Een relatie tussen Ahold en de leverancier van een WKK

(1)

Een relatie tussen Ahold en de

leverancier van een WKK

Een onderzoek vanuit Ahold naar de meeste gunstige relatie met

een energieleverancier t.b.v. de realisatie van een WKK

(warmtekrachtkoppeling)

(2)

“Een relatie tussen Ahold en de leverancier van een WKK”

6

Een relatie tussen Ahold en de leverancier van een

WKK

Een onderzoek vanuit Ahold naar de meeste gunstige relatie met

een energieleverancier t.b.v. de realisatie van een WKK

(warmtekrachtkoppeling)

Door

ing. Rohan Ketzer

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Technische bedrijfswetenschappen

28 juli 2007

Begeleiders:

drs. F.P. Bakker (1e begeleider RuG) ir. W. Lanting (2e begeleider RuG) drs. P.Hehenkamp (1e bedrijfsbegeleider)

R. den Hartog (2e bedrijfsbegeleider)

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van dit afstudeerverslag. Het auteursrecht van het afstudeerverslag ligt bij de auteur.

(3)

7

Voorwoord

De meest gunstige relatie voor Ahold met een leverancier van een WKK. Dit staat centraal in dit onderzoek. Hoe de meest gunstige relatie eruit moet komen te zien wordt duidelijk in dit rapport. Het onderzoek is een advies aan het management van Ahold. Met dit onderzoek wordt getracht een bijdrage te leveren aan de projecten die in gang zijn gezet om een kostenbesparing te realiseren.

Dit afstudeeronderzoek is mijn afsluitende studieonderdeel van mijn opleiding Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit van Groningen.

Graag wil ik de volgende mensen in bijzonder bedanken voor hun bijdrage aan het onderzoek:

Koninklijke Ahold N.V.

Paul Hehenkamp Voor de uitstekende begeleiding en de vele nuttige discussies die me scherp hebben gehouden.

Voor het beschikbaar stellen van informatie en de betrokkenheid bij het onderzoek

Rene den Hartog Voor het beschikbaar stellen van informatie en de uitstekende begeleiding

ProSourcing BV Voor het beschikbaar stellen van de werkplek en de ondersteuning

Rijksuniversiteit Groningen

Frans Bakker Voor de begeleiding en de feedback Willem Lanting Voor de feedback

Ik heb het onderzoek als een zeer leerzame en leuke periode ervaren.

ing. Rohan Ketzer

(4)

“Een relatie tussen Ahold en de leverancier van een WKK” 8 MANAGEMENT SAMENVATTING ... 10 1. INTRODUCTIE ... 13 1.1KONINKLIJKE AHOLD N.V. ... 13 1.2PROBLEEMBESCHRIJVING... 16 1.3PROBLEEMHEBBER... 18 1.4ACHTERGROND PROBLEEM... 18 1.4.1 Onderzoeksproces ... 18

1.4.2 Van inhoud naar methode ... 20

1.4.3 Vooronderzoek ... 20 2. PROBLEEMSTELLING ... 22 2.1INLEIDING... 22 2.2CONCEPTUEEL MODEL... 22 2.2.1 Kostenbesparing... 22 2.2.2 Macht ... 23 2.2.3 Afhankelijkheid ... 24 2.2.4 Vertrouwen ... 24 2.2.5 Externe omgeving... 24 2.3DOELSTELLING... 25 2.4VRAAGSTELLING... 26 2.5DEELVRAGEN... 27 2.6AFBAKENING... 28 2.7RANDVOORWAARDEN... 28 2.8ONDERZOEKSOPZET... 29 3. METHODOLOGIE ... 31 3.1INLEIDING... 31 3.2VOORONDERZOEK... 31 3.3HOOFDONDERZOEK... 31 3.3.1 Bronnen... 31 3.3.2 Onderzoekstype ... 31 3.3.3 Analyse ... 32 3.4LITERATUURONDERZOEK... 33 3.5INTERVIEWS... 34 3.6ILLUSTRATIE CASE... 34 4. THEORETISCHE UITGANGSPUNTEN... 35 4.1INLEIDING... 35 4.2UITBESTEDING... 35

4.2.1 Voor en nadelen van uitbesteding ... 35

4.3TRANSACTIEKOSTEN THEORIE... 36

4.4KERNCOMPETENTIEBENADERING... 37

4.5DE 2 BENADERINGEN NAAST ELKAAR... 38

4.6PRODUCT CATEGORIEËN... 39

5. KENMERKEN VAN HET PRODUCT WKK ... 40

5.1INLEIDING... 40

5.2PRODUCT BESCHRIJVING... 40

5.2.1 Fysiek deel ... 41

5.2.2 Dienst ... 41

5.3SAMENHANG FYSIEK DEEL EN DIENST... 41

5.4PRODUCT WKK IN HET INKOOPPORTFOLIOMODEL... 42

(5)

9

6. RELATIE MET DE LEVERANCIER... 45

6.1INLEIDING... 45

6.2AARD VAN DE RELATIE... 45

6.2.1 Zelf organiseren... 45

6.2.2 Aankoop ... 46

6.2.3 Transactie gebaseerd op een contract... 46

6.2.4 Strategische alliantie ... 46 6.3DE BELANGRIJKSTE BEGRIPPEN... 47 6.3.1 Investering... 48 6.3.2 Tijd ... 49 6.3.3 Kennis ... 49 6.3.4 Risico ... 50

7. SELECTEREN VAN EEN LEVERANCIER... 52

7.1INLEIDING... 52

7.2BEOORDELINGSMETHODEN... 52

7.3SPREADSHEET METHODE / PERSOONLIJKE BEOORDELING... 53

8. CASUS DC ZAANDAM ... 53 8.1INLEIDING... 53 8.2DCZAANDAM... 53 8.3RELATIE... 54 8.3.1 Investeringen... 54 8.3.2 Tijd ... 55 8.3.3 Kennis ... 55 8.3.4 Risico’s ... 55 8.4LEVERANCIER SELECTIE... 57 8.5KOSTENBESPARING... 57 9. CONCLUSIE EN AANBEVELING ... 59 9.1INLEIDING... 59 9.2VOORONDERZOEK... 59 9.3HOOFDONDERZOEK... 59 10. LITERATUURLIJST ... 62 10.1BOEKEN... 62 10.2ARTIKELEN... 63 10.3INTERNET SITES... 64 Bijlagen: I. Begrippen

II. Artikel Financieel dagblad III. Inkoopproces

IV. Noodstroomvoorzieningen V. Vooronderzoek

VI. Interviewverslag

VII. Lijst van geïnterviewde personen VIII. WKK

IX. Keuze type WKK X. Voorstellen leverancier XI. Keuze leverancier XII. DC’s Albert Heijn XIII. Input gas en elektra

(6)

10

Management samenvatting

Koninklijke Ahold N.V. is een internationale groep van kwaliteitssupermarkten en foodservicebedrijven actief in de Verenigde Staten en Europa. Met 247.000 medewerkers en een jaarlijkse netto omzet van 44,5 miljard euro is Ahold één van de grootste retailconcerns ter wereld. In Europa zijn er twee arena’s, waar de Albert Heijn arena (Nederlandse arena) er één van is. In Nederland vinden we de dochterondernemingen: Etos, Gall & Gall, Albert.nl en Albert Heijn.

Binnen Ahold (in Nederland) wordt energie centraal ingekocht voor de dochterondernemingen met behulp van lange termijn contracten. Doordat de energieprijzen de afgelopen jaren sterk zijn gestegen zijn er binnen Ahold vragen gesteld omtrent de mogelijkheden om de kosten op dit gebied te beperken. Uit het vooronderzoek is gebleken dat een investering in een WKK tot een kostenbesparing kan leiden op het gebied van energievoorzieningen. Het hoofdonderzoek is daarom ook gericht op de wijze waarop Ahold de WKK het beste kan realiseren. Dit is gedaan doormiddel van de volgende onderzoeksvraag:

Welke relatie moet Ahold aangaan met de leverancier van een WKK, ten einde een kostenbesparing te kunnen realiseren op het gebied van energievoorzieningen?

De concepten vertrouwen, macht en afhankelijkheid spelen een belangrijke rol in de relatie tussen Ahold en de leverancier van een WKK. Het thema van de relatie is uiteraard het product WKK. Het resultaat van dit onderzoek moet uiteindelijk leiden tot aanbeveling om een kostenbesparing op het gebied van energievoorzieningen binnen Ahold te realiseren.

De transactiekostentheorie en de kerncompetentiebenadering staan centraal in het onderzoek en vormen de basis voor de aanbevelingen van de meest gunstige relatie. De transactiekosten theorie geeft aan dat er een bepaald punt is wanneer een product beter vanuit de markt kan worden ingekocht. De kerncompetentiebenadering geeft aan dat bedrijven zich moeten richten op hun kernactiviteiten en andere activiteiten zo veel mogelijk aan de markt moeten overlaten.

Het product dat moet worden gerealiseerd is een WKK. Het product WKK bestaat uit een fysiek deel en een dienst daaromheen. Deze componenten kunnen niet afzonderlijk worden beschouwd en er bestaat een sterke samenhang tussen. Door de samenhang wordt het product complexer en is er specifieke kennis nodig. Verder behoeft het de aanbeveling te zorgen dat de afhankelijkheid en de machtsverhouding in evenwicht is.

(7)

11

De meest gunstige relatie wordt bepaald door de verdeling van onderstaande begrippen

De eerder genoemde concepten uit het conceptueel model kunnen worden beïnvloed door de verdeling van de volgende begrippen: investering, tijd, kennis en risico. De begrippen zijn bepalend voor de machtsverhoudingen in de relatie tussen Ahold en de leverancier. Zo geeft het bezitten van kennis in een bepaalde mate macht aan de partij die dit bezit in de relatie. Daarnaast moet de wederzijdse afhankelijkheid niet te groot worden en moet sprake zijn van wederzijds vertrouwen. Dit kan worden bereikt wanneer Ahold het grootste deel van de investering voor zijn rekening neemt. De leverancier zal de meeste tijd en kennis in de relatie moeten stoppen en de risico’s moeten zoveel mogelijk evenredig worden verdeeld. De risico’s binnen de relatie komen voort uit onzekerheid over bepaalde zaken die kunnen worden omschreven als risicofactoren.

Een aantal risicofactoren voor Ahold in de relatie zijn:

- Onzekerheid over specificaties (risico = verkeerd product, aanpassingen nodig en dus hogere kosten)

- Onzekerheid over de marktontwikkeling zoals bijvoorbeeld de energieprijs (risico = een lagere energieprijs zorgt voor een lagere kostenbesparing en op een bepaald punt is de hele investering onrendabel)

- Onzekerheid over de externe omgeving bijv. veranderingen in regelgeving en subsidies (risico = afschaffing van subsidies leiden tot een lagere kostenbesparing en veranderingen in de regelgeving kunnen leiden tot hogere kosten)

- Onzekerheid over de kosten en opbrengsten (risico = een negatief resultaat van het project)

- Onzekerheid over de betrouwbaarheid van de leverancier (risico = hogere kosten wanneer de leverancier de afspraken niet nakomt of “switching cost” als er van leverancier moet worden gewisseld)

Ahold Investering Leverancier Tijd Kennis Risico

(8)

12

Om de relatie te realiseren moet een leverancier worden geselecteerd. Dit wordt gedaan met behulp van de spreadsheetmethode in combinatie met de persoonlijke beoordeling. Aan de hand van interviews en een beoordeling van voorstellen van de potentiële leveranciers is uiteindelijk een geschikte leverancier gekozen voor het pilot locatie. De pilot locatie uit de illustratie case is het DC Zaandam dat onderdeel uitmaakt van één van de zes distributiecentra van Ahold’s dochteronderneming Albert Heijn. Met behulp van een illustratie case is aangegeven welke kostenbesparing er behaald kan worden in het gunstigste geval. De kostenbesparing wordt bepaald ten opzichte van de huidige situatie. De kosten die een rol spelen zijn de kosten op het gebied van energie (elektriciteit en gas). In de nieuwe situatie zal een reductie van de energiekosten plaatsvinden door de realisatie van de WKK.

Huidige situatie zonder WKK

Nieuwe situatie met WKK

Totale kosten elektriciteit € 1.091.596 € 898.087

Totale kosten gas € 261.373 + € 306.410 +

Totaal E + G € 1.352.942 (A) € 1.204.497 (B)

Totale jaarlijkse kosten WKK

( afschrijving, onderhoud etc.) € 60.369 (C)

Totale kostenbesparing per jr. € 88.077 (A-B-C)

De kostenbesparing die hierbij behaald kan worden bedraagt 88.077 euro bij een investering van 275.000 euro. Daarnaast is er nog een eenmalige extra opbrengst uit subsidies (EIA) van 35.090 euro.

(9)

13

1. Introductie

1.1 Koninklijke Ahold N.V.

Ahold is ontstaan uit de onderneming Albert Heijn die in 1887 de eerste winkel opende. In 1973 werd Ahold N.V. opgericht met Albert Heijn als belangrijkste dochteronderneming. Koninklijke Ahold N.V. is een naamloze vennootschap met de hoofdvestiging in Nederland, waarvan de aandelen of certificaten zijn genoteerd aan de effectenbeurzen van Amsterdam, New York, Londen, Zürich en enkele Duitse beurzen. (Ahold jaarverslag 2004)

Ahold is een internationale groep van kwaliteitssupermarkten en foodservicebedrijven actief in de Verenigde Staten en Europa. Met 247.000 medewerkers en een jaarlijkse netto omzet van 44,5 miljard euro is Ahold één van de grootste retailconcerns ter wereld. Wereldwijd telt het 3455 winkels en 126 foodservice vestigingen. Met de sterke retail- en foodservicemerken zijn ze optimaal gepositioneerd om te voldoen aan lokale behoeften van de klanten. Tegelijkertijd maken deze merken gebruik van synergievoordelen die hun in staat stellen op een eenvoudige en efficiënte wijze te opereren.

Binnen Ahold zijn de dochter ondernemingen gegroepeerd in arena’s. Elke arena heeft een apart hoofdkantoor. In de verenigde staten vinden we de volgende twee arena’s met daaronder tussen haakjes de dochterondernemingen:

- Stop & Shop/Giant-Landover Arena, hoofdkantoor in Quincy, Massachusetts (Stop & Shop, Giant Food en Peapod)

- Giant-Carisle/Tops Arena, hoofdkantoor in Carisle, Pennsylvenia (Giant Food Stores, Tops en U.S. Foodservice)

In Europa vinden we de volgende twee arena’s - Albert-Heijn Arena, hoofdkantoor in Zaandam

(Albert Heijn, Albert.nl, Etos en Gall & Gall)

- Centraal Europa Arena, hoofdkantoor in Praag, Tsjechie (Hypernova)

(10)

14

Figuur 1.2 Overzicht landen waar Ahold actief is (Bron: www.ahold.com)

Verder is ook Schuitema, waar C-1000 onder valt dochteronderneming van Ahold. Schuitema heeft echter een eigen hoofdkantoor in Amersfoort en opereert autonoom. Daarnaast zijn er nog joint ventures met ICA AB, Zweden en Jeronimo Martens, Portugal.

Om het eigen inkoopbeleid op Europees niveau te versterken richtte Ahold in januari 2003 de Business Support Office (BSO) op. Dit bedrijfsonderdeel vormt de centrale inkoopafdeling voor onder andere alle Not For Resale-producten in Europa.1_{De BSO opereert alleen voor}

de twee Europese arena’s en niet voor de joint ventures en Schuitema. In figuur 1.3 is het organisatieschema van de BSO weergegeven.

Figuur 1.3 Bedrijfsstructuur Business Support Office Europe (Bron: www.ahold.com)

1

(11)

15

In de Nederlandse arena, de zogenoemde Albert Heijn Arena wordt energie centraal ingekocht. Het gaat hier dan om de bedrijfsonderdelen van Albert Heijn, Etos en Gall & Gall. Voor het onderdeel Schuitema waar C-1000 onder valt wordt geen energie ingekocht, omdat Schuitema zijn eigen bedrijfsvoering doet en alleen financieel dochter is van Ahold. Het centraal inkopen van energie houdt in dat er lange termijn contracten worden afgesloten met energie leveranciers.

Omdat energie een product is dat binnen Ahold alleen voor eigen gebruik is, valt het onder de voormalige afdeling not for resale (NFR) dat sinds kort opereert onder de naam ProSourcing BV. ProSourcing is een 100% dochter van Ahold dat is belast met de inkoop van alle producten die niet aan de klant worden doorverkocht. Eén van de belangrijkste doelstellingen van dit bedrijfsonderdeel is kosten van de OpCo’s te verlagen of te vermijden. Daarnaast is men binnen ProSourcing bezig om haar expertise en strategieën ook voor Ahold-leveranciers of andere strategische partners in te zetten. Ahold tracht door de oprichting van ProSourcing een verregaande samenwerking met enkele toeleveranciers te realiseren om zodoende de keten te versterken en de concurrentiekracht te vergroten. Door de inkoopprocessen te verbeteren binnen Ahold en bij de leveranciers wordt getracht kostenbesparingen te realiseren. Dit is een continu proces waar ProSourcing mee belast is. Naast het verlagen van kosten draagt ProSourcing ook de verantwoordelijkheid voor de inkoopprocessen.

Zo bestaan er binnen ProSourcing elf spending pools (zie fig. 1.4), waarbij voor elke spendingpool een team van inkoopspecialisten zorg draagt voor een professioneel inkoopproces in de bijbehorende spendingpool-specifieke markt. Elke spendingpool staat onder leiding van één inkoopmanager die de verantwoordelijkheid draagt voor de desbetreffende spendingpool .

(12)

16

Media Buy

Print & Promotions

Energy & Utilities

Hired services Construction

Ceilings & Floors

Walls & Doors

Building Contractors

Glazing

Equipment

Ovens

Refrigeration Cases

Coolers & Freezers

Lamps & Fixtures

Grocery Shelving Maintenance: Construction Coolingsystems Maintenance Material Handling Equipment Batteries & Chargers Voice Select Contract Drivers Uniforms Packaging Labels Supplies & Packaging Logistics & Distribution Electricity

Gas & Water

Waste Temp. Labor Armored Carriers Alarm Monitoring Travel Air Hotels Events

Office Products Furniture

Office Supplies IT / Telecom Hardware Software Telecom Marketing Out of scope 15% O u t o f s c o p e

Figuur 1.4 Spendingpools voormalige afdeling Not For Resale

De ‘scope’ van dit onderzoek valt onder de spendingpool Energy & Utilities. Binnen deze spendingpool wordt alle energie (gas, water en elektriciteit) ingekocht. De elektriciteit wordt centraal ingekocht op basis van langetermijncontracten (zie bijlage III inkoopproces). Daarnaast is deze spendingpool ook belast met zaken zoals afval.

1.2 Probleembeschrijving

Binnen Ahold wordt energie centraal ingekocht. Sinds de liberalisering in de energiemarkt is Ahold begonnen met het centraal inkopen van energie. De liberalisering had tot doel om de markt transparant te maken, wat zou moeten leiden tot gezonde marktwerking. Onder liberalisering verstaan we dan ook concurrentie en keuzevrijheid. Sinds de liberalisering zijn energieprijzen gestegen. Ook zijn de energiekosten voor Ahold steeds hoger geworden, hoewel de energievraag binnen Ahold niet evenredig is toegenomen. Om die reden is men binnen Ahold bewust geworden van de noodzaak om serieus met energie om te gaan. Dit wordt met name gevoed door de steeds groter wordende energiekosten en de keuzevrijheid op het gebied van energie. Binnen Ahold zijn er diverse processen in gang gezet, om de energiekosten zo laag mogelijk te houden. Zo lopen er diverse projecten om het energieverbruik te reduceren. Ook op het gebied van energie inkoop probeert men via centraal inkopen en lange termijn contracten kosten te besparen.

(13)

17

Door veranderingen in de markt, waaronder de toetreding van buitenlandse spelers, is er een bepaalde mate van onzekerheid ontstaan binnen Ahold over de toekomst op het gebied van de energieprijs en de leverbetrouwbaarheid van energie.

“Hoe moet Ahold in de toekomst met energie omgaan in deze veranderende markt?”

Bovenstaande vraag geeft aan met welke kwestie Ahold te maken heeft. Binnen Ahold verwacht men dat de energieprijzen nog verder zullen stijgen in de komende jaren met als gevolg hogere energiekosten. Om die reden acht men het nodig nog meer te doen om de energiekosten te verlagen. Naast de projecten op het gebied van energieverbruik en de inkoopcontracten denkt men binnen Ahold nog een mogelijkheid te hebben, ingegeven door onderstaand krantenartikel.

Figuur 1.5 Artikel financieel dagblad (Bron: Financieel dagblad, zie bijlage II artikel financieel dagblad)

Het is bekend dat enkele grote bedrijven binnen Nederland als Corus en AKZO Nobel hun eigen energieopwekking hebben. Door de enorme prijsstijging zijn er steeds meer bedrijven, waaronder ook kleinere bedrijven die over een eigen opwekking beschikken. Vooral tuinders hebben hun eigen energie opwekking en verkopen het teveel geproduceerde stroom op de markt.

“Kan Ahold ook zelf energie opwekken en dit verkopen?”

Bovenstaande vraag werd mij gesteld in het beginstadium van dit onderzoek. Het vermoeden bestond dat Ahold zelf energie kon opwekken en dit zou kunnen verkopen om hier uiteindelijk een kostenbesparing mee te behalen. Deze vraag was afkomstig vanuit het bedrijfsonderdeel ProSourcing.

(14)

18

1.3 Probleemhebber

Er kan onderscheid worden gemaakt tussen de probleemhebber en de probleemeigenaar (De Leeuw 1996). Deze begrippen zijn verwant aan elkaar en kunnen hetzelfde betekenen. Echter in dit onderzoek is er een duidelijk verschil tussen beide en is het dus betekenisvol om beide begrippen uiteen te zetten. ProSourcing is in de persoon van de inkoopmanager energy & utilities de daadwerkelijke probleemhebber. De inkoopmanager is degene die zich ongerust maakt over de energieprijzen en vindt dat er moet worden ingegrepen. Hij is ook degene die de verantwoordelijkheid draagt. Echter, speelt het probleem zich niet af binnen ProSourcing of bij de desbetreffende inkoopmanager. Het probleem speelt zich af bij de OpCo’s (zie bijlage I), waar Albert Heijn, Etos en Gall & gall onder vallen. De kosten worden namelijk daar gemaakt en een eventuele oplossing zal ook daar liggen. Op basis van de theorie van de Leeuw zijn de OpCo’s de probleemeigenaar. Omdat Ahold de overkoepelende organisatie is van de OpCo’s, is Ahold ook mede probleemeigenaar.

1.4 Achtergrond probleem

Men ziet dat er mogelijkheden zijn om zelf energie op te wekken. Dit omdat vele bedrijven binnen Nederland gebruik maken van eigen energie opwekking. Vanuit de verwachting dat de energieprijs verder zal stijgen, denkt men dat het plaatselijk opwekken van energie een mogelijkheid is die interessant zou kunnen zijn voor Ahold op lange termijn. Men vermoedt dat er kosten kunnen worden bespaard met behulp van een plaatselijke opwekkingseenheid.

In het vooronderzoek is eerst gekeken naar de huidige energie voorzieningen en mogelijkheden voor Ahold om plaatselijk energie op te wekken (bijlage IV noodstroom-voorzieningen). Hieruit is vast komen te staan dat de huidige noodstroomvoorzieningen niet geschikt zijn om energiekosten te besparen (Bijlage V vooronderzoek).

Het hoofdonderzoek is daarom gericht op de relatie tussen Ahold en de leverancier van een WKK (Warmtekrachtkoppeling). Hierbij wordt onderzocht op welke wijze Ahold een WKK zou moeten realiseren. De relatie met de leverancier is van groot belang, omdat al duidelijk is dat Ahold niet de kennis heeft zelfstandig een WKK te realiseren. Hoe de relatie met de leverancier van een WKK eruit moet komen te zien zal worden onderzocht.

1.4.1 Onderzoeksproces

Uit de interviews (zie bijlage VI interviewverslag) is gebleken dat er geen eenduidigheid bestaat over hoe een kostenbesparing kan worden gerealiseerd. Het vooronderzoek heeft ervoor gezorgd dat er wel een duidelijke richting wordt gegeven zodat er een goed

(15)

19

onderzoek kan worden uitgevoerd dat bijdraagt tot het gewenste resultaat. In figuur 1.6 is schematisch weergegeven hoe het proces zal verlopen.

Onderzoek Stijgende energiekosten Verandering energiemarkt Kostenbesparing Ideeën 1 0 2 3 Tijdhorizon Onderzoeker Ahold Ahold 4 3 mnd 3 mnd 3 mnd 3 mnd

Figuur 1.6 tijdhorizon onderzoekproces

De tijdhorizon in figuur 1.6 loopt van punt 0 tot en met punt 4. Punt 0 is het punt waarop Ahold zich bevind voorafgaande aan het onderzoek. Er zijn een aantal ideeën die in hoofdzaak gevoed worden door de stijgende energiekosten en de veranderingen in de energiemarkt. De ideeën die men heeft kunnen leiden tot een kostenbesparing, tenminste dat vermoeden heeft men. Op het gewenste punt 4 is een kostenbesparing gerealiseerd. Om op dit punt te komen moet er duidelijkheid zijn over hoe een kostenbesparing kan worden gerealiseerd. Dit onderzoek is gestart op punt 1 vanuit de ideeën die Ahold heeft. Het onderzoek bestaat uit een vooronderzoek en een hoofdonderzoek. Het onderzoek eindigt met een advies dat zal bestaan uit een set van richtlijnen op punt 3. Op punt 3 ligt er een document waarmee Ahold de kostenbesparing kan realiseren, waardoor men uiteindelijk het gewenste punt 4 kan bereiken.

(16)

20

1.4.2 Van inhoud naar methode

In de inleiding zijn een tweetal inhoudelijke vragen vanuit Ahold genoemd. De laatste van de twee was de meest concrete. Hieronder wordt deze vraag herhaald.

“Kan Ahold ook zelf energie opwekken en deze verkopen?” (en zodoende kosten besparen)

Het gedeelte tussen haakjes achter de vraag is een impliciet deel en hoewel dit niet in de vraag terugkomt is het een uitgangspunt voor Ahold, omdat het antwoord niet relevant zou zijn zonder dit impliciete deel.

Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van het onderstaande schema van de Leeuw.

Figuur 1.7 Denkproces de Leeuw (Bron: De Leeuw 2002, bedrijfskundige methodologie, management van onderzoek)

De vraag vanuit het bedrijf is te algemeen geformuleerd om een eenduidig antwoord op te geven. Ook is niet bekend hoe dit zou moeten worden aangepakt. Het is niet duidelijk binnen welk kader het onderzoek moet worden uitgevoerd.

1.4.3 Vooronderzoek

Om bovenstaande redenen is een vooronderzoek uitgevoerd naar de mogelijkheden binnen Ahold voor eigen opwekking (zie bijlage V vooronderzoek). Dit is gedaan om het onderzoek meer richting te geven. In het vooronderzoek is onder andere onderzocht, of er met de huidige voorzieningen mogelijkheden zijn om eigen energie op te wekken. Huidige

Inhoudelijk vraag Antwoord (= bewering) geven Methodische Vraag: Hoe aanpakken Methodologische vraag: Hoe kom ik aan

een aanpak Onderzoek uitvoeren Aanpak ontwikkelen m.b.v. methodologie Antwoord niet (goed) bekend Aanpak niet (goed) bekend Antwoord bekend Aanpak bekend

(17)

21

voorzieningen die voor eigen energie opwekking zouden kunnen zorgen binnen Ahold zijn noodstroomvoorzieningen. In het vooronderzoek is duidelijk geworden, dat er met de huidige noodstroomvoorzieningen geen kostenbesparingen kunnen worden behaald door deze in te zetten als opwekkingseenheden. Naar aanleiding van het vooronderzoek is gekozen om de mogelijkheid van een Warmtekrachtkoppeling (zie bijlage VII WKK) verder te onderzoeken. Het is voor een organisatie als Ahold geen optie om zelf een dergelijke technische installatie te realiseren . Om die reden is het dan ook niet interessant om het onderzoek te richtten op de technische aspecten. Dit onderzoek zal zich dan ook richtten op de bedrijfskundige aspecten van de realisatie van een Warmtekrachtkoppeling. Het gaat hier dan ook meer om de vraag hoe Ahold dit het best kan realiseren? Bij de realisatie van de WKK is de relatie tussen Ahold en de marktpartij van groot belang. Deze relatie bepaald voor een groot deel de mogelijke kostenbesparing.

In het vooronderzoek is wel gekeken naar enkele technische aspecten van een warmtekrachtkoppeling. Zo is er een afgewogen keuze gemaakt tussen alle verschillende typen WKK’s (bijlage VIII keuze type WKK). Het meest geschikt voor Ahold is een WKK met gasmotor.

(18)

22

2. Probleemstelling

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal een beschrijving volgen van de probleemstelling van het hoofdonderzoek. In §2.2 zal het conceptueel model worden weergegeven. Dit model is een weergave van de vraagstelling die in het onderzoek centraal staat.

Het model geeft ook een verheldering van de belangrijkste concepten van het onderzoek. §2.3 beschrijft de doelstelling van het onderzoek. Aan de hand hiervan en op basis van het vooronderzoek is de hoofdvraag geformuleerd die in §2.4 zal worden beschreven. Uit de hoofdvraag zijn een aantal deelvragen afgeleid die in §2.5 zullen volgen.

2.2 Conceptueel model

In dit onderzoek staat de relatie tussen Ahold en de Leverancier van een WKK centraal. Dit onderzoek is niet gericht op de talloze factoren die mogelijk van invloed zouden kunnen zijn op een dergelijke relatie, maar juist op een praktische vraag vanuit de organisatie Ahold. Voor dit onderzoek is aangenomen dat de drie concepten macht, afhankelijkheid en vertrouwen de belangrijkste kenmerken van de relatie zijn.

onderzoekskader

Ahold Leverancier

Type zakelijke relatie

Kostenbesparing

Vertrouwen Afhankelijkheid

Macht Externe omgeving

Figuur 2.1 conceptueel model

2.2.1 Kostenbesparing

Hieronder verstaan we een reductie van de kosten op het gebied van energievoorzieningen, waarbij vaststaat dat deze niet had plaatsgevonden in de oude situatie. Hierbij moet er een aanwijsbare relatie zijn tussen de kostenbesparing in de nieuwe situatie en met de activiteiten. Hierbij moet nog worden aangetekend dat de kostenbesparing het uiteindelijke

(19)

23

resultaat is van de activiteiten en dat eventuele kostenverhogingen ook moeten worden meegenomen.

De kostenbesparing wordt behaald doormiddel van het product WKK. Het product WKK bestaat uit een fysiek product en een dienst daaromheen. De realisatie van een WKK leidt tot lagere kosten op het gebied van energievoorzieningen. In tabel 2.2 is de opbouw van de kosten weergegeven. Hieruit volgt dan de uiteindelijke kostenbesparing.

Huidige situatie zonder WKK

Nieuwe situatie met WKK

Huidige kosten elektriciteit en

gas per jaar v v

Initiële investeringskosten v

Jaarlijkse interest + afschrijving v

Onderhoudskosten per jaar v

Overige kosten v

Kostenbesparing per jaar v

Tabel 2.2 opbouw kostenbesparing

2.2.2 Macht

Onder macht verstaan we het vermogen om een gewenste uitkomst te bereiken. We hanteren hierbij de volgende definitie:

Het vermogen van de ene partij (individu, groep, afdeling, organisatie) om resultaten te bereiken tegen de wil in van een andere partij, of van andere partijen. (J.C.L. Paul et al. 1999)

Uit het inkoopportfoliomodel (Kraljic 1982) en met name het aangepaste model van Kempeners en Van Weele blijkt dat macht een belangrijke rol speelt in een relatie tussen leverancier en afnemer (in dit geval Ahold). Dit zal verderop in hoofdstuk 5 verder worden uitgelicht.

Machtsuitoefening gaat gepaard met het inzetten van machtsmiddelen. Dat kunnen zijn: (fysieke) dwang, beloning, overreding en kennis (S.P. Robbins 1988,2000), maar ook (H. Mintzberg 1983): positie, schaarse hulpbronnen, informatie, onzekerheidsregulering en toegang tot machtigen.

(20)

24

2.2.3 Afhankelijkheid

Onder afhankelijkheid verstaan we in dit onderzoek de mate waarin de keuzevrijheid van één partij wordt beperkt door de andere partij in de relatie. Het concept afhankelijkheid speelt een belangrijk rol, omdat de afhankelijkheid invloed heeft op de onderhandelingspositie van een partij.

Tussen macht en afhankelijkheid bestaat een sterke relatie. De relatieve macht van de ene partij over de andere is het resultaat van het verschil van afhankelijkheid van de een ten opzichte van de ander. Als partij A meer afhankelijk is van partij B dan vice versa dan heeft partij B macht over partij A. (Pfeffer 1981; Caniëls M.C.J. e.a. 2005)

2.2.4 Vertrouwen

In het menselijk verkeer kan vertrouwen worden omschreven als de verwachting dat de wederpartij zich houdt aan zijn woord, gewekte verwachtingen honoreert, oog heeft voor mijn belang en zich niet uitsluitend richt op zijn eigen voordeel. Tegelijk bestaat altijd het risico dat het vertrouwen wordt geschonden. Dat wordt vooral belangrijk als de relatie toch niet zo profijtelijk is als verwacht. Of wanneer zich voor een partij een aantrekkelijk alternatief aandient; vertrouwen betekent dan dat die partij de verleidingen weerstaat en toch loyaal blijft.

Vertrouwen houdt de bereidheid in om verder te kijken dan alleen het eigenbelang, althans het eigenbelang op korte termijn.

Voor dit onderzoek kunnen we volstaan met de volgende omschrijving:

Vertrouwen is de mate waarin de partijen elkaar betrouwbaar achten. Uit literatuurstudie en de interviews is gebleken dat vertrouwen een belangrijke rol speelt bij zakelijke relaties.

2.2.5 Externe omgeving

Onder de externe omgeving verstaan we onder andere regelgeving, subsidies. Hoewel het mogelijk is dat er veranderingen zullen plaatsvinden op het gebied van regelgeving zullen deze van invloed zijn op de relatie. Echter is het beter om tijdens de relatie vast te stellen welke veranderingen dit zijn en daarop in te spelen, in plaats van daar vooraf voorspellingen over te doen.

(21)

25

2.3 Doelstelling

“Doelen zijn (al dan niet gedeeltelijke) ordeningen van verzamelingen naar wenselijkheid.” (A.C.J. De Leeuw 2002)

Uit het vooronderzoek is gebleken dat het management van Ahold vermoedens heeft dat er kostenbesparingen mogelijk zijn met behulp van een plaatselijke energieopwekking in de vorm van een WKK. Men heeft aan de ene kant onvoldoende informatie om te bepalen of dit voor Ahold interessant is en op welke wijze men een WKK zou moeten realiseren. Aan de andere kant speelt er de onzekerheid over de energieprijzen. De afgelopen jaren zijn deze sterk gestegen. Men verwacht dat een stijgende energieprijs het vermoeden van de kostenbesparing alleen maar positief beïnvloedt. Om een beslissing te kunnen nemen op dit gebied behoeft men meer informatie. De doelstelling van het onderzoek luidt als volgt:

“Informatie verschaffen over de meest gunstige wijze waarop Ahold met behulp van een WKK een kostenbesparing kan realiseren op het gebied van de energievoorziening.”

(22)

26

2.4 Vraagstelling

“Onderzoek kan omschreven worden als: het langs systematische weg zoeken van antwoorden op vragen.” (A.C.J. De Leeuw 1996)

De vraagstelling bestaat uit een hoofdvraag die uiteenvalt in een aantal deelvragen. Door de beantwoording van de hoofdvraag wordt getracht de geformuleerde doelstelling van het onderzoek te halen. De voornaamste eisen die aan de hoofdvraag worden gesteld zijn efficiëntie en sturendheid. Efficiëntie slaat op de mate waarin de kennis die beantwoording van de vraagstelling oplevert, bijdraagt aan het bereiken van de doelstelling. Met het sturend vermogen van een onderzoekvraag bedoelen wij een tweetal zaken: (a) De vragen geven aan welke soorten kennis nodig zijn. (b) Uit de vragen kan worden afgeleid welk materiaal in het onderzoek moet worden verzameld. (Verschuren 1995)

De hoofdvraag luidt:

“Welke relatie moet Ahold aangaan met de leverancier van een WKK, ten einde een maximale kostenbesparing te kunnen realiseren op het gebied van energievoorzieningen?”

Bijvraag:

Wat is de maximale kostenbesparing die Ahold kan behalen wanneer het deze relatie aangaat?

De bijvraag wordt beantwoord in hoofdstuk 8 aan de hand van een illustratie case. De bijvraag is met name interessant voor Ahold en geeft aan in welke orde van grootte de kostenbesparing ligt.

(23)

27

2.5 Deelvragen

1. Welke aspecten van relaties hebben invloed op de kosten?

toelichting: Bij deze vraag zal worden gekeken welke mogelijke relaties relevant zijn. Ook zal er worden aangegeven welke aspecten een rol spelen in de relatie.

2. Welke kenmerken heeft het product WKK die van belang zijn voor de relatie met de leverancier?

toelichting: De relatie tussen Ahold en de leverancier heeft als thema het product WKK. Het is dan ook van belang om te bepalen hoe het product is opgebouwd en welke kenmerken een belangrijke rol spelen.

3. Op welke wijze is het product WKK van invloed op de kosten in de relatie tussen Ahold en de leverancier?

toelichting: Hier wordt gekeken op welke wijze de relatie tussen Ahold en de leverancier wordt beïnvloed door het product WKK. Ook zal vanuit de theorie worden gekeken naar een verband tussen het product en de relaties.

4. Wat zijn de meest belangrijke begrippen bij deze specifieke relatie en hoe kunnen deze leiden tot de meest gunstige relatie en dus de laagste kosten?

toelichting: De meest gunstige verdeling is bekeken vanuit het perspectief van Ahold hierbij gaat het om de laagste kosten te realiseren.

Deelvraag ten behoeve van bijvraag:

5. Op welke wijze kunnen de kenmerken van leveranciers worden beoordeeld, om uiteindelijk tot een afgewogen keuze te komen voor de meest gunstige leverancier van een WKK?

Toelichting: Om de bijvraag te kunnen beantwoorden moet er een leverancier worden geselecteerd. Aan de hand daarvan kan de maximale kostenbesparing worden bepaald.

(24)

28

2.6 Afbakening

Het onderzoek richt zich alleen op bedrijfsonderdelen binnen Nederland. Derhalve richt het onderzoek zich ook uitsluitend op de Nederlandse energiemarkt. Niet betrokken bij het onderzoek is het Ahold onderdeel Schuitema, omdat deze een bijzondere onafhankelijke positie binnen Ahold heeft.

Het onderzoek is beperkt tot elektriciteit als energievorm. Het resultaat van het onderzoek is afgestemd om bij te dragen aan management beslissingen. Ontwikkelingen in de markt of andere technologische ontwikkeling die tijdens de looptijd van het onderzoek bekend worden zullen niet in het onderzoek worden meegenomen, tenzij deze van dien aard zijn dat het onderzoeksresultaat niet relevant zou worden door het negeren van deze ontwikkelingen.

2.7 Randvoorwaarden

Het advies aan het management van Ahold mag niet tot gevolg hebben dat de leverbetrouwbaarheid van energie lager wordt dan in de huidige situatie het geval is.

Doordat de investeringen binnen 5 jaar moeten worden terugverdiend heeft het onderzoek een geldigheid van 5 jaren ingaande na afronding van het onderzoek.

Het resultaat van dit onderzoek zal bestaan uit een advies dat wordt overhandigd aan het management van Ahold in de vorm van een rapport.

(25)

29

2.8 Onderzoeksopzet

Er zijn verschillende mogelijkheden om het onderzoek aan te pakken. In hoofdlijnen kan het onderzoek vanuit twee invalshoeken starten. In de eerste plaats kan gestart worden vanaf scratch. Dit wil zeggen dat eerst wordt vastgesteld aan welke eisen het ontwerp moet voldoen. Er wordt een soort van kader gedefinieerd waarbinnen het ontwerp moet worden ontworpen.

Een tweede invalshoek is dat er vanaf de andere kant wordt gestart. In dit geval wordt enkel een technisch ontwerp als uitgangspunt genomen en van daaruit wordt het bedrijfskundig perspectief onderzocht. Deze laatste invalshoek is hieronder weergegeven.

Figuur 2.3 weergave tweede invalshoek onderzoek

Gegeven de resultaten uit het vooronderzoek (zie bijlage V) starten we het onderzoek niet vanaf scratch, want al gebleken is dat een WKK potentiële mogelijkheden biedt voor een kostenbesparing.

Om die reden wordt als technisch ontwerp de WKK gekozen als uitgangspunt voor dit onderzoek. Van daaruit wordt onderzocht hoe Ahold dit het beste kan realiseren. Dit wordt onderzocht aan de hand van de eerder geformuleerde hoofdvraag.

Het uiteindelijke doel is om een kostenbesparing te realiseren, dit wordt geïllustreerd aan de hand van een illustratie case voor een specifieke locatie binnen Ahold (DC Zaandam). Deze aanpak van onderzoek kunnen we als volgt vertalen naar een stappenproces voor het onderzoek (zie figuur 2.4).

onderzoekskader Financieel Bedrijfskundig perspectief Technisch ontwerp

(26)

“Een relatie tussen Ahold en de leverancier van een WKK” 30 WKK Advies Macht vertrouwen kostenbesparing Type relatie Investering Inpasbaar Realiseerbaar Realisatie Initiatief Afhankelijkheid Vooronderzoek (Technisch ontwerp) Hoofdonderzoek (Bedrijfskundig perspectief) Illustratie case (Financieel) onderzoekskader

Figuur 2.4 stappenproces onderzoek

In figuur 2.4 is het stappenproces van het onderzoek weergegeven. Het vooronderzoek vormt een belangrijk deel van het onderzoek, maar is grotendeels in de bijlagen beschreven. De resultaten van het vooronderzoek zijn de input geweest voor het hoofdonderzoek. Dit is feitelijke het onderzoek naar de meest gunstige relatie.

Met behulp van een illustratie case is de maximale kostenbesparing voor Ahold in een specifiek geval weergegeven. Aan de hand van deze case en de resultaten uit het hoofdonderzoek volgt het advies aan het management.

(27)

31

3. Methodologie

3.1 Inleiding

Dit hoofdstuk behandeld de gebruikte methoden en technieken die in het onderzoek zijn gebruikt. Allereerst zal in §3.2 worden ingegaan op het uitgevoerde vooronderzoek. Daarna volgt de beschrijving van de methoden van het hoofdonderzoek in §3.3. De belangrijkste methoden, literatuuronderzoek en interviews, zullen nog extra worden toegelicht in §3.4 en §3.5. Tot slot wordt nog ingegaan op de illustratie in §3.6.

3.2 Vooronderzoek

Voor een efficiënt en doelmatig onderzoek is een heldere vraagstelling nodig. Om deze te kunnen formuleren moet duidelijk zijn welke problemen er spelen en wat de doelstelling moet zijn van het onderzoek. Om dit te bereiken is een vooronderzoek uitgevoerd. Het vooronderzoek had tot doel om tot een goede probleemformulering te komen. Om daar toe te komen zijn interviews gehouden binnen de organisatie en is onderzoek gedaan naar interne documenten binnen Ahold.

3.3 Hoofdonderzoek

3.3.1 Bronnen

Het hoofdonderzoek is opgebouwd uit een centrale vraagstelling die uiteenvalt in een aantal deelvragen. Voor de beantwoording van de deelvragen zijn de volgende onderzoeksmethoden gebruikt: Bronnen: Literatuur Interviews Media (Internet) Interne documentatie 3.3.2 Onderzoekstype

In hoofdzaak kan er onderscheid gemaakt worden tussen wetenschappelijk en praktijkonderzoek. Deze typen zijn gedefinieerd naar het beoogde product: bijdragen aan het algemene kennisbestand van de bedrijfskunde respectievelijk het voldoen aan een specifieke klantgebonden behoefte aan kennis. Dit onderzoek kan worden getypeerd als een

(28)

32

praktijkonderzoek, omdat er wordt voldaan aan specifieke klantgebonden (in dit geval Ahold) behoefte aan kennis.

Het onderzoek kan echter ook gedefinieerd worden aan de hand van het proces ofwel de activiteiten waaruit het onderzoek bestaat. In termen van proces is het onderzoek bedrijfskundig (De Leeuw 2001).

3.3.3 Analyse

Hieronder zal per deelvraag worden aangegeven hoe tot de beantwoording is gekomen.

1. Welke aspecten van relaties hebben invloed op de kosten?

Hierbij is literatuuronderzoek uitgevoerd. Eerst is er onderzocht welke aspecten van belang zijn in zakelijke relaties. Daarna is er gekeken welke van deze aspecten relevant zijn voor de relatie in dit onderzoek en hoe deze van invloed zijn op de kosten.

2. Welke kenmerken heeft het product WKK die van belang zijn voor de relatie met de leverancier?

Hierbij zijn interviews gehouden om informatie te verzamelen over het product WKK. Aangezien het product WKK centraal staat in de relatie is het belangrijk om duidelijk te weten om wat voor product het hier gaat. Aangezien technologie verouderd en het van belang is om te bepalen wat actueel is zijn er interviews gehouden met experts van energiebedrijven. Deze mensen hebben veel kennis op het gebied energie en leveren informatie die anders lastig te achterhalen is, omdat vaak niet precies duidelijk is waar men naar op zoek is. De verkregen informatie uit de interviews is slechts gebruikt als startpunt voor literatuur onderzoek. De interviews hebben richting gegeven aan het literatuuronderzoek en hebben veelal bronnen opgeleverd. Aan de hand van een literatuuronderzoek zijn de kenmerken van het product WKK bepaald.

3. Op welke wijze is het product WKK van invloed op de kosten in de relatie tussen Ahold en de leverancier?

Literatuuronderzoek is uitgevoerd om te bepalen welke theorieën bruikbaar zijn als het gaat producten in een relatie tussen twee partijen. In de relatie tussen Ahold en de leverancier staat het product de WKK centraal. Er is onderzocht hoe dit product kan worden getypeerd en welke invloed het heeft op de kosten in de relatie.

(29)

33 4. Wat zijn de meest belangrijke begrippen bij deze specifieke relatie en hoe kunnen deze leiden tot de meest gunstige relatie en dus de laagste kosten?

Doormiddel van interviews is onderzocht welke begrippen een belangrijke rol spelen in de relatie. Er zijn gestructureerde interviews gehouden bij verschillende energieleveranciers en binnen Ahold. Deze interviews waren er op gericht om eenduidigheid te krijgen over welke begrippen een belangrijke rol spelen bij het aangaan van de relatie.

5. Op welke wijze kunnen de kenmerken van leveranciers worden beoordeeld, om uiteindelijk tot een afgewogen keuze te komen voor de meest gunstige leverancier van een WKK?

Aan de hand van literatuuronderzoek is onderzocht op welke wijze de leveranciers kunnen worden beoordeeld. De spreadsheet methode volgt uit de literatuur en is gebruikt voor de beoordeling van leveranciers. Daarnaast zijn er interviews gehouden met de leveranciers en de gegevens hiervan zijn ook gebruikt voor de beoordeling.

3.4 Literatuuronderzoek

Voor de beantwoording van de deelvragen 1,3,4 en 5 is met name gebruik gemaakt van literatuuronderzoek. Literatuuronderzoek kan worden omschreven als: ‘een reeks op elkaar afgestemde activiteiten die het mogelijk maakt betrouwbaar en zuiver vast te stellen wat er in de vakliteratuur gezegd of bekend is over een bepaald onderwerp’ (Vorst 1982).

Vorst (1982) onderscheidt een vijftal vormen van literatuuronderzoek: - Theoretisch literaturonderzoek;

- Interpretatief literatuuronderzoek; - Explorend literatuuronderzoek; - Beschrijvend literatuuronderzoek; - Toetsend literatuuronderzoek.

Binnen dit onderzoek ligt de nadruk op explorerend literatuuronderzoek, omdat er specifieke kennis nodig is. Bij een explorerend onderzoek is de onderzoeker geïnteresseerd in wat er over een onderwerp aan theoretisch en empirisch materiaal in de vakliteratuur voorhanden is.

(30)

34

3.5 Interviews

“The reason why we have two ears and one mouth is that we may listen the more and talk the less (Zeno 300 BC)”

In de literatuur (C.J.J. Korswagen 1988) worden twee verschillende vormen van interviews beschreven. Dit zijn vrije attitude interviews en gestructureerde interviews. In dit onderzoek is veelal het gestructureerde interview gehanteerd, zodat er een duidelijk kader is waarbinnen het interview verloopt.

Daarnaast is de mate waarin het interview directief is van belang. (M. Hulshof 1997). We spreken van een directief interview als de interviewer sterk sturend optreedt door te bepalen hoe lang er afgedwaald mag worden en wanneer er een nieuw thema besproken wordt. Het tegenovergestelde hiervan is een non-directief interview, waarbij de interviewer weinig sturend optreedt. Het gesprek wordt geleid door wat de geïnterviewde inbrengt. De interviewer blijft verantwoordelijk voor de gang van zaken en bepaalt welke thema’s ter sprake komen en welke diepgang bereikt wordt.

De interviews die in het kader van dit onderzoek zijn gehouden zijn veelal directief geweest, zodat er effectief met de tijd is omgegaan.

Concluderend kunnen we stellen dat de interviews in dit onderzoek veelal het karakter hebben gehad van een gestructureerd interview met een directieve stijl.

3.6 Illustratie case

In hoofdstuk 8 volgt een illustratie case die betrekking heeft op een specifieke locatie binnen Ahold. Deze case is met name bedoeld om de uitkomsten van het onderzoek praktisch te vertalen naar een realistische situatie. Ook omdat er in het hoofdonderzoek geen uitspraak kan worden gedaan over te behalen kostenbesparing is de case aan het onderzoek toegevoegd. In deze case wordt voor een specifieke locatie aangegeven welke kostenbesparing er kan worden behaald.

(31)

35

4. Theoretische uitgangspunten

4.1 Inleiding

In dit hoofdstuk worden de theoretische uitgangspunten beschreven van het onderzoek. Er is sprake van een ‘make or buy’ beslissing als het gaat om de realisatie van de WKK. In §4.2 zal eerst worden verhelderd wat we precies verstaan onder uitbesteding.

In §4.3 en §4.4 worden twee belangrijke theorieën behandeld. Dit zijn de transactiekosten theorie en de kerncompetentiebenadering. Beide theorieën zijn relevant voor dit onderzoek omdat beide ingaan op de vraag wanneer er sprake moet zijn van uitbesteding en wanneer niet. Dit doen ze vanuit een verschillend perspectief. De transactiekosten theorie gaat uit van duidelijke grenzen tussen onderneming en omgeving en van relaties tussen ondernemingen die hoofdzakelijk gebaseerd zijn op concurrentie. De kerncompetentiebenadering daarentegen gaat ervan uit dat de grens tussen onderneming en omgeving niet duidelijk is aan te geven en dat relaties tussen ondernemingen tevens gebaseerd kunnen zijn op samenwerking, in plaats van of naast concurrentie.

De transactiekosten theorie is met name gericht op optimale efficiency. Dit speelt met name op korte termijn. De kerncompetentiebenadering legt de nadruk op de concurrentiepositie. Dit speelt meer op de lange termijn. In §4.5 worden beide theorieën naast elkaar gezet. Tot slot is het van belang om aan geven om welk product het gaat. In §4.6 wordt met behulp van de Kraljic matrix aangegeven hoe producten kunnen worden gecategoriseerd.

4.2 Uitbesteding

Voordat we dieper ingaan op de theoretische achtergronden is het nodig om eerst duidelijk aan te geven wat we onder het begrip uitbesteding verstaan. Begrippen als uitbesteden en inkopen worden vaak naast elkaar en door elkaar gebruikt. Volgens de theorie is er wel degelijk een verschil. Een bruikbare definitie van uitbesteding is afkomstig van Nooteboom (1994): “We rekenen iets tot uitbesteding als de uitbesteder bijdraagt aan de bepaling van de keuzen omtrent eigenschappen van het product of de productie, ook al is voor de uitbesteder de optie van zelf produceren niet aanwezig”. Dit impliceert dat het bij uitbesteding niet gaat om standaard producten. De producten kunnen zowel goederen als diensten zijn.

4.2.1 Voor en nadelen van uitbesteding

Hieronder volgen een aantal belangrijke motieven om wel of niet uit te besteden. De motieven komen deels uit het boek van Simchi-Levi, Designing & Managing the supply chain en deels uit Uitbesteden en toeleveren, de Wit et al. 1998

(32)

36

Mogelijke voordelen van uitbesteding: - Schaalvoordelen

- Risico’s op leverancier overdragen - Minder hoge investering

- Kostenbesparing realiseren - Nieuwe kennis binnenhalen - Toeleggen op kerncompetentie

- Meer flexibiliteit (korte/middellange termijn)

Mogelijke nadelen van uitbesteding: - Onomkeerbaar besluit

- Verlies van kennis t.b.v. concurrentievoordeel - Stijgende kosten

- Conflicterende doelstelling - Strategisch minder flexibel - Afhankelijk van leverancier

4.3 Transactiekosten theorie

De transactiekostentheorie gaat uit van twee veronderstellingen aangaande gedrag. Ten eerste een streven naar rationaliteit, terwijl in feite rationaliteit beperkt blijft vanwege gebrek aan kennis, dat wil zeggen gebrek aan informatie omtrent gedrag en andere verschijnselen in de omgeving, en aan vermogen om die informatie adequaat te verwerken. Het gevolg van beperkte rationaliteit is dat contracten zelden volledig kunnen zijn: Er zijn tal van onverwachte omstandigheden waarin niet vooraf kan worden voorzien.

De tweede gedragsveronderstelling is dat mensen zich opportunistisch kunnen gedragen, en men vooraf niet kan bepalen of het gedrag in feite wel of niet opportunistisch zal zijn. Ook degene die zich in feite opportunistisch gedraagt had wellicht vooraf niet de bedoeling of de verwachting daartoe. Opportunisme wordt aangeduid als het zoeken naar voordeel door arglist (‘interest seeking with guile’). Dit omvat handelingen tegen het belang van de partner,en tegen de letter of geest van een overeenkomst, als de gelegenheid zich voordoet, met waar nodig behulp van leugens of het verbergen van de waarheid. (Nooteboom 1998) Een transactie wordt gedefinieerd als de overdracht van een goed of dienst. In het proces kan men drie fasen onderscheiden: contact, contract en controle. Voordat er een contract kan worden opgezet moet er contact worden gezocht met een aanbieder. Dit vergt zoekkosten aan de kant van de vrager en marketing kosten aan de kant van de aanbieder. In

(33)

37

de fase van contract zijn er kosten van het voorbereiden en opstellen van een contract, zoveel mogelijk met vooruitziende blik naar mogelijke problemen in de derde fase van controle, om die zo goed mogelijk vooraf in het contract te regelen. In de fase van controle zijn er kosten van toezicht en beoordeling van de uitvoering van het contract.

Vanwege beperkte rationaliteit zijn niet alle eventualiteiten te voorzien, en is derhalve een contract nooit volledig, en altijd tot op zekere hoogte open.(Nooteboom 1998)

Volgens de transactie theorie ontstaan er problemen wanneer er sprake is van transactie specifieke investeringen. Dit zijn investeringen die buiten de transactie geen of minder waarde hebben; die verzonken zijn in een relatie.

De hoogte van de transactiekosten wordt bepaald door een drietal factoren, te weten; frequentie van de transactie (frequency), onzekerheid rond de transactie (uncertainty) en de specificiteit van de activa (asset specificity). (de Wit et al. 1998)

Volgens de theorie (Williams 1985) kan men het beste via het marktmechanisme (‘buy’) werken indien er geen transactiespecifieke investeringen hoeven te worden gedaan. Naarmate de transactiespecifiteit van investeringen toeneemt, nemen de voordelen van specialisatie via de markt af: bij een volstrekt uniek product kan men het net zo goed zelf maken; het laten maken door een ander levert geen voordelen van schaaleffecten op. (Nooteboom 1998)

x

Baten via de markt

specificiet Kosten & baten 0 b a Transactiekosten minus kosten van organisatie

Figuur 4.1 zelf maken of uitbesteden (Bron: Nooteboom 1998)

4.4 Kerncompetentiebenadering

De tweede benadering die we hier zullen bespreken is de kerncompetentiebenadering (De Wit & Meyer, 1994). De kerncompetentiebenadering gaat ervan uit dat de grens tussen ondernemingen en omgeving niet duidelijk is aan te geven en dat relaties tussen ondernemingen tevens gebaseerd kunnen zijn op samenwerking, in plaats van of naast concurrentie. Bij deze benadering is kostenbesparing niet het belangrijkste motief om tot

(34)

38

uitbesteden over te gaan. De kerncompetentiebenadering legt eerder de nadruk op de concurrentiepositie op de lange termijn (de Wit et al. 1998).

De kerncompetentiebenadering komt voort uit het werk van Schumpeter (1942) en Penrose (1957). Schumpeter is bekend van het begrip ‘Creative destruction’, het vernietigen van het oude om daarna iets nieuws op te bouwen, ofwel te innoveren. Penrose werkt dit verder uit en legt daarbij veel nadruk op resources, hulpbronnen dus, die optimaal ingezet moeten worden binnen de organisatie. Daarom wordt ook de benaming ‘resourced based view of the firm’ wel gehanteerd voor de kerncompetentiebenadering. Elementen die resources strategisch maken zijn onder meer imperfecte imiteerbaarheid, imperfecte substitueerbaarheid en imperfecte mobiliteit. Het idee achter strategische resources is dat ondernemingen er een lange termijn concurrentievoordeel op kunnen baseren.

Prahalad & Hamel, de belangrijkste vertegenwoordigers van de praktische stroming in de kerncompetentiebenadering, stellen dat een onderneming zich moet richten op haar strategische kern, bestaande uit bundels van specifieke kernvaardigheden, die bepalend zijn voor de concurrentiepositie in de toekomst (Hamel & Prahalad 1994). Alle activiteiten die geen toegevoegde waarde voor deze kernvaardigheden opleveren, behoren te worden uitbesteed aan partners, tot wiens strategische kern deze activiteiten wel behoren, zo stellen naast Prahalad & Hamel ook Quinn & Hilmer (1994). Zo ontstaan netwerken van uitbesteders en toeleveranciers, door Lorenzoni & Baden-Fuller (1995) strategic web of partners genoemd. Binnen deze netwerken wordt door uitbesteders en toeleveranciers samengewerkt om de toegevoegde waarde te maximaliseren (de Wit et al. 1998).

Voor Ahold geldt dat het produceren van energie geen specifieke kernvaardigheid is. Volgens Prahalad & Hamel als ook Quinn & Hilmer (1994) moeten alle activiteiten die geen toegevoegde waarde voor de kernvaardigheden opleveren, behoren te worden uitbesteed aan partners, tot wiens strategische kern deze activiteiten wel behoren.

4.5 De 2 benaderingen naast elkaar

Transactiekostenbenadering Kerncompetentiebenadering

Efficiency Benutten competenties

Benadering

Doelstelling

Figuur 4.2 De twee benaderingen van uitbesteden op een continuüm (Bron: de Wit et al. 1998,

(35)

39

In de bovenstaande figuur zijn de twee benaderingen op een continuüm geplaatst. De transactiekostentheorie is meer gericht op de korte termijndoelstelling door het optimaliseren van de keuze rond een enkele transactie. De kerncompetentiebenadering is meer gericht op een lange termijndoelstelling waarbij er wordt gekeken naar de kerncompetenties van een onderneming. De vorm van een uitbestedingsrelatie is niet altijd precies in één van de benaderingen te plaatsen. Vandaar ook het continuüm zoals weergegeven in figuur 4.2.

4.6 Product categorieën

De vraag of er nu het beste tot uitbesteding kan worden overgegaan of niet hangt ook samen met het soort product. Het is dus om die reden van belang om aan te geven om wat vor product het gaat.

De inkoopportfoliomatrix van Kraljic (figuur 5.2) biedt een methode om leveranciers en hun producten te categoriseren als basis voor het formuleren van een leveranciersstrategie en een inkoopbeleid. De categorisering is gebaseerd op twee dimensies: de invloed van een bepaalde productgroep op het financiële resultaat van de onderneming en het toeleverrisico. Zo ontstaat een matrix met vier productcategorieën die tezamen de inkoopportfolio vormen: hefboom-, strategische, routine- en knelpuntproducten.

Met de inkoopportfolio kan een organisatie adequate strategieën ontwikkelen voor de verschillende leveranciers. Hierdoor krijgen de juiste dingen de juiste aandacht, worden afhankelijkheden beheersbaar gemaakt en kunnen kosten gereduceerd worden. Waar bij strategische producten de strategie primair gericht moet zijn op het nastreven van partnerships, is voor hefboomproducten een verdeel- en heerstactiek het meest effectief. De keuze om de Kraljic matrix te gebruiken voor dit onderzoek is met name gebaseerd op het feit dat deze matrix ook ingaat op de macht en afhankelijkheid van zowel de leverancier en de afnemer. In §5.4 wordt nader ingegaan op de kraljic matrix.

(36)

40

5. Kenmerken van het product WKK

5.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal worden beschreven wat de kenmerken zijn van het product WKK dat centraal staat in de relatie tussen Ahold en de energieleverancier. Aangezien het onderzoek een praktisch resultaat moet opleveren dat is toegespitst op een praktische situatie binnen Ahold is het van belang om aan te geven welke kenmerken het product heeft. Dit zal worden beschreven in §5.2. De samenhang tussen de delen van het product WKK wordt beschreven in §5.3. Het product op zichzelf bepaalt ook de aard van de relatie. Het is goed voor te stellen dat wanneer het hier gaat om een betrekkelijk eenvoudig product de relatie een hele andere vorm zou kunnen krijgen. In §5.4 wordt dan ook ingegaan op het product WKK en de toepassing van het inkoopportfoliomodel. Tot slot wordt er in §5.5 een conclusie getrokken dat ook verband houdt met de eerder besproken theorieën uit het theoretisch kader.

5.2 Product beschrijving

In dit onderzoek wordt een WKK aangeduid als zijnde het totale product bestaande uit een fysiek deel en een dienst. Het fysieke deel is een technische installatie. De dienst eromheen is een geheel van activiteiten die in nauw verband staan met het fysieke product.

Hoewel de dienst en het fysiek deel een nauw verband hebben zijn ze zeker afzonderlijk van elkaar te zien. Een WKK voegt waarde toe aan Ahold wanneer het gaat om het gehele product. Het is van belang om aan te geven wat we onder het fysieke deel verstaan en wat onder de dienst. WKK-unit Fysiek deel dienst infra _overig Monitoring Onderhoud installeren Opstellen specificaties

(37)

41

5.2.1 Fysiek deel

De verwerving van de technische installatie zal gepaard gaan met een initiële investering. Deze investering kan dan in het kader van de transactiekostentheorie gezien worden als een transactiespecifieke investering (zie §4.3). Het fysieke deel bestaat uit een WKK-unit, infrastructuur en bijbehorende onderdelen die in het figuur 5.1 als overig zijn benoemd. Onder de infrastructuur verstaan we het leidingwerk en bekabeling dat nodig is om de WKK-unit aan te sluiten op de bedrijfsonderdelen.

5.2.2 Dienst

De dienst bestaat uit het installeren van het fysiek product en het onderhoud dat gedurende de afgesproken periode nodig is. Daarnaast zijn er nog een aantal taken die onder de monitoring vallen. Hierbij gaat het om het op en afschakelen van de installatie. Dit kan nodig zijn door veranderingen in de vraag of door verandering in de markt, bijvoorbeeld veranderde gas of elektriciteitsprijzen. De monitoring is erop gericht dat de waarde toevoeging van de WKK gemaximaliseerd wordt. Ook het opstellen van specificaties t.b.v. het fysieke deel vormen een onderdeel van de dienst. Omdat het hier gaat om een technisch complex product dat in verschillende uitvoeringen kan worden geleverd is er specifieke kennis nodig om het juiste type product te kunnen kiezen. Het type product kan bepaald worden aan de hand van opgestelde specificaties.

5.3 Samenhang fysiek deel en dienst

De samenhang zegt iets over de mate waarin de componenten al dan niet afzonderlijk kunnen worden beschouwd en/of welke relatie ze onderling met elkaar hebben.

Zoals gezegd is het fysiek deel en de dienst afzonderlijk te beschouwen, maar is er wel degelijk sprake van een relatie. Deze relatie bestaat uit het feit dat de dienst altijd gekoppeld moet zijn aan het fysieke deel. De reden hiervoor is dat zowel de dienst als het fysiek deel afzonderlijk geen waarde toevoegen voor Ahold, maar dat alleen in combinatie doen.

Het deelcomponent “opstellen specificaties” heeft een sterke relatie met het fysiek deel. De deelcomponenten van het fysieke deel worden namelijk bepaald door het opstellen van de specificaties. Aan de hand hiervan kunnen we ook stellen dat in ieder geval een aantal deelcomponenten volgorde afhankelijk zijn. Het opstellen van specificaties moet uitgevoerd worden voordat er een WKK-unit kan worden verworven.

(38)

42

5.4 Product WKK in het inkoopportfoliomodel

Om de kenmerken van het product te bepalen moet allereerst worden vastgesteld om welke type product het gaat en wat voor soort aankoop het betreft. A.J. van Weele maakt in het boek “Inkoop in strategisch perspectief” een onderverdeling in drie koopsituaties: rechtstreekse herhalingsaankoop, gewijzigde herhalingsaankoop en ‘new-task-situatie’. Een WKK als geheel zal een product zijn dat als een ‘new-task-situatie’ kan worden aangeduid. Dergelijke transacties kenmerken zich door een hoge mate van onzekerheid. De onzekerheid komt voort uit de externe omgeving. Er is namelijk weinig informatie aanwezig binnen de organisatie over deze externe omgeving. Het traject van besluitvorming is langdurig door de uitgebreide probleemoplossing en omdat verschillende disciplines verdeeld over verschillende hiërarchische niveaus hun invloed zullen doen gelden.

In het oorspronkelijke inkoopportfoliomodel (Kraljic 1983) worden vier kwadranten onderscheiden. In welk kwadrant een product is onder te brengen wordt bepaald door het belang van inkoop en de complexiteit van de markt.

Hefboom-producten •Alternatieve leveranciers beschikbaar •Substitutie mogelijk concurrentiestelling Strategische producten Routine producten Knelpunts-producten •Moeilijk om te wisselen van leverancier •Kritisch voor kostprijs en levering

samwerking •Groot aanbod

•Grote diversiteit aan producten •bewerkelijk Systems contracting +electronisch bestellen •Monopolistische markt •Hoge entreebarrieres Veiligstellen levering + ontwikkelen alternatieven Complexiteit markt B e la n g v a n i n k o o p

Figuur 5.2 Kraljic matrix (Bron: Kraljic 1983)

Strategische producten

Deze producten worden van één leverancier betrokken. De toelevering ervan is op korte en lange termijn niet zonder meer gegarandeerd en bovendien vertegenwoordigen ze een belangrijke waarde in de kostprijs van het eindproduct. (Van Weele 1988)

Knelpuntproducten

Deze producten vertegenwoordigen een relatief geringe waarde (in geld uitgedrukt), maar zijn kwetsbaar wat hun toelevering betreft. (Van Weele 1988)

(39)

43

Hefboomproducten

Deze producten kunnen van verschillende toeleveranciers worden betrokken, en vertegenwoordigen een relatief hoof aandeel in de kostprijs. Een geringe prijswijziging werkt relatief sterk door in de kostprijs van het eindproduct. (Van Weele 1988)

Routine producten

Deze producten leveren inkooptechnisch weinig problemen op. Zij hebben per eenheid een geringe waarde en kennen alternatieven wat de levering betreft. (Van Weele 1988)

Duidelijk is dat het product niet wordt gekenmerkt door een routineproduct, omdat hiervoor het product te complex is. Het is namelijk niet mogelijk om zonder transactie specifieke investeringen (Nooteboom 1998) gedetailleerde specificaties van het product op te stellen. Een WKK valt dus in één van de overige kwadranten: hefboomproducten, strategische producten of knelpuntproducten. Een product kan niet worden gezien als een statisch object in één van de kwadranten. Dat wil zeggen dat er een bepaalde dynamiek aanwezig is dat zich uit doordat een product in de tijd naar een ander kwadrant kan verschuiven. Ook kan door de houding van de afnemer of leverancier een product in een ander kwadrant komen te liggen. Het model dient om die reden dan ook te worden beschouwd als hulpmiddel.

Uit de interviews met marktpartijen is naar voren gekomen dat de leveranciers (zie bijlage VI) trachten om van een WKK een knelpuntproduct te maken. Dit wordt gedaan door de dienst zo uitgebreid mogelijk aan te bieden. Helemaal een knelpuntproduct wordt een WKK wanneer de leverancier ook de energielevering op zich neemt.

Voor een afnemer, in dit geval Ahold, is het meest gunstig wanneer het product wordt getypeerd als hefboomproduct. Dit omdat er dan meer substitutie mogelijkheden zijn en dat zou de prijs en kwaliteit te goede komen. Nog gunstiger zou zijn wanneer de WKK wordt gesplitst in dienst en fysiek deel, omdat er dan twee afzonderlijke hefboomproducten ontstaan.

Echter doet zich dan het fenomeen voor dat wanneer de WKK teveel op een hefboomproduct gaat lijken de leveranciers minder geïnteresseerd zijn. Dit heeft tot gevolg dat er een minder gunstige voorwaarden kunnen worden bedongen en dat de leverancier minder betrokken is bij het product.