hun taken zelfstandig zullen uitvoeren en de verantwoordelijkheid dragen over een project. Tevens zal aan het begin van het project een ‘project start-up’ plaatsvinden tussen enkele belangrijke actoren. In deze ‘project start-up’ wordt belangrijke informatie uitgewisseld en een planning opgesteld. De processtappen zullen nauwkeurig worden vastgelegd in een
planningsdocument en de aansturing van de afdeling engineering zal gemakkelijker worden. De huidige functie coördinator verdwijnt in het herontwerp. Er komt een functie supervisor, waarmee een controlerende en adviserende rol wordt vereist.
Dit voorgestelde herontwerp kan leiden tot efficiëntievoordelen met betrekking tot een vermindering
van activiteiten en overdrachten, een meer gestructureerde informatie-uitwisseling, duidelijkheid over
taken en verantwoordelijkheden en een afnemend gevaar op het ontstaan van een inefficiënte situatie bij het wegvallen van een sleutelfiguur.
Er zijn enkele aanbevelingen gedaan voor de overige leveringsprocessen smalband en new business diensten waarbij een inzichtelijk new business proces, leesbare ordergegevens en het reduceren van de onnodige overdrachten en activiteiten centraal staan.
Naast het herontwerp voor het leveringsproces van breedband diensten is een radicaal herontwerp
gepresenteerd, bruikbaar voor elk leveringsproces, waarin het inplannen van de monteurs zal
gebeuren door de afdeling verkoop in plaats van door de afdeling planning. Hierdoor worden een
aantal actoren, activiteiten en overdrachten gereduceerd waardoor een efficiëntere situatie kan
ontstaan.
Inhoudsopgave
1 Beschrijving van de organisatie 9
1.1 Inleiding 9 1.2 KPN Algemeen 9
1.3 Divisie Vast 10 1.4 Operator Transmission Services (OTS) 12
1.5 Service & Performance management 13
1.6 Voorraadmanagement 13
1.7 Levering 13
1.8 Diensten OTS 14
1.9 Indeling van het rapport 15
2 De onderzoeksopzet 16
2.1 Aanleiding van de opdracht 16
2.2 De probleemstelling 16
2.2.1 De doelstelling 16
2.2.2 De vraagsteling 16 2.2.3 Begrippen 17
2.2.4 Afbakening van het onderzoek 17
2.3 Belangrijke concepten en modellen 18
2.3.1 Efficiëntie 18 2.3.2 Het logistiek concept 19 2.3.3 Actor Activity Diagramming 24 2.3.4 Prestatie-indicatoren 25
2.3.5 ESIA-model 27 2.3.6 Het conceptueel model 28
2.4 Plan van aanpak 29
2.4.1 Methoden van dataverzameling 29
2.4.2 Aanpak per deelvraag 29
2.4.3 Model van aanpak 31 3 Het leveringsproces van smalband, breedband en new business diensten 32
3.1 Inleiding 3.2 Het leveren van datacommunicatie verbindingen 32
3.3 Het leveringsproces van smalband diensten 33
3.3.1 Fysieke inrichting 34
3.3.2 Besturing 35
3.3.3 Organisatie 37
3.3.4 Informatieverzorging 39 3.3.5 Het prestatie – niveau 40
3.4 Het leveringsproces van breedband diensten 42
3.4.1 Fysieke inrichting 42
3.4.2 Besturing 43
3.4.3 Organisatie 45
3.4.4 Informatieverzorging 46
3.4.5 Het prestatie – niveau 47
3.5 Het leveringsproces van new business diensten 48
3.5.1. OfficeDSL 48 3.5.1.1 Fysieke inrichting 48
3.5.1.2 Besturing 49 3.5.1.3 Organisatie 50
3.5.1.4 Informatieverzorging 51
3.5.1.5 Het prestatie – niveau 51
3.5.2 Epacity en Managed VPN 52
3.5.2.1 Fysieke inrichting 53
3.5.2.2 Besturing 53
3.5.2.4 Informatieverzorging 55 3.5.2.5 Het prestatie – niveau 55
3.6 Conclusie 56
4 Knelpunten 58
4.1 Inleiding 58
4.2 Het leveringsproces van smalband diensten 58
4.3 Het leveringsproces van breedband diensten 61
4.4 Het leveringsproces van new business diensten 64
4.4.1 OfficeDSL 64
4.4.2 Epacity en ManagedVPN 66
4.5 Conclusie 68
5 Beoordeling knelpunten 70
5.1 Inleiding 70
5.2 Belangrijkheid 70
5.3 Conclusie 73
6 Suggesties voor verbetering 74
6.1 Inleiding 74
6.2 Herontwerp leveringsproces breedband diensten 74
6.3 Aanbevelingen overige leveringsprocessen 80
6.4 Leveren in de toekomst 82
6.5. Conclusie 84
7 Conclusie 85
8 Discussie 89
Literatuurlijst 90
Bijlagen
Hoofdstuk 1 Beschrijving van de organisatie
1.1 Inleiding
Dit onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van KPN Telecom. Het onderzoek zal zich richten op het verbeteren van de efficiëntie van het leveringsproces van Operator Transmission Services (OTS) in Rayon Noordwest (RNW). OTS levert datacommunicatie verbindingen aan de zakelijke markt. Deze zijn onder te verdelen in smalband, breedband en new business diensten. Het leveringsproces start bij het ontvangen van ordergegevens van afdeling verkoop en eindigt bij de installatie door een monteur bij de klant.
In het jaar 2005 zullen sterke veranderingen optreden binnen OTS RNW. Er zijn veranderingen in de markt gaande. Klanten zoeken flexibiliteit, snelheid, betrouwbaarheid, kwaliteit en vooral lage kosten.
Het marktaandeel staat onder grote druk. Momenteel zijn er sterk dalende tarieven en marges op de markt, waardoor KPN te duur wordt bevonden. Tevens vindt een overgang plaats naar nieuwe diensten en technieken. Hierdoor zal het werkpakket van smalband diensten fors lager worden.
Naast de ontwikkelingen in de markt zijn er meer factoren die bijdragen aan veranderingen binnen OTS RNW, zoals een nieuw informatiesysteem dat zal worden geïntroduceerd waardoor in de toekomst een deel van de engineering automatisch kan plaatsvinden.
Deze veranderingen zijn van invloed op de afdeling levering voor het jaar 2005. In het jaarplan is opgenomen dat het aantal full - time eenheden (Fte) zal worden teruggebracht van 100 naar 82,6 Fte.
Aan het eind van het jaar zal de afdeling levering met minder werknemers werkzaam zijn, hierdoor is behoefte ontstaan om de efficiëntie van het leveringsproces te verbeteren. Tijdens het proces worden fouten gemaakt die vervolgens opgelost moeten worden, sommige handelingen zijn overbodig of kunnen op een snellere manier worden uitgevoerd. In dit onderzoek worden de knelpunten binnen het leveringsproces aan het licht gebracht om vervolgens oplossingen te bedenken voor verbetering, waardoor in de toekomst met minder Fte binnen een efficiënt leveringsproces gewerkt kan worden.
In dit hoofdstuk wordt een korte beschrijving gegeven van KPN in het algemeen en het Vaste Net.
Vervolgens zal er een beschrijving volgen van OTS en de verschillende diensten die worden geleverd.
1.2 KPN algemeen
KPN biedt telecommunicatiediensten aan zowel particuliere als zakelijke klanten. De kernactiviteiten van KPN zijn telefonie en datadiensten via het vaste net in Nederland, mobiele
telecommunicatiediensten in Duitsland, Nederland en België, en datadiensten in West-Europa. In Nederland is KPN marktleider in de belangrijkste segmenten van de telecommunicatiemarkt.
Met E-Plus in Duitsland en BASE in België is KPN in deze landen de op twee na grootste aanbieder in
de mobiele markt. Aan het eind van september 2004 bediende KPN 7,5 miljoen klanten met een vaste
telefoonaansluiting en 1,6 miljoen internetklanten in Nederland. Tevens 16,4 miljoen mobiele klanten
in Nederland, Duitsland en België. Op dezelfde datum waren bij KPN 28.427 medewerkers werkzaam.
Hieronder is de organisatie weergegeven in een organogram.
Figuur 1. organogram KPN (www.kpn.com)
1.3 Divisie Vast
Alle activiteiten die tot het vaste netwerk behoren vallen onder de Divisie Vast. De Divisie Vast omvat het binnenlands telefoonverkeer, het verkeer van vast naar mobiel en het uitgaand internationaal telefoonverkeer. De bedrijfsonderdelen die verantwoordelijk zijn voor de levering van ADSL en de aansluitingen op de (Europese)glasvezelringen horen tot deze divisie. Het bedrijfsonderdeel dat actief is op de groothandel (wholesale) markt voor telefoonverkeer en dat ondersteunende diensten levert aan andere telecom operators, maakt er ook deel van uit. Hetzelfde geldt voor de Internet- activiteiten en de verkooporganisaties. De providers Het Net, Planet Internet en XS4all zijn volledig eigendom van KPN.
Hieronder wordt de organisatiestructuur van het Vaste Net weergegeven.
Figuur 2. Organisatiestructuur vaste net (brochure OVN 2004)
KPN streeft voortdurend naar verbetering van de operationele en financiële resultaten. Van alle aspecten in de bedrijfsvoering waar KPN zich op richt, staat klanttevredenheid bovenaan. Dit aspect is een voorwaarde voor winstgevende groei. KPN heeft vertrouwen in het groeipotentieel van de
breedbanddiensten in beide kerndivisies (Vast en Mobiel), evenals in een verdere toename van het aantal mobiele klanten.
De doelstelling voor de Divisie Vast is het behouden van het marktleiderschap in Nederland. Daarom is de strategie erop gericht om de opbrengsten uit de traditionele spraak - en datadiensten zoveel mogelijk op peil te houden en tegelijkertijd de opbrengsten uit internet - en breedbanddiensten te verhogen, met de nadruk op het genereren van kasstromen. Evenals andere traditionele
telecommunicatieoperators heeft de Divisie Vast te maken met een toenemende druk op de traditionele spraak- en dataopbrengsten, vanwege de concurrentie van andere operators (inclusief mobiele aanbieders) en de migratie naar minder dure IP-gebaseerde diensten. Daarom wordt veel aandacht besteed aan het verhogen van de klantentrouw via een betere servicekwaliteit en
voordeelpakketten, waarvan de eerste in 2003 zijn geïntroduceerd. Hoewel de huidige groei in internet en breedband vrijwel geheel via groei van het aantal aansluitingen wordt gegenereerd, is KPN van mening dat er ook potentieel is voor nieuwe diensten en toepassingen, zowel in de zakelijke als de consumentenmarkt. Binnen de divisie Vast bedient het Vaste Net zowel consumenten als bedrijven.
De grenzen tussen de markten voor mobiele en vaste telecommunicatie vervagen. Steeds vaker willen klanten overal en altijd toegang hebben tot communicatiemogelijkheden en persoonlijke
Vaste Net
Segment consumer
Operator Vaste Net
Carrier Services
Vaste telefonie
Kpn.com
Consumer Sales
Consumer Marketing
XS4ALL breedband
Planet media Group
OCS Operator Carrier Services
OAS Operator Access Services
OVS Operator Voice Services
IS Internet Solutions
OTS Operator Transmission Services
OVN Rayon General Manager
informatie, ongeacht de onderliggende technologie. Bedrijven hanteren steeds vaker een geïntegreerde aanpak ten aanzien van vaste en mobiele data- en spraakdiensten.
1.4 Operator Transmission Services (OTS)
OTS valt onder het Vaste Net. In dit onderzoek wordt gekeken naar Rayon Noordwest van OTS. OTS is leverancier en producent van datacommunicatieverbindingen inclusief de bijbehorende netwerken aan de klanten in de zakelijke markt. OTS levert transmissie apparatuur voor de data en
telefooncentrales waarop klanten van het Operator Vaste Net zijn aangesloten. Tevens biedt OTS ook diensten direct aan de klant aan. De diensten van OTS bestaan uit smalband, breedband en new business diensten.
OTS werkt met 5 rayons en een centraal onderdeel. Hierin werken de uitvoerende afdelingen samen op basis van een franchiseformule. OTS bestaat uit de volgende zes rayons; Rayon Midden, Rayon Noordoost, Rayon Noordwest, Rayon Zuidoost en Rayon Zuidwest.
Het centrale onderdeel van OTS verzorgt de besturing van de organisatie en de vormgeving van de samenwerking met de vijf rayons.
De organisatiestructuur van OTS voor een rayon ziet er als volgt uit:
Figuur 3. Decentrale organisatiestructuur OTS
OTS wordt commercieel aangestuurd door de Business Units. Zij verzorgen de verkoop voor het totale productenpakket en kennen de marktontwikkelingen het beste. OTS levert rechtstreeks aan de
klanten van de Business Units, het leveringsproces wordt zelf gemanaged.
De missie van OTS luidt als volgt:
"Wij zijn een excellente dienstverlener op het gebied van netwerkoplossingen aan de zakelijke en wholesale markt en behoren tot de beste in de wereld. Bij het leveren en beheren van onze
datacommunicatie diensten laten wij ons leiden door het succes van onze klanten en door een goede communicatie met onze klanten. Wij hebben professionele, verantwoordelijke en op dienstverlening gerichte medewerkers en bieden deze een stimulerende en uitdagende werkomgeving". (intranet KPN) OTS richt zich op drie speerpunten; klanttevredenheid, medewerkertevredenheid en productiviteit.
Business Control Human Resources
Communicatie
Operations Access Services
Internet Operator
Voorraadmanagement Levering Service &
Performancemangement Operations Transmission
Services
Service Unit Technische Gebouwen
Productie Unit Switched Network Rayon
In de volgende paragraven worden de drie afdelingen Levering, Voorraadmanagement en Service &
Performance Management nader uitgelegd. Met name wordt aandacht besteed aan de afdeling Levering omdat deze afdeling centraal staat in dit onderzoek.
1.5 Service& Performance Management
De afdeling Service & Performance management valt op te splitsen in een service gedeelte en een performance gedeelte. Service is verantwoordelijk voor het binnen afgesproken normen opheffen van OTS diensten, netwerken en elementverstoringen op basis van klantklachten en netwerkalarmen.
Performance houdt zich bezig met het continu verbeteren van de performance van de Service &
Performance keten en de technische infrastructuur, om een hoge beschikbaarheid en kwaliteit van de OTS datacommunicatiediensten en het netwerk te bewerkstelligen.
1.6 Voorraadmanagement
De afdeling voorraadmanagement houdt zich bezig met het op juiste wijze in voorraad houden van de netwerkcapaciteit en van fysieke componenten. De fysieke componenten liggen opgeslagen in het magazijn, waar vandaan de monteurs hun benodigde materialen ophalen. Voorraadmanagement investeert in voorraad op basis van marktverwachting en draagt zorg voor een betrouwbare netwerkadministratie om een hoge kwaliteit te bewerkstelligen.
1.7 Levering
De afdeling levering is verantwoordelijk voor het aanleggen, muteren en verwijderen van datacommunicatienetwerken en/ of verbindingen voor klanten in de zakelijke markt. Het
leveringsproces bestaat uit de opdrachten die vanuit verkoop bij planning intake binnenkomen tot aan de installatie van de dienst bij de klant en de afhandeling van de order. De afdelingen die binnen levering vallen zijn planning (orderbehandeling en afsprakenbureau), engineering en installatie. Naast deze afdelingen zijn tevens de afdelingen facturatie en klantreacties nauw betrokken bij het
leveringsproces. Facturatie is verantwoordelijk voor het gereed maken van facturen voor klanten uit de zakelijke markt. Klantreacties is verantwoordelijk voor het antwoord geven op vragen van klanten en het behandelen van klachten.
De afdeling levering heeft momenteel de beschikking over 100 Fte, Dit zal komend jaar worden teruggebracht naar 82,6 Fte. Dit is een daling van 17,4 Fte.
De diensten worden verdeeld in smalband, breedband en new business diensten. De
leveringsprocessen worden weergegeven in onderstaande figuur. De afdeling engineering speelt geen
rol in het leveringsproces van smalband diensten.
Leveringsproces
Smalband
New Business
Breedband
= planning = engineering = installatie
Figuur 4. Leveringsproces van smalband, breedband en new business diensten.
Planning
De afdeling planning valt te splitsen in twee onderdelen, namelijk de orderbehandeling en het afsprakenbureau. Orderbehandeling zorgt voor de verwerking van de inkomende orders, het sturen van brieven naar de klant en het aansturen van facturatie. Het afsprakenbureau plant de totale
klantorder op locatie en maakt een tweezijdige afspraak met de klant m.b.t. de installatie van de order.
Het aantal Fte zal bij deze afdeling worden teruggebracht met 3,4 Fte.
Engineering
De afdeling engineering is verantwoordelijk voor het engineeren/ projecteren van orders en het aansturen van de installateurs. Engineering maakt met behulp van KANVAS, OTA en diverse technische systemen een route voor de door de klant gewenste verbinding. Bij deze afdeling zal het aantal Fte worden teruggebracht met 5,5 Fte.
Installatie
De afdeling installatie houdt zich bezig met het installeren van de voorbereide verbindingen op klantlocatie. Het aantal Fte zal voor deze afdeling worden teruggebracht met 8,5 Fte.
1.8 Diensten OTS
OTS beschikt over een groot portfolio aan diensten. De diensten van OTS zijn vaste verbindingen bestaande uit smalband, breedband en new business diensten, en kunnen worden verdeeld in vier categorieën;
Site survey Contrac
teren klant
Order Accep- tatie
Order invoer
Order Behan- deling
Instal- leren
Facture- ren Afhan
delen order Projec
teren testen
Voorberei dende werkz.heden
Projec teren
testen
1. standaard diensten; Dit zijn alle diensten die door OTS namens de Business Units aan de klanten van KPN worden geleverd, met uitzondering van klantspecifieke leveringen en klantspecifiek maatwerk.
•
Grootschalig standaard; standaarddiensten die in grote getallen zonder verdere aanpassing worden geleverd. (ongeveer vijftig verschillende diensten)
•
Grootschalig klantspecifiek; standaarddiensten die in grote aantallen worden aangeboden en in beperkte mate aangepast kunnen worden. Deze 'Grootschalige Klantspecifieke' diensten spelen met hun flexibiliteit in op de marktvraag.
2. klantspecifieke levering; Dit zijn diensten speciaal ontwikkeld voor de klant.Hieronder vallen bijvoorbeeld 112 (alarmnet) en het Wegen Telecommunicatie Net (WTN).
3. klantspecifiek maatwerk; Klantspecifiek Maatwerk betreft het op verzoek van een klant leveren van een klantspecifieke dienst, die mogelijk later tot standaard dienst verheven kan worden.
4. Projectmatige levering; Hieronder valt het leveren van professioneel projectmanagement aan externe klanten en aan Business Unit trajecten. Projectmanagement wordt geleverd over de producten uit de OTS portfolio en maatwerk diensten. Projectmanagement wordt commercieel via Verkoop aangeboden.
De smalband diensten bestaan voornamelijk uit standaard diensten en klantspecifieke levering.
Breedband diensten zijn voornamelijk de diensten die vallen in de laatste twee categorieën, klantspecifiek maatwerk en projectmatige levering. De new business diensten zijn voornamelijk de standaard diensten. Weliswaar kunnen alle categorieën van toepassing zijn op smalband, breedband en new business diensten.
1.9 Indeling van het rapport
In het volgende hoofdstuk, hoofdstuk twee, wordt de onderzoeksopzet weergegeven. De
onderzoeksopzet bestaat uit een weergave van de probleemstelling, belangrijke begrippen, concepten en modellen en het plan van aanpak. In hoofdstuk drie worden de leveringsprocessen afzonderlijk beschreven. Dit gebeurt aan de hand van de aandachtsgebieden (fysieke inrichting, besturing, organisatie en informatieverzorging) van een logistiek concept. In hoofdstuk vier wordt een overzicht gegeven van de knelpunten die uit de beschrijving van de leveringsprocessen naar voren zijn gekomen. In hoofdstuk vijf worden de knelpunten beoordeeld. Er wordt gekeken naar de
belangrijkheid voor verbetering van de verschillende knelpunten. In het daaropvolgende hoofdstuk zal
worden beschreven welke verbeteringen en veranderingen er nodig zijn om de efficiëntie van het
leveringsproces te verhogen. In het laatste hoofdstuk wordt de conclusie weergegeven waarin een
antwoord zal worden gegeven op de vraagstelling.
Hoofdstuk 2 De onderzoeksopzet
2.1 Aanleiding van de opdracht
Het komende jaar gaat een aantal aspecten veranderen bij de afdeling levering van OTS RNW. Een doel voor het komende jaar is een reductie van het aantal Fte (full-time-eenheden). In het jaarplan wordt aangekondigd dat er een reductie van -/- 17,4 Fte gaat plaatsvinden. Een daling van 100 Fte naar 82,6 Fte. De voornaamste reden tot deze plannen is dat het werkpakket fors lager zal worden.
Voornamelijk de instroom van smalband diensten zal sterk gaan afnemen (30%).
Naast het feit dat het werkpakket lager zal worden, is er ook vraag naar het efficiënter inrichten van het leveringsproces. De leverstraat zal verder geprofessionaliseerd moeten worden zodat het proces van verkoop tot aan de klant op een efficiëntere wijze uitgevoerd wordt. Het streven is een foutloos proces creëren, waarin de activiteiten in één keer goed worden uitgevoerd.
2.2 De probleemstelling
De probleemstelling bestaat doorgaans uit een doelstelling en een vraagstelling (Verschuren; 1996)
2.2.1 De doelstelling
Met de doelstelling wordt aangegeven wat met het onderzoek bereikt moet worden. Het uitgangspunt hiervoor is de doelstelling van het management van OTS. OTS wil dat het leveringsproces efficiënter wordt ingericht. Alvorens er gewerkt kan worden aan gerichte oplossingen om de efficiëntie te verhogen zal er gekeken moeten worden welke knelpunten er zijn binnen het proces.
Het opsporen van knelpunten binnen het leveringsproces OTS RNW zodat vervolgens aan de hand van aanbevelingen en eventuele implementatie(s) inefficiënties in het leveringproces gereduceerd kunnen worden.
2.2.2 De vraagstelling
De vraagstelling die uit de doelstelling voortvloeit is:
Waar liggen de knelpunten binnen het leveringproces van OTS RNW en welke verbeteringen zijn mogelijk om de efficiëntie te verhogen?
Om een antwoord te kunnen geven op de vraagstelling wordt deze onderverdeeld in een aantal
deelvragen. De deelvragen dragen bij tot een verdere afbakening van de probleemstelling, tot een
betere structuur van de aanpak en tot een grotere diepgang. Om een antwoord te geven op de
eigenlijke probleemstelling zullen eerst de deelvragen moeten worden beantwoord.
Deelvragen:
1. Wat is efficiëntie?
2. Hoe zijn de huidige leveringsprocessen bij OTS georganiseerd (fysieke inrichting, besturing, organisatie en informatieverzorging)?
a. Hoe is het leveringsproces van smalband diensten georganiseerd?
b. Hoe is het leveringsproces van breedband diensten georganiseerd?
c. Hoe is het leveringsproces van new business diensten georganiseerd?
d. Wat is het beoogde en werkelijke prestatieniveau van de leveringsprocessen?
3. Welke knelpunten zijn te vinden binnen de leveringsprocessen?
4. Welke knelpunten zijn het meest belangrijk en hebben de grootste invloed op de efficiëntie van de huidige leveringsprocessen?
5. Op welke manier kan de efficiëntie van de leveringsprocessen verbeterd worden met betrekking tot de belangrijkste knelpunten?
2.2.3 Begrippen
OTS RNW: Operator Transmission Services, Rayon Noordwest. OTS is leverancier en producent van datacommunicatieverbindingen inclusief de bijbehorende netwerken aan de klanten in de zakelijke markt.
Leveringsproces: Het proces begint bij de opdrachten die vanuit verkoop bij planning orderbehandeling binnenkomen tot aan de installatie van de dienst bij de klant en de order afhandeling (zie figuur 4). Het leveringsproces wordt gesplitst in drie verschillende processen:
•
het leveringsproces van smalband diensten
•
het leveringsproces van breedband diensten
•
het leveringsproces van new business diensten
2.2.4 Afbakening van het onderzoek
-
Het onderzoek wordt verricht binnen een periode van zes maanden, half december tot en met half juni.
-
Het onderzoek en de onderzoekmethoden zullen allebei theoretisch verantwoord en praktisch bruikbaar zijn.
-
De verbetering van efficiëntie is gericht op de het leveringsproces van OTS Rayon Noord West voor zowel smalband, breedband en new business diensten.
-
De knelpunten zullen worden gerangschikt naar belangrijkheid. De belangrijke knelpunten zullen verder worden uitgewerkt voor verbeteringen en (eventuele) implementatie.
-
De prestatie-indicatoren kwaliteit, flexibiliteit, snelheid en leverbetrouwbaarheid zullen gelijk
moeten blijven (of toenemen). Dit betekent dat wanneer de prestatie-indicator kosten wordt
verbeterd en een andere prestatie-indicator verslechtert, er per saldo geen verbetering wordt
geboekt.
2.3 Belangrijke concepten en modellen
Aan de hand van de deelvragen wordt een antwoord gegeven op de vraagstelling. In de volgende subparagraaf is antwoord gegeven op de eerste deelvraag: wat is efficiëntie?
Vervolgens worden de leveringsprocessen in kaart gebracht, hiermee wordt antwoord gegeven op deelvraag twee. Ze worden beschreven aan de hand van de aandachtsgebieden van het logistiek concept door middel van interviews en observaties. Het prestatieniveau van de processen wordt beschreven met behulp van de prestatie-indicatoren. Deelvraag drie wordt beantwoord door de leveringsprocessen te analyseren en daarbij gebruik te maken van het ESIA-model. Er ontstaat een overzicht van de verschillende knelpunten binnen OTS.
Door middel van het beantwoorden van deelvraag vier worden de knelpunten beoordeeld op belangrijkheid. Voor de knelpunten die als meest belangrijk worden beschouwd worden verbeteringsmogelijkheden beschreven. Hiermee wordt de laatste deelvraag beantwoord.
In deze paragraaf wordt een beschrijving gegeven van de relevante en bruikbare concepten en modellen die een bijdrage leveren aan het beantwoorden van de deelvragen.
Vanuit de theoretische beschrijving van de concepten en modellen wordt een conceptueel model afgeleid. Het conceptueel model geeft een globale kijk op het onderzoek weer en laat de samenhang en relaties zien tussen verschillende aspecten die van belang zijn binnen dit onderzoek.
2.3.1 Efficiëntie
Tot het eind van de 19
eeeuw werden efficiëntie en effectiviteit als gelijke termen beschouwd.
Door de jaren heen is het begrip efficiëntie ontstaan en sterk aan verandering onderhevig geweest.
Men zocht naar een begrip voor het vergelijken van hoe goed verschillende machines bepaalde taken uitvoerden. De term efficiëntie ontstond en werd een term voor de ratio tussen input en output.
Effectiviteit is makkelijk te beoordelen. Slechte efficiëntie daarentegen is moeilijker om te herkennen.
De dreiging is dat we er mee leren leven en dat we het langzaam nog slechter laten worden (Paul;
1994). Een organisatie moet de resources minimaliseren en verspilling en niet - waarde toevoegende activiteiten elimineren om efficiëntie te bereiken. Vereisten voor efficiëntie richten zich op het gebruik van geld, tijd en andere resources. Een meting voor de efficiëntie van een proces is het weergeven van de verhouding tussen input en output van het proces (Harrington; 1991)
In dit onderzoek bestaat de vraag naar een efficiënt proces. Deze vraag is ontstaan omdat er in de toekomst met minder werknemers activiteiten verricht moeten worden binnen de leveringsprocessen.
Dit betekent dat de vereisten aan de 'input-zijde' vastgesteld zijn, het verminderen van 17,4 fte. De
beoogde output van het proces is eveneens vastgesteld, voldoen aan de wensen van de klant en de
externe doelstellingen van de organisatie. Dit wordt verder uitgelegd in de volgende paragraaf. De
efficiëntieverbeteringen zullen gericht zijn op het proces tussen de input en de output. De volgende
figuur geeft dit weer.
Figuur 5. Efficiëntie
Binnen dit onderzoek wordt daarom de volgende definitie van efficiëntie gebruikt:
Efficiëntie; het zo goed mogelijk inzetten van resources om de gewenste output te bereiken.
(Harrington; 1991; p.114)
Met resources worden alle dingen bedoeld die worden vastgesteld, gebruikt en geproduceerd in een productieproces. De term wordt op een algemene manier gebruikt en omvat in dit geval; materialen, capaciteiten (inclusief werknemers), faciliteiten, informatie, etc.
Om een efficiënt proces te bereiken moeten de resources op een zo goed mogelijke manier worden ingezet zodat het gewenste resultaat wordt behaald.
In de volgende paragraaf wordt het logistiek concept toegelicht. Dit concept bestaat uit vier aandachtsgebieden.
2.3.2 Het logistiek concept
In deelvraag twee wordt een antwoord gegeven op de vraag hoe de huidige leveringprocessen van OTS eruit zien. Deze processen worden beschreven met behulp van een logistiek concept.
In deze paragraaf wordt het logistiek concept uitgelegd en wordt aangegeven hoe dit concept wordt gebruikt binnen het onderzoek.
Het logistiek concept is een concept waarin per aandachtsgebied wordt aangegeven welke aspecten, afgestemd op de externe en interne doelstellingen van de organisatie, belangrijk zijn voor de logistieke situatie binnen een organisatie. Er zijn vier aandachtsgebieden; de fysieke inrichting, de besturing, de organisatie en de informatieverzorging.
Het logistiek concept wordt in dit onderzoek gebruikt omdat de vier aandachtsgebieden uit het concept voldoende aanknopingspunten hebben voor een complete doorlichting van de logistieke situatie.
Analyses binnen de vier aandachtsgebieden kunnen inzicht geven in de oorzaken van knelpunten en dienen te leiden tot verbeteringsvoorstellen en maatregelen (Ribbers & Verstegen; 1989)
De vier aandachtsgebieden liggen in elkaars verlengde. De concrete invulling hiervan in een specifieke bedrijfssituatie is bepalend voor de logistieke performance van de onderneming; de mate waarin de externe en interne doelstellingen worden gerealiseerd. (Ribbers & Verstegen; 1989) Het logistiek concept fungeert in dit onderzoek als basis voor de beschrijving en analyse van de huidige leveringsprocessen van OTS.
Input Proces Output
Efficiëntie
Figuur 6. Het logistiek model (Ribbers & Verstegen; 1989; p.16)
Het logistiek concept is gericht op een productiesituatie en gaat uit van het beheersen van een fysieke goederenstroom. Binnen OTS is in beperkte mate sprake van een fysieke goederenstroom. Vanuit voorraadmanagement en bij het opleveren van de verbinding is wel sprake van een fysieke goederenstroom, maar er zijn voornamelijk informatiestromen te onderscheiden binnen het
leveringsproces. Het logistiek concept is ook geschikt in deze situatie omdat de aandachtsgebieden goed kunnen worden gebruikt voor een complete beschrijving van de leveringsprocessen van OTS en daarbij inzicht kunnen bieden in mogelijke knelpunten.
De interne doelstelling voor OTS binnen dit onderzoek is het vergroten van de efficiëntie van de leveringsprocessen. De externe doelstellingen die binnen dit onderzoek gelden voor OTS zijn het verlagen van de kosten in combinatie met het handhaven van het niveau van de overige prestatie- indicatoren (kwaliteit, snelheid, leverbetrouwbaarheid en flexibiliteit). Dit betekent dat verbeteringen geen drastische negatieve gevolgen mogen hebben voor de andere prestatie-indicatoren. De prestatie-indicatoren worden beschreven in paragraaf 2.3.4.
Het logistiek concept wordt zo ingevuld dat er een betrouwbare beschrijving en analyse van de leveringsprocessen van OTS kan worden gemaakt, die is afgestemd op de interne en externe doelstellingen.
Hieronder wordt per aandachtsgebied beschreven hoe het concept wordt gebruikt tijdens het onderzoek en hoe deze invloed kan hebben op de efficiëntie van de leveringsprocessen.
Externe doelstellingen Interne doelstellingen
Het belang van logistiek
Logistiek Concept
Fysieke Inrichting
Besturing Organisatie
Informatie verzorgingAandachtsgebieden
Fysieke inrichting
De fysieke inrichting wordt gevormd door de fysieke kenmerken en faciliteiten, voor zover deze direct van invloed zijn op het bewerken, verplaatsen en opslaan van goederen (Ribbers en Verstegen; 1989;
p.18). Bij OTS is in beperkte mate sprake van een fysieke goederenstroom. Er wordt gekeken hoe de leveringsprocessen van OTS zijn ingericht met betrekking tot de verwerking van de ordergegevens tot en met het moment dat de verbinding wordt geïnstalleerd door een monteur.
De fysieke inrichting in dit onderzoek bestaat uit de wijze waarop de actoren, overdrachten en
activiteiten binnen het leveringsproces plaatsvinden. Voor het beoordelen van de fysieke inrichting van de processen wordt gebruik gemaakt van Actor Activity Diagramming (AAD). AAD is een
modelleringinstrument dat eenvoudig inzicht verschaft in de structuur van een bedrijfsproces (Schaap;
2000). De notatiewijze voor een AAD wordt weergegeven in bijlage één. De toepassing van AAD en de invloed op efficiëntie binnen dit onderzoek zal verder worden uitgelegd in paragraaf 2.3.3.
Besturing
De besturing betreft de wijze waarop de processen worden aangestuurd en bewaakt (Ribbers en Verstegen; 1989; p.19). In dit onderzoek wordt dit aangeduid met planning & control.
Planning en control bestaat uit administratieve- en planning logistiek.
Administratieve logistiek maakt gebruik van taken in order verwerking met betrekking tot de
documenten, het bewegen van goederen, of voorraad. Het levert ook de gegevens voor accounting en statistieken.
Planning logistiek verwijst naar de beslissingen die gemaakt worden met betrekking tot de fysieke en administratieve logistiek. Wanneer, hoe en in welke hoeveelheid moeten de producten/diensten worden geproduceerd. Worden er voorraden aangehouden en welk personeel wordt ingezet en wanneer vindt de levering plaats (Schönsleben; 2000).
Planning & control kan worden gebruikt op twee niveaus in de organisatie. Logistieke beheersing binnen de (productie)afdelingen en logistieke beheersing op fabrieksniveau.
Bij afdelingsbeheersing gaat het om de beheersing per (productie)afdeling. Met betrekking tot de orders voor die afdelingen worden afspraken gemaakt over wanneer ze verwerkt en klaar dienen te zijn. Door de afdeling moet ervoor gezorgd worden dat die afspraken nagekomen worden. De
capaciteitsbronnen moeten efficiënt benut worden. Het gaat bij afdelingsbeheersing enerzijds om een efficiënte inzet van mensen en systemen en anderzijds om het op tijd realiseren van de orders.
Logistieke beheersing op fabrieksniveau betreft de coördinatie van de verschillende orders over de afdelingen heen, de aansturing van de bestellingen en de afstemming ervan op de klantenorders en op de verwachte toekomstige vraag. Fabriekslogistiek omvat dus ook het formuleren van de orders en de vrijgave ervan aan de (productie)afdelingen.
Planning & control op fabrieksniveau wordt buiten het onderzoek gelaten omdat de afdeling levering van OTS, waar dit onderzoek op gericht is, geen invloed heeft op de aanvoer van orders en
voorspelling van de vraag. Tevens is planning & control op fabrieksniveau voornamelijk gericht op de
lange termijn. De invloed op efficiëntie is minder dan de invloed van planning & control op
Voor OTS wordt per leveringsproces beschreven welke afspraken er zijn gemaakt met betrekking tot de productie en hoe ervoor wordt gezorgd dat deze afspraken nagekomen worden. Verder wordt er gekeken op welke manier er wordt ingegrepen en wordt bijgestuurd wanneer een order niet gehaald wordt of dreigt niet gehaald te worden.
Organisatie Nadat de besturingsstructuur is vastgesteld dient te worden nagegaan op welke wijze één en ander wordt ingebed in de organisatie (Ribbers & Verstegen; 1989). De organisatorische aspecten bevatten volgens Ribbers & Verstegen de doelmatige verdeling van taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden en vormen een afzonderlijk deel in het logistiek concept. Omdat deze aspecten binnen dit onderzoek goed zichtbaar worden uit de AAD's en aan bod komen bij het aandachtsgebied fysieke inrichting, wordt het aandachtsgebied organisatie van het logistiek concept op een andere wijze ingevuld.
Binnen dit onderzoek zal met betrekking tot het aandachtsgebied organisatie worden gekeken naar de interne afstemming. Afstemming vormt een kernvraagstuk binnen een organisatie. De verschillende (deel)processen en taken moeten zo op elkaar afgestemd zijn dat de organisatiedoelen worden gerealiseerd. De interne afstemming wordt beschreven met behulp van de zes
coördinatiemechanismen van Mintzberg. De coördinatiemechanismen zijn de manieren waarop de afstemming van de werkzaamheden tot stand komt. De volgende zes coördinatiemechanismen worden onderscheiden; onderlinge of wederzijdse afstemming, directe supervisie, standaardisatie werkprocessen, standaardisatie output, standaardisatie van normen en waarden en standaardisatie vaardigheden (Paul; 1994).In de volgende figuur worden de coördinatiemechanismen uitgelegd
.Coördinatiemechanisme Afstemming wordt bereikt doordat:
Onderlinge of wederzijdse afstemming Mensen met elkaar overleggen, informatie uitwisselen en gezamenlijk besluiten nemen.
Directe Supervisie Iemand die daartoe over de formele
bevoegdheden beschikt aanwijzingen geeft en besluiten neemt.
Standaardisatie werkprocessen De werkzaamheden en deelhandelingen van organisatieleden zijn van tevoren vastgelegd.
Standaardisatie output De te behalen resultaten van onderdelen of plannen die (door afdelingen) dienen te worden uitgevoerd, zijn vastgelegd.
Standaardisatie van normen en waarden De organisatieleden er gemeenschappelijke opvattingen op nahouden waardoor de doel – oriëntatie van de organisatieleden meer gemeenschappelijk is
Standaardisatie vaardigheden Mensen (waar taken complex zijn) op basis van opleiding in staat zijn deze taak effectief te volvoeren
Figuur 7. Coördinatiemechanismen; zes manieren van afstemming (Paul; 1994; p.232)
Wanneer er teveel of te weinig afstemming vereist is of wordt toegepast of een
coördinatiemechanisme wordt gebruikt in een verkeerde situatie kunnen inefficiënties ontstaan.
De interne afstemming wordt op twee niveaus bekeken. Er wordt beschreven hoe de afstemming verloopt tussen de werkzaamheden binnen de afdeling planning, engineering en installatie. Daarnaast wordt beschreven hoe de afstemming is tussen de verschillende actoren van de verschillende
afdelingen.
Informatieverzorging
De informatieverzorging betreft de toepassing van geautomatiseerde systemen en de inrichting van de administratieve organisatie (Ribbers & Verstegen; 1989).
De inrichting van de informatiesystemen wordt aangegeven in de AAD's. De informatiesystemen zijn zichtbaar gemaakt in de AAD's door middel van annotaties bij de activiteiten (zie bijlagen).
Informatiesystemen spelen een steeds grotere rol bij de logistieke beheersing. Voor OTS wordt de rol van de informatiesystemen en logistieke beheersing beschreven.
Er wordt gekeken naar de afstemming tussen de systemen en de ondersteunende rol die een systeem heeft. Wanneer een systeem niet optimaal wordt benut, verkeerd is afgestemd op een ander systeem, verkeerd wordt ingezet bij een bepaalde processtap of incorrecte informatie verschaft kunnen
inefficiënties ontstaan.
Voor de beschrijving van de informatiesystemen wordt de functionaliteit van de informatiesystemen weergegeven. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen vijf functionaliteiten, namelijk
workflowfunctionaliteit, geheugenfunctionaliteit, communicatiefunctionaliteit, presentatiefunctionaliteit en veredelingsfunctionaliteit (Bertrand,e.a.; 1998)
Functionaliteit informatiesystemen;
•
Workflowfunctionaliteit; wanneer het informatiesysteem in staat is om de voortgang van een bedrijfsproces te registreren en de keuze van telkens een volgende stapzelfstandig af te wikkelen
•
Geheugenfunctionaliteit; het informatiesysteem kan gegevens vastleggen en later opnieuw beschikbaar stellen.
•
Communicatiefunctionaliteit; informatiesysteem dat de uitwisseling van berichten en bestanden verzorgt.
•
Presentatiefunctionaliteit; deze informatiesystemen moeten aansluiten bij de mentale modellen van de medewerkers en het leerproces ondersteunen.
•
Verdelingsfunctionaliteit; de mogelijkheid van programmatuur om te redeneren en/of berekeningen uit te voeren volgens bepaalde gespecificeerde regels.
In dit onderzoek wordt gekeken naar de informatiesystemen. Op welke manier is de organisatie
ingericht met informatiesystemen en in hoeverre zijn de informatiesystemen ondersteunend binnen
het leveringsproces en in hoeverre zijn ze goed op elkaar afgestemd.
Het logistiek concept, ingevuld naar de situatie bij OTS, wordt in onderstaande figuur weergegeven.
Figuur 8. Het logistiek concept
2.3.3 Actor Activity Diagramming
Voor het beschrijven van de processen wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van Actor Activity Diagramming (AAD). AAD is een modelleringinstrument dat eenvoudig inzicht verschaft in de structuur van een bedrijfsproces (Schaap; 2000). Het biedt inzicht in de activiteiten en overdrachten tussen actoren, waardoor een snelle scan van de bedrijfsprocessen mogelijk is. Vanuit een AAD kan snel worden gezien of er dubbele activiteiten, onnodige overdrachten en activiteiten, handmatig
uitgevoerde activiteiten,etc. plaatsvinden. AAD is geschikt voor een discussie over de efficiëntie van bedrijfsprocessen, alle actoren, activiteiten en overdrachten die in een bedrijfsproces een rol spelen kunnen ter discussie worden gesteld. In dit onderzoek wordt AAD gebruikt om de fysieke inrichting van de leveringsprocessen van OTS te beoordelen op inefficiënties.
Een Ideaal bedrijfsproces kan omschreven worden als een proces dat slechts één activiteit kent, omgeven door overdrachten à charge en overdracht à decharge (Schaap; 2000).
Effectiviteit en efficiëntie van een bedrijfsproces zijn gekoppelde begrippen. Een hogere effectiviteit kan wellicht worden bereikt door een grotere inspanning van actoren maar dat vermindert weer de efficiëntie.
In de volgende figuur wordt efficiëntie bij Actor Activity Diagramming schematisch weergegeven:
Logistiek Concept
Fysieke Inrichting
Besturing Organisatie Informatie
verzorging
- actoren - activiteiten - overdrachten
- Planning & control afdelingsbeheersing
- interne afstemming tussen afdelingen en actoren
- informatiesystemen aantal, type en functie
Figuur 9. Effectiviteit en efficiëntie bij Actor Activity Diagramming
Bij maximale efficiëntie is er sprake van slechts één activiteit waarin door één actor één eenheid van tijd wordt geconsumeerd. Dit betekent dat alle activiteiten en actoren die in een bedrijfsproces een rol spelen ter discussie kunnen worden gesteld. Niet benutte mogelijkheden tot reductie betekenen inefficiënties. Speciaal verdacht zijn; dubbel uitgevoerde activiteiten en handmatig uitgevoerde activiteiten en invoer en controle niet ver van de bron (Schaap; 2000).
In dit onderzoek wordt gekeken naar de volgende factoren die van invloed zijn op de efficiëntie;
•
Aantal activiteiten; bij een activiteit wordt waarde toegevoegd aan het product/dienst in wording.
•
Aantal actoren; een actor is een persoon of informatiesysteem die een activiteit(en) uitvoert binnen het proces.
•
Aantal overdrachten; een overdracht houdt in dat een product/ dienst in wording door een actor wordt overgedragen voor verdere verwerking naar een andere actor(en).
Deze factoren worden ter discussie gesteld om de leveringsprocessen op efficiëntie te beoordelen.
2.3.4 De prestatie–indicatoren
De inrichting en besturing van processen zijn afhankelijk van de eisen die aan de prestatie van de organisatie zijn gesteld. Voor het beoordelen van het beoogde en werkelijke prestatieniveau van de leveringsprocessen wordt gebruik gemaakt van de vijf prestatie-indicatoren (Slack; 1995)
Binnen dit onderzoek wordt efficiëntie gezien als het zo goed mogelijk benutten van resources en
staat direct in verhouding tot de prestatie-indicator kosten. De directe kosten, kosten voor de
resources, zullen dalen wanneer het proces efficiënter wordt ingericht.
De externe doelstellingen van OTS binnen dit onderzoek zijn een verlaging van de kosten en een handhaving van het niveau van de overige prestatie-indicatoren.
In onderstaande tekst worden de vijf indicatoren, kwaliteit, leverbetrouwbaarheid, snelheid, flexibiliteit en kosten, nader uitgelegd.
Kwaliteit
Kwaliteit betekent 'de dingen goed doen'. Kwaliteit kan de tevredenheid of ontevredenheid van een klant beïnvloeden. Dit betekent dat de organisatie kwalitatief goede producten en services zal moeten afleveren om een hoge klanttevredenheid te behalen en ervoor zorgen dat de klant blijft/terugkomt.
Voor OTS betekent dit het in één keer goed opleveren van een verbinding en de verbinding succesvol onderhouden.
Snelheid
Snelheid houdt in hoe lang klanten moeten wachten totdat ze producten en services ontvangen. Hoge snelheid kan de voorraden en risico's reduceren.
Leverbetrouwbaarheid
Leverbetrouwbaarheid betekent dingen op tijd doen zodat klanten hun producten en services ontvangen op de van tevoren afgesproken tijd. Klanten kunnen alleen de leverbetrouwbaarheid beoordelen nadat het product of dienst is afgeleverd. Leverbetrouwbaarheid bespaart tijd, bespaart geld en zorgt voor stabiliteit en klanttevredenheid.
Flexibiliteit
Flexibiliteit betekent de mogelijkheid om de operatie op een bepaalde manier te veranderen. Dit kan betekenen veranderen wat de operatie doet, hoe het gedaan wordt of wanneer het gedaan wordt. Er zijn vier types flexibiliteit, namelijk:
-
mix flexibiliteit; een groot assortiment van producten/ diensten
-volume flexibiliteit; verschillende hoeveelheden producten/ diensten
-
product flexibiliteit; verschillende producten, de mogelijkheid om nieuwe producten/ diensten te produceren
-
levertijd flexibiliteit; verschillende levertijden Kosten
In elke organisatie is het van belang de kosten zo laag mogelijk te houden. Onder kosten verstaan we de geldswaarde van goederen en diensten die verbruikt zijn om huidige en toekomstige voordelen te behalen. De kosten bestaan uit directe kosten (personeelskosten, systeem kosten, materiaalkosten) en indirect kosten (overhead- en opslagkosten).
Voor de beschrijving van het huidige prestatieniveau wordt gebruik gemaakt van de prestatie-
indicatoren. Echter niet alle indicatoren zijn van belang binnen dit onderzoek, omdat OTS deze niet
kan beïnvloeden. De mix- en product flexibiliteit zijn niet van toepassing omdat OTS geen invloed
heeft op de introductie van nieuwe diensten. Tevens wordt de indicator kosten niet gedetailleerd
beschreven, omdat er vanuit wordt gegaan dat wanneer inefficiënties worden gereduceerd de kosten
zullen dalen.
Onderstaande figuur laat de samenhang tussen de verschillende prestatie-indicatoren zien en de relatie van de indicatoren tot de indicator kosten en efficiëntie.
externe effecten lage prijs/ hoge marge
korte levertijden betrouwbare levertijden
doorlooptijd interne betrouwbaar- effecten heid
error- free aanpassings- processes vermogen
specificatie eisen externe flexibiliteit
Figuur 10. Interne en externe effecten van de performance objectives (Slack;1995)
2.3.5 ESIA - model
In deze paragraaf wordt het ESIA-model (Peppard & Rowland; 1995) toegelicht. Dit model wordt gebruikt bij het herontwerpen van processen, "business process re-engineering", en kan goed worden gebruikt in combinatie met actor activity diagramming.
In dit onderzoek wordt het model gebruikt om de leveringsprocessen van OTS te beoordelen en knelpunten aan het licht te brengen. Het model bestaat uit vier acties die kunnen worden toegepast bij het herontwerpen van (deel)processen.
Eliminate
- Verwijderen
Simplify
- Vereenvoudig en
Integrate- Integreren
Automate
- Automatiseren
Figuur 11. Het ESIA-modelMet 'Eliminate' worden verwijderingen van bijvoorbeeld wachttijden, fouten, transport, omzetten van informatie en inspecties en controles bedoeld.
efficiëntie
kosten
Leverbetrouw baarheid
flexibiliteit kwaliteit
snelheid
'Simplify' betekent het vereenvoudigen van bijvoorbeeld formulieren, procedures en communicatiestromen.
'Integrate' betekent integreren en wordt binnen dit model gezien als het integreren van teams, activiteiten, informatiesystemen en leveranciers.
Met 'Automate' wordt het automatiseren van bijvoorbeeld datavastlegging, data transport en data analyse bedoeld.
Voor de beoordeling van een leveringsproces kan steeds worden afgevraagd; welke processtappen en systemen binnen het proces verwijderd, vereenvoudigd, geïntegreerd of geautomatiseerd kunnen worden zodat de efficiëntie van het proces verhoogd wordt. Er kan bijvoorbeeld worden afgevraagd of het aantal overdrachten die zichtbaar gemaakt zijn in de AAD's niet te groot is, of er geen dubbele activiteiten plaatsvinden, of de volgorde van bepaalde processtappen logisch is opgebouwd. Wanneer dit niet het geval blijkt te zijn kunnen er bijvoorbeeld overdrachten worden geïntegreerd, dubbele activiteiten worden verwijderd of bepaalde processtappen vereenvoudigd worden.
De antwoorden op de vragen kunnen momenteel knelpunten zijn binnen de processen en worden in beschouwing genomen voor een eventueel herontwerp.
2.3.6 Het conceptueel model
In deze paragraaf wordt het conceptueel model weergegeven. Het conceptueel model laat zien welke factoren inhoudelijk voor het onderzoek van belang zijn en geeft de samenhang en relaties tussen verschillende aspecten weer. Bij het opbouwen van het conceptueel model is gebruik gemaakt van de ideeën zoals beschreven in paragraaf 2.3.
Figuur 12. Het conceptueel model
Efficiëntie
Leveringsproces smalband, breedband en new business
Kwaliteit →
Leverbetrouwbaarheid → Flexibiliteit →
Snelheid → Kosten ↓
Input
activiteiten actoren
overdrachten
Fysiekeinrichting Besturing Organisatie Informatieverzorging
Planning &
Control Afdelings- beheersing
Informatie Systemen Aantal, type en functie Interne
afstemming Tussen afdelingen en actoren
2.4 Plan van aanpak
In deze paragraaf worden de methoden van dataverzameling beschreven en wordt de aanpak van het onderzoek per deelvraag beschreven. In de vorige paragraaf is een antwoord gegeven op de eerste deelvraag die laat zien wat efficiëntie inhoudt in dit onderzoek. De overige deelvragen worden in de volgende hoofdstukken uitgewerkt. In deze paragraaf wordt tevens een model van aanpak
weergegeven waarin de hoofdstukindeling is opgenomen.
2.4.1 Methoden van dataverzameling
Er worden drie manieren gebruikt om aan informatie te komen;
1. gebruik maken van bestaande informatie 2. verkrijgen van gegevens via observatie
3. verkrijgen van informatie via mondelinge interviews
Ad1. De bestaande informatie bestaat uit brochures, internet, databases en interne verslagen.
Ad2. Om de processen goed in kaart te brengen worden de processen geobserveerd. Tevens worden verschillende orders gevolgd door het gehele proces om de processen in kaart te brengen en voor het opsporen van knelpunten.
Ad3. In dit onderzoek zal gekozen worden voor het houden van mondelinge interviews, in de veronderstelling dat op deze manier de meeste informatie boven tafel komt. Het is van belang dat er meningen naar voren komen en exploratie van nieuwe ideeën plaatsvinden. Door met enquêtes te werken kan een deel van de diversiteit en complexiteit van de problematiek verloren gaan, doordat respondenten alleen voor standaardantwoorden kunnen kiezen. Om tot eventueel nieuwe inzichten te komen, is gekozen voor semi-gestructureerde interviews. Bij een semi-gestructureerd interview wordt uitgegaan van een aantal vragen, die echter het verloop van het geheel niet bepalen. Het verloop wordt mede bepaald door de geïnterviewden. De managers en supervisors van de afdelingen zullen geïnterviewd worden en per processtap één medewerker.
Er zal gebruik worden gemaakt van het verzamelen van gestructureerde en ongestructureerde data.
Gestructureerde data wil zeggen dat van tevoren precies bekend is wat voor informatie nodig is, zoals het in kaart brengen van de huidige processen binnen de afdeling levering. Ongestructureerde data wil zeggen dat niet precies vaststaat wat voor informatie je wilt hebben en vooral niet wat voor soort informatie je zult krijgen (Baarda en de Goede; 1997). Deze data betreft bijvoorbeeld de informatie die voortvloeit uit de interviews met betrekking tot knelpunten in het leveringsproces
2.4.2 Aanpak per deelvraag
In deze paragraaf wordt beschreven op welke manier de deelvragen zijn uitgewerkt en beantwoord.
Deelvraag 1: wat is efficiëntie?
In deelvraag 1 werd onderzocht welke betekenis efficiëntie heeft binnen dit onderzoek. Het
beantwoorden van deze vraag werd gedaan met behulp van literatuur en de invulling die aan
Deelvraag 2: hoe zijn de huidige leveringsprocessen bij OTS georganiseerd (fysieke inrichting, besturing, organisatie en informatieverzorging)?
De beschrijving van de leveringsprocessen gebeurt aan de hand van de aandachtsgebieden van het logistiek concept.
Voor de beschrijving van de fysieke inrichting zal gebruik worden gemaakt van Actor Activity Diagrammen (AAD). Een beoordeling van de fysieke inrichting van bedrijfsprocessen kan een waardevolle bijdrage leveren aan inzicht in het functioneren van een organisatie en het verbeteren ervan. AAD is een modelleringinstrument dat snel en eenvoudig inzicht verschaft in de structuur van een bedrijfsproces (Schaap; 2000). De informatie voor het opzetten van de AAD's zal voortkomen uit observaties (het volgen van orders door het proces) en al bestaande procesgegevens en het
interviewen van de medewerkers.
De informatie voor deze beschrijving wordt verkregen uit bestaande informatie en het interviewen van de werknemers en supervisors. De besturing wordt beschreven door verkregen informatie die
voortkomt uit observaties en interviews. Voor de organisatie van de leveringsprocessen wordt gekeken naar de interne afstemming binnen OTS. Het verkrijgen van deze informatie gebeurt door middel van interviews met de werknemers en observaties. Ook de informatie betreffende de informatieverzorging wordt op dezelfde manier verkregen.
Deelvraag 3: welke knelpunten zijn te vinden binnen de leveringsprocessen?
Na het beantwoorden van deelvraag twee zijn de leveringsprocessen beschreven en worden de knelpunten door middel van een eigen analyse in kaart gebracht. Bij deze analyse wordt gebruik gemaakt van literatuur en met name het ESIA-model, waarbij wordt afgevraagd welke resources in het proces verwijderd, vereenvoudigd, geïntegreerd of geautomatiseerd kunnen worden.
Deelvraag 4: welke knelpunten hebben de grootste invloed op de efficiëntie van de huidige leveringsprocessen?
Om te analyseren welke knelpunten het meest belangrijk zijn zal er goed moeten worden gekeken naar samenhang tussen de knelpunten. Wanneer er een knelpunt wordt opgelost kan dit vaak ook positieve gevolgen hebben voor andere knelpunten. De mate van samenhang bepaalt gedeeltelijk de belangrijkheid van de knelpunten. Verder zal er gekeken worden naar welke invloed een inefficiëntie/
knelpunt heeft op het proces of op een deelproces. Tevens wordt er gekeken naar de levensfasen waarin de diensten zich bevinden. Dit gebeurt aan de hand van literatuur en bestaande gegevens binnen de organisatie.
Deelvraag 5: op welke manier kan de efficiëntie van de leveringsprocessen verbeterd worden met betrekking tot de belangrijkste knelpunten?
Het zoeken naar verbeteringsmogelijkheden zal gebeuren aan de hand van literatuur en logisch
redeneren. De aanbevelingen voor verbetering en implementatieplannen zullen theoretisch
onderbouwd worden. Er wordt gebruik gemaakt van het ESIA-model om mogelijke oplossingen te
vinden.
2.4.3 Model van aanpak
In deze paragraaf wordt het model van aanpak weergegeven. Het model van aanpak laat zien op welke manier en in welke volgorde het onderzoek is aangepakt. Daarbij wordt de hoofdstukindeling aangegeven.
Figuur 13. Model van aanpak
- Aanleiding opdracht
- Beschrijving
organisatie
H1- Opzet en aanpak onderzoek
- Definiëren van efficiëntie
H2Resultaten interviews Resultaten observaties
Beschrijven knelpunten
H4Aanbevelingen/ suggesties veranderingen
H6
