Bouwen op een gemeenschappelijk verleden aan een succesvolle toekomst Welling, Derk Theodoor

(1)

University of Groningen

IMPORTANT NOTE: You are advised to consult the publisher's version (publisher's PDF) if you wish to cite from it. Please check the document version below.

Document Version

Publisher's PDF, also known as Version of record

Publication date:

2006

Link to publication in University of Groningen/UMCG research database

Citation for published version (APA):

Welling, D. T. (2006). Bouwen op een gemeenschappelijk verleden aan een succesvolle toekomst: een onderzoek naar samenwerkingsproblemen in interorganisationele relaties vanuit bouwnijverheid. s.n.

Copyright

Other than for strictly personal use, it is not permitted to download or to forward/distribute the text or part of it without the consent of the author(s) and/or copyright holder(s), unless the work is under an open content license (like Creative Commons).

Take-down policy

If you believe that this document breaches copyright please contact us providing details, and we will remove access to the work immediately and investigate your claim.

Downloaded from the University of Groningen/UMCG research database (Pure): http://www.rug.nl/research/portal. For technical reasons the number of authors shown on this cover page is limited to 10 maximum.

Download date: 23-04-2021

(2)

BIJLAGEN

(3)

(4)

A

Overzicht inkoopmodellen vanaf 1967 tot heden

A.1 Het ‘buygrid’ model van Robinson en Faris – 1967

A.1.1 Introductie in het ‘buygrid’ model

Het ‘buygrid’ model (zie Figuur A.1) is ontwikkeld als een beschrijvingsmodel dat gebruikt kan worden om het inkoopproces van (industriële) goederen onder verschillende (inkoop)situaties te analyseren, waarna de determinanten van het inkoopproces dat onderwerp is van onderzoek bepaald kunnen worden. Het model is voortgekomen uit een uitgebreid onderzoek dat destijds nog bekend stond als het MSI – Marketing Science Institute – onderzoek, uitgevoerd door Robinson en Faris. Het MSI onderzoek is gebaseerd op een drietal zeer diverse industriële ondernemingen, waarbinnen in een periode van 2 jaar honderden leveranciers en duizenden inkooptransacties zijn bestudeerd en honderden functionarissen zijn geïnterviewd. Kortom, het model heeft een stevige empirische basis. Naast het MSI onderzoek zijn de resultaten van een uitgebreid onderzoek van Yoram Wind gebruikt als een onafhankelijke toets van het 'buygrid' model. De resultaten van het MSI onderzoek in combinatie met die van Yoram Wind zijn uiteindelijk in Robinson en Faris (1967) gepubliceerd, waarin bovendien de onderzoeksmethode zorgvuldig is beschreven.

BUYCLASSES

New Task

Modified Rebuy

Straight Rebuy

1. Anticipation or Recognition of a problem (Need) and a General Solution

2. Determination of Characteristics and Quantity of Needed Item 3. Description of Characteristics and

Quantity of Needed Item 4. Search for and Qualification of

Potential Sources 5. Acquisition and Analysis of

Proposals

6. Evaluation of Proposals and Selection of Supplier(s) 7. Selection of an Order Routine 8. Performance Feedback and

Evaluation B

U Y P H A S E S

Figuur A.1 Het ‘buygrid’ raamwerk van Robinson en Faris (1967: p. 14) ²⁸⁶

286 Volgens huidige inzichten zijn er alternatieven voor het ‘buygrid’ model te bedenken, waarbij gebruik wordt gemaakt van een andere fasering van het inkoopproces en/of ‘buyclasses’. Een onderzoeker kan aldus een fasering van het inkoopproces of ‘buyclasses’ gebruiken die deze naar eigen inzicht geschikt acht. Anders dan in het oorspronkelijke figuur zijn de lijnen tussen de verschillende ‘buyclasses’ gestippeld weergegeven, om aan te duiden dat de scheidslijn tussen de verschillende ‘buyclasses’ niet zo strikt is als een getrokken lijn zou doen veronderstellen.

A

(5)

332 Bouwen op een gemeenschappelijk verleden, aan een succesvolle toekomst

Het ‘buygrid’ model bestaat uit twee assen, namelijk (1) de fasering van het inkoopproces –

‘buyphases’ – en (2) een drietal inkoopsituaties – ‘buyclasses’ – die gezamenlijk een gestructureerd raamwerk vormen waarmee tal van inkoopprocessen in organisaties kunnen worden beschreven. In deze paragraaf zal een beschrijving van de assen van het ‘buygrid’ model worden gegeven.

A.1.2 Fasering van het inkoopproces

Het inkoopgedrag van organisaties kan volgens Robinson en Faris het beste worden omschreven als een dynamisch beslissingsproces. Het is in hun ogen niet zo zeer één enkele inkoopbeslissing die wordt genomen binnen een organisatie, maar veeleer een (interactie)proces dat gedurende de procesgang het aantal mogelijke alternatieven reduceert, totdat uiteindelijk een keuze wordt gemaakt. Het inkoopproces bestaat uit een aaneenschakeling van activiteiten en fasen. In dit licht is er sprake van een gefaseerd beslissingsproces. Er wordt door de onderzoekers ook wel gesproken van de ‘fasering van het inkoopproces’.

Sinds Robinson en Faris is door tal van onderzoekers een fasering van het inkoopproces voorgesteld. Enkele voorbeelden van mogelijke faseringen kunnen worden gevonden in Webster en Wind (1972), Wind en Thomas (1980) en Parkinson en Baker (1986). In de Nederlandse literatuur zijn onder andere het zes stappenmodel van Van Weele (1997: p. 29) en het negen stappenmodel van Kamann (2000: pp. 12-13) voorbeelden van een mogelijke fasering van het inkoopproces.²⁸⁷ De pogingen die in de loop van de jaren door tal van onderzoekers zijn ondernomen om te komen tot een generieke beschrijving van het inkoopproces is opvallend in het licht van Webster en Wind (1972: p. 31) die nadrukkelijk beweren dat:

Despite the intuitive appeal and scatterd evidence in favor of these somewhat similar descriptive models, there is no way to identify the one “true” decision-making process that exists in all organizational buying decision processes. Furthermore, it is most likely that such a universal decision-making process does not exist – primarily because of differences in organizational characteristics, the people who are involved in the various stages, the given buying situation, and the importance of the given task. These and other differences suggest that every organization might have an idiosyncratic set of buying decision processes, which again might vary from one purchase situation to another. If this is the case, it seems that attempts to identify a general decision-making process are bound to be fruitless.

Om deze reden wordt in dit proefschrift niet gezocht naar een allesomvattende fasering van het inkoopproces, maar wordt deze slechts summier samengevat overeenkomstig de acht fasen van Robinson en Faris (1967). Voor een uitvoeriger beschrijving en de mogelijke alternatieven wordt verwezen naar de literatuur, waarin voldoende aanknopingspunten kunnen worden gevonden. Immers, het is in de context van het ‘buygrid’ model niet zo zeer van belang welke fasering beter aansluit bij de praktijk, als wel dat de onderzoeker zich bewust is dat er sprake is van een gefaseerd beslissingsproces. Daarbij komt de constatering van Johnston en Lewin (1996) dat veel alternatieve faseringen zich nauwelijks onderscheiden van de oorspronkelijke fasering van Robinson en Faris (1967), bestaande uit acht fasen, zoals weergegeven in Figuur A.1.

287 Er heerst bij de onderzoekers blijkbaar een enorme behoefte om een generiek, alles omvattend stappenplan van het inkoopproces te ontwikkelen. De alternatieve faseringen van het inkoopproces bieden de onderzoeker de mogelijkheid om het ‘buygrid’ model naar eigen inzicht te gebruiken met een fasering die de onderzoeker geschikt acht. Hierdoor ontstaan in feite tal van mogelijk alternatieve ‘buygrid’ modellen.

(6)

Bijalge A: Overzicht inkoopmodellen vanaf 1967 tot heden 333

De eerste fase in het inkoopproces bestaat uit het herkennen van een probleem en het bewustwordingsproces van een beoogde oplossing voor het gesignaleerde probleem. De oorzaak van het probleem dat door betrokkenen is gesignaleerd kan zeer divers zijn. Een voorraadtekort, bijzondere wensen van een klant, waardoor een gedeeltelijk of zelfs een totaal herontwerp gemaakt dient te worden van een product. Ook kan er sprake zijn van materieel dat onvoldoende naar tevredenheid van betrokkenen functioneert of simpelweg een vertegenwoordiger van een leverancier die twijfel zaait over een bestaand product. Kortom, er is een grote variëteit van mogelijke oorzaken en het is allerminst alleen de inkoopfunctionaris binnen een bedrijf die een probleem signaleert. Een probleem alleen is nog niet voldoende om het inkoopproces te beginnen, daar is ook iemand voor nodig binnen het bedrijf met voldoende autoriteit die het waardevol vindt om een oplossing te vinden voor het probleem. Een tweede onderdeel van deze eerste fase in het inkoopproces heeft te maken met de bewustwording binnen de organisatie ten aanzien van de mogelijke oplossingsrichting(en) voor het gesignaleerde probleem. Kortom, de eerste fase van het inkoopproces kan worden gezien als een explicitering van een probleem, inclusief mogelijke oplossingsrichtingen.

In de tweede fase van het inkoopproces worden de gekozen oplossingsrichtingen nader in detail uitgewerkt. De ‘gebruikersgroep’ binnen de organisatie dient daarvoor wel eerst het probleemgebied en de beoogde oplossingen te beperken. Naast de gebruikersgroep zullen ook andere afdelingen binnen de organisatie hierbij worden geraadpleegd voor bijvoorbeeld het leveren van benodigde informatie. Uiteindelijk resulteert de tweede fase van het inkoopproces in een overzicht van prestatiecriteria. In sommige gevallen zal deze fase parallel verlopen aan latere fasen in het inkoopproces.

De derde fase van het inkoopproces kan worden gezien als een uitbreiding op de tweede fase.

Het vormt een vertaling van het inkoopprobleem in een daarbij passende oplossing(en). Er is sprake van een nadere explicitering van de inkoopbehoefte en een gedetailleerde beschrijving van de gewenste oplossing. Dit kan in termen van prestaties, maar bijvoorbeeld ook in termen van geld. Deze beschrijving vormt de basis voor actie van personen binnen en buiten de organisatie. Het dient als leidraad bij de volgende fasen in het inkoopproces, zoals bij het selecteren van de juiste leverancier, het doen van inspecties, etc. Zo zou het aanvragen van een offerte, inclusief een gedetailleerd bestek van de inkoopbehoefte (in termen van prestatie of gedetailleerd naar merknaam van een product) een mogelijke uitkomst van deze derde fase van het inkoopproces kunnen zijn. Bij het maken van deze beschrijvingen is het niet perse noodzakelijk dat men ook al leveranciers op het oog heeft. Het selecteren van mogelijke leveranciers is daarom een aparte – vierde – fase in het inkoopproces.

Het selecteren van mogelijke leveranciers – de vierde fase – is afhankelijk van tal van invloeden en kan in sommige situaties zeer uitvoerig plaatsvinden. De mate waarin een organisatie aan deze fase aandacht besteed is nauw gerelateerd aan de mogelijk verwachte gevolgen van wat genoemd wordt ‘het niet presteren’. Ongeacht de wijze waarop een leverancier wordt geselecteerd, resulteert deze vierde fase in een overzichtslijst met potentiële leveranciers die door de organisatie zullen worden benaderd.

Als vijfde fase worden de potentiële leveranciers door de inkopende organisatie benaderd en uitgenodigd voor het doen van een aanbieding. Ook deze fase kan zeer uitgebreid plaatsvinden in complexe situaties, maar in geval van een routine aankoop niet meer omvatten dan bijvoorbeeld een simpel telefoontje. Volgens Robinson en Faris worden in veel situaties de vierde en vijfde fase tegelijkertijd uitgevoerd. Ze merken hierbij op dit afhankelijk is van de mate waarin er binnen een inkopende organisatie informatie aanwezig is in vergelijking tot wat men denkt nodig te hebben. Als de informatie behoefte hoog is verwacht men een duidelijke scheiding tussen de beide fasen.

(7)

Nadat van de door de inkopende organisatie benaderde leveranciers de offertes zijn ontvangen wordt in de zesde fase een afweging gemaakt tussen de mogelijke alternatieven. In deze fase vinden eventuele onderhandelingen plaats en wordt uiteindelijk een (of meerdere) leverancier(s) gekozen. Nadat een keuze is gemaakt voor een leverancier, kunnen nog aanvullende onderhandelingen plaatsvinden over de prijs, de condities waaronder de leverancier zal leveren of andere aspecten die genoemd worden in de aanbieding van de leverancier.

Als uiteindelijk een leverancier is gekozen wordt er in de zevende fase van het inkoopproces begonnen met de voorbereidingen voor het afroepen, het bestellen, inspecties, goedkeuring van de levering, etc. Deze fase omvat tal van zowel interne als externe aspecten. Robinson en Faris stellen dat deze fase, zeker in de ogen van de gebruikersgroep nog niet is afgerond voordat uiteindelijk alle benodigde goederen en diensten zijn geleverd en in gebruik zijn genomen. Deze fase voegt aan iedere inkoper nieuwe ervaringen met een leverancier of een bepaald product toe.

Ervaringen die mogelijk van invloed kunnen zijn op toekomstige inkopen.

Het evalueren van het inkoopproces vindt uiteindelijk plaats in de laatste – achtste – fase van het inkoopproces. Dit kan zowel formeel, maar zeker ook informeel gebeuren. Het evalueren maakt een integraal onderdeel uit van het inkoopproces.

De hiervoor beschreven fasering van het inkoopproces volgens Robinson en Faris doet wellicht vermoeden dat het gaat om een sequentieel proces, echter zoals soms is gebleken zal een aantal fasen parallel kunnen lopen. Daarbij komt dat het in de praktijk doorgaans onmogelijk is om een strikte scheiding aan te brengen tussen de genoemde fasen. De fasen zullen elkaar daarom in de dagelijkse praktijk meestal overlappen. Daarnaast is het ook zo dat niet voor iedere inkoop alle fasen even uitvoerig aan bod zullen komen. Er is sprake van verschillende accenten, zowel binnen een inkoopproces, maar ook als verschillende inkoopprocessen met elkaar worden vergeleken. Ook kan het volgens Robinson en Faris zo zijn dat een bepaalde fase volledig is geautomatiseerd en daarmee slechts virtueel wordt uitgevoerd.²⁸⁸

In navolging van Davisson noemen Robinson en Faris (1967: p. 20) het fenomeen waarbij er sprake is van accentverschuiving binnen en tussen de verschillende inkoopfasen ook wel: ‘the center of gravity’. In complexe en voor betrokkenen nieuwe inkoopsituaties zal het accent met name op de eerste fasen van het inkoopproces liggen, terwijl het accent bij routinematige inkopen verderop in het proces zal liggen.²⁸⁹ Naast de verschuiving van de accenten op de verschillende fasen, zal er gedurende het inkoopproces ook een verschuiving plaatsvinden van de betrokkenheid van verschillende functionarissen/afdelingen, een verandering in de rollen die deze functionarissen spelen en de invloed die ze kunnen uitoefenen op het inkoopproces (1967:

p. 21):

As any buying process unfolds, then, the significance of any individuals or functions involved in the process changes.

288 Hoewel Robinson en Faris het automatiseren van het inkoopproces al aan het einde van de jaren zestig voorspelden, is de aandacht hiervoor in het hedendaagse internettijdperk alleen maar toegenomen. De virtuele handelingen waar Robinson en Faris op wijzen staan tegenwoordig bekend als: ‘e-commerce’, ‘e-procurement’ of

‘e-auctioning’.

289 In termen van de hedendaagse inkoopliteratuur betekent dit een verschuiving van de initiële inkoopfunctie naar de operationele inkoopfunctie.

(8)

Als een inkoopproces eenmaal in gang is gezet wil dit nog niet zeggen dat deze per definitie ook volledig zal worden uitgevoerd. Omstandigheden kunnen tot gevolg hebben dat het inkoopproces binnen een organisatie wordt afgebroken, of dat het inkoopproces opnieuw wordt gestart.

Het inkoopproces zoals deze door Robinson en Faris wordt beschreven laat een dynamisch proces zien van interactie tussen mensen gericht op het bevredigen van een bepaalde standaard of nieuwe inkoopbehoefte. Het inkoopproces is in de ogen van de onderzoekers niet zo zeer een enkele beslissing – ‘a mechanistic moment of truth’ – dat geanalyseerd kan worden los van het probleemgebied en de context waarin het probleem zich voordoet, maar veeleer een proces van wat ze noemen: ‘creeping commitment’. Hiermee bedoelen de onderzoekers dat het inkoopproces een aaneenschakeling van beslissingen is en waarbij het aantal alternatieven gedurende het proces drastisch wordt gereduceerd. Hoe het inkoopproces uiteindelijk verloopt is in de ogen van Robinson en Faris (1967) afhankelijk van de inkoopsituatie. Het is hierom dat de onderzoekers in het ‘buygrid’ model een onderscheid maken naar drie typen inkoopsituaties.

A.1.3 Typering van inkoopsituaties: ‘New task’, ‘Modified rebuy’ en ‘Straight rebuy’

Naast de fasering van het inkoopproces wordt er in het ‘buygrid’ model door Robinson en Faris (1967: p. 22) een onderscheid gemaakt naar typen inkoopsituaties, omdat in hun ogen:

For any given buyer purchasing the same product, individual purchasing patterns and the buying process itself have been found to differ distinctly with subsequent purchases over time and in dealing with different suppliers. This implicitly suggested that a buyer might behave differently on an initial as opposed to subsequent purchases of an item and on initial as opposed to subsequent dealings with a supplier.

Het inkoopgedrag van organisaties lijkt dus onder andere af te hangen van de deskundigheid en informatie waarover de bij het inkoopproces betrokken personen beschikken en hun persoonlijke ervaringen met bepaalde leveranciers. Ook is de verwachting gerechtvaardigd dat de wijze waarop het inkoopproces wordt doorlopen, afhangt van het type product dat wordt ingekocht.

Dit heeft inmiddels geleid tot tal van verschillende productindelingen, zoals die van Marrian (1965), bestaande uit zeventien (sub)categorieën. Of zelfs meer recent in de Nederlandse literatuur de indeling van Ribbers en Visser (1997: p. 49). Opgemerkt dient te worden dat deze productindelingen, net als bij de fasering van het inkoopproces, de onderzoeker de mogelijkheid bieden een ‘buygrid’ model naar eigen inzicht te construeren. Echter, ondanks de vele mogelijke productindelingen, zijn Robinson en Faris (1967: p. 23) na een verkennend onderzoek tot de conclusie gekomen dat het niet zo zeer van belang is welk type product een inkoper inkoopt, maar veeleer:

[…] the particular circumstances of the purchase in affecting patterns of procurement. The situation of the buyer with regard to information and experience was far more significant and consistent in explaining his buying behavior and the procedures he followed in the procurement process.

Met andere woorden het maakt in de ogen van de Robinson en Faris niet zo zeer uit of een inkoper een kantoorgebouw koopt of een auto, maar het is vooral de persoonlijke kennis en ervaring van de betrokkenen bij het inkoopproces die een belangrijke invloed heeft op het verloop van de procesgang. De onderzoekers maken in hun ‘buygrid’ model dan ook niet direct een onderscheid naar het type product dat wordt ingekocht, maar onderscheiden uiteindelijk

(9)

slechts de volgende drie typen inkoopsituaties – ‘Buy Classes’:

1. de nieuwe aankoop – ‘new task’

2. de gewijzigde herhalingsaankoop – ‘modified rebuy’

3. de herhalingsaankoop – ‘straight rebuy’.

De drie typen inkoopsituaties worden vanuit het perspectief van beïnvloeders van het inkoopproces en beslissers gedifferentieerd naar (a) de mate waarin het (inkoop)probleem als nieuw wordt ervaren, (b) de informatiebehoefte en (c) de mate waarin mogelijke alternatieve oplossingen in ogenschouw wordt genomen. Dit is geïllustreerd in Figuur A.2.

Consideration of New Alternatives Newness of

the Problem

Information Requirements

New Task

Modified Rebuy

Straight Rebuy

High

Medium

Low

Maximum

Moderate

Minimal

Important

Limited

None TYPE OF

BUYING SITUATION

(Buyclass)

Figuur A.2 Drie typen inkoopsituaties gedifferentieerd naar drie classificerende variabelen (Robinson en Faris, 1967: p. 25)

De mate waarin het (inkoop)probleem als nieuw wordt ervaren, door de bij het inkoopproces betrokken personen, is, gegeven Figuur A.2, al onderscheidend genoeg. Optima forma reflecteert een nieuw inkoopprobleem een situatie waarin de inkopende organisatie net zoals de betrokken medewerkers nog geen eerdere ervaringen hebben opgedaan met het inkopen van bepaalde goederen en/of diensten. Door Robinson en Faris (1967: p. 25) wordt in deze context gesteld dat:

Today’s decision is largely a reflection of how current suppliers and products have performed in the past.

Since the buying influences in straight rebuy situations tend to place more weight on past experience than on the current statements of potential suppliers, it is often difficult for a new supplier to sell into straight rebuy situations.

Een tweede classificerende variabele refereert aan de hoeveelheid en type informatie die de bij het inkoopproces betrokken personen denken nodig te hebben alvorens men gevoelsmatig een betrouwbare inkoopbeslissing kan nemen. De variabele vertegenwoordigt dus de hoeveelheid en type informatie die betrokkenen zoeken en niet de informatie waarover men reeds beschikt. Het is volgens Robinson en Faris zo dat het bewustzijn van betrokkenen dat er belangrijke informatie ontbreekt, voor personen met een zelfde inkoopervaring een andere procesgang tot gevolg zal hebben. Daarnaast zal de informatiebehoefte en het zoekgedrag van betrokkenen gedurende de procesgang aan verandering onderhevig zijn. Aldus zijn de drie typen inkoopsituaties te differentiëren, zoals in Figuur A.2 is weergegeven.

De derde classificerende variabele heeft betrekking op het aantal alternatieve oplossingen dat door de betrokkenen in beschouwing worden genomen voor het inkoopprobleem. Het in

(10)

beschouwing nemen van mogelijke alternatieven hangt samen met de mate waarin het inkoopprobleem als nieuw wordt ervaren en de informatiebehoefte van de betrokkenen.

Zoals Figuur A.2 laat zien kunnen de drie typen inkoopsituaties gedifferentieerd worden met behulp van drie classificerende variabelen, zoals hiervoor omschreven. Gezamenlijk met Figuur A.1 is hiermee de basis van het ‘buygrid’ model beschreven.

Met behulp van het ‘buygrid’ model worden in Robinson en Faris (1967) 8 gevalsstudies beschreven en geanalyseerd. Deze gevalsstudies laten goed zien hoe het ‘buygrid’ model in de onderzoekspraktijk gebruikt kan worden. Zoals reeds opgemerkt kan met behulp van de faseringen van het inkoopproces die in de loop van de jaren zijn ontwikkeld, in combinatie met tal van mogelijke productindelingen een alternatief ‘buygrid’ model worden geconstrueerd naar eigen inzicht van de onderzoeker.

A.1.4 Enkele kritische beschouwingen en mogelijke betekenis voor het onderzoek

Als vanzelfsprekend is het ‘buygrid’ model over de afgelopen decennia onderwerp van discussie en kritiek geweest. Een punt van kritiek is dat de zogenaamde ‘buyclasses’ een onvoldoende voorspeller zijn van mogelijke variaties in het inkoopproces. In tegenstelling tot wat Robinson en Faris beweren zou volgens de critici een indeling naar producttype meer onderscheidend vermogen bieden. Deze kritiek wordt vooral door Bellizzi en McVey (1983) en Pingry (1974) geuit. Hierbij wordt overigens opgemerkt dat de indeling naar ‘buyclasses’ niet een voorspellende waarde hoeft te hebben, zoals Bellizi en McVey veronderstellen. Het ‘buygrid’

model is in de ogen van Robinson en Faris slechts een hulpmiddel om verschillende inkoopprocessen op een gestructureerde manier te kunnen beschrijven en is niet bedoeld om deze te voorspellen.

In het verlengde van de kritiek van Bellizi en McVey (1983) en Pingry (1974) wordt doorgaans gesteld dat het model van Robinson en Faris ‘slechts’ kwalitatief is en niet kwantitatief is onderbouwd. Een aandachtig lezer van Robinson en Faris kan inderdaad niet anders dan concluderen dat er geen kwantitatieve onderbouwing voor het model gegeven wordt. Dit is ook niet verwonderlijk aangezien Robinson en Faris zelf aangeven dat het model slechts verkennend en beschrijvend is en dient als hulpmiddel om op een gestructureerde wijze verschillende inkoopprocessen te kunnen beschrijven én vergelijken (Robinson en Faris, 1967: p. 5):

The BUYGRID concept, which is introduced as an analytic tool in Chapter II, provides a frame of reference for further examination of procurement activity and together with the findings of MSI’s and Dr.

Wind’s studies contributes toward developing a behavioural model of industrial buying process.

De onderzoekers pretenderen dus ook helemaal niet een model te hebben dat al volmaakt is, maar zien het op termijn ‘slechts’ als een opstap naar een geïntegreerd inkoopgedragsmodel.

Niet meer en niet minder. Ze stellen op basis van een aantal gevalsstudies vast dat er tal van factoren zijn die het inkoopgedrag van organisaties mogelijk beïnvloeden. Al met al is de kritiek op het ‘buygrid’ niet geheel terecht. Immers, het model wordt bekritiseerd op basis van gronden waarop het in beginsel nooit is ontwikkeld.

Door gebruik te maken van het ‘buygrid’ model heeft men factoren blootgelegd die naar verwachting mogelijk invloed zouden kunnen hebben op het inkoopgedrag van organisaties. De mate waarin deze factoren invloed hebben op en de richting waarin, is geen onderdeel van het

‘buygrid’ model, maar zal op termijn een geïntegreerd inkoopgedragsmodel kunnen zijn,

(11)

waarnaar de onderzoekers streven. Kortom, het ‘buygrid’ model is ‘slechts’ een instrument.

Door Webster en Wind (1972: p. 25) wordt opgemerkt dat:

The BUYGRID framework does not permit inferences about behavioral cause-and-effect relationships of the kind needed for designing efficient marketing strategies.

Behalve dat er met het ‘buygrid’ model verschillende inkoopprocessen kunnen worden onderscheiden en dat het verloop van het inkoopproces hierbij afhangt van de vraag wat er wordt ingekocht, heeft het model allerminst een voorspellend karakter. Het model laat evenmin zien welke factoren van invloed zijn op het inkoopgedrag van organisaties. Echter, door met behulp van het ‘buygrid’ model verschillende inkoopprocessen te beschrijven ontstaat wel een inzicht in deze factoren. Het is dan ook niet verwonderlijk dat enkele jaren na het verschijnen van het ‘buygrid’ model nieuwe modelleringen zijn ontwikkeld, zoals het model van Webster en Wind (1972).

In het licht van het onderzoeksvraagstuk kunnen de verschillende 'buyclasses' in ieder geval worden beschouwd als mogelijke omstandigheden waaronder samenwerkingsproblemen kunnen ontstaan. Omstandigheden die in het bijzonder worden bepaald door de ervaring van de inkopende organisatie, de bij het inkoopproces betrokken personen en hun informatiebehoefte.

A.2 Het inkoopmodel van Webster en Wind – 1972

In navolging van het ‘buygrid’ model van Robinson en Faris is er door Webster en Wind (1972, 1972a) enkele jaren later een eerste generiek model ontwikkeld dat meer in detail de determinanten van het inkoopgedrag van organisaties beschrijft. Het model (Webster en Wind:

1972a: p. 12):

[…] suffers the weaknesses of general models. It does not describe a specific buying situation in the richness of detail required to make a model operational, and it cannot be quantified.

Gegeven de kritiek die er door onderzoekers is geuit op het ‘buygrid’ model, als zou deze niet kwantitatief zijn, mag verwacht worden dat de kritiek van deze onderzoekers op het model van Webster en Wind van dezelfde strekking zal zijn geweest. De mogelijke kritiek neemt niet weg dat het model van Webster en Wind, meer dan het ‘buygrid’ model, als eerste een overzichtelijk beeld geeft van de afzonderlijke factoren die van invloed (kunnen) zijn op het inkoopgedrag van organisaties. Hierdoor kan er volgens Webster en Wind beter inzicht worden gekregen in de processen die ten grondslag liggen aan het inkoopgedrag van organisaties. Het model dient volgens de onderzoekers dan ook te worden gezien als een leidraad voor onderzoekers, wat kan helpen om (Webster en Wind, 1972a: p. 13):

[…] identify those variables that should be studied. It can be useful in generating hypotheses and provides a framework for careful interpretation of research results that makes the researcher more sensitive to the complexities of the processes he is studying.

Deze functie zal het model ook hebben binnen dit onderzoek in het algemeen en dit hoofdstuk in het bijzonder. Het model dat Webster en Wind voorstellen, zoals is weergegeven in Figuur A.3 is een reactie op eerdere (traditionele) modellen van het inkoopgedrag van organisaties. Deze klassieke modellen leggen in de ogen van de onderzoekers te eenzijdig nadruk op een specifiek aspect, of enkele variabele van het inkoopgedrag van organisaties. Het belang en de invloed van

(12)

Other Social Institutions Other Business

Firms Professional

Groups Trade

Associations Labor Unions

Government Customers

Suppliers

Information about Suppliers Availability of General Business Values and Norms (Marketing Communications) Goods and Services Conditions

I. THE ENVIRONMENT (Environmental determinants of buying behavior)

Physical Env. Economic Env. Legal Env.

Techonological Env. Political Env. Cultural Env.

ORGANIZATIONAL ACTORS MEMBER OF THE BUYING CENTER ORGANIZATIONAL

GOALS & TASKS

BUYING TASKS ORGANIZATIONAL

STRUCTURE ORGANIZATION OF THE BUYING CENTER AND THE

PURCHASING FUNCTION ORGANIZATIONAL

TECHNOLOGY TECHNOLOGY RELEVANT FOR

PURCHASING

II. THE ORGANIZATION (Organizational determinants of buying behavior) THE ORGANIZATIONAL CLIMATE: PHYSICAL, TECHNOLOGICAL, ECONOMIC, CULTURAL

NON TASK ACTIVITIES INTERACTIONS SENTIMENTS TASK ACTIVITIES INTERACTIONS SENTIMENTS

III. THE BUYING CENTER (Interpersonal determinants of buying behavior)

1. Individual 2. Group

BUYING DECISION PROCESS Decision Decision

Making Unit Making Unit

BUYING DECISIONS

Technological Constraints &

Technology Available to the Group

Group Structure

Group Tasks

Member Characteristics

& Goals, Leadership

GROUP PROCESSES

IV. THE INDIVIDUAL PARTICIPANTS

Motivation, Cognitive structure, Personality, Learning process, Perceived roles

Figuur A.3 Het model van Webster en Wind (1972a: p. 15)

een enkele variabele zouden hierdoor worden overschat, waardoor een vertekend beeld van de werkelijkheid ontstaat. De traditionele modellen zijn volgens het oordeel van Webster en Wind dan ook niet volledig. Daarentegen zou het beter zijn om het inkoopgedrag van organisaties te zien als (Webster en Wind, 1972a: p. 13):

[…] a decision-making process carried out by individuals, in interaction with other people, in the context of a formal organization. The organization, in turn, is influenced by a variety of forces in the environment.

[…] Organizational buying behavior is a complex process (rather than a single, instantaneous act) and involves many persons, multiple goals, and potentially conflicting decision criteria. It often takes place over an extended period of time, requires information from many sources, and ecompasses many interorganizational relationships.

(13)

In het verlengde hiervan onderscheiden Webster en Wind in hun model in totaal vier klassen variabelen:

(a) Individuele persoonskenmerken – ‘Individual’

(b) Interpersoonlijke (sociale) interactie – ‘Social’

(c) Organisatorische invloeden – ‘Organizational’

(d) Omgevingsinvloeden – ‘Environment’

In Figuur A.3 zijn deze variabelen overeenkomstig het model van Webster en Wind weergegeven. In deze figuur is duidelijk te zien dat er binnen deze vier klassen nog vele subvariabelen worden onderscheiden. Daarnaast wordt er binnen de variabelen een onderscheid gemaakt naar zogenaamde ‘task’ en ‘non-task’ variabelen. Dit onderscheid heeft betrekking op de motieven van de bij het inkoopproces betrokken personen, deze hebben (Webster en Wind, 1972a: p. 19):

[…] both task and nontask dimensions. Task-related motives relate to the specific buying problem to be solved and involve the general criteria of buying “the right quality in the right quantity at the right price for delivery at the right time from the right source.” Of course, what is “right” is a difficult question, especially to the extent that important buying influencers have conflicting needs and criteria for evaluating the buyer’s performance. Nonask-related motives […] can be placed into two categories: achievements motives and risk-reduction motives. Achievement motives are those related to personal advancement and recognition. Risk-reduction motives are related, but somewhat less ovious, and provide a critical link between the individual and the organizational decision-making process.

Een scheidslijn tussen ‘task’ en ‘nontask’ is in werkelijkheid dus niet duidelijk te trekken, aangezien deze meestal verenigd zijn in personen, die meerdere doelstellingen (kunnen, of zullen) nastreven. Hier komt de gelijkenis met de algemene theorieën van organisatiegedrag sterk naar voren. Immers, binnen deze theorie wordt een organisatie gezien als een coalitie van (een groep van) individuen, waarbij eenieder zijn/haar eigen doelstellingen nastreeft. Een inkoopbeslissing is dan de uitkomst van het krachtenveld van individuele doelstellingen van actoren binnen en buiten de ‘focal organisation’, op verschillende niveaus van aggregatie.

Wat verder opvalt is dat Webster en Wind (1972: p. 31) net als Robinson en Faris (1967) het inkoopgedrag van organisaties beschouwen als een proces. Een probleemoplossend proces met een mogelijke fasering. Hoewel Webster en Wind ook een fasering van het inkoopproces voorstellen is het volgens dezelfde onderzoekers, zoals reeds opgemerkt onmogelijk om een enkele ware fasering – ‘one true decision-making process’ – te beschrijven die in alle mogelijke inkoopsituaties kan beschrijven. Immers, de binnen een inkoopproces te verrichten activiteiten kunnen zelfs per organisatie en daarbinnen per inkoopsituatie sterk verschillen. Iedere poging om tot een beschrijving van de fasering van het inkoopproces te komen, geeft dan ook niet meer dan een (eerste) algemene indruk van de activiteiten die binnen organisaties ten behoeve van de inkoopfunctie worden verricht.

A.3 Het Sheth model – 1973

In navolging van Webster en Wind heeft ook Sheth omstreeks dezelfde periode een model ontwikkeld dat het inkoopgedrag van organisaties beschrijft. Het Sheth model dat in 1973 wordt gepubliceerd is een aangepaste versie van het eerder gepubliceerde Howard-Sheth model van 1969 (Howard en Sheth, 1969; Sheth, 1969: p. 52). Het Howard-Sheth model is echter meer van toepassing op het gedrag van consumenten, terwijl het Sheth model specifiek is ontwikkeld om

(14)

(1) Expectations of 1. Purchasing Agents 2. Engineers 3. Users 4. Others

(2)

Industrial Buying Process

(3) Conflict Resolution 1. Problem Solving 2. Persuasion 3. Bargaining 4. Politicking Specialized

Education

Role Orientation Life Style

(1c) Active Search

(1a) Background of the Individuals

(1e) Satisfaction with

Purchase

(1d) Perceptual

Distortion

Time Pressure Perceived Risk Type of Purchase

Organization Orientation

Organization Size

Degree of Centralization (2b)

Company-Specific Factors (2a)

Product-Specific Factors

Autonomous Decisions

Joint Decisions

Supplier or Brand Choice

(4) Situational Factors Salesmen

Word-of-mouth Exhibitions and Trade Shows Direct Mail

Professional and Technical Conferences Press Releases

Journal Advertising

Trade News

Others (1b) Information

Sources

Figuur A.4 Het Sheth model van het inkoopgedrag van organisaties (1973: p. 51)

het inkoopgedrag van organisaties te kunnen beschrijven. Bijgevolg is het oorspronkelijke Howard-Sheth model aangepast om ook groepsbeslissingen – ‘joint decision-making process’ – te kunnen beschrijven. Het Sheth model is zoals hij het zelf ook omschrijft descriptief en integreert bestaande kennis, in die tijd. In Figuur A.4 wordt het Sheth model van het inkoopgedrag van organisaties geïllustreerd. Het inkoopgedrag van organisaties bestaat volgens Sheth uit een drietal aspecten, namelijk (a) de psychologische belevingswereld van de individuen die betrokken zijn bij het inkoopproces, (b) het groepsproces waarin een gezamenlijke beslissing wordt genomen met de onvermijdelijke conflicten tussen betrokkenen die zich bedienen van allerhande tactieken en (c) de condities waaronder de gezamenlijke beslissingen worden genomen.

Sheth neemt bij zijn model als uitgangspunt dat een inkoopbeslissing niet alleen door een inkoper wordt genomen, maar dat hierbij verschillende afdelingen – personen, functionarissen – binnen bedrijven zijn betrokken gedurende verschillende fasen van het inkoopproces. Sheth baseert zich met deze stelling onder andere op Strauss (1964). Hiermee onderscheidt Sheth zich overigens niet van de modellen van Robinson en Faris (1967) en dat van Webster en Wind (1972).

(15)

A.4 Het interactie- en netwerkmodel van de IMP groep – 1976 tot heden

A.4.1 Het interactiemodel: inkoop als een dyadisch interactieproces

In 1976 is een internationale projectgroep van wetenschappelijke onderzoekers opgericht, die tegenwoordig nog steeds bekend staat als de International Marketing and Purchasing (IMP) groep (Turnbull, Ford en Cunningham, 1996). Het ontstaan van de groep komt voort uit onvrede van de onderzoekers over de in hun ogen traditionele wijze van onderzoek doen naar het inkoopgedrag van organisaties. De onvrede heeft betrekking op een aantal factoren.

Op de eerste plaats is het de tweedeling tussen enerzijds marketing en anderzijds inkoop, zoals in de introductie van dit hoofdstuk al is aangehaald. In tegenstelling tot de traditionele literatuur waarin de nadruk ligt op een enkele inkoopbeslissing pleiten de onderzoekers voor een geïntegreerde benadering van het interactieproces tussen organisaties, waarbij de relatie tussen de organisaties centraal staat (Håkansson, 1982: p. 1):

Instead we emphasize the importance of the relationship which exists between buyers and sellers in industrial markets. This relationship is often close. It may also be long term and involve a complex pattern of interaction between the two companies.

Het belang van goede leveranciersrelaties wordt overigens al vele decennia onderkend, zowel door de wetenschap als de praktijk, en is niet zo onderbelicht geweest als de kritiek van de IMP groep doet suggereren. Dit blijkt bijvoorbeeld uit Robinson en Faris (1967: pp. 137-139) die acht jaar voor de oprichting van de IMP al stellen dat:

The establishement, cultivation, and maintenance of good supplier relationships are considered to be intrinsically more important than the outcome of individual transactions. […] “COMPANIES DON’T MAKE PURCHASES; they establish relationships.” […] both buyers and sellers appear to be primarily interested in establishing long-term mutually beneficial relationships. The central importance of the user- supplier relationships in the industrial procurement situation is stressed throughout this book.

Een tweede kritische kanttekening plaatsen de onderzoekers van de IMP groep bij een strikt economische benadering van industriële markten, als zou deze bestaan uit atomistische actoren.

Deze benaderingswijze veronderstelt een groot aantal actoren die (Håkansson, 1982: p. 1):

[…] with ease and speed of change between different suppliers for each buyer and ease of market enty or exit for those suppliers. Instead, we stress the stability of industrial market structures, where those present as buyers or sellers know each other well and are aware of any movements in either the buying or selling market.

Wat betreft het fenomeen stabiliteit is de IMP groep weinig onderscheidend ten opzichte van de

‘traditionele’ literatuur. Immers, door Wind (1970) is in de jaren zestig juist veel onderzoek verricht naar ‘source loyalty’ als empirisch verschijnsel, maar ook Robinson en Faris (1967) zijn zich goed bewust van de duurzame leveranciersrelaties – in termen van tijd – en dat deze in de loop van de tijd aan weinig verandering onderhevig zijn.

Voortbouwend op hun kritiek – of deze nu terecht is of niet – heeft de IMP groep een interactiemodel ontwikkeld dat juist het interactieproces tussen twee organisaties beschrijft. Het object van onderzoek en het analyseniveau is niet zo zeer een enkele inkopende organisatie en het inkoopproces dat zich daarbinnen afspeelt, maar veeleer de relatie tussen twee of meerdere organisaties en het interactieproces dat zich daarbinnen plaatsvindt. In Figuur A.5 wordt het

(16)

Organization Technology Structure Strategy

Individual Aims Experience

Organization

Individual Interaction process

Product / service Information Financial Social

Institutionalization Adaptations Long

term Short term

Exchange episodes

Relationships Atmosphere

Power / dependence Cooperation Closeness Expectations

Environment Market structure

Dynamism Internationalization

Position in the manufactureing channel Social system

Figuur A.5 Het interactiemodel van de IMP Groep volgens Håkansson (1982: p. 24)

interactiemodel van de IMP groep geïllustreerd. Het model is gebaseerd op vier verschillende variabelen die het interactieproces tussen organisaties beschrijven en beïnvloeden. De variabelen omvatten een beschrijving van (Håkansson, 1982: p. 15):

1. De partijen die betrokken zijn bij het interactieproces. Hierbij wordt zowel de organisatie, als de daarbij betrokken personen in ogenschouw genomen;

2. De elementen en het proces van interactie;

3. de omgeving waarin het interactieproces plaatsvindt;

4. de atmosfeer die beïnvloed wordt door het interactieproces en omgekeerd, die het interactieproces beïnvloedt.²⁹⁰

Het interactiemodel maakt allereerst een onderscheid tussen korte en lange termijn aspecten van het interactieproces tussen organisaties. De korte termijn aspecten van het interactieproces hebben met name betrekking op de aard van de goederen en de onzekerheid die de inkoop van deze goederen met zich meebrengt, de benodigde informatie-uitwisseling, de hoeveelheid geld die gemoeid is met de transactie en de sociale interactie die hiermee gepaard gaat. De lange termijn aspecten hebben daarnaast betrekking op de relatie tussen de organisaties. Het interactieproces tussen organisaties kan leiden tot ingesleten routines in een context waarin wederzijdse verwachtingspatronen zijn (of worden) geïnstitutionaliseerd. Dit

290 Het begrip atmosfeer – ‘atmosphere’ – is door de IMP groep ontleend aan de TCE van Williamson (1975). Deze benadering en daarmee het begrip ‘atmosfeer’ komen verder aan bod in Hoofdstuk 3 van dit proefschrift.

Opgemerkt dient te worden dat het begrip binnen de transactiekostenbenadering zeer summier is omschreven en wordt gebruikt als mogelijke verklaring ex post.

(17)

institutionaliseringproces maakt het mogelijk dat beslissingen en gedragingen (Håkansson, 1982: p. 17):

[…] may not be questioned by either party and may have more in common with the traditions of an industry or a market than rational decision-making by either of the parties.

Een reeks van transacties leidt tot herhaaldelijke contacten tussen personen van de betrokken organisaties waaruit een interorganisationele relatie voortvloeit. Anderzijds is het deze interorganisationele relatie die op haar beurt van invloed is op het verloop van de afzonderlijke transacties. Partijen raken aan elkaar gewend en adapteren bewust of onbewust elkanders manier van werken. Kortom, een sociaal interactieproces tussen twee organisaties, welke voor een enkele transactie plaatsvindt, kan op den duur leiden tot een langdurige relatie waarin persoonlijke gedragingen en een gemeenschappelijke manier van werken wordt geadapteerd en geïnstitutionaliseerd. In deze context dient een inkooprelatie, waarbinnen economische transacties plaatsvinden, te worden beschouwd als een product van een sociaal interactiesysteem. De onderzoekers van de IMP groep veronderstellen dat dit sociale interactiesysteem op termijn leidt tot een reductie van de (transactie)kosten. Hierbij wordt door de IMP groep ook wel verwezen naar de TCE van Williamson (1975; 1985).

Het interactiemodel veronderstelt verder de korte en lange termijn aspecten van het interactieproces worden beïnvloed door de karakteristieke kenmerken van de bij het inkoopproces betrokken partijen. Deze karakteristieke kenmerken hebben niet alleen betrekking op de organisatie als actor, maar ook op de bij het inkoopproces betrokken personen. Het betreft factoren die ook bij het ‘buygrid’ model van Robinson en Faris (1967), het model van Webster en Wind (1972, 1972a) en het Sheth model in ogenschouw worden genomen. Hierbij kan onder andere gedacht worden aan de aard van de productietechniek, de grootte, structuur en strategie van de betrokken organisaties, de ervaring die een organisatie heeft met de inkoop van bepaalde goederen, maar ook persoonlijke kenmerken van de bij het inkoopproces betrokken personen.

Het interactieproces tussen de organisaties vindt in de ogen van de onderzoekers niet geïsoleerd plaats, maar is uiteindelijk altijd ingebed in een omgeving. Net als in de drie klassieke modellen maken omgevingsfactoren deel uit van het interactiemodel van de IMP groep. De omgevingskenmerken hebben met name betrekking op de structuur van de markten waarop de bedrijven opereren, de dynamiek van deze omgeving en de positionering van de organisaties in de voortbrengingsketen. Opnieuw wordt in deze context ook het belang en de invloed van het sociale systeem benadrukt.

Een vierde invloedsfactor wordt in het interactiemodel de atmosfeer – ‘atmosphere’ – genoemd.

Deze variabele is volgens de onderzoekers niet direct meetbaar, maar veeleer ‘een gevolg van’, en heeft betrekking op (Håkansson, 1982: p. 21):

[…] power-dependence relationship which exists between the companies, the state of conflict or cooperation and overall closeness or distance of the relationship as well as by the companies’ mutual expectations. […] the atmosphere is considered as a group of intervening variables, defined by various combinations of environmental, company specific, and interaction process characteristics.

Het begrip ‘atmosfeer’ is feitelijk ontleend aan de TCE, hoewel deze daarbinnen zeer summier is omschreven door Williamson (1975). Hieruit blijkt overigens de verwantschap met deze economische benaderingswijze. De IMP groep lijkt er echter een eigen inhoud aan te geven en ziet het begrip als een afgeleide variabele van (a) de korte en lange termijn aspecten van het

(18)

interactieproces, (b) de karakteristieke kenmerken van de partijen en (c) de omgevingskenmerken. Hoewel de onderzoekers verschillende invloedsvariabelen onderscheiden, draait het volgens de onderzoekers van de IMP groep uiteindelijk allemaal om het management van (Håkansson, 1982: p. 22):

[…] the closeness of the relationship, with its associated power and dependence which is perhaps a crucial aspect of many industrial marketing and purchasing strategies. […] relationships are established and used in order to gain economic benefits, lower costs, higher profits, and/or improving the organization’s control of some part of its environment. A critical aspect of the management of these relationships is the extent to which the firm can balance its inter-dependence with others. The firm must seek to balance the advantages of a close relationship, perhaps in terms of cost reduction and ease and speed of interaction, against the opportunity costs of that single relationships and the dependence which it involves.

Deze beschouwing van de onderzoekers van de IMP groep vertoont een sterke gelijkenis met wat in de jaren zeventig wordt genoemd de ‘resource-dependence’ of ‘power-dependence’

benadering. Een gevolg van de wederzijdse afhankelijkheidsrelaties tussen organisaties is dat er een complex patroon van interactieprocessen ontstaat tussen tal van organisaties, die volgens de onderzoekers van de IMP groep beter bestudeerd kunnen worden vanuit een netwerkperspectief.

A.4.2 De industriële netwerkbenadering ²⁹¹

In de industriële netwerkbenadering van de IMP wordt het interactieproces tussen organisaties, zoals hiervoor beschreven, beschouwd als een ‘exchange relation’. Het begrip ‘exchange relation’ is ontleend aan de ’social exchange’ literatuur, een ‘tegenhanger’ of ‘evenknie’ van de

‘economic exchange’ literatuur. Hierbinnen wordt het begrip in navolging van Cook (1977: p.

64) gedefinieerd als:

An exchange relation (e.g., Ax ; By) consists of voluntary transactions involving the transfer of resources (x, y, …) between two or more actors (A,B,…) for mutual benefit.

In plaats van ‘transfer’ wordt er ook wel gesproken van een ‘flow’ van ‘resources’. Een ruilrelatie tussen actoren A en B ontstaat dus door het uitwisselen van hier nog nader te specificeren middelen – ‘resources’ – xi en yj. Gebruikmakend van Emerson (1976: pp. 347- 348) kunnen ‘resources’ gedefinieerd worden als:²⁹²

[…] an ability, possession, or other attribute of an actor giving him the capacity to reward (or punish) another specified actor. Any ability possessed by actor A is a resource only in relations with specific other

291 In de managementliteratuur wordt de netwerkbenadering doorgaans geassocieerd met het netwerkmodel van de IMP groep. Echter, deze groep onderzoekers is allerminst de grondlegger van de netwerkbenadering. De oorsprong van het onderzoek naar netwerken dient allereerst gezocht te worden in de antropologie en sociologie, waarbinnen netwerken volgens Boissevain (1968) werden ‘ontdekt’ door Barnes (1954). Door Kamann (1999) wordt ook wel Perroux (1955) gezien als ontdekker, die zijn bevindingen omstreeks dezelfde tijd publiceerde als die van Barnes.

Godfroij (1981) heeft vastgesteld dat er vóór 1960 in de sociologische literatuur nog nauwelijks aandacht werd besteed aan netwerken van organisaties en dat deze na 1970 opvallend is toegenomen. Al met al is er sprake van verschillende netwerkbenaderingen en is er niet zo zeer sprake van de netwerkbenadering. Emerson (1976: p. 357) stelt dat: ‘Some of the earliest social exchange theory dealt with such networks – Malinowski (1922) and others since on the ‘Kula ring’.’.

292 Er bestaan tegenwoordig verschillende theoretische benaderingen die het begrip ‘resources’ gebruiken. Hierbij kan onder andere gedacht worden aan de Resource Based View (Wernerfelt, 1984). Echter, aangezien Håkansson (1982) zichzelf baseert op de Social Exchange literatuur is hier bewust gekozen voor die van Emerson (1976).

(19)

actors who value it. Therefore, strictly speaking, resources are not possessions or attributes of individual actors, but rather are attributes of the relationship between actors.

Kortom, de middelen die uitgewisseld (kunnen) worden tussen actoren zijn zowel materieel als niet-materieel en hebben specifiek betrekking op een relatie tussen bepaalde actoren die waarde toekennen aan deze middelen. Het is van belang om te onderkennen dat wat voor de ene actor van waarde is niet vanzelfsprekend ook van waarde hoeft te zijn voor een andere actor. Tegen deze achtergrond definieert de IMP groep, gebruikmakend van Cook en Emerson (1978: p. 725) een industrieel netwerk als een:

[…] sets of two or more connected exchange relations.

De beschikking hebben over en toegang hebben tot bepaalde middelen maakt dat er tussen actoren in een netwerk machtsverhoudingen ontstaan, zogenaamde ‘power-dependence relations’. Het afhankelijk zijn van, wordt hierbij gezien als een inverse van het hebben van macht over. Oftewel, als actor A macht heeft over actor B, dan is B in dienovereenkomstig afhankelijk van A. Dit geldt voor een bepaald middel – ‘resource’. Indien een relatie tussen twee actoren wordt uitgebreid en meerdere actoren en middelen in ogenschouw worden genomen ontstaat een netwerk van relaties tussen actoren. Deze andere ‘nieuwe’ relaties kunnen hierbij invloed uitoefenen op de machtsverhouding tussen twee actoren. Dit maakt dat relaties binnen het netwerk (Håkansson, 1987: p. 14):

[…] can be positive (if exchange in one is contingent upon exchange in the other) or negative (if exchange in one is contingent upon nonexchange in the other), they can be in the form of relationships or as more general dependencies.

Om netwerken te kunnen beschrijven en analyseren is er, door Håkansson en Johanson (1992), een netwerkmodel ontwikkeld. Dit model bestaat uit drie generieke variabelen. Dit zijn de zojuist beschreven (1) middelen – ‘resources’, (2) actoren – ‘actors’ en daaraan toegevoegd (3) activiteiten – ‘activities’, Deze drie variabelen zijn aan elkaar gerelateerd, zoals in Figuur A.6 wordt weergegeven en hierna in het kort beschreven.

Er is sprake van actoren als deze bepaalde activiteiten verrichten, of de beschikking of controle hebben over bepaalde middelen. Zoals gebruikelijk kan onder een actor een individu, een groep van personen, afdelingen, divisies, hele bedrijven of groepen van bedrijven worden verstaan. Dit maakt dat er sprake kan zijn van verschillende hiërarchische niveaus. Een actor wordt in het netwerkmodel van Håkansson en Johanson beschreven in termen van:

1. activiteiten die deze verricht, of controle over heeft;

2. middelen waarover de actor beschikt of controle over heeft;

3. kennis die de actor heeft over de activiteiten, middelen en andere actoren in het netwerk.

In het netwerkmodel van de IMP groep wordt verondersteld dat het gedrag van een actor erop gericht is om zijn controle over activiteiten, middelen en andere actoren te vergroten. Om dit doel te verwezenlijken gebruikt het zijn kennis en ervaring en relaties met ander actoren in het netwerk. Het hoopt hiermee een betere positie te verkrijgen binnen het netwerk.

(20)

ACTORS

• At different levels – from individuals to groups of companies

• Aim to increase the control

of the network Actors perform activities. Actors have a certain knowledge of activities

Actors control resources; some alone and others jointly. Actors have a certain knowledge of resources

NETWORK RESOURCES

• heterogeneous

• human and physical

• dependent on each other

ACTIVITIES

• Transformation act.

• Transaction act.

• Activity cycles

• Transaction chains Activities link resources to each

other. Activities change or exchange resources through use of other resources.

Figuur A.6 Het netwerkmodel van de IMP groep (Håkansson, 1987: p. 17)

De activiteiten in het netwerkmodel worden uiteindelijk uitgevoerd door actoren. Het uitvoeren van activiteiten houdt (in)direct in dat er middelen worden gecombineerd, uitgewisseld, ontwikkeld of gemaakt door gebruik te maken van andere middelen in het netwerk. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen een tweetal typen activiteiten, namelijk (1) transactiegerichte activiteiten – ‘transaction activities’ en (2) transformatiegerichte activiteiten – ‘transformation activities’. Transformatiegerichte activiteiten worden daarbij altijd uitgevoerd binnen het controlebereik van een actor. Kenmerken voor een transformatiegerichte activiteit is dat er een bepaald middel – ‘resource’ – wordt verbeterd door gebruik te maken van andere middelen. Het verbeteren van een middel houdt feitelijk in dat er actoren zijn in het netwerk die meer waarde aan toekennen aan het middel dat voortvloeit uit de transformatie. Het zijn de transactiegerichte activiteiten die de transformatiegerichte activiteiten met elkaar verbinden.

Het begrip middelen – ‘resources’ – is ruim gedefinieerd. Ook voor de middelen wordt er, net als bij de activiteiten, een onderscheid gemaakt tussen (1) transactiegerichte middelen en (2) transformatiegerichte middelen. Voor wat betreft de waarde die toegekend kan worden aan bepaalde middelen, dient opgemerkt te worden dat deze verschillende dimensies heeft. Een middel kan voor verschillende activiteiten worden gebruikt. Dienovereenkomstig kan de waarde die hieraan wordt toegekend door andere actoren verschillen. De waarde van de middelen is dus afhankelijk van de actor die deze waardeert.

Hiervoor zijn in het kort de variabelen van het netwerkmodel van de IMP groep beschreven, waardoor ook inzicht is verkregen in de onderlinge samenhang van de factoren. Het model kan worden gebruikt om een netwerk te analyseren en te beschrijven, waardoor ook inzicht kan worden verkregen in de onderlinge ‘power-dependence relations’ in het netwerk. ²⁹³

293 Het onderscheid tussen ‘activities’, ‘resources’ en ‘actors’, zoals deze in het IMP model wordt gemaakt heeft veel overeenkomsten met het werk van Pfeffer en Salancik (1978).

(21)

(22)

B

Geïnterviewde personen in het veld

Voor de beschrijving van het empirisch onderzoeksveld is een reeks van interviews gehouden met medewerkers van Ballast Nedam N.V. In deze interviews stond het inkoopproces van één inkooptransactie centraal. Ieder interview duurde ruim één uur. De interviews hebben plaatsgevonden met de onderstaande personen, in januari en februari 2003.

Naam geïnterviewde Functie Werkmaatschappij van Ballast Nedam N.V.

1 J.J.A. Aartsen Bedrijfsleider Ballast Nedam Bouw Zuid

2 H. Addink Projectleider Ballast Nedam Bouw Midden

3 A. de Backker Projectleider Ballast Nedam Bouw Speciale Projecten

4 J. Brouwer Bedrijfsleider Ballast Nedam Infra Noordoost

5 J. Dekker Hoofd productie Ballast Nedam Bouw Midden

6 J. van Es Projectleider Ballast Nedam Bouw Zuid

7 C. Geleijnse Projectmanager Ballast Nedam Infra Zuidwest

8 T. Gerritsen Inkoper Ballast Nedam Bouw Oost

9 H.H.A. Gooren Hoofd projectleider Ballast Nedam Bouw Zuidwest

10 A.R. Groot Bedrijfsleider Ballast Nedam Infra Noordwest

11 J.T.M. Hoofd Projectleider Ballast Nedam Bouw Noordwest

12 M. Huijbers Projectleider Ballast Nedam Infra Zuidoost

13 H. Janssen Hoofd productie Ballast Nedam Bouwborg

14 F. Louter Bedrijfsleider Ballast Nedam Infra Noordwest

15 H. van der Mark Projectleider Ballast Nedam Bouw Zuidwest

16 C. Moll Bedrijfsleider Ballast Nedam Infra Midden

17 G. Nederend Projectmanager Ballast Nedam Infra Projecten

18 G.J.C. Oomen Projectdirecteur Ballast Nedam Bouw Speciale Projecten

19 J. Pastoor Senior W erkvoorbereider Ballast Nedam Infra Zuidoost

20 B. Pronk Projectleider Bouwborg Noord-W est

21 W. Roijackers Bedrijfsleider Ballast Nedam Infra Zuidoost

22 B. Schuttevaer Inkoper Ballast Nedam Infra Afdeling Projecten

23 M.J.M. Slot Bedrijfsleider Ballast Nedam Infra Midden

24 H. Veenstra Bedrijfsleider Ballast Nedam Infra Noordoost

25 B. Veldhuis Projectleider Ballast Nedam Bouw Oost

26 K. Visser Senior Projectleider Ballast Nedam Infra Projecten

27 F. de Vries Projectleider Ballast Nedam Bouwborg

28 G. W inkelman Bedrijfsleider Ballast Nedam Infra Zuidwest

B

(23)