.
Een effectieve balans tussen afstemmingsbehoefte en afstemmingsvermogen
A.M.C. Huurneman
Afstemming binnen Van Duijnen
De balans tussen afstemmingsbehoefte en afstemmingsvermogen
Eindversie
Almere, December 2004 A.M.C. Huurneman Van Duijnen Holding
Voorwoord
Na vier en een half jaar studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen breekt het moment aan om de opgedane kennis in praktijk te gaan brengen. Bij Van Duijnen, een bedrijf waar op het gebied van logistiek veel gebeurt, ben ik gestart met de opdracht de logistieke processen in kaart te brengen en te optimaliseren.
Inmiddels ben ik 9 maanden verder… en een levenservaring rijker.
Afstuderen is een leerzaam project, maar ik had in mijn studententijd nooit kunnen vermoeden wat een bijzondere tijd ik in tijdens het afstuderen tegemoet zou gaan. In de afgelopen maanden heb ik niet alleen ontdekt hoe het is om in de praktijk een bedrijfskundig onderzoek uit te voeren bij een dynamisch bedrijf als Van Duijnen, maar ook wat een impact het heeft als een bedrijf en haar medewerkers met een faillissement geconfronteerd worden. Dit alles leidde tot een zeer hectische en vooral spannende periode binnen het bedrijf. Gelukkig heeft het bedrijf een doorstart kunnen maken en kan het een goede toekomst tegemoet zien.
Ondanks deze hectische periode waarin het gehele bedrijf bezig was om alles opnieuw te organiseren, bleef het bedrijf mij steunen in mijn onderzoek. Hiervoor wil ik de medewerkers van Van Duijnen, en in het bijzonder mijn begeleider J. Glavimans hartelijk bedanken. Verder wil ik Dhr. J. de Vries en Dhr. J. van Polen bedanken voor de feedback tijdens mijn onderzoek.
Anouk Huurneman Almere, november 2004
Samenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd in het kader van een afstudeeropdracht. Het onderzoek is gericht op de optimalisatie van de logistieke processen binnen het bedrijf Van Duijnen. In eerste instantie is een vooronderzoek uitgevoerd. Uit het vooronderzoek blijkt dat de afstemming binnen het automatenproces de effectiviteit van het logistieke proces negatief beïnvloedt. Uit het vooronderzoek blijkt dat de directe verbetermogelijkheden liggen op het gebied van afstemming en communicatie binnen het interne automatenproces.
In de eerste plaats heeft het onderzoek tot doel de afstemming binnen Van Duijnen in kaart te brengen. Het tweede doel van het onderzoek is het verbeteren van de afstemming om zodoende de effectiviteit van het interne proces te verbeteren.. De verbetermogelijkheden resulteren in een uiteindelijk herontwerp voor de organisatie. De vraag die binnen dit onderzoek centraal staat is: In hoeverre sluiten de afstemmingsbehoefte en het vermogen tot afstemming binnen het automatenproces van Van Duijnen op elkaar aan en op welke manier kan deze verbeterd worden zodat het proces effectiever verloopt?
In dit onderzoek is gebruik gemaakt van een onderzoeksmodel, dat is gebaseerd op de Sociotechniek. Dit model geeft aan dat afstemming afhangt van de mate waarin de afstemmingsbehoefte en het afstemmingsvermogen in balans zijn. De afstemmingsbehoefte wordt bepaald door de inrichting van het proces en de arbeids- en taakverdeling binnen dit proces (de productiestructuur).
Het automatenproces van Van Duijnen bestaat uit vier delen: het leveren van de automaat, het leveren van ingrediënten, het verrichten van service- en onderhoudsactiviteiten en het oplossen van storingen. verschillen in de variëteit van de vraag en het volume van de vraag geven aan dat de complexiteit van het automatenproces in zijn geheel groot is. Deze complexiteit ligt vooral in de afstemming tussen de deelprocessen. De organisatie is functioneel ingericht, omdat activiteiten die dezelfde werkzaamheden bevatten (Verkoop, Inkoop, Logistiek en Customer Service) binnen een afdeling zijn samengebracht. Binnen een aantal afdelingen zijn de individuele taken en verantwoordelijkheden verdeeld op basis van diensten. De structuur binnen Van Duijnen is dus een combinatie van functioneel en dienstgericht. Deze tussenvorm kan getypeerd worden als een matrixvorm. Bij Van Duijnen zijn ondersteunende, voorbereidende en makende functies gescheiden en gesplitst. Deze functies zijn vervolgens verdeeld over de verschillende functionele afdelingen.
Door de functionele indeling, de scheiding in voorbereidende, ondersteunende en producerende functies en het splitsen van de verschillende functies neemt de overzichtelijkheid van het gehele proces af. Dit leidt ertoe dat er aparte relaties moeten worden gecreëerd tussen de verschillende functionele afdelingen om de order goed door het proces te laten lopen en de kans op storingen te verlagen. De afstemmingsbehoefte en complexiteit van de afstemming wordt hiermee vergroot.
Het afstemmingsvermogen van een organisatie wordt bepaald door de manier waarop binnen de organisatie bestuurd wordt en hoe coördinatie en communicatie plaatsvinden (de interactiestructuur).
Door de complexiteit en de storingsgevoeligheid binnen het automatenproces kan er alleen centraal gestuurd worden. Dit betekent dat er een sterke mate van splitsing van regeling en uitvoering optreedt. De vergaande splitsing van de regeling binnen het zorgen ervoor dat er binnen Van Duijnen een hiërarchische manier van leidinggeven is. De coördinatie binnen Van Duijnen ligt dan ook voornamelijk in de invoering van leidinggevende functies om zodoende de behoefte aan coördinatie en afstemming te verminderen. Verder wordt voornamelijk aandacht besteed aan de
relaties door middel van een ondersteunend informatiesysteem en bestaat er binnen de organisatie een intern e-mailsysteem die de mogelijkheid biedt tot informele schriftelijke uitwisseling.
De mate van afstemming is te bepalen door te kijken in hoeverre het coördinatievermogen voldoet aan de afstemmingsbehoefte. Binnen het automatenproces kan aan de hand van de ontwerpregels van de Sociotechniek, geconcludeerd worden dat de structuur, erg complex is ingericht. De functionele inrichting creëert veel opsplitsing binnen het automatenproces en vraagt om veel afstemming, die door alleen centrale sturing kan worden gecreëerd. Besturing vindt binnen van Duijnen voornamelijk plaats door sturing via de hierarchische lijn. Volgens de sociotechnische ontwerpprincipes moeten de coördinatiemechanismen en de communicatiestructuur van een organisatie de besturingsstructuur ondersteunen. Op deze manier kan afstemmingsvermogen worden gecreëerd. De coördinatiemechanismen die binnen Van Duijnen ingezet zijn om de hierarchische lijn te ondersteunen en te ontlasten, passen goed bij de besturingsstructuur. Macht, de invoering van standaardisatie en formalisatie van het proces en de informatie-uitwisseling via het geautomatiseerde informatiesysteem zijn coördinatiemechanismen die de afstemmingsbehoefte verminderen of de afstemming bevorderen, waardoor de leidinggevenden eenvoudiger en beter kunnen coördineren.
Binnen het automatenproces blijken de coördinatiemechanismen echter niet allemaal bij te dragen aan de ondersteuning van de besturingsstructuur. De hierarchische lijn wordt in principe alleen door het informatiesysteem BaaN ondersteund. Het afstemmingsvermogen binnen het automatenproces kan dan ook niet voldoen aan de complexe afstemmingsbehoefte. Kortom er is geen balans tussen de afstemmingsbehoefte en het afstemmingsvermogen De grote afstemmingsbehoefte zorgt ervoor dat de organisatie weinig interne flexibiliteit kent en geen doelmatig gebruik maakt van de middelen.
Doordat de coördinatiemechanismen niet voldoende afstemming kunnen creëren binnen de organisatie, verbetert de flexibiliteit en efficiency niet. De conclusie is dan ook dat de huidige onbalans tussen de afstemmingsbehoefte en het afstemmingsvermogen ervoor zorgen dat van Duijnen niet effectief kan functioneren.
De afstemming binnen Van Duijnen kan verbeterd worden door de afstemmingsbehoefte te verminderen. Het ontwerpmodel van de Sociotechniek geeft aan dat een organisatiestructuur effectief is, als de organisatie zo is opgedeeld dat zo onafhankelijk mogelijk gewerkt kan worden en er zo min mogelijk afstemming tussen de verschillende eenheden noodzakelijk is. Door de organisatie in te richten op basis van diensten worden 3 onafhankelijke stromen (koffie, keukens en tapautomatisering) gecreëerd waar tussen geen onderlinge afstemming nodig is. Door de voorbereidende functies minder te scheiden neemt ook het aantal afstemmingsrelaties tussen de functies af. Binnen afdelingen kunnen taakgroepen worden gecreëerd op basis van de verschillende deelprocessen van het automatenproces. Een taakgroep voor de verkoop van de automaat, een taakgroep voor de verkoop van ingrediënten en een taakgroep voor service en onderhoud. De drie taakgroepen kunnen onafhankelijk van elkaar werken. Met deze inrichting wordt de complexiteit van de afstemming tussen afdelingen gereduceerd. Door deze inrichting neemt dus de complexiteit van de structuur en de behoefte aan regelvermogen (afstemming) af. Het herontwerp heeft ook gevolgen voor het afstemmingsvermogen. Ten eerste komt er in de nieuwe structuur minder nadruk te liggen op de afstemming tussen afdelingen maar meer op de afstemming tussen individuen binnen een taakgroep. In het herontwerp is verder de nadruk komen te liggen op de informatie-uitwisseling, aangezien de medewerkers binnen een taakgroep onderling moeten afstemmen en het proces moeten sturen.
Het herontwerp verbetert de effectiviteit van de organisatie omdat de flexibiliteit en de efficiency wordt verhoogd. de interne flexibiliteit wordt verbeterd doordat de dencentralisatie de besluitvormings- en communicatiekanalen verkort. De vermindering van de afstemmingsbehoefte
binnen de organisatie zorgt ervoor dat de coördinatiekosten naar beneden gaan en minder kostenintensieve coördinatiemechanismen kunnen worden ingezet (hogere mate van efficiency).
Er zijn echter ook nadelen verbonden aan het herontwerp. Ten eerste brengt het herontwerp veel reorganisatiekosten met zich mee.Ten tweede zijn afdelingen, door het creëren van drie onafhankelijke stromen, minder afhankelijk van elkaar. Hierdoor kunnen afdelingen eigen doelen nastreven die niet overeenkomen doelen van andere afdelingen of met bedrijfsdoelen. Verder kan het creëren van drie onafhankelijke stromen en het invoeren van taakgroepen leiden tot een overcapaciteit van middelen (voornamelijk personeel). Ten derde creëert het herontwerp een andere afstemmingsbehoefte. Dit heeft gevolgen voor arbeidsvraag. Door de decentralisatie neemt de kwantitatieve arbeidsvraag af (minder behoefte aan leidinggevende functies) en de kwalitatieve arbeidsvraag veranderd (medewerkers hebben capaciteiten nodig om de verantwoordelijkheden aan te kunnen). Ten vierde heeft het herontwerp gevolgen voor de communicatie. Bij het herontwerp komt de nadruk meer te liggen op communicatie tussen medewerkers. Deze vorm van coördinatie brengt echter wel veel kosten met zich mee.
Voor een succesvolle invoering van het herontwerp dient aandacht te worden besteedt aan de volgende punten: Het veranderingstraject dient gefaseerd te worden uitgevoerd, zodat de hoofdlijn van het integrale herontwerp kan worden bezien en uitgangspunten constant kunnen worden geëvalueerd en zonodig worden bijgesteld. Verder is het belangrijk om medewerkers vanaf het begin te laten participeren in het veranderingstraject. Ten eerste, omdat, op deze manier de belemmeringen, die kunnen ontstaan, zoveel mogelijk teruggedrongen. Ten tweede omdat de kennis en ervaring van medewerkers kan worden gebruikt bij de invoering. Door medewerkers te laten participeren wordt tevens een leerproces in werking gezet, waarmee oude routines kunnen worden afgeleerd en nieuwe routines worden aangeleerd. Door het leerproces tijdens het veranderingstraject raken medewerkers overtuigd van de veranderingsnoodzaak.
Inhoudsopgave
Samenvatting _________________________________________________________________ 4
Inleiding____________________________________________________________________ 10
Hoofdstuk 1 Beschrijving Van Duijnen ___________________________________________ 12
§1.1 Inleiding ______________________________________________________________ 12
§1.2 Bedrijfshistorie _________________________________________________________ 12
§1.3 De huidige organisatie ___________________________________________________ 12
§ 1.4 De omgeving van Van Duijnen ____________________________________________ 14
§1.5 Een korte schets van de diensten en de benodigde bedrijfsactiviteiten ______________ 14
Hoofdstuk 2 Vooronderzoek ____________________________________________________ 18
§2.1 Aanleiding ____________________________________________________________ 18
§2.2 Vooronderzoek _________________________________________________________ 18
§2.3 Conclusie vooronderzoek_________________________________________________ 22
Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet___________________________________________________ 24
§3.1 Inleiding ______________________________________________________________ 24
§3.2 Doel- en vraagstelling ___________________________________________________ 24
§3.3 Onderzoeksmodel: ______________________________________________________ 25
§ 3.4 Dataverzameling _______________________________________________________ 26
Hoofdstuk 4 Theoretisch kader __________________________________________________ 29
§4.1 Inleiding ______________________________________________________________ 29
§4.2 Achtergrond Sociotechniek _______________________________________________ 29
§4.3 Sociotechniek in dit onderzoek ____________________________________________ 32
§ 4.4 Afsluiting_____________________________________________________________ 37
Hoofdstuk 5 De afstemmingsbehoefte binnen het automatenproces______________________ 38
§ 5.1 Inleiding______________________________________________________________ 38
§ 5.2 Het automatenproces ____________________________________________________ 38
§ 5.3 Arbeids- en taakverdeling ________________________________________________ 42
§ 5.4 De afstemmingsbehoefte _________________________________________________ 49
Hoofdstuk 6 Het afstemmingsvermogen ___________________________________________ 52
§ 6.1 Inleiding______________________________________________________________ 52
§ 6.2 Verdeling van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden______________________ 53
§6.3 Coördinatiemechanismen _________________________________________________ 55
§ 6.4 Communicatiestructuur __________________________________________________ 58
§ 6.5 Het vermogen tot afstemming _____________________________________________ 58
Hoofdstuk 7 Afstemming en effectiviteit __________________________________________ 61
§ 7.1 Inleiding______________________________________________________________ 61
§ 7.2 Analyse van de afstemmingsbehoefte ______________________________________ 61
§ 7.3 Analyse van het afstemmingsvermogen _____________________________________ 63
§ 7.4 Analyse van de balans tussen afstemmingsbehoefte en afstemmingsvermogen _______ 65 § 7.5 Gevolgen voor de effectiviteit van de organisatie ______________________________ 66
Hoofdstuk 8 Herontwerp _______________________________________________________ 71
§8.1 Inleiding ______________________________________________________________ 71
§8.2 Aanleiding tot het gekozen herontwerp ______________________________________ 71
§8.3 Het herontwerp voor van Duijnen __________________________________________ 72
§8.4 Gevolgen van het herontwerp binnen Van Duijnen _____________________________ 76
§8.5 De effectiviteit van het herontwerp _________________________________________ 77 8.6 De nadelen van het herontwerp _____________________________________________ 79
Hoofdstuk 9 Conclusies en aanbevelingen _________________________________________ 82
§9. 1 Inleiding______________________________________________________________ 82
§9. 2 Conclusies van dit onderzoek _____________________________________________ 82
§9. 3 Aandachtspunten voor het veranderingstraject ________________________________ 84
Nawoord ___________________________________________________________________ 86
Literatuurlijst ________________________________________________________________ 87
Bijlagen
Bijlage 1: Stellingen manier van werken binnen Van Duijnen ________________________ 88 Bijlage 2 Data-analyse _______________________________________________________ 93 Bijlage 3 Structuuropbouw____________________________________________________ 94 Bijlage 4 Leiding geven ______________________________________________________ 95 Bijlage 5 Procedures_________________________________________________________ 97 Bijlage 6 BaaN en Van Duijnen _______________________________________________ 100 Bijlage 7 BaaN in de praktijk ___________________________Error! Bookmark not defined.
Bijlage 8 Informatie-uitwisseling: het verkrijgen van informatieError! Bookmark not defined.
Bijlage 9 Informatie-uitwisseling: het verkrijgen in de praktijk Error! Bookmark not defined.
Bijlage 10 Informatie-uitiwisseling: het verstrekken van informatie____ Error! Bookmark not defined.
Bijlage 11 Betrokkenheid______________________________Error! Bookmark not defined.
Bijlage 12: Aad-schema´s van het automatenproces _______________________________ 110
Inleiding
“Automatisch Van Duijnen”
De bedrijfsleus van Van Duijnen impliceert dat mensen automatisch bij Van Duijnen terecht komen, voor concepten op het gebied van vending (koffie), het bedrijfsrestaurant, tapautomatisering en service. Om deze leus waar te maken vinden er binnen de organisatie veel activiteiten plaats.
De leus impliceert echter niet dat activiteiten binnen Van Duijnen automatisch gaan. Binnen Van Duijnen vindt er op logistiek gebied een groot scala aan processen plaats die onderling op elkaar moeten worden afgestemd. Deze afstemming is nodig om de processen effectief te laten verlopen.
“Voor een goede kop koffie moet de juiste afstemming tussen koffie en water worden gevonden, voor een goed logistiek proces, de juiste afstemming tussen afstemmingsbehoefte en
afstemmingsvermogen binnen de organisatie”.
In dit onderzoek staat de afstemming binnen het logistieke proces centraal. In de eerste plaats is dit onderzoek uitgevoerd om inzicht te verkrijgen in de afstemming binnen de logistieke processen van Van Duijnen. Er zal worden gekeken naar de afstemmingsbehoefte die binnen het proces ontstaat en de manier waarop in de huidige situatie deze afstemming plaatsvindt.
Er zijn veel factoren van invloed op een de effectieve afstemming. Deze factoren staan centraal in dit onderzoek. Het tweede doel van het onderzoek is namelijk het optimaliseren van de afstemming om zodoende de effectiviteit van het interne proces te verbeteren.
De hoeveelheid processen binnen Van Duijnen maakt het gehele logistieke proces binnen Van Duijnen complex.. Het is dan ook lastig om de gehele afstemming binnen Van Duijnen in kaart te brengen. Daarom is in eerste instantie één proces meegenomen in dit onderzoek. Er is gekozen voor het proces van automaten omdat dit proces de meeste raakvlakken met andere processen heeft.Hierdoor kunnen de gevonden verbeteringen ook worden gerelateerd aan de andere processen.
Om de bovenstaande doelen te bereiken is een vraagstelling opgesteld, die in dit onderzoek beantwoordt wordt:
In hoeverre sluiten de afstemmingsbehoefte en het vermogen tot afstemming binnen het automatenproces van Van Duijnen op elkaar aan en op welke manier kan deze afstemming verbeterd worden zodat het proces effectiever verloopt?
In hoofdstuk 1 zal ter kennismaking een bedrijfsbeschrijving worden gegeven van Van Duijnen.
Hierin staat beschreven hoe Van Duijnen is ontstaan, waar het bedrijf zich op richt en welke processen plaatsvinden. Het vooronderzoek dat is uitgevoerd om tot het daadwerkelijke onderzoek te komen, is beschreven in hoofdstuk 2. Hierin word uitgewerkt welke onderwerpen tijdens de observaties en tijdens de gesprekken met medewerkers naar voren zijn gekomen. In dit vooronderzoek is de richting voor verder onderzoek bepaald. Hoofdstuk 3 geeft de onderzoeksopzet weer, die naar aanleiding van het vooronderzoek is opgesteld. In deze onderzoeksopzet wordt beschreven wat het doel van het onderzoek is, wat de probleemstelling van het onderzoek is en hoe het onderzoek is uitgevoerd.
Vervolgens wordt in hoofdstuk 4 het theoretisch kader van het onderzoek weergegeven. Dit kader vormt de theoretische basis van het onderzoek. Hoofdstuk 5 geeft een beschrijving van de afstemmingsbehoefte binnen het automatenproces. De afstemmingsbehoefte is afhankelijk van de
inrichting van de organisatiestructuur. Deze inrichting staat dan ook centraal in dit hoofdstuk.
Vervolgens wordt in hoofdstuk 6 beschreven hoe in de huidige situatie de afstemming plaatsvindt door de besturing en de gebruikte coördinatiemechanismen te beschrijven.
In hoofdstuk 7 is geanalyseerd in welke mate de afstemming effectief is. Om dit te bepalen wordt de inrichting van de structuur geanalyseerd, om vervolgens de noodzaak tot afstemming te beoordeeldelen.Verder wordt geanalyseerd in hoeverre de coördinatiemechanismen en de besturing in overeenstemming zijn en in hoeverre de afstemmingsbehoefte daadwerkelijk vermindert. Aan de hand van deze analyses wordt beoordeeld in hoeverre er sprake is van afstemming binnen het automatenproces en in hoeverre deze afstemming effectief is
Vervolgens is in hoofdstuk 8, naar aanleiding van de analyse en beoordeling van de afstemming, een herontwerp opgesteld waarmee de afstemming binnen van Duijnen verbeterd kan worden. Tevens wordt in dit hoofdstuk aangegeven wat e gevolgen van het herontwerp zijn en wat de nadelen van het herontwerp zijn.
In hoofdstuk 9 volgen de conclusies van het onderzoeken worden de aandachtspunten voor het mogelijke veranderingstraject beschreven.
Hoofdstuk 1 Beschrijving Van Duijnen
§1.1 Inleiding
Dit hoofdstuk dient als een kennismaking met het bedrijf Van Duijnen B.V. Het geeft achtergrondinformatie over de historie van het bedrijf, de omgeving waarin het bedrijf zich bevindt en een korte schets van de processen die plaatsvinden binnen de organisatie.
§1.2 Bedrijfshistorie
Van Duijnen is origineel een familiebedrijf dat in 1941 is opgericht door Gerard Van Duijnen. Van Duijnen is begonnen als handelsmaatschappij gespecialiseerd in de handel van rokersbenodigdheden en bijouterieën. Vanaf 1949 werd het accent verlegd naar de verkoop van sigaretten-, snoep-, en drankenautomaten. Deze verkoop resulteerde in de introductie van servicemonteurs. In de jaren vijftig richtte de onderneming zich volledig op de automaten. De automaten werden uitgebreid met warme en koude drankenautomaten. In samenwerking met Douwe Egberts, Friesche Vlag, Droste en Nestlé werden onder andere koffie en cacao ontwikkelt. Het bedrijf verplaatste zich in 1972 naar een groter bedrijfspand in Weesp. Hier ontwikkelde de organisatie zich verder op het gebied van keukens en voedselbereidingsapparatuur. Ook werd de automatische tapinstallatie geïntroduceerd.
Verder ging het bedrijf samenwerken met de automatenfabrikant Dijkstra & Tukker B.V. Na de overname door de heer Kroon breidde Van Duijnen uit tot een heel divers bedrijf waarin concepten voor horeca en kantoor werden geleverd. Toen de heer Kroon overleed (1992) was er echter niet voor opvolging gezorgd. Er kwam snel een stabiele financier die het bedrijf onder de hoede nam. Er werd een nieuw management geïnstalleerd en het bedrijf werkte aan een comeback. Van Duijnen Beheer verhuisde in 1993 naar een modern bedrijfspand in Almere. De activiteiten van hotelbenodigdheden en kantoorinterieur werden afgestoten, zodat het bedrijf zich helemaal kon richten op de nieuwe bedrijfsfilosofie: totaalconcepten leveren voor de professionele voedsel- en dranken voorziening. De definitie van totaalconcepten is: het leveren van alle activiteiten rondom het product (de automaat, de keuken of de tapautomatisering).
§1.3 De huidige organisatie
Zoals hierboven is weergegeven, kent Van Duijnen een lange historie. Van Duijnen is samenwerkingsrelaties aangegaan met andere bedrijven om zo de klant optimaal te kunnen bedienen.
Het huidige bedrijf Van Duijnen is onderdeel van de besloten vennootschap Van Duijnen Beheer B.V.
Naast Van Duijnen B.V. zijn hierin ondergebracht:
• Dijkstra & Tukker B.V., is gespecialiseerd in het ontwikkelen en assembleren van drankenautomaten, met als belangrijkste product de "Toscane". De administratie wordt verzorgd door Van Duijnen.
• Mobifix International B.V., leverancier van autoverzorgingsmiddelen. Voor dit bedrijf verzorgt Van Duijnen de administratie en de Logistiek.
In deze scriptie is alleen gekeken naar Van Duijnen B.V. (verder genoemd Van Duijnen). De organisatie van Van Duijnen is als volgt opgebouwd:
Van Duijnen B.V.
Figuur 1.1: Organogram van Van Duijnen
De interne organisatie bestaat uit acht afdelingen: vier operationele afdelingen (Verkoop/Sales Support, de Inkoop, Logistiek en Service) en vier ondersteunde afdelingen: financiële administratie, P & O, K.A.M. en ICT. Op dit moment zijn er ongeveer 160 medewerkers werkzaam bij Van Duijnen. Ongeveer 70 medewerkers zijn werkzaam op het hoofdkantoor. De overige 90 medewerkers zijn werkzaam in de buitendienst als vertegenwoordiger of als service/
onderhoudsmonteur.
Directie 1 FTE
Marketing 1FTE
ICT 3 FTE Secretariaat/
Receptie 2 FTE
Fin. Administratie 3,6 FTE
P&O 1 FTE
Operations
17 FTE Service organisatie
95 Sales
31FTE
Inkoop 3 FTE D&T
1 FTE
Koffi e Con cep- ten 9 FTE
Tap Auto- ma- tise- ring 4 FTE
Sales Sup-
port 6 FTE Keu
ken 2 FTE
Auto- maten 23 FTE
Keu- kens 23 FTE
Tap- Automati
-sering 5 FTE
Hei- neken 30 FTE K.A.M.
1 FTE Restaurant
2 FTE
Project bureau 7 FTE
Spare parts 2 FTE
Ware Hous
e Cus
tomer serv.
11 FTE
Ser- vice Cen t.
3 FTE Buiten-
dienst 81 FTE Buiten
Dienst 9FTE
§ 1.4 De omgeving van Van Duijnen
De omgeving van Van Duijnen is redelijk complex. Dit komt mede doordat het bedrijf veel verschillende klantgroepen heeft (keukens, tapautomatisering en automaten) die zich geografisch op verschillende markten bevinden (nationaal en internationaal). Verder is de output ook redelijk divers. Men levert verschillende producten en diensten. Met het brede pakket aan producten en diensten welke Van Duijnen de klant biedt is het een belangrijke speler op de Nederlandse “out of home” markt. Om zich op deze markt te onderscheiden profileert Van Duijnen zich als een serviceorganisatie. Service betekent hierbij het leveren van concepten met zorgeloos goede apparatuur. Om dit te bereiken wordt aandacht besteedt aan drie zaken. In de eerste plaats gaat het om goede machines met een hoge kwaliteit. Daarnaast gaat het om goede ingrediënten (in geval van vending) en tot slot de belangrijkste: de service. Hier wordt door Van Duijnen dan ook veel aandacht aan besteedt.
De markt waarin Van Duijnen zich bevindt is zelf echter vrij stabiel. De concurrentie verandert nauwelijks, aangezien er maar een paar grote concurrenten zich binnen de “out of home” markt begeven (Paul e.a., 1996; 115).
Directe omgeving
Van Duijnen heeft te maken met vele partijen. Van Duijnen heeft drie grote klanten: Nestlé, Heineken en Vrumona, waarvoor Van Duijnen levert en waarvoor van Duijnen alle service uitvoert.
Door het vaste afnemen van deze klanten heeft Van Duijnen meer zekerheid en worden prijsafspraken gemaakt. Verder is er een variabel bestand met “kleine” klanten. Van Duijnen probeert lange-termijnrelaties met deze klanten aan te gaan door service- en onderhoudscontracten aan te bieden. Om de goederen en diensten aan de verschillende klanten te kunnen leveren heeft van Duijnen contacten met vaste leveranciers, die de goederen (automaten en ingrediënten) en technische onderdelen aan het bedrijf moeten leveren. Zo levert bijvoorbeeld Nescafé wekelijks ingrediënten.
Verder heeft Van Duijnen veel te maken met transportbedrijven die de producten bij de klant afleveren. Hiervoor heeft Van Duijnen een aantal afspraken met transportbedrijven als DHL en Exel gemaakt.
§1.5 Een korte schets van de diensten en de benodigde bedrijfsactiviteiten
Zoals hierboven is beschreven, levert Van Duijnen totaalconcepten op het gebied van de professionele voedsel- en drankenvoorziening. Binnen het bedrijf zijn drie concepten te onderscheiden: het totaalconcept voor vending, het totaalconcept voor (tap)automatisering en het totaalconcept van keukens. Hieronder staat kort weergegeven wat de verschillende concepten inhouden, oftewel welke diensten horen bij de verschillende concepten die Van Duijnen biedt aan de klant. Vervolgens wordt een korte weergave gegeven van de activiteiten die binnen de organisatie worden uitgevoerd om deze diensten mogelijk te maken.
Concept vending
De klant wordt geadviseerd voor de aankoop van een automaat. Vervolgens zorgt Van Duijnen voor de plaatsing van de automaat bij de klant. De klanten nemen vervolgens ingrediënten af bij Van Duijnen. Door de monteurs worden onderhouds- en servicewerkzaamheden uitgevoerd. Tevens
lossen de monteurs storingen op. Ook biedt Van Duijnen de full-operating service, wat inhoud dat Van Duijnen de complete verzorging van de automaten uit handen neemt. Bij dit full-operating service levert Van Duijnen de automaat, en worden de automaten door de medewerkers bijgevuld en schoongemaakt.
Figuur 1.2: Inhoud van concept vending bij Van Duijnen
Concept (tap) automatisering
In principe kent het concept van tapautomatisering dezelfde diensten als het concept voor vending.
Bij (tap)automatisering is echter geen sprake van full-operating service en natuurlijk niet van ingrediëntenverstrekking. Het proces ziet er dan als volgt uit:
Figuur 1.3: Inhoud van concept (Tap)automatisering bij Van Duijnen
Concept keukens
Voor het concept van keukens worden de volgende diensten aan de klant aangeboden. Zodra een klant een aanvraag doet voor een keuken, wordt in samenspraak met de klant een ontwerp gemaakt.
Wanneer de klant de tekening goedkeurt, wordt de apparatuur besteld bij de leverancier. Als alle apparatuur compleet is wordt de keuken bij de klant geleverd en geplaatst. Vervolgens levert Van Duijnen het nodige onderhoud en komen de monteurs van het bedrijf eventuele storingen verhelpen.
Figuur 1.4: Inhoud van concept keukens bij Van Duijnen Plaatsing
keuken
Uitvoeren van Onderhoud Verhelpen van storingen Ontwerpen
keuken Advisering
klant
Verkoop en plaatsing
automaat bij de klant Verhelpen van
storingen Uitvoeren Full service
uitvoeren onderhoud Levering van
ingrediënten
Advisering klant
Verkoop en plaatsing automaat bij de klant
Verhelpen van storingen uitvoeren onderhoud
Advisering klant
Verkoop keuken
In bovenstaande schema´s is weergegeven waaruit de verschillende concepten, die Van Duijnen biedt, bestaan. Binnen de organisatie vinden veel verschillende activiteiten plaats om deze concepten uit te voeren. De figuren 1.2 tot en met 1.4 geven echter aan dat, ondanks de verschillen in de concepten, overeenkomstige activiteiten plaatsvinden. Elk concept heeft de advisering, de verkoop en de plaatsing, en vervolgens de service en het onderhoud. Door deze overeenkomstige activiteiten is een hoofdproces te onderscheiden, die weergeeft welke hoofdactiviteiten er binnen Van Duijnen plaatsvinden. Dit hoofdproces is hieronder schematisch weergegeven. Het model geeft kort weer welke activiteiten uitgevoerd worden en welke rollen de verschillende afdelingen hebben binnen dit proces.
Inkoop Verkoop/Sales Support
1 2
3B 3B 6
3A
Logistiek
4 4
Service organisatie
5
8
10 7
Monteurs 9
10 5
11
9,12
Figuur 1.5 Bedrijfsmodel
De bedrijfsactiviteiten binnen de organisatie bestaan dus uit de onderstaande onderdelen :
De Verkoopbuitendienst afdeling maakt op aanvraag van de klant een offerte (1). Als een klant besluit een orderaanvraag te sturen ontvangt de afdeling van Sales Support de klantorder (2).
Wanneer het product (in geval van ingrediënten) aanwezig is wordt dit direct aan de afdeling Logistiek doorgegeven (3A). Als het een product betreft die niet op voorraad ligt, zorgt de afdeling Inkoop dat het product bij de leverancier besteld wordt. Deze bestelling wordt aangegeven in het
Ontvangst goederen
Voorraad beheer
Orderpicken en
verpakken Uitleveren Order vrijgeven
Klantorder aannemen
Service/
Onderhouds- contract Plannen
onderhoud/ service
Uitvoeren onderhoud/
service Bestellen
benodigde onderdelen
Bestellen goederen
L E V E R A N C I E R
K
L
A N T
Facture- ring Offerte
Plannen levering
Plaatsing
medewerkers van de afdeling Logistiek verzamelen de goederen, verpakken de goederen en zorgen voor de uitlevering aan de klant (4). Wanneer het product geplaatst moet worden (keuken/automaat/tapautomaat), maakt de planner van service in samenspraak met de klant een afspraak en zorgt dat er een monteur is die de plaatsing uitvoert (5). De afdeling Sales Support zorgt voor facturatie naar de klant (6).
Zodra de automaat, keuken of tapautomatisering geleverd is aan de klant komt de service in beeld.
De afdeling Customer Service biedt de klant een servicecontract aan (7). Als de klant hiermee instemt worden servicebeurten gepland (8). De monteurs voeren de onderhouds- en service werkzaamheden uit bij de klant (9). Als onderdelen nodig zijn, geven de monteurs dit door aan Customer Service. De Customer Service bestelt vervolgens bij de leverancier het onderdeel (10).
Onderdelen komen binnen bij Logistiek, waar ze vervolgens via de monteurbevoorrading (twee keer per week) naar de monteur gaan (11). Deze rondt de onderhouds- en servicebeurten bij de klant af (12).
In dit hoofdstuk is een beeld geschetst van het bedrijf Van Duijnen en de omgeving waar het zich in bevindt. Tevens is een korte inleiding gegeven in het interne proces van Van Duijnen, door de bedrijfsactiviteiten kort te beschrijven. Deze eerste kennismaking met het bedrijf en de processen is belangrijk voor de beeldvorming aangezien in de volgende hoofdstukken dieper op de organisatie en de interne processen word ingegaan.
Hoofdstuk 2 Vooronderzoek
§2.1 Aanleiding
Zoals in het vorige hoofdstuk beschreven staat, is Van Duijnen een bedrijf dat totaalconcepten levert voor de professionele voedsel en drankenvoorziening. Om deze concepten te kunnen leveren is een breed pakket aan diensten nodig. De klantspecifieke benadering en variëteit van de diensten veroorzaakt een complexe stroom van deelprocessen binnen het bedrijf. De logistieke beheersing binnen Van Duijnen is dan ook enorm complex. Om als bedrijf goed te functioneren is het belangrijk om voldoende inzicht te hebben in de logistieke processen en werkwijzen binnen Van Duijnen.
Hiervoor moeten de logistieke processen binnen Van Duijnen inzichtelijk worden gemaakt zodat ze vervolgens kunnen worden geoptimaliseerd. Om kennis te maken met het bedrijf, de processen en de manier van werken, is een vooronderzoek gedaan. In het vooronderzoek staan twee vragen centraal:
1. Wat zijn de knelpunten binnen het huidige logistieke proces van Van Duijnen die de effectiviteit van het proces negatief beïnvloeden?
2. Welke directe verbetermogelijkheden zijn er binnen het logistieke proces van Van Duijnen?
§2.2 Vooronderzoek
Er is in het vooronderzoek aandacht besteed aan de manier van werken binnen de organisatie van Van Duijnen. Hiervoor is gekeken naar procedurebeschrijvingen die gelden voor de processen.
Verder is meegelopen in het magazijn om de processen en manier van werken te observeren. Tot slot zijn, aan de hand van stellingen, gesprekken met medewerkers gevoerd, om te achterhalen hoe men werkt en wat men van deze manier van werken vindt.
Tijdens het vooronderzoek vielen verschillende dingen op.
De grootste knelpunten bij Logistiek zijn de problemen met liquiditeit. Door de economische recessie leidt de horeca verliezen, waardoor men voorzichtig is met de aanschaf van nieuwe artikelen. Deze stagnatie in de handel ondervindt Van Duijnen in de praktijk doordat het bedrijf veel moeite moet doen om nieuwe opdrachten binnen te halen. Vertegenwoordigers moeten scherpe afspraken maken om de concurrentie achter zich te houden. Dit heeft gevolgen voor de processen.
Producten moeten snel geleverd worden aan de klant. Maar door het gebrek aan liquide middelen is het moeilijk bestellingen vooraf te betalen aan toeleveranciers, waardoor producten vaak later geleverd worden of niet bestelt kunnen worden. Dit zorgt ervoor dat het proces stroef verloopt. De liquiditeit kan op korte termijn niet worden veranderd. Wel kan gekeken worden naar de mogelijkheden om de interne kosten van de processen te verlagen door de effectiviteit van de processen te verbeteren. Lagere kosten zullen namelijk op lange termijn leiden tot meer liquide middelen.
Om de effectiviteit van het proces te beoordelen is vooral gekeken naar de beheersing van het interne logistieke proces. Hierbij is gekeken naar het orderproces. Het orderproces start met het ontvangen van de klantorder en eindigt met het leveren van het product of het uitvoeren van service/
onderhoud.
Tijdens het vooronderzoek zijn verschillende onderwerpen aan bod gekomen die direct of indirect de uitvoering van de taak en de effectiviteit van het proces binnen Van Duijnen lijken te beïnvloeden.
Inrichting organisatie
De functionele organisatiestructuur die binnen van Duijnen gehanteerd wordt, zorgt ervoor dat het orderproces wordt opgesplitst in verschillende delen die door de verschillende afdelingen worden uitgevoerd. Zo worden de activiteiten die nodig zijn voor de afwikkeling van de order uitgevoerd door de afdeling Sales Support, de inkoopactiviteiten benodigd voor een order worden uitgevoerd door de afdeling inkoop en de activiteiten benodigd voor het leveren aan de klant worden uitgevoerd door de afdeling logistiek. De verdeling van de verschillende activiteiten over de verschillende afdelingen leidt ertoe dat veel afdelingen betrokken zijn bij de doorstroom van de order. Tevens geeft de opsplitsing van activiteiten aan dat afdelingen elkaar opvolgen. Zo kan de afdeling inkoop alleen inkopen als de afdeling Sales Support de order afgehandeld heeft. De afdeling logistiek kan alleen uitleveren als de afdeling als de afdeling inkoop op tijd heeft ingekocht etc. De functionele indeling binnen van Duijnen creëert dus binnen de orderstroom afhankelijkheid tussen afdelingen.
Verdeling taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
Door observaties is duidelijk geworden dat bij Van Duijnen veel medewerkers werkzaam zijn. De taken binnen een afdeling zijn bij Van Duijnen ver opgesplitst en elke medewerker voert een klein gedeelte van het proces uit. Zo is binnen het magazijn een medewerkerker verantwoordelijk voor de administratieve kant van de order, een medewerker verantwoordelijk voor de orderpicking en een medewerker verantwoordelijk voor het transport. Deze fragmentarische taakverdeling creëert afhankelijkheid tussen individuen. Tijdens de observaties kwam naar voren dat ook uitvoerende en regelende taken zijn opgesplitst. Zo is het de taak van de magazijnmedewerker om het transport van het product te organiseren, maar is de afdeling Sales Support verantwoordelijk voor het contact met de transportbedrijven.
De verdeling van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden is in de praktijk niet altijd even helder. Dit is vooral zichtbaar bij de overdracht van de order tussen afdelingen. Bij de overdrachtsdocumenten is onbekend wie verantwoordelijk is. Een veel voortkomend gevolg van de onduidelijkheden in verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij Van Duijnen is dat iedere medewerker zelf de verantwoordelijkheden gaat nemen en werkzaamheden gaat aansturen. Dit is duidelijk zichtbaar in het magazijn. De medewerkers van het magazijn zijn verantwoordelijkheid voor de verzending van de order. De magazijnmedewerkers worden aangestuurd door het BaaN pakket. In dit programma, voeren de verschillende afdelingen orders in. De magazijnmedewerkers kunnen vervolgens in dit systeem opvragen welke order wanneer verzonden moet worden. In de praktijk blijken de magazijnmedewerkers echter vooral door de medewerkers van de verschillende afdelingen aangestuurd te worden. Alle afdelingen willen namelijk graag dat hun order zo snel mogelijk uitgevoerd wordt en proberen hier invloed op uit te oefenen. Binnen het magazijn leidt dit tot een ongecoördineerde stroom van (spoed)orders. De aandacht binnen het logistieke proces komt daardoor vooral te liggen op ad-hoc werkzaamheden.
Een ander gevolg van de onduidelijkheden in de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden in het proces is dat op bepaalde momenten in het proces, waar niet duidelijk is wie verantwoordelijk is, geen van de medewerkers de verantwoordelijk neemt en hierdoor belangrijke werkzaamheden blijven liggen. Zo is op de afdeling Customer Service niet bekend wie verantwoordelijk is voor het terugvragen van bedragen bij leveranciers op de retourgoederen waar garantie op zit. Dit leidt ertoe dat deze goederen blijven liggen en de garantieperiode verloopt zonder dat geld terug wordt gevraagd.
Afstemming
Uit observaties blijkt dat er veel afstemming en coördinatie nodig is tussen afdelingen. De manier waarop afstemming en coördinatie zijn vormgegeven, heeft gevolgen voor de effectiviteit van de processen. Er zijn twee vormen van afstemming te onderscheiden: afstemming tussen afdelingen en afstemming tussen individuen.
Uit de observaties komt naar voren dat afstemming tussen afdelingen vooral wordt ondersteund door leidinggevenden. Er zijn binnen van Duijnen veel leidinggevende functies aanwezig (5 afdelingsmanagers en 3 afdelingshoofden), die verantwoordelijk zijn voor de afstemming tussen afdelingen. Deze leidinggevenden verkrijgen managementinformatie uit het managementinformatiesysteem IQBS. Afstemming door uitwisseling van informatie tussen leidinggevenden van afdelingen vindt plaats door een tweewekelijks managementteamoverleg.
Naast leidinggevende functies wordt getracht te sturen tussen afdelingen door middel van procedures en werkinstructies. Binnen Van Duijnen zijn alle taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden vastgelegd door middel van procedures en werkinstructies. Hierdoor wordt getracht de processen te vereenvoudigen en te sturen. De procedures en het bestaande informatiesysteem BaaN zijn op elkaar afgestemd om zo de doorstroom van de orders te optimaliseren. Alhoewel de procedures in principe voor iedereen beschikbaar zijn, lijkt het alsof in de praktijk niet gewerkt wordt volgens de procedures. De vraag is hoe het kan dat de bestaande procedures niet gevolgd worden.
Binnen Van Duijnen wordt de afstemming tussen individuen vooral gestimuleerd door het informatiesysteem BaaN. Uitwisseling van informatie verloopt voornamelijk via het informatiesysteem BaaN. In dit systeem staat vermeldt wat met welke order, wanneer moet gebeuren. Voor de doorstroom van de order door het proces is BaaN leidend. BaaN is georganiseerd naar aanleiding van de procedurebeschrijvingen. Andere manieren waarop informatie tussen individuen wordt uitgewisseld zijn mail en telefoon. Deze informatie-uitwisseling beperkt zich tot orderspecifieke informatie. Uit observaties blijkt dat bij informatie-uitwisseling tussen individuen informatie vaak niet op het juiste moment aan de juiste persoon verstrekt wordt, een voorbeeld: het magazijn krijgt twee keer per dag van de afdeling Verkoop een planning. De magazijnmedewerkers plannen dus niet zelf. Er worden regelmatig wijzigingen met betrekking tot de planning gedaan, bijvoorbeeld data wanneer apparatuur afgeleverd dient te worden. De wijzigingen worden echter soms niet of te laat doorgegeven waardoor bijvoorbeeld een transporteur te vroeg bij de klant staat.
Dit veroorzaakt onnodige kosten en vermindert de effectiviteit.
De zojuist genoemde problemen staan niet los van elkaar.
Zo zorgt de functionele inrichting en opsplitsing van het proces over de verschillende afdelingen ervoor dat afdelingen afhankelijk zijn van elkaar (1). Verder ontstaan er door de functioneel ingerichte afdelingen binnen Van Duijnen onduidelijkheden over de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij de overdracht van orders tussen verschillende afdelingen (2). De fragmentarische taakverdeling creëert tevens afhankelijk tussen individuen binnen de afdeling (3). Hoe afhankelijker medewerkers van elkaar zijn, hoe meer afstemming er plaats moet vinden tussen de medewerkers (4). De onduidelijke verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij de overgang van orders tussen afdelingen vraagt ook om afstemming (5).Om afstemming tussen afdelingen binnen van Duijnen te creëren is veel aansturing van leidinggevenden nodig. Om afstemming tussen individuen te creëren is veel uitwisseling van informatie noodzakelijk (6). De grote hoeveelheid benodigde aansturing en de niet soepele informatie-uitwisseling binnen van Duijnen leiden ertoe dat de afstemming tussen afdelingen en individuen niet optimaal verloopt.
Door de niet optimale afstemming tussen afdelingen en tussen individuen ontstaan fouten die leiden
tot extra kosten en vertraging in de doorstroom van de orders. Dit heeft dus een negatieve invloed op de mate van effectiviteit van het proces. De bovengenoemde relaties zijn weergegeven in de onderstaande probleemkluwen:
(1)
(2)
(1)
(3)
(4)
(5)
(6) (6)
(7) (7) (8)
Figuur 2.1: probleemkluwen
De probleemkluwen geeft de samenhang tussen de gevonden problemen weer. Naar aanleiding van de probleemkluwen kan geconcludeerd worden dat de problemen bij Van Duijnen leiden tot één factor die van invloed is op de effectiviteit van het huidige interne logistieke proces. Deze factor is de afstemming.
Aan de hand van deze probleemkluwen zijn gesprekken gevoerd met medewerkers vanuit
verschillende disciplines om te achterhalen hoe zij de huidige manier van werken vinden en waar zij knelpunten in het proces ervaren (zie Bijlage 3 tot en met 11). Uit deze gesprekken zijn de volgende aandachtspunten naar voren gekomen:
Afstemming
Uit de gesprekken blijkt dat de gemiddelde medewerker de taakverdeling binnen de afdeling duidelijk vindt. Volgens de gemiddelde medewerker is er wel een redelijke overlap van taken.
Hierdoor is men afhankelijk van elkaar. Uit de gesprekken blijkt dat medewerkers de aansturing en
Functionele inrichting van de organisatie
Fragmentarische taakverdeling binnen afdelingen
Grote Afstemmingsbehoefte tussen afdelingen en tussen individuen Grote mate van afhankelijkheid tussen
afdelingen en tussen individuen
Onduidelijke Verdeling verantwoordelijkheden en bevoegdheden Functionele afdelingen die
deelprocessen uitvoeren
Verlaging van de effectiviteit van het interne
logistieke proces Afstemming verloopt
niet optimaal Afstemming tussen
individuen:
Informatie-uitwisseling verloopt niet soepel
Veel aansturing van leidinggevenden noodzakelijk voor de
afstemming tussen afdelingen
coördinatie van de leiding als positief ervaren. Medewerkers vinden dat ze ten opzichte van hun leidinggevenden zelf bevoegd zijn tot het nemen van beslissingen met betrekking tot eigen taken. Ze kunnen binnen bepaalde grenzen zelf vaststellen wat ze doen en wanneer ze wat doen. Over de rol van procedurebeschrijvingen, die gebruikt worden om de taken op elkaar af te stemmen, is men niet positief. De medewerkers kennen de procedurebeschrijvingen wel, maar werken niet volgens de procedurebeschrijvingen. De reden hiervoor is dat de procedurebeschrijvingen als niet efficiënt worden ervaren. Over het gebruik van BaaN als informatiesysteem is men redelijk positief, maar de gemiddelde medewerker vindt dat men vaak veel tijd kwijt is aan het achterhalen en verkrijgen van de goede informatie nodig is voor de uitvoering van hun taak. Medewerkers geven aan regelmatig geen of te laat informatie te ontvangen die niet volledig of niet juist is.
Kortom: er is binnen het proces veel afstemming nodig tussen medewerkers. De afstemming met behulp van leidinggevenden wordt als positief ervaren. De procedurebeschrijvingen worden niet gevolg en dragen hierbij niet toe aan de afstemming. De informatievoorziening via het informatiesysteem werkt volgens de gemiddelde medewerker goed. Toch blijft er ook behoefte aan persoonlijke informatie-uitwisseling. Deze verloopt niet goed binnen het proces.
§2.3 Conclusie vooronderzoek
Uit het vooronderzoek blijkt dat de effectiviteit van het logistieke proces negatief wordt beïnvloed door de afstemming. Zowel uit de observaties als de gesprekken met medewerkers komt naar voren dat er door de functionele ingerichte organisatie veel behoefte aan afstemming ontstaat. De afstemming binnen het proces verloopt echter niet soepel.
Afstemming tussen afdelingen vindt voornamelijk plaats door aansturing en informatie-uitwisseling.
De aansturing vindt plaats door de invoering van leidinggevende functies. Deze aansturing wordt ondersteunt door procedures en werkinstructies. De procedures en werkinstructies blijken echter niet te worden gevolgd door de medewerkers. Hierdoor worden de leidinggevenden dus niet ondersteund.
De overdracht van informatie tussen afdelingen en tussen individuen verloopt niet soepel.
Medewerkers weten niet wat, wanneer of aan wie ze iets moeten communiceren. Medewerkers geven aan voor hun werkzaamheden zelf te moeten zoeken naar de juiste informatie en krijgen vervolgens van collega´s onvolledige of onjuiste informatie. De informatiestromen en communicatielijnen tussen afdelingen en individuen verlopen dus niet optimaal. Dit wordt bevestigd door gesprekken met medewerkers. Onderstaande voorbeelden maken dit duidelijk:
Bij van Duijnen maken de servicemedewerkers de offertes voor servicecontracten. Om een offerte van een servicecontract op te kunnen stellen is informatie nodig over de apparatuur van Van Duijnen die bij de klant aanwezig is. Deze informatie blijkt echter vaak te ontbreken in de informatiebestanden van de verkoop. Medewerkers van de afdeling Service moeten dan aanvullende informatie vragen bij de verkoopmedewerkers over de, bij de klant, aanwezige apparatuur , zodat offertes voor servicecontracten kunnen worden opgesteld. Het ontbreken van de juiste informatie kost onnodige tijd en leidt daardoor tot een verminderderde effectiviteit.
Wanneer een servicemonteur bij de uitvoering van service en onderhoud een artikel niet voorradig heeft, wordt dit aan de afdeling service doorgegeven. Het komt vaak voor dat de afdeling service een verkeerd artikel bestelt voor de servicemonteur omdat de servicemonteur onjuiste of onvolledige informatie heeft verstrekt over de benodigde materialen. Hierdoor moet de servicemedewerker het artikel opnieuw bestellen en loopt de service voor de klant vertraging op. Dit leidt tot een vermindering van de effectiviteit.
Bovenstaande voorbeelden geven aan dat de afstemming tussen afdelingen en tussen individuen niet soepel verloopt. Hierdoor worden onnodige fouten gemaakt en vindt er vertraging plaats in de doorstroom van de orders. Gevolg is dat alle afdelingen zelf gaan sturen om hun werkzaamheden toch op tijd gedaan te krijgen. Hierdoor worden procedures niet meer gevolgd en is er binnen het proces sprake van een voortdurende stroom spoedorders. Dit gaat ten koste van de effectiviteit.
Verder leidt dit regelmatig tot verstoring van arbeidsrelaties.
De conclusie van dit vooronderzoek is dan ook, dat binnen het logistieke proces van Van Duijnen, de afstemming het knelpunt vormt die de effectiviteit van het proces vermindert. De directe verbetermogelijkheden om de effectiviteit van het proces te verhogen zijn binnen het logistieke proces te vinden op het gebied van de afstemming. Het onderzoek richt zich verder dan ook op de afstemming binnen Van Duijnen. Het onderzoek is verder uitgewerkt in de onderzoeksopzet in hoofdstuk 3.
Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet
§3.1 Inleiding
Het vooronderzoek geeft een globaal beeld van de processen en de manier van werken. Er zijn verschillende knelpunten weergegeven die de effectiviteit van het proces beïnvloeden. De resultaten van het vooronderzoek hebben geleid tot een nadere afbakening van het onderzoek. In dit hoofdstuk is deze afbakening verder vormgegeven aan de hand van een onderzoeksopzet.
§3.2 Doel- en vraagstelling
Uit het vooronderzoek is geconcludeerd dat bij van Duijnen de huidige afstemming binnen de organisatie een negatieve invloed heeft op de effectiviteit van het logistieke proces. De mogelijkheden om de effectiviteit te verbeteren zijn te vinden in de verbetering van de afstemming binnen het logistieke proces. Het doel van dit onderzoek is tweeledig.
In de eerste plaats heeft het onderzoek tot doel de afstemming binnen Van Duijnen in kaart te brengen. Dat wil zeggen het in kaart brengen van de afstemmingsbehoefte binnen het interne logistieke proces en het in kaart brengen van het vermogen tot afstemming die binnen Van Duijnen aanwezig is. Op deze manier wordt inzichtelijk gemaakt in hoeverre er een balans is tussen de afstemmingsbehoefte en het afstemmingsvermogen en in hoeverre er in de huidige situatie afgestemd wordt binnen het proces.
Het tweede doel van het onderzoek is het verbeteren van de afstemming om zodoende de effectiviteit van het interne proces te verbeteren. Effectiviteit hangt nauw samen met het begrip bestuurbaarheid. Bestuurbaarheid is de mate waarin men er in slaagt om een organisatie te doen functioneren (Paul, 1996; 201). In dit onderzoek staat de effectiviteit voor de mate waarin in de organisatie de interne processen bestuurbaar zijn. De verbetermogelijkheden resulteren in een uiteindelijk herontwerp voor de organisatie.
Het is lastig om de afstemmingsbehoefte en het afstemmingsvermogen van het proces te bepalen als meerdere concepten van Van Duijnen worden meegenomen in het onderzoek. In hoofdstuk 1 staat beschreven dat er eigenlijk een hoofdproces te onderscheiden is waarin alle activiteiten staan beschreven (zie figuur 1.5). Aangezien dit hoofdsproces door het concept vending (automatenproces) geheel doorlopen wordt, en dit proces tevens de meeste raakvlakken met de andere processen heeft is voor het onderzoek gekozen voor dit proces. Om de bovenstaande doelen te bereiken is een vraagstelling opgesteld, die in dit onderzoek beantwoord word:
In hoeverre sluiten de afstemmingsbehoefte en het vermogen tot afstemming binnen het automatenproces van Van Duijnen op elkaar aan en op welke manier kan deze verbeterd worden
zodat het proces effectiever verloopt?
Om deze vraagstelling te kunnen beantwoorden, is het in eerste instantie nodig de huidige afstemmingsbehoefte en het huidige afstemmingsvermogen van het automatenproces in kaart te brengen.
Om de afstemmingsbehoefte binnen het automatenproces bij Van Duijnen weer te kunnen geven is inzicht noodzakelijk in de organisatiestructuur en de opsplitsing in processtappen en arbeidsverdeling (de productiestructuur). De hieruit voortvloeiende arbeids- en taakverdeling geeft namelijk waar behoefte aan afstemming binnen het automatenproces ontstaat. De afstemmingsbehoefte binnen het automatenproces van Van Duijnen wordt beschreven aan de hand van de volgende deelvragen:
1. Hoe ziet het automatenproces eruit?
2. Hoe zijn deze processtappen over de organisatie verdeeld (organieke structuur)?
3. Hoe zijn binnen deze stappen de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeelt?
4. In hoeverre ontstaat er door de productiestructuur behoefte aan afstemming en coördinatie?
Vervolgens wordt gekeken naar de manier waarop deze afstemming plaatsvindt. Uit de beschrijving van de afstemmingsbehoefte blijkt waar afstemmingsrelaties nodig zijn. Het afstemmingsvermogen is af te leiden door te beschrijven hoe deze afstemmingsrelaties zijn vormgegeven.De interactiestructuur geeft weer op welke manier binnen een proces wordt beslist, hoe informatie wordt uitgewisseld en op welke manier wordt gecommuniceerd. De besturing in de zin van verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden (besturingsstructuur) en de afstemming en informatie-uitwisseling die door de organisatie ondersteunt wordt (communicatiestructuur en coördinatiemechanismen) geven het afstemmingsvermogen van Van Duijnen weer. De volgende deelvragen worden bij de beschrijving van het afstemmingsvermogen beantwoord:
5. Op welke manier wordt er binnen het automatenproces gestuurd?
6. Hoe wordt er binnen het proces gecommuniceerd?
7. Welke coördinatiemechanismen worden gehanteerd?
8. Wat is het afstemmingsvermogen van Van Duijnen?
Hiermee is het eerste doel (inzicht verkrijgen in de afstemming binnen het automatenproces) van het onderzoek vervuld. Het tweede doel: het verbeteren van de effectiviteit van het proces is hiermee echter nog niet bereikt. Door de balans tussen de behoefte en het vermogen van afstemming te beschrijven is te beoordelen hoe effectief de afstemming verloopt en op welke manier de afstemming verbetert kan worden om zodoende de effectiviteit te optimaliseren. De volgende deelvragen worden hierbij gebruikt:
9. In hoeverre is de huidige afstemming effectief?
10. Op welke manier kan de afstemming binnen het automatenproces van Van Duijnen worden verbeterd?
§3.3 Onderzoeksmodel:
Bovenstaande deelvragen geven een beeld van de manier waarop het onderzoek is vormgegeven.
De afstemmingsbehoefte is afhankelijk van de inrichting van het primaire proces en de arbeids- en taakverdeling. Het vermogen tot afstemmen ontstaat uit de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, het gebruik van coördinatiemechanismen en de communicatiestructuur.
De effectiviteit van de afstemming binnen het proces is afhankelijk van de mate waarin het afstemmingsvermogen voldoet aan de afstemmingsbehoefte. Hieronder staat het onderzoek schematisch weergegeven in een onderzoeksmodel:
