Het gemeenschappelijk maken van informatie binnen een veranderende klant-leverancier relatie
Analyse van de mogelijkheden
van het interorganisationele systeem Jumbo Salesweb voor Unilever ICF
-Openbare versie-
Afstudeeronderzoek Groningen, oktober 2005
Faculteit Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen
Auteur: Schasfoort, M.A.
Studentnummer: 1240412
Afstudeerbegeleider: Pennink, dr. B.J.W.
Mede-beoordelaar: Huizingh, dr. K.R.E.
Organisatiebegeleider: Velthuis, drs. R.
Openbare versie
Dit is de openbare versie van dit afstudeeronderzoek, waarin vertrouwelijke informatie niet wordt weergegeven.
Vertrouwelijke informatie wordt vervangen door het woord: -vertrouwelijk-.
Voorwoord
Tijdens dit schrijven realiseer ik me dat deze ruimte een goede gelegenheid biedt om als sluitstuk te dienen van verschillende elementen in mijn leven. Met het schrijven van dit voorwoord sluit ik niet alleen mijn afstudeeronderzoek af, maar ook mijn afstudeerperiode bij Unilever, mijn studie Bedrijfskunde en mijn studententijd in Groningen. Ik kan oprecht zeggen dat ik van al deze elementen genoten heb en dat het ook goed is om dit nu af te ronden.
Eind november 2004 liep ik mijn nieuwe onderkomen voor de komende tijd binnen: het kantoor van IgloMora in Den Bosch. Mijn bureau stond al klaar en was centraal gelegen op de verkoopafdeling en mijn eerste indruk was dat ik omringd werd door snelle Sales-mannen met dure wagens en gladde verkooppraatjes. Gelukkig bleek dit een hele oppervlakkige gedachte en heb ik geweldig veel geleerd van mijn periode tussen deze verkoopgoeroes, zowel op inhoudelijk als persoonlijk vlak.
Graag wil ik, in alfabetische volgorde, de volgende personen bedanken voor het bijdragen aan mijn zeer positief ervaren afstudeerperiode: Bas, Gerard, Guido, Harm, Jeroen, Joost, Leonoor, Maike, Paula en Rob. Twee personen verdienen een extra dankwoord: Ronald Velthuis en Arthur Ham, dank voor de fijne begeleiding, eerlijke gesprekken, de verantwoordelijkheid die ik kreeg, gezelligheid, flexibiliteit, jullie vertrouwen, het meedenken, de mogelijkheid om andere processen binnen de organisatie te bekijken en de vele liften die ik kreeg, waardoor ik nu ook mee kan praten over het Brabantse landschap. Ronald, bedankt voor de ondersteuning bij het schrijven van mijn scriptie, het doorlezen van onuitgewerkte stukken, je tips, nuttige feedback, flexibiliteit en betrokkenheid! Ik kon me geen betere bedrijfsbegeleiders wensen.
Daarnaast zijn er binnen Unilever nog veel andere personen geweest die op de een of andere manier hebben bijgedragen aan mijn scriptie, die ik bij deze daarvoor wil bedanken. Natuurlijk gaat ook mijn dank uit naar de betrokken personen bij Campina, Heineken, IRI, Jumbo Supermarkten, Nestlé Purina en Vrumona. Een mooie bijkomstigheid was het ‘kijkje in de keuken’ dat ik hierdoor kon nemen.
Om een afstudeeronderzoek te kunnen doen bij een organisatie die wereldwijd opereert met wereldmerken en zoals ik nu ervaren heb met wereldmensen, is een mogelijkheid waarvan ik me besef dat ik daar blij mee mag zijn. Dat ben ik ook. Het was erg interessant om theorieën vanuit mijn studie (niet) terug te herkennen in de praktijk. Het werkzaam zijn binnen een organisatie in een zeer dynamische periode van prijzenoorlog, reorganisatie en de opkomst van het eigen merk was een bijzondere ervaring, waarvan ik veel heb kunnen leren.
Mijn onderzoek was ongetwijfeld anders verlopen als ik niet op de ondersteuning van twee docenten op de universiteit had kunnen rekenen: Bartjan Pennink en Eelko Huizingh.
Graag wil ik Bartjan bedanken voor de tijd die hij nam om de vorderingen van mijn onderzoek én zaken als Mexico, vliegeren en Burkina Faso met me te bespreken. Bedankt voor je goede feedback, het lenen van alle boeken, je empathie en je flexibele aanpak. Ik ben blij dat je me wilde begeleiden en ik ben er trots op dat ik kan zeggen dat mijn begeleider maar liefst twee keer op bezoek is geweest tijdens mijn afstudeerperiode, dat zullen weinig studenten kunnen overtroeven. Daarbij weet ik zeker dat ons contact niet ophoudt bij het afronden van dit onderzoek.
Natuurlijk wil ik ook de mede-beoordelaar Eelko Huizingh bedanken. De term ‘mede-beoordelaar’, zoals het officieel volgens de universiteit genoemd wordt, zou in dit geval beter vervangen kunnen worden door de term
‘begeleider’, want waarschijnlijk zijn de uren die staan voor het functioneren als mede-beoordelaar in mijn geval ver overschreden. Ik heb beroep op je kunnen doen én gedaan vanaf het begin van mijn onderzoek, wat erg fijn was. Mede dankzij jouw duidelijke feedback heb ik halverwege mijn onderzoek eindelijk het licht gezien wat betreft de structuur van mijn onderzoek, waar ik achteraf gezien erg blij mee ben. Daarbij zal ik de term
‘Schrijven is schrappen’ nooit meer vergeten, dit heb ik als een lastige waarheid ervaren. Ook jou wil ik graag bedanken voor je flexibiliteit, gezien mijn regelmatige veranderingen in de planning.
Ik ben blij dat de eerste vorm van samenwerking tussen Economie en Bedrijfskunde zo goed verlopen is, daar kan de universiteit straks een voorbeeld aan nemen.
Terugkijkend op mijn studie, mezelf de vraag stellend: ‘Wat heb ik nu geleerd?’ kom ik tot de conclusie dat ik nu vooral weet dat er nog zoveel dingen zijn die ik niet weet. Dit blijkt een tijdloze conclusie te zijn die al door Socrates werd erkend: ‘True knowledge exists in knowing that you know nothing’ en hedendaags door U2 wordt bezongen: ‘The more you see, the less you know’ [City of Blinding Lights]. Met deze conclusie in mijn achterhoofd sluit ik dit alles af.
Ik wens de lezer veel leesplezier toe bij het doornemen van dit afstudeeronderzoek.
Marije Schasfoort, oktober 2005
Management samenvatting
Unilever Nederland Ice Cream and Frozen Food (ICF) is de business unit van Unilever Nederland Holdings B.V.
die verantwoordelijk is voor de verkoop van ijs (OLA, Ben& Jerry’s en Hertog) en diepvriesproducten (Iglo en Mora). Deze verkoop vindt plaats via verschillende kanalen, waaronder het retailkanaal. Binnen dit retailkanaal bevindt zich onder andere Jumbo Supermarkten. -vertrouwelijk-
Jumbo Supermarkten heeft in 2004 een pilot-project gestart, gericht op het verbeteren van de samenwerking met haar leveranciers door middel van het delen van informatie. Unilever ICF heeft ingestemd om als één van de vier pilotpartners deel te nemen aan dit project, waarin het testen van het systeem Salesweb een belangrijke rol speelt. Door middel van dit nieuwe systeem kunnen via een internetapplicatie online verkoopgegevens van het diepvriesassortiment bij Jumbo Supermarkten geanalyseerd worden –vertrouwelijk- In het vooronderzoek werd de onderzoeksfocus bepaald: het delen van informatie tussen Unilever ICF en Jumbo Supermarkten, waarin Salesweb een belangrijke rol speelt. Een extra focus werd gelegd op de samenwerking via Salesweb tussen de afdeling verkoop van Unilever ICF en de afdeling inkoop van Jumbo Supermarkten.
Uit de onderzoeksfocus volgde het doel van het onderzoek om aan Unilever ICF zichtbaar te maken, hoe het systeem Salesweb kan bijdragen aan een betere samenwerking met Jumbo Supermarkten en een omzetstijging kan genereren. Uit deze doelstelling is de volgende vraagstelling afgeleid:
‘Op welke manier kan Salesweb aan Unilever ICF een meerwaarde bieden in het licht van een betere samenwerking met Jumbo Supermarkten en een omzetstijging van Unilever ICF bij Jumbo Supermarkten?’
Ter beantwoording van deze vraag is het model van ‘informatie delen’ van Van Bruggen omgevormd tot het onderzoeksmodel, waarbij vier verschillende invalshoeken vanuit de literatuur werden gebruikt als theoretische concepten: informatie delen, interorganisationele systemen, ECR en klant-leverancier relaties/interorganisationele relaties. In het onderzoeksmodel werden vier fasen doorlopen: de uitgangssituatie, de veranderingen, de evaluatie van de effecten en tenslotte de adoptiebeslissing.
Om inzicht te verkrijgen in de uitgangssituatie van het onderzoek werden de kenmerken van informatie, partner, relatie en omgeving uiteengezet. De volgende relevante kenmerken in dit onderzoek werden geïdentificeerd: de informatiekenmerken het ‘belang’ en de ‘waarde’ van informatie, de partnerkenmerken
‘informatie skills’ en ‘verticale integratie’, de relatiekenmerken ‘perceptie’, ‘machts- en afhankelijkheidsverhoudingen’, ‘commitment en vertrouwen’ en ‘communicatie’ en de omgevingskenmerken:
‘globalisatie’, ‘turbulentie’ en ‘concurrentie’.
De intrede van het beslissingsondersteunende systeem Salesweb zorgde voor verschillende veranderingen ten opzichte van de uitgangssituatie. Salesweb bleek op verschillende punten af te wijken van het vergelijkbare, huidig gebruikte systeem AC Nielsen. De meerwaarde van Salesweb lag op het gebied van aggregatieniveau en actualiteit van de data in het systeem. Tijdens de pilot-periode introduceerde Jumbo Supermarkten een nieuw samenwerkingsmodel, wat ervoor zorgde dat Salesweb een belangrijkere rol ging spelen in de samenwerking tussen Unilever ICF en Jumbo Supermarkten. Dit model duidde tevens op veranderingen in de machtsverhouding tussen Unilever ICF en Jumbo Supermarkten.
Nadat Salesweb in de praktijk getest is, werd -ondanks de technische mankementen van het systeem gedurende de gehele pilot-periode- geconcludeerd dat Salesweb vele mogelijkheden biedt. Hierbij vielen het gericht sturen van de buitendienst van Unilever ICF en het komen tot een categorie-plan het meest op. De meerwaarde kwam in deze gevallen vooral voort uit het aggregatieniveau van de data. Het bleek belangrijk dat Salesweb op de goede manier gebruikt wordt, waarbij er telkens sensemaking tussen Unilever ICF en Jumbo Supermarkten gecreëerd dient te worden. Er werd een positief verband geconstateerd tussen het gebruik van Salesweb en de samenwerking tussen Unilever ICF en Jumbo Supermarkten. Daarnaast waren de in de uitgangssituatie geldende discussies over data verdwenen.
Om de effecten van Salesweb te meten is besloten om de kosten en baten van het systeem te inventariseren en de randvoorwaarden, te identificeren. Hierbij is er onderscheid gemaakt tussen potentiële en reële kosten en baten en tussen tastbare en niet-tastbare kosten en baten. De potentiële en reële kosten kwamen -op een na- exact overeen, terwijl er meer potentiële dan reële baten zijn gevonden. Er is een bijna gelijke verhouding aangetoond tussen de tastbare en de niet-tastbare kosten en baten. –vertrouwelijk-.
Op basis van de kosten-batenanalyse, de randvoorwaarden en de context van de relatie is met het nemen van de adoptiebeslissing besloten om Unilever ICF te adviseren het systeem Salesweb wél te implementeren in de organisatie. Om deze implementatie goed te laten verlopen is een basisplan van invoering opgesteld waarbij relevante interne en externe activiteiten zijn belicht.
Het antwoord op de vraagstelling van het onderzoek luidde als volgt: Salesweb is een systeem met potentie, dat aan Unilever ICF een meerwaarde kan bieden in het licht van een betere samenwerking en een omzetstijging, mits aan de gestelde randvoorwaarden wordt voldaan, Salesweb voor de geschikte doeleinden op de juiste manier gebruikt wordt (waarbij sensemaking tussen beide organisaties gecreëerd wordt) en het systeem zorgvuldig in de organisatie wordt geïmplementeerd.
In de reflectie werden de systeemtechnische mankementen van het systeem gedurende de gehele onderzoeksperiode genoemd als argument voor de verminderde hoeveelheid testen, wat de ‘hardheid’ van de conclusies niet te goede kwam. De onduidelijke grens tussen onderzoeker en gebruiker van het systeem Salesweb bij Unilever ICF is wellicht van invloed geweest op de betrouwbaarheid van het onderzoek en op de openheid van Jumbo Supermarkten tijdens de interviews.
Tenslotte zijn er een aantal aanbevelingen gedaan, vier aanbevelingen waren van toepassing op de onderzoekssituatie en twee op een andere situatie dan de onderzoekssituatie.
Allereerst werd aangegeven dat de aankomende periode een belangrijke periode zal worden voor het vervolg van Salesweb, er dient veel aandacht te worden besteed aan de implementatie van het systeem. Ten tweede werd aangeraden verder onderzoek te doen naar de logistieke mogelijkheden van Salesweb. De volgende aanbeveling had te maken met de in het onderzoek gehouden interviews. –vertrouwelijk-
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 2
Management samenvatting... 4
Hoofdstuk 1 Introductie op het onderzoeksvraagstuk... 9
1.1 Aanleiding van het onderzoek ...9
1.2 Historie...11
1.3 Unilever Nederland Holdings B.V. ...11
1.4 Unilever ICF ...11
1.5 Klanten...12
Hoofdstuk 2 Probleemdiagnose... 16
2.1 Invalshoeken van de functionele gebieden ...16
2.2 Modellering van het primaire proces ...16
2.3 PH-analyse...17
2.4 Conclusie vooronderzoek...18
Hoofdstuk 3 Onderzoeksopzet... 21
3.1 Onderzoekstype...21
3.2 Afbakening...21
3.3 Probleemstelling ...22
3.4 Onderzoeksmodel en te gebruiken concepten ...22
3.5 Deelvragen...26
3.6 Gegevensbronnen ...26
3.7 Meet- en waarnemingsmethoden ...27
3.8 Rapportage ...28
3.9 Kennisproducten ...28
Hoofdstuk 4 De uitgangssituatie als startpunt ... 29
4.1 Informatiekenmerken in de uitgangssituatie ...29
4.2 Partnerkenmerken in de uitgangssituatie...32
4.3 Relatiekenmerken in de uitgangssituatie ...33
4.4 Omgevingskenmerken in de uitgangssituatie ...36
Hoofdstuk 5 Veranderingen tijdens de pilot-periode ... 38
5.1 Salesweb als systeem...38
5.2 Salesweb als onderdeel van een nieuw samenwerkingsmodel ...40
Hoofdstuk 6 Het gebruik van Salesweb tijdens de pilot-periode... 43
6.1 Inventarisatie van de doelen en behoeften ...43
6.2 Technische ontwikkeling van het systeem Salesweb ...44
6.3 Bijeenkomsten met de pilotpartners ...45
6.4 De mogelijkheden van Salesweb getest ...45
6.5 Externe ervaringen met Salesweb ...47
6.6 Interne ervaringen met Salesweb...47
Hoofdstuk 7 Evaluatie van de effecten ... 48
7.1 De manier van evalueren ...48
7.2 De inventarisatie van de kosten en baten van Salesweb...50
7.3 Randvoorwaarden ...52
7.4 Totaaloverzicht ...54
Hoofdstuk 8 De adoptiebeslissing ... 55
8.1 Het beoordelen van Salesweb binnen de samenwerking ...55
8.2 Het nemen van de beslissing ...57
8.3 De implementatie van Salesweb in de organisatie Unilever ICF ...57
Hoofdstuk 9 Conclusies en aanbevelingen... 62
9.1 Antwoord op de vraagstelling ...62
9.2 Reflectie op het onderzoek ...63
9.3 Aanbevelingen ...63
Nawoord ... 65
Literatuurlijst ... 66
Colleges ... 69
Illustratielijst figuren ... 69
Illustratielijst tabellen ... 69
Internet ... 70
Interviews ... 70 Bijlagen ... Error! Bookmark not defined.
‘Surely, if knowledge is power, then both could increase their power and their profits by pooling their knowledge, sharing information, coordinating marketing and so on – instead of fighting as
usual’
The Economist [1997]
Hoofdstuk 1 Introductie op het onderzoeksvraagstuk
‘Inter-firm relationships are increasingly recognized as a source for building unique company competences.
Succesfull examples of information sharing can be found in contemporary retailing’ [Smit e.a., 2002:3].
Deze uitspraak van Smit e.a. typeert de kern van dit onderzoek. Bij het lezen van de titel van dit onderzoek, het gemeenschappelijk maken van informatie binnen een veranderende klant-leverancier relatie, zullen bij de lezer een aantal vragen opkomen. Hoe kan informatie gemeenschappelijk worden gemaakt? Welke verandering is hier gaande? Over welke relatie gaat het? Deze vragen zullen beantwoord worden in dit onderzoek, waarbij het delen van informatie tussen twee organisaties centraal staat.
Dit eerste hoofdstuk is een introductie op het onderzoek. Met deze achtergrondinformatie is het mogelijk de hiernavolgende hoofdstukken te kunnen plaatsen en begrijpen. In dit hoofdstuk komt allereerst de aanleiding van het onderzoek naar voren. Tevens wordt de organisatie Unilever, die opdracht heeft gegeven voor dit onderzoek, beschreven en wordt een korte schets van de andere relevante organisatie in dit onderzoek -Jumbo Supermarkten- gegeven.
1.1 Aanleiding van het onderzoek
Alvorens de uitvoering van het onderzoek plaatsvindt, is het van belang om de structuur van het onderzoek helder te krijgen. Onderzoek is een doelbewust en methodisch zoeken naar nieuwe kennis in de vorm van antwoorden op tevoren gestelde vragen [Verschuren, 1999:22]. Hiertoe kan een onderzoeksplan worden opgesteld, welke aan de orde komt in hoofdstuk 3. Een onderzoeksplan geeft een duidelijk en realistisch antwoord op de vraag waarom, wat, waar, hoe, hoeveel en wanneer onderzocht gaat worden [Verschuren, 1999:22]. Voordat alle andere bovengenoemde vragen kunnen worden beantwoord is het allereerst belangrijk om te weten waarom dit onderzoek plaatsvindt. Volgens Verschuren [1999:22] is dit doorgaans een op te lossen probleem.
In deze paragraaf wordt een antwoord gegeven op deze waarom-vraag, oftewel de aanleiding van het onderzoek. Hiertoe worden achtereenvolgens de achtergrond, de praktische aanleiding en de theoretische aanleiding behandeld.
Achtergrond
De belangrijkste actoren in dit onderzoek zijn de organisaties Unilever ICF (leverancier) en Jumbo Supermarkten (klant). In de volgende paragrafen zullen deze actoren nader worden toegelicht.
Sinds enkele jaren hebben Unilever ICF en Jumbo Supermarkten een samenwerkingsverband voor de totale diepvriescategorie. Dit samenwerkingsverband houdt een zogenaamd ‘partnership’ in, dit begrip wordt in hoofdstuk 4 verder toegelicht. Door in te spelen op de behoefte van de specifieke Jumbo consument is, door samenwerking van beide partijen, het omzetaandeel van de totale diepvries de afgelopen jaren naar 4.5%
getild [www.jumbosupermarkten-edlp.nl]. Het landelijke cijfer ligt momenteel op 3,4%. De landelijke omzetontwikkeling (periode 1 t/m 5 2005 ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar) is weergegeven in figuur 1.1.
Figuur 1.1 Landelijk omzetaandeel Diepvries Bron: AC Nielsen
Jumbo Supermarkten heeft in 2004 een project (test-pilot) opgestart, om met haar leveranciers tot een betere invulling van de samenwerking te komen. Het uitgangspunt is om de wederzijdse kennis te gebruiken en ontwikkelen, teneinde tot een bovengemiddelde groei van de categorie Diepvries te komen [www.jumbosupermarkten-edlp.nl]. Voor deze pilot heeft Jumbo Supermarkten de volgende vier leveranciers uitgenodigd: Campina (zuivel), Heineken (bieren), Unilever ICF (frozen foods) en Vrumona (frisdranken).
Jumbo Supermarkten nodigt in het project haar leveranciers uit samen de winkelexecutie te optimaliseren. Dit door te denken vanuit de klant, de expertise van de leverancier van zijn assortiment te benutten en door goede analyses te doen op marktgegevens. Hiertoe stelt Jumbo Supermarkten via het systeem ‘Salesweb’ haar omzetgegevens op het laagste niveau via haar extranet beschikbaar, kortom: via een internetapplicatie kunnen online verkoopgegevens van het diepvriesassortiment bij Jumbo Supermarkten geanalyseerd worden. De internetapplicatie wordt ondersteund door de organisatie IRI, die optreedt als tussen persoon en de verkoopgegevens verkoopt aan de leveranciers van Jumbo Supermarkten. De leverancier betaalt aan IRI voor deze licentie.
Het systeem Salesweb is afkomstig uit de Verenigde Staten, waar de supermarktketen Wal-Mart is begonnen met het delen van on-line verkoopgegevens met verschillende leveranciers via dit systeem [Interview Kirsten Keijl, business analyst, 7 januari 2005 en Heun, 2001:1]. Ook in de UK wordt het systeem gehanteerd, waarbij naast de grote supermarkten Tesco en Sainsbury’s ook alle andere retailers Salesweb gebruiken in samenwerking met hun leveranciers [www.ecr.nl, ECR-wijzer 10:case 2]. Salesweb onderscheidt zich van huidige verkoopsystemen op het gebied van tijd en aggregatieniveau. Via dit systeem kunnen gegevens die normaal gesproken pas na drie tot zeven weken binnenkomen, nu binnen vier dagen verkregen worden. Hierbij is het mogelijk om, naast de hoofdlijn ‘Jumbo Totaal Nederland’, te kijken op winkelniveau (per vestiging van Jumbo in Nederland). Jumbo Supermarkten is de allereerste retailer die in Nederland, op deze manier, deze hoeveelheid informatie, wil delen met haar leveranciers.
Praktische aanleiding
Binnen Unilever ICF leeft al enige tijd de behoefte aan weekdata op filiaalniveau, die op korte termijn verkregen kan worden.
Rob Bloemscheer, directeur Sales Unilever ICF, zegt daarover het volgende:
-vetrouwelijk-
Een laatste praktische reden om dit onderzoek uit voeren heeft te maken met mogelijke ontwikkelingen met betrekking tot Salesweb in de toekomst. Zoals eerder aangegeven maken in Engeland alle retailers gebruik van Salesweb. De resultaten van het testen van Salesweb in de relatie met Jumbo Supermarkten kunnen dienen als indicatie voor het eventueel gebruiken van Salesweb binnen de samenwerking met andere klanten in de toekomst.
Gekeken naar de grillige bewegingen in de levensmiddelenbranche, de prijzenoorlog die voortduurt, de hoge druk op het personeel en de reorganisatie waar Unilever ICF zich in bevindt op het moment dat de pilot start, besluit Unilever ICF een onafhankelijke partij uit te nodigen om vanuit een wetenschappelijke achtergrond te kijken naar de meerwaarde van Salesweb voor Unilever ICF.
Kortom, de praktische aanleiding ontstaat met de toezegging van Unilever ICF om deel te nemen aan het pilotproject. –vetrouwelijk- Daarnaast dient het resultaat van dit pilotproject ter indicatie voor eventueel gebruik van Salesweb met andere klanten in de toekomst.
Theoretische aanleiding
Gekeken vanuit een meer theoretische achtergrond is het ook interessant om dit onderzoek uit te voeren. Deze pilot met het systeem Salesweb kan worden gezien als een onderdeel van ECR, ‘Efficient Consumer Response’
[Interviews Unilever, IRI, Jumbo Supermarkten en ECR Nederland]. Dit is een toenemend populaire manier van werken onder organisaties, waarbij samenwerking in de keten met de consument als gemeenschappelijk uitgangspunt, barrières tussen bedrijven laat verdwijnen [www.ecr.nl]. Corsten e.a. [2005:80] definiëren ECR als: ‘a cooperative value-creation strategy whereby retailers and suppliers jointly implement collaborative business practices with the ultimate objective of fullfilling consumer wishes together, better, faster and at less cost’.
Zowel in de praktijk (Alvarado e.a., Becker, Gruen en Hausruckinger e.a.) als in de literatuur (Broniarczyk e.a.
en Gruen) is bewezen dat ECR zowel voor de vraag- als de aanbodzijde opbrengsten kan opleveren [Dupre e.a., 2004:445]. Toch valt op dat er de laatste twee jaren in de literatuur steeds vaker twijfels worden geuit in de literatuur wat betreft deze ECR-activiteiten en de winst ervan.
Corsten e.a. [2005:81] geven aan dat er steeds meer tekenen zijn dat alléén retailers profiteren van ECR.
Dupre e.a. beweren in hun artikel dat ECR veel beloftes bood en ECR-activiteiten wereldwijd zijn ingevoerd, maar dat verschillen de auteurs als Kotzab, Mathews en Tosh, aantonen dat een groot deel van deze verwachte beloftes niet waar zijn gemaakt [2004:444]. Enkele oorzaken die hiervoor worden genoemd zijn: het missen van kansen om kosten te reduceren, stijgende marges, het onvermogen om tot een win-win relatie te komen, het gebrek aan het delen van accurate, gedetailleerde informatie (het onderwerp van dít onderzoek) en het gebrek aan een verontwikkeld prestatie- en beloningssysteem [Kahn e.a. in Dupre e.a., 20004: 446].
Zowel in de literatuur, Dwyer e.a. en Ring e.a., als in de praktijk, Byrne en Verity, positieve geluiden geconstateerd worden over partnerships tussen leveranciers en klanten. Toch resulteren niet al deze relaties in verbeterde performance [Campbell, 1997:417].
In een interview geeft ook Frits van den Bos, directeur van ECR Nederland, aan dat het gegeven dat Salesweb in landen als de VS en UK goed werkt, geen succes garandeert voor het gebruik van Salesweb in Nederland. Hij noemde een Out Of Stock (OOS)-project (probleem van lege schappen, zie begrippenlijst in bijlage 1) als voorbeeld waarbij er in Nederland letterlijk werd gekopieerd vanuit Frankrijk. Hierbij werd vergeten dat er een groot verschil zat in de organisatie van winkelinrichting tussen beide landen, wat een succesfactor was voor het slagen van het genoemde project [Interview Frits van den Bos, directeur ECR Nederland, 7 december 2004].
Smit e.a. [2002:27-29] geven in de laatste fase van hun onderzoek, waarin een positieve relatie tussen informatie delen in een relatie en de kwaliteit van deze relatie wordt geconstateerd, aan dat dit positieve verband niet voor elke relatie geldt en geven kort aandacht aan mogelijke faalfactoren. Zij doen dan ook aanbeveling tot verder onderzoek in ‘real-life settings’.
Dat het onderwerp van dit onderzoek een -relatief- nieuw verschijnsel is, blijkt wel uit de beperkte beschikbare literatuur. Veel artikelen en boeken zijn recent gedateerd en steeds komt hetzelfde ‘groepje’ auteurs weer boven. Ook Corsten e.a. verbazen zich over het feit dat er na een blik in de literatuur geworpen te hebben, weinig empirische studies zijn gedaan naar de ‘performance’ van ECR-activiteiten [2005:81].
Kortom, de theoretische aanleiding komt voort uit het feit dat Salesweb gezien kan worden als onderdeel van ECR. Uit de literatuur blijkt dat ECR-activiteiten aanvankelijk werden gezien als winstgevend en succesvol voor het bedrijfsleven. De laatste jaren worden er in de literatuur meer twijfels geuit over deze winstgevendheid en succes. Gezien deze twijfels is het belangrijk dit onderzoek uit te voeren in de onderzoekssituatie.
Met het beschrijven van de praktische en theoretische aanleiding, lijken genoeg redenen aan de orde te zijn gekomen om vanuit deze praktische en theoretische achtergronden dit onderzoek uit te voeren. Het uitvoeren van onderzoek vergt een probleemdiagnose, om zo de focus van het onderzoek vast te stellen. Voordat in hoofdstuk 2 deze diagnose aan de orde komt, volgen in paragraaf 1.2 eerst de beschrijvingen van Unilever, met achtereenvolgens haar historie, Unilever Nederland, Unilever ICF, klantenprofiel met daarin Superunie en Jumbo Supermarkten.
1.2 Historie
Op 1 januari 1930 ontstond de organisatie Unilever. Anton Jurgens en Simon van den Bergh waren twee Nederlandse concurrerende margarineproducenten. Zij besloten in 1927 samen te gaan in de Margarine Unie.
William Hesketh Lever was een groothandelaar in kruidenierswaren en bracht o.a. Sunlight zeep op de markt.
In 1885 richtte hij Lever Brothers op en vestigde hij zeepfabrieken in de hele wereld. In 1917 begon hij zijn assortiment uit te breiden naar voedingsmiddelen, waarvoor hij vis-, ijs- en conservenbedrijven kocht. Het Nederlandse margarinebedrijf Margarine Unie en de Britse zeepfabrikant Lever Brothers besloten in 1930 te fuseren, hierdoor ontstond de organisatie Unilever [www.unilever.nl].
1.3 Unilever Nederland Holdings B.V.
Anno 2005 produceert en verkoopt Unilever wereldwijd voedingsmiddelen en producten voor huishoudelijke en persoonlijke verzorging, met merken als Axe, Becel, Bertolli, Dove, Knorr en OLA. Unilever heeft vestigingen in ongeveer 100 landen, waaronder Nederland. Het jaar 2004 was voor Unilever Nederland B.V. een moeilijk jaar.
Onder invloed van de verslechterde marktomstandigheden, mede ingegeven door de prijzenoorlog, daalde de omzet van Unilever Nederland met bijna 5% tot 1,218 miljoen euro [www.unilever.nl]. De tweede kwartaalcijfers 2005 zagen er, ondanks het slechtpresterende Slimfast, iets gunstiger uit dan de aandeelhouders hadden verwacht. Het aandeel Unilever steeg sterk, met 4,6%, na bekendmaking van deze cijfers op 4 augustus 2005 [www.nu.nl].
Om de slagvaardigheid te vergroten en de overheadkosten te reduceren, is de structuur van Unilever per 2005 aangepast. Eén van de grootste veranderingen was de samenvoeging van de werkmaatschappijen in een nieuw pand aan de Nassaukade in Rotterdam. De nieuwe werkmaatschappij opereert onder de naam Unilever Nederland B.V. De samenvoeging past in het streven wereldwijd één werkmaatschappij per land te vormen. Bij de nieuwe werkmaatschappij in Nederland werken ongeveer 750 mensen. De werkmaatschappij omvat vier business units, die elk hun eigen winst- en verliesverantwoordelijkheid hebben [www.unilever.nl]:
- Unilever Nederland Foods (voorheen Unilever Bestfoods)
- Unilever Nederland Ice Cream and Frozen Food (voorheen IgloMora Groep) - Unilever Nederland Home and Personal Care (voorheen Lever Fabergé) - Unilever Foodsolutions (voorheen Unilever Bestfoods Foodsolutions)
Dit onderzoek wordt uitgevoerd binnen de business unit Unilever Nederland Ice Cream and Frozen Food.
1.4 Unilever ICF
De opdrachtgevende business unit Unilever Nederland Ice Cream and Frozen Food wordt ook wel afgekort tot Unilever ICF. Hoewel in sommige fasen van het onderzoek de organisatie nog werkzaam was onder de naam
‘IgloMora Groep’ zal, om verwarring te voorkomen, in het gehele onderzoek de benaming Unilever ICF gebruikt
worden wanneer deze opdrachtgevende business unit wordt bedoeld. Unilever ICF is met een totaalomzet van 296 miljoen euro in 2004, marktleider op de Nederlandse markt in ijs (OLA, Hertog en Ben&Jerry’s) en diepvriesproducten (Iglo en Mora) en heeft drie productielocaties: de fabrieken in Hellendoorn (ijs), Maastricht (snacks) en Mol in België (snacks). Op 16 september 2005 geeft Unilever aan de verkoop van het onderdeel Mora te onderzoeken en gaat de strategische toekomstmogelijkheden van de andere diepvriesactiviteiten zoals Iglo, Findus en BirthsEye in elf West-Europese landen, waaronder Nederland, onderzoeken [www.dft.nl]. Deze ontwikkeling vond plaats na uitvoering van dit onderzoek en is daarom niet terug te vinden in de rest van dit onderzoek.
De missie van Unilever ICF geldt als volgt: -vertrouwelijk-
De structuur van Unilever ICF is onder te verdelen in de volgende werkzaamheden: Research & Development (Vlaardingen), Human Resources (Vlaardingen), Finance (Rotterdam), Marketing/Sales (Rotterdam) en Logistiek (Rotterdam). Binnen dit onderzoek zal de Sales-afdeling centraal staan en zullen, daarnaast zullen de afdelingen Marketing en Logistiek behandeld worden.
De aanleiding van dit onderzoek is vanuit de Sales-afdeling van Unilever ICF geïnitieerd en deze afdeling staat centraal tijdens dit onderzoek.
De opdrachtgever van dit onderzoek is, zoals al eerder genoemd in paragraaf 1.1, Unilever ICF en het onderzoek richt zich dan ook op deze organisatie met diepvriesproducten onder de merken Hertog, OLA, Ben&Jerry’s, Iglo en Mora. Unilever ICF verkoopt deze producten via verschillende kanalen, waaronder het retailkanaal. Grofweg zijn dit alle supermarkten van Nederland. Eén van de retailers waar Unilever zaken mee doet is Jumbo Supermarkten. Dit onderzoek richt zich op de relatie tussen Unilever ICF en deze handelspartner.
In de volgende paragraaf wordt meer informatie gegeven over de klanten van Unilever ICF, waar ingegaan zal worden op Jumbo Supermarkten.
1.5 Klanten
Allereerst dient hier nog korte uitleg te worden gegeven om de veelal voorkomende verwarring van de term
‘consument’ en ‘klant’ te voorkomen. In dit onderzoek wordt met de consument de eindgebruiker, degene die het product koopt en gebruikt bedoeld [Tollenaere e.a., 1977:174]. De term klant moet gelezen worden vanuit het perspectief van Unilever ICF, dus de klanten die zij heeft. Unilever ICF produceert dus haar goederen, verkoopt deze aan haar klanten, bijvoorbeeld de supermarkten en die klanten verkopen de producten aan de consument.
Unilever ICF verkoopt haar producten via meerdere kanalen. Binnen Unilever ICF wordt er een onderverdeling gemaakt in ‘out-of-home’ (alle kanalen buiten de supermarkten zoals tankstations, strandtenten, pretparken etc) en ‘in-home’ (het supermarktkanaal, ook wel retailkanaal genoemd). Dit onderzoek vindt plaats binnen het retailkanaal. Binnen dit retailkanaal is een onderverdeling te maken in de verschillende inkooporganisaties/winkelformules: Ahold (met de supermarktformule Albert Heijn), Schuitema (C1000), KC (Bas van der Heijden en Dirk van den Broek), Laurus (Edah, Konmar en Super de Boer) en Superunie (Boni, Boon, Coop, Deen, Dekamarkt, Jumbo Supermarkten, Hoogvliet, Jan Linders, Nettorama, Poiesz, Sanders, Sligro, Spar, Sperwer en Vomar).
In het schema in figuur 1.3 wordt bovenstaande overzichtelijk weergegeven.
Figuur 1.3 Klantindeling Unilever ICF Bron: Unilever ICF
Dit onderzoek richt zich dus op de relatie met één klant: Jumbo Supermarkten, die valt onder de inkooporganisatie Superunie.
Zowel Jumbo Supermarkten als Superunie zullen hieronder worden toegelicht. Daarna wordt kort aandacht besteed aan de klantenstrategie van Unilever ICF en de rol van Jumbo Supermarkten hierin.
Superunie
Superunie is de centrale inkooporganisatie van vijftien supermarktketens. Zij koopt producten, met bepaalde inkoopcondities, in voor haar leden. Dit betekent dat Superunie jaarafspraken maakt met Unilever, waarbij algemene condities, betreffende prijsafspraken, acties, opnames van introducties etc, voor alle leden worden vastgelegd. –vertrouwelijk-
Superunie heeft een marktaandeel van 26%, waarmee het een belangrijke speler is op de Nederlandse levensmiddelenmarkt (ongeveer even groot als Albert Heijn). Primair richt zij zich op het behalen van gezamenlijk inkoopvoordeel voor de aangesloten leden, waaronder dus Jumbo Supermarkten [Bericht augustus 2005 op www.superunie.nl]. Dit betekent dat Jumbo Supermarkten in bepaalde situaties rekening moet houden met de beslissingen die door Superunie worden gemaakt. De rol van Superunie zal in dit onderzoek alleen naar voren komen, wanneer de invloed van Superunie op Jumbo Supermarkten relevant is voor de betreffende situatie.
Jumbo Supermarkten
Aangezien Jumbo Supermarkten een belangrijke rol speelt in dit onderzoek, zal hieronder relatief veel aandacht worden besteed aan de visie en gedachte van Jumbo Supermarkten. Deze achtergrond is onmisbaar om bepaalde acties, stappen en handelingen in het onderzoek te kunnen volgen.
Jumbo Supermarkten is een onderdeel van de Van Eerd Groep. Familiebedrijf Van Eerd is van oorsprong een levensmiddelengroothandel, opgericht in 1921. In 1983 startte de Van Eerd Groep met haar eerste Jumbo Supermarkten. Uitgangspunt van Jumbo is een winkel te maken met een breed assortiment tegen scherpe prijzen. De eerste Jumbo filialen ontstaan in Zeeland, Brabant en Limburg. In 2004 realiseert Jumbo Supermarkten een omzet van 735 miljoen euro, dit betekent een groei van 19,3% ten opzichte van 2003. In het eerste halfjaar van 2005 stijgt de omzet wederom, ditmaal met 14,3%. De supermarktformule breidt zich momenteel landelijk uit: in het oosten, noorden en enkele grote steden in het westen van Nederland worden steeds meer Jumbo winkels geopend. Jumbo Supermarkten heeft met 72 filialen een marktaandeel van 3,2%
[Persbericht 13 juli 2005 op www.jumbosupermarkten.nl].
In de visie van Jumbo Supermarkten komen vijf punten naar voren [www.jumbosupermarkten.nl]:
I Unieke plaats in de markt
Jumbo Supermarkten wil voordeel combineren met een hoge servicegraad: ‘discount’ prijzen met een serviceniveau van de ‘dure’ kwaliteitssupermarkt. Dit kan worden getypeerd als een mengvorm van prijs- en servicedistributie [Van der Ster e.a., 1987:65].
II Tevreden klanten
Jumbo Supermarkten heeft haar gehele beleid gebouwd op basis van zeven ‘dagelijkse zekerheden’. Na consumentenonderzoek, heeft ze de grootste supermarkt-ergernissen in kaart gebracht. Jumbo Supermarkten heeft deze omgebouwd naar zekerheden: garanties voor de klant. Indien consumenten in de praktijk merken dat deze zekerheden niet kloppen, krijgen ze producten gratis etc.
De formule met de zeven dagelijkse zekerheden houdt het volgende in:
III Tevreden personeel IV Tevreden leveranciers
Jumbo Supermarkten geeft op dezelfde website aan ook een goede verstandhouding met haar leveranciers te willen hebben: ‘Wij weten dat je met de juiste support van iedereen tot de grootste dingen in staat bent. Dat betekent dat we weliswaar veeleisend zijn, maar dat we daar voldoende resultaat tegenoverstellen. Zonder goede adviseurs wordt onze vooruitstrevende voorsprong steeds minder groot. Zonder fabrikanten blijven de
1. Jumbo garandeert dat de consument het goedkoopst uit is bij hen
2. Jumbo garandeert de consument de beste service
3. Jumbo garandeert de consument dat hij alle producten kan krijgen die hij wil (groot assortiment)
4. Jumbo geeft de consument een versgarantie
5. Jumbo garandeert de consument geen/korte wachtrijen bij de kassa
6. Jumbo garandeert: ‘niet tevreden, geld terug’
7. Jumbo garandeert dat de wensen van de consument centraal staan
winkels leeg. Zonder leveranciers zijn onze landelijke tv-commercials onmogelijk en is een mega happening als de jaarlijkse Jumbo Festatie nooit haalbaar’.
V Succesformule
Jumbo Supermarkten wil zich innovatief blijven ontwikkelen. Met bijvoorbeeld logistieke verbeteringen in en naar supermarkten, schapindelingen en productpresentaties. Jumbo wil de ondersteuning, service en het strategisch meedenken bieden om zodoende tot een optimale samenwerking te komen.
Het lijkt erop dat zowel de fabrikanten als de consumenten Jumbo Supermarkten waarderen. Jumbo Supermarkten werd winnaar van het Kerstrapport 2004 (zie begrippenlijst in bijlage 1). De klant heeft nu een sterk hogere waardering voor vooral de netheid, maar ook de scores voor de ruime keuze van het assortiment en de aantrekkelijke aanbiedingen zijn hoger dan in het Zomerrapport. Voor de zevende keer in zeventien rapporten eindigt Jumbo bovenaan. Jumbo is niet weg te branden uit de topvijf en staat zelden buiten de topdrie. [Foodmagazine december 2004 op www.gfk.nl].
Uit het zomerrapport 2005, waarbij supermarkten beoordeeld werden door hun eigen consumenten, blijkt dat het eerstgenoemde punt in de visie van Jumbo: voordeel combineren met een hoge servicegraad is gelukt. In figuur 1.4 is dat goed te zien:
Ook de fabrikanten geven blijk van waardering aan Jumbo Supermarkten. In het eerste halfjaar van 2005 werd zij door de fabrikanten uitgeroepen tot de beste retailer en won daarmee de Industributietrofee [Persbericht 13 juli 2005 op www.jumbosupermarkten.nl].
-vertrouwelijk- de volgende paragraaf zal verder worden ingegaan op de betekenis van Jumbo Supermarkten voor Unilever ICF, gekeken naar de klantenstrategie van Unilever ICF.
Klantenstrategie Unilever ICF -vertrouwelijk-
In dit hoofdstuk is de aanleiding van het onderzoek belicht. Zowel vanuit praktisch (kosten versus baten) als theoretisch (succes van ECR-activiteit) oogpunt lijkt het interessant om nader te bekijken wat de mogelijkheden van Salesweb voor Unilever ICF zijn. Het onderzoek richt zich op de samenwerking met een relatief kleine klant van Unilever ICF: Jumbo Supermarkten. –vertrouwelijk-
Dit hoofdstuk heeft ertoe geleid dat nu met voldoende achtergrondkennis de probleemaanpak in hoofdstuk 2 en 3 kan worden vastgesteld. Teneinde een effectief, bruikbaar en doelmatig onderzoek (proces) te garanderen is het noodzakelijk doelgericht en methodisch op zoek te gaan naar het doel van en het doel in het onderzoek, of terwijl de doel- en vraagstelling van het onderzoek [Verschuren, 1986:37]. Volgens Verschuren is het vaststellen van deze twee doelen geen kwestie van de simpele vermelding van een knelpunt en een daaruit afgeleide onderzoeksvraag [1986:37]. Gekeken naar de verschillende partijen, belangen en omgevingsinvloeden geldt dit zeker voor dit onderzoek. Dit creëert een noodzaak om door middel van een vooronderzoek dan wel probleemdiagnose in hoofdstuk 2 de focus van het onderzoek vast te stellen.
Nadat de onderzoeksopzet uiteen gezet is, wordt in hoofdstuk 4 de uitgangssituatie van het onderzoek beschreven. Deze uitgangssituatie wordt weergegeven aan de hand van vier kenmerken: de informatiekenmerken, partnerkenmerken, relatiekenmerken en omgevingskenmerken. De behandeling van de kenmerken schetst een beeld van de startsituatie, voordat Salesweb zijn intrede doet en geeft ontwikkelingen aan die van invloed zijn op de adoptiebeslissing in een latere fase van het onderzoek.
Figuur 1.4 Positioneringsschema Bron: www.gfk.nl
Vervolgens start in hoofdstuk 5 de pilot-periode waarin Salesweb een rol gaat spelen. Hier wordt gekeken naar de systeemtechnische kant van Salesweb, de rol van Salesweb binnen een nieuw samenwerkingsmodel tussen Unilever ICF en Jumbo Supermarkten en
Hoofdstuk 6 beschrijft het verloop van de pilot-periode met daarin de veranderingen ten opzichte van de uitgangssituatie. In dit hoofdstuk wordt het systeem daadwerkelijk getest in de praktijksituatie.
In hoofdstuk 7 worden de effecten van de pilot-periode geëvalueerd. Er is gekozen te evalueren middels een kosten-batenanalyse. De potentiële kosten en baten worden vergeleken met de reële kosten en baten, welke veelal overeen komen. Daarnaast worden er vijf randvoorwaarden gesteld die gelden als kritische succesfactoren voor het functioneren van het systeem.
In hoofdstuk 8 worden allereerst de van tevoren gestelde doelen en verwachtingen ten opzichte van Salesweb vergeleken met de daadwerkelijke prestatie van Salesweb. Vervolgens wordt gekeken of de gestelde randvoorwaarden haalbaar zijn. Hierna wordt de adoptiebeslissing genomen die wordt gebaseerd op bovenstaande twee elementen, gecombineerd met de uitkomst van de kosten-batenanalyse en de context van de relatie, zoals deze in hoofdstuk 4 naar voren is gekomen.
De conclusies en aanbevelingen worden gedaan in hoofdstuk 9. Hierin wordt de vraagstelling opgedeeld in twee onderliggende vragen: ten eerste de vraag of Salesweb een meerwaarde kán bieden en zo ja, hóe Salesweb deze meerwaarde kan bieden. Tot slot wordt gereflecteerd op het onderzoek en worden enkele aanbevelingen gedaan gericht op de onderzoekssituatie en situaties die afwijken van de onderzoekssituatie.
Nu de indeling van het onderzoek helder is kan in het volgende hoofdstuk het vooronderzoek worden behandeld.
Hoofdstuk 2 Probleemdiagnose
Alvorens in hoofdstuk 3 de doel- en vraagstelling te kunnen bepalen, is een probleemdiagnose noodzakelijk. In een onderzoek is het zoekdoel niet zonder meer gegeven, maar vergt een creatieve analyse. Het gaat hier om een lange weg van een vaag onderwerp of knelpunt naar een precieze formulering van het waarom en wat van het onderzoek, een weg die zeer bepalend is voor het welslagen van een onderzoek [Verschuren, 1986:37].
Gezien de hoeveelheid informatie in hoofdstuk 1 en de verwevenheid van het onderzoeksonderwerp in twee verschillende organisaties (Unilever ICF en Jumbo Supermarkten) is gekozen onderscheid te maken tussen een vooronderzoek en hoofdonderzoek. In dit vooronderzoek wordt de focus van het onderzoek vastgesteld, door middel van een bedrijfskundige diagnose: ‘een transformatie van een vage probleemsituatie in een welomschreven organisatieprobleem’ [De Leeuw, 2000:294]. Er wordt dus inzicht gegeven in de manier waarop naar de onderzoeksproblematiek zal worden gekeken.
Er zijn diverse methoden om te komen tot een probleemdiagnose. In dit onderzoek wordt de methode van De Leeuw [2000] als leidraad genomen, omdat hij een heldere methode hanteert. De term diagnose omvat hier alle activiteiten die gericht zijn op het verkrijgen van een helder startpunt voor (her)ontwerp of het zoeken van verbeteringsmaatregelen. In dit onderzoek zijn drie onderdelen uit de methode van De Leeuw nuttig bij het vaststellen van de onderzoeksfocus:
1. Kijken vanuit de invalshoeken van verschillende functionele gebieden 2. Modelleren van het primaire proces
3. Uitvoeren van een probleemhebbersanalyse (PH-analyse)
Deze worden per paragraaf behandeld, waarna in paragraaf 2.4 kan worden afgesloten met een conclusie.
2.1 Invalshoeken van de functionele gebieden
Door de organisatie of het relevante deelsysteem vanuit veel gezichtspunten te belichten, ontstaat zicht op de problematiek. Hierdoor wordt de pluriformiteit van de diagnose én het onderzoek gewaarborgd en kan de meerduidige werkelijkheid begrepen worden [De Leeuw, 2000:308]. Om dit te bewerkstelligen is het nuttig om de situatie te doordenken vanuit verschillende functionele gebieden. Met functionele gebieden worden hier de functionele taakgebieden van het management [De Leeuw, 2000:44] bedoeld, in dit geval de verschillende afdelingen binnen Unilever ICF zoals Finance, Logistiek etc.
Het accent binnen de probleemindicatie in het eerste hoofdstuk ligt op het functionele gebied verkoop: de afdeling Sales. De informatie uit hoofdstuk 1 duidt erop dat het onderzoek interessant kan zijn voor verschillende functionele gebieden binnen Unilever ICF.
-vertrouwelijk-
2.2 Modellering van het primaire proces
Het primaire proces is datgene waarom het uiteindelijk behoort te draaien in organisaties. De Leeuw [2000:310] geeft aan dat daarom organisatieproblemen onvolledig in beeld zijn gebracht als het bijbehorende primaire proces buiten beschouwing is gebleven. Zonder het primaire proces in de beschouwing op te nemen kan geen uitspraak worden gedaan van beoordelende of ontwerpende aard [De Leeuw, 2000:348].
In dit onderzoek wordt voor de term ‘primair proces’, in lijn met het uitvoeren van deze probleemdiagnose, de definitie van De Leeuw [2000:351] gehanteerd: ‘Een primair proces is het doelgerichte systeem van activiteiten dat het kenmerkende transformatie- en transactieproces waaraan die organisatie (dan wel een deelsysteem daarvan) haar bestaan en bestaansreden ontleent, legitimeert en realiseert, ongeacht het optreden van verstoringen en afgezien van al wat nodig is om het geheel in stand te houden’.
Het primaire proces van Unilever ICF is weergegeven in figuur 2.1.
In figuur is de fysieke transformatie bij Unilever ICF weergegeven: de grondstoffen voor de Unilever eindproducten worden op de productielocaties getransformeerd tot eindproduct, vervolgens getransporteerd en tenslotte gedistribueerd naar de klanten. In de onderzoekssituatie is sprake van modellering vanuit technisch en tactisch (het optimaliseren van de relatiepatronen) perspectief [De Leeuw, 2002:372]. De gestippelde lijn in figuur 2.1 is de systeemgrens: deze geeft aan welk deel van het primaire proces van Unilever ICF binnen het (voor)onderzoek wordt beschouwd. De afbakeningsbeslissing is gemaakt op basis van de informatie uit hoofdstuk 1.
2.3 PH-analyse
Het is belangrijk om de relevantie van het onderzoek te kunnen garanderen, op de medewerking van betrokkenen te kunnen rekenen en de bruikbaarheid van het onderzoek (zoals genoemd tijdens de behandeling van het beslissingsperspectief in paragraaf 2.1) te waarborgen. Hiertoe wordt hier een probleemhebbersanalyse (PH-analyse) uitgevoerd.
‘Een PH-analyse moet resulteren in een helder antwoord op de vraag: Wie heeft (welke actoren hebben) welke problemen met het functioneren van welke (deel)systemen van de organisatie? Tevens krijg je een voorlopig antwoord op de vraag hoe deze problemen met elkaar samenhangen’ [De Leeuw, 2000:320]. Men lijkt na het lezen van deze definitie te neigen naar de gedachte dat het gaat om actoren binnen die organisatie. Hierbij geldt echter dat actoren niet per definitie interne actoren zijn. Ook actoren binnen de omgeving van de organisatie kunnen probleemhebber zijn. Bij het maken van de PH-analyse voor dit onderzoek wordt, mede daarom, uitgegaan van het model van het primaire proces, zoals weergegeven in figuur 2.1. Hierbij gaat het om de actoren binnen de systeemgrens. Het lijkt hier noodzakelijk om systeemreticulatie (gedetailleerder kijken) toe te passen op de onderdelen binnen deze systeemgrens.
Vanuit het primaire proces in figuur 2.1 komen de actoren ‘verkoop Unilever ICF’ en ‘Jumbo Supermarkten’
naar voren. Nu kan hier gereticuleerd worden naar een onderliggend aggregatieniveau: welke partijen binnen deze twee organisaties zijn actoren of terwijl probleemhebbers?
Binnen beide organisaties kan het onderscheid worden gemaakt in de drie management levels: strategisch, tactisch en operationeel [Licker, 1997:26].
- Het strategische niveau bevat het management, hier als synoniem van de directie genoemd, van beide organisaties. Dit zijn beiden actoren die een rol spelen in het onderzoek, die belangen hebben en problemen kunnen aandragen.
- Er is een verschil in de organisatie van het tactische niveau van Unilever ICF en Jumbo Supermarkten te constateren. De afdelingen bij Unilever ICF (zoals genoemd in paragraaf 2.1) die binnen dit niveau een rol spelen zijn: Marketing, Logistiek, Finance, Sales en CatMan. Voor Jumbo Supermarkten geldt dat op het tactische niveau de afdelingen inkoop/category management en R&D belangrijke actoren met zich meebrengen.
- Op operationeel niveau zijn voor dit onderzoek bij Jumbo Supermarkten geen actoren te ontdekken.
Het gaat hierboven echter alleen over het hoofdkantoor van Jumbo Supermarkten. De filialen van Jumbo Supermarkten mogen niet vergeten worden en vormen zelfs een aparte actor in deze PH- analyse, hoewel deze bij de inventarisatie van de problemen als verlengstuk van het hoofdkantoor zal worden gezien en dus geen aparte problemen op tafel komen te liggen. Bij Unilever ICF wordt als actor op operationeel niveau de buitendienst, ook wel Field Force genoemd, bestempeld. De buitendienst zou een rol kunnen spelen bij het uitvoeren van beslissingen die gedaan zijn op basis van Salesweb.
Tenslotte zijn er nog actoren die buiten het primaire proces aanwezig zijn, namelijk in de omgeving van beide partijen. Om de omgeving duidelijk te krijgen zou opnieuw een primair proces gemodelleerd kunnen worden, vanuit een meer strategisch perspectief. Ook de stakeholdersanalyse, die De Leeuw als andere optie noemt naast deze PH-analyse, benoemt de omgeving [De Leeuw, 2000:319]. Aangezien de relevante actoren in de omgeving echter concreet te halen zijn uit de informatie van het eerste hoofdstuk, is gekozen deze analyse en nieuwe modellering hier niet uit te werken. De actoren in de omgeving zijn de pilotpartners van Unilever ICF
Informatie Informatie
Grondstof Product
Rekening Bestelling Bestelling
Factuur
Geld Geld
Kas
Inkoop
UL ICF Verkoop
UL ICF
Transformatie
Toeleverancier(s) Jumbo Supermarkten
Figuur 2.1 Het primaire proces met systeemgrens
(Campina, Heineken, Vrumona) en de organisatie IRI (de software-provider, die het ‘product’ Salesweb verkoopt en technisch ondersteunt).
Ter verduidelijking zijn alle actoren in onderstaande figuur 2.2 verwerkt. De pijlen in de figuur geven relaties aan. Na dit overzicht zullen de verschillende probleemhebbers met hun problemen worden behandeld.
Uit de eerste interviews met de verschillende actoren, waarbij gekozen is voor de personen die een directe of indirecte relatie met Salesweb zouden kunnen hebben, kwamen verschillende problemen naar voren. Hierbij dient de term ‘probleem’ niet te letterlijk worden opgevat. Zoals ook in De Leeuw terug te vinden is, kan het ook gaan om vragen/onwetendheden en verbetermogelijkheden [2000:320].
Na inventarisatie en ordening kan onderstaande tabel 2.1 worden opgesteld. Gezien de doelmatigheid van de PH-analyse zijn de actoren die buiten de systeemgrens vallen (IRI en de organisaties in de pilot), de buitendienst van Unilever ICF, de afdeling Finance van Unilever ICF en de filialen van Jumbo Supermarkten niet meegenomen in deze tabel. IRI en de pilot-partners hebben geen directe invloed op de samenwerking tussen Unilever ICF en Jumbo Supermarkten, de buitendienst van Unilever ICF heeft geen contact met de filialen van Jumbo Supermarkten op het moment dat het vooronderzoek plaatsvindt (ze mogen niet bij Jumbo Supermarkten komen) en de afdeling Finance van Unilever ICF heeft alleen indirect te maken met de situatie (daarbij letten de andere afdelingen zoals de Directie en Sales ook op de financiën).
-vertrouwelijk-
2.4 Conclusie vooronderzoek
In deze paragraaf wordt op basis van de uitkomsten van de drie onderdelen van probleemdiagnose de onderzoeksfocus vastgesteld. Hiertoe dient gekeken te worden welke raakvlakken er in de theorie kunnen worden gevonden. Hierna kan de afbakening plaatsvinden en wordt de onderzoeksfocus duidelijk.
Raakvlakken theorie
Bij de in paragraaf 2.3 geïdentificeerde probleemgebieden komen in dit gedeelte van het onderzoek vier theoretische raakvlakken met verschillende auteurs naar boven:
1. Systemen: Electronic Data Interchange [Kreuwels], Marketing Decision Support Systems [colleges Marketing Informatie Management van Huizigh], Data sharing [Wouters e.a.] en interorganisationele systemen [Thompson].
2. Logistiek: ketenbeheersing [www.ecr.nl], de rol van informatie in supply chains [Den Hengst e.a.]
3. Samenwerking: algemene samenwerking [Pennink] en [Weick], interorganisationele relaties [Mohr e.a.] en klant-leverancier relaties [Peelen].
4. ECR: wordt in de literatuur vaak genoemd als initiator van ‘nieuwe’ activiteiten in het Nederlandse bedrijfsleven om de kosten in de keten te laten dalen [www.ecr.nl en Frances e.a.]
Afbakening
In deze subparagraaf wordt omwille van de haalbaarheid van het onderzoek gekozen welk deelsysteem onderdeel wordt van de onderzoeksopzet in hoofdstuk 3 en waar de accenten liggen. Daartoe is besloten om het delen van informatie in de relatie tussen Jumbo Supermarkten en Unilever ICF als kern van het onderzoek te nemen. Hierin speelt de introductie van het systeem Salesweb de centrale rol.
Aangezien Salesweb in eerste instantie commerciële data aanlevert, gericht op onderhandeling tussen de Sales- afdeling bij Unilever ICF en de Inkoopafdeling (Category Management) bij Jumbo Supermarkten zal de focus
Figuur 2.2 Overzicht actoren
van het onderzoek daarop gericht zijn. Alle actoren die daarbuiten met Salesweb te maken hebben, worden wel meegenomen in het onderzoek maar hebben een zogenaamde ‘bijrol’. Op het moment dat deze actoren een relevante rol (kunnen) spelen zullen ze aan de orde komen.
Op basis van deze keuze kan ook de keuze voor theoretische raakvlakken duidelijker worden gemaakt.
Aangezien het ‘informatie delen tussen organisaties’ het hoofdonderwerp is, dient de theorie over dit onderwerp een bijdrage aan het onderzoek te leveren. Er wordt gedacht aan Informatiemanagement en de Informatiekunde. Hierbij kan het model over informatie delen tussen organisaties van Van Bruggen [2001:27]
als leidraad dienen. Gekeken naar de rol van het systeem Salesweb in dit onderzoek, welke bij beide organisaties aanwezig is, kan de literatuur meer inzicht verschaffen vanuit de systeemtechnische hoek. Met name de theorieën over interorganisationele systemen. Vanuit de sociaal-economische hoek kan de theorie bijdragen met inzichten in klant-leverancier relaties. En tenslotte kan, gekeken naar de testpilot en innovatieve aard ervan, het onderzoek meerwaarde verkrijgen vanuit de literatuur over ECR.
Bovenstaande in ogenschouw nemend, kunnen twee voorlopige onderzoeksmodellen worden gecreëerd. Deze worden in het navolgende aldus beschouwd als een relevante focus voor onderzoek.
In figuur 2.3 wordt het nieuwe –voorlopige- onderzoeksmodel van probleemdiagnose weergegeven. Alle componenten binnen het model zijn componenten die tot het onderzoek behoren. De componenten binnen de rode ovalen krijgen een extra focus, aangezien zij de kern van het onderzoek vormen en als uitgangspunt worden genomen voor het verdere onderzoek.
Hierna kan de theoretische afbakening/keuze overzichtelijk worden weergegeven. Deze is zichtbaar gemaakt in figuur 2.4. De gekozen, te behandelen theoretische perspectieven worden weergegeven in de ovalen. De roodgekleurde ovaal duidt op de centrale rol die deze invalshoek speelt. Hieronder valt ook het model van Van Bruggen [2001:27], dat als uitgangspunt kan dienen voor het verdere onderzoek.
De probleemdiagnose leidt aldus tot een onderzoeksfocus op het informatie delen tussen Unilever ICF en Jumbo Supermarkten. Met deze kennis kan in het volgende hoofdstuk de onderzoeksopzet uiteen worden gezet.
Figuur 2.3 Model probleemdiagnose Buitendienst
-
Sales (Marketing,CatMan, Logistiek, Finance)
Directie Unilever ICF
Inkoop R&D
Jumbo Supermarkten
Directie Salesweb
IRI Campina
Heineken Vrumona
Filialen
Figuur 2.4 Model probleemdiagnose Buitendienst
-
Sales (Marketing, CatMan, Supply Chain)
Directie Unilever ICF
Inkoop
R&D Jumbo Supermarkten
Directie Salesweb
IRI Campina Heineken Vrumona
Filialen
Informatie delen
Klant-leverancier
relaties ECR
Interorganisationele systemen
Figuur 2.4 Model probleemdiagnose met theoretische raakvlakken
