José Janssen
Samenwerking tussen afnemer en leverancier
Manieren om met vraag- en technologische onzekerheid om te gaan
José Janssen
Studentnummer: 1543431 Rijksuniversiteit Groningen
Msc HRM, Faculteit Economie & Bedrijfskunde J.C. Kapteynlaan 34
9714 CR Groningen Tel.: 0640941233
Email: J.Janssen.3@student.rug.nl
Interne afstudeerbegeleiders: Dr. J.T. van der Vaart
SAMENVATTING
In dit onderzoek is gekeken naar de wijze waarop afnemers en leveranciers met vraag- en technologische onzekerheid omgaan, indien er niet meer dan gemiddeld wordt gecommuniceerd. De reden voor het onderzoek is dat uit voorgaand onderzoek is gebleken dat de positieve relatie tussen hoge onzekerheid en frequentere communicatie en de fit tussen hoge onzekerheid en frequentere communicatie welke leidt tot een betere performance, niet altijd opgaan. Bij een aantal productiebedrijven, waarbij deze fit-gedachten niet klopten, is telefonisch een interview afgenomen om erachter te komen wat de redenen hiervoor zijn. In totaal hebben 16 bedrijven medewerking verleend aan het onderzoek. Uit de resultaten blijkt dat er bij deze bedrijven voornamelijk drie factoren een rol spelen, die de frequentie van communiceren beïnvloeden. Ten eerste of de afnemer van één of van meerdere leveranciers gebruik maakt. Ten tweede of de leverancier uit voorraad levert of volledig op order produceert. En tot slot spelen, ongeacht de mate van onzekerheid, machtsverschillen tussen de betrokken partijen een rol in de frequentie van communiceren.
Trefwoorden: vraagonzekerheid, technologische onzekerheid, communicatie,
INTRODUCTIE
De laatste jaren is de relatie tussen afnemer en leverancier erg veranderd. Deze relatie wordt door verschillende factoren beïnvloed. Bijvoorbeeld door de omgeving, steeds weer vernieuwende technologieën en globalisatie. Bedrijven worden aangemoedigd om in relaties te investeren en hieruit voordelen te halen (Fynes, Voss & de Búrca, 2005). Samenwerken blijkt een belangrijke manier te zijn om de performance van beide organisaties, zowel van de afnemer als van de leverancier, te verbeteren (Chen, Paulraj & Lado, 2004). Productiebedrijven ontwikkelen bijvoorbeeld lange termijn samenwerkingsverbanden met hun belangrijkste leveranciers, om concurrenten een stap voor te blijven (Prahinski & Fan, 2007).
In de omgevingscontext is onzekerheid een belangrijk element (Miller, 1987). Onzekerheid is het verschil tussen de hoeveelheid informatie die nodig is om taken uit te kunnen voeren en de hoeveelheid informatie die in de organisatie reeds aanwezig is (Galbraith, 1977). Tegenwoordig speelt onzekerheid in de relatie tussen afnemer en leverancier een steeds belangrijkere rol. Organisaties verwerken informatie om die onzekerheid te verminderen. De informatieprocessen in een organisatie worden beïnvloed door deze onzekerheid (Daft & Lengel, 1986).
Volgens Daft & Lengel (1986) wordt communicatie gezien als de oplossing om met onzekerheid om te gaan. Communicatie zorgt ervoor dat informatie overgebracht wordt, dat beslissingen genomen kunnen worden, dat relaties gecoördineerd worden en dat gedachten en gevoelens openbaar worden gemaakt (Mohr, 1990). Volgens Mohr (1990) is communicatie belangrijk in de samenwerking tussen afnemer en leverancier. Wanneer de onzekerheid uit de omgeving hoog is, is frequente communicatie nodig om met deze onzekerheid om te gaan. Frequente communicatie zou dan weer positieve gevolgen moeten hebben voor de performance van de organisatie en het omgaan met onzekerheid. De communicatie tussen afnemer en leverancier is in mindere mate nodig bij organisaties die te maken hebben met een lage mate van onzekerheid. Dit is het geval bij organisaties die te maken hebben met producten in een rustige en stabiele omgeving. Hierdoor is er minder behoefte en aanzet om informatie te verzamelen (Daft & Lengel, 1986).
Ook als er niet veel wijzigingen in het product zijn, behoeft er weinig communicatie plaats te vinden over de technologie. Verder is de vraag van de klant redelijk voorspelbaar, dit geeft afnemers en leveranciers de mogelijkheid om bijvoorbeeld met vastgestelde schema’s en afspraken voor langere periode te werken. En dit resulteert er weer in dat minder communicatie nodig is.
Het tegenovergestelde is het geval bij organisaties die te maken hebben met een hoge mate van onzekerheid. Uit het onderzoek van Beckman, Haunschild & Phillips (2004) kwam naar voren dat organisaties die te maken hebben met een hoge mate van onzekerheid, die onzekerheid verminderen door frequentere communicatie. Vooral wanneer de onzekerheid buiten de controle van de organisaties ligt, blijkt uit dit onderzoek (Beckman et al., 2004) dat organisaties meer met elkaar neigen te communiceren.
De verwachting is dat er een positieve relatie is tussen hoge onzekerheid en frequentere communicatie: wanneer er veel schommelingen en onvoorspelbaarheid in de vraag naar het product van de leverancier zijn of er veel technische wijzigingen in het product van de leverancier doorgevoerd worden, zal er frequentere communicatie nodig zijn tussen afnemer en leverancier (zie FIGUUR 1).
FIGUUR 1. Positieve relatie onzekerheid en communicatie
En de verwachting is dat wanneer er een fit is tussen een hoge onzekerheid en frequentere communicatie, dit tot een betere performance zal leiden (zie FIGUUR 2).
Onzekerheid
FIGUUR 2. Fit-gedachte
Echter, lopend onderzoek aan de Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Economie & Bedrijfskunde (Oosterhuis, Molleman & Van Der Vaart, 2007) bevestigt de positieve relatie en de fit-gedachte niet volledig. Uit dit lopende onderzoek (Oosterhuis et al., 2007) blijkt dat bedrijven, die te maken hebben met een hoge mate van onzekerheid, niet altijd frequenter communiceren om met de onzekerheid om te gaan. Dit kwalitatieve onderzoek probeert er achter te komen welke andere manieren bedrijven gebruiken om met vraag- en technologische onzekerheid om te kunnen gaan. Hierbij wordt gekeken naar de aspecten en verbanden uit de twee eerder genoemde fit-gedachten. Het gaat om het verband tussen de omvang van de onzekerheid en de mate van communicatie en de fit tussen onzekerheid, communicatie en performance in de relatie tussen afnemer en leverancier. Dit leidt tot de volgende onderzoeksvraag:
Indien de communicatie tussen afnemer en leverancier niet frequenter wordt bij vraagonzekerheid of technologische onzekerheid, hoe gaan afnemers en leveranciers dan om met de onzekerheid?
THEORETISCHE ACHTERGROND Onzekerheid
Onzekerheid wordt door Galbraith (1977) gedefinieerd als het verschil tussen de hoeveelheid informatie die nodig is om taken uit te kunnen voeren en de hoeveelheid informatie die in de organisatie reeds aanwezig is.
Onzekerheid
Performance
Samengevat, onzekerheid is aanwezig wanneer bepaalde informatie om een taak uit te kunnen voeren ontbreekt. Wanneer de informatie die verstrekt wordt toeneemt, neemt de onzekerheid af. Bedrijven proberen meer gegevens en informatie over de omgeving te verzamelen wanneer zij te maken hebben met een snel veranderende omgeving (Daft & Lengel, 1986). Organisaties die te maken hebben met een hoge mate van onzekerheid zijn genoodzaakt om een groot aantal vragen te stellen en meer informatie te verwerven om antwoorden op hun vragen te krijgen. De belangrijke veronderstelling die aan deze benadering ten grondslag ligt, is dat de organisatie zich in een omgeving bevindt waar vragen kunnen worden gesteld en de antwoorden kunnen worden verkregen. Bedrijven kunnen dan nieuwe informatie verwerven zodat de taken met een mindere mate van onzekerheid kunnen worden uitgevoerd (Daft & Lengel, 1986). Bij bedrijven die te maken hebben met een lage mate van onzekerheid, zijn informatie en gegevens die antwoorden op de openstaande vragen kunnen geven, in de organisatie zelf aanwezig.
In de literatuur worden verschillende vormen van onzekerheid genoemd. Davis (1993) maakt onderscheid in drie vormen van onzekerheid: ‘supply’ onzekerheid, vraagonzekerheid en technologische onzekerheid. In dit onderzoek wordt, evenals bij het lopende onderzoek van Oosterhuis et al. (2007), alleen naar vraagonzekerheid en technologische onzekerheid gekeken. De reden hiervoor is, dat de voorlopige uitkomsten van het lopende onderzoek het uitgangspunt voor dit onderzoek vormen.
Vraagonzekerheid refereert aan onbekende en onvoorspelbare variaties in de kwantiteit en de timing van de vraag in een afnemer-leverancier-relatie. De onzekerheid in de vraag wordt gekarakteriseerd door het verschil tussen de actuele en de voorspelde vraag. De mate van vraagonzekerheid is dan ook een belangrijke variabele waar afnemers en leveranciers mee te maken kunnen hebben (Fisher, 1997). In de relaties tussen afnemer en leverancier zijn duidelijke verschillen in de vraagpatronen. Aan de ene kant worden producten met een lange levensloop en weinig variatie geproduceerd, resulterend in een stabiele en voorspelbare vraag (Fisher, 1997). Aan de andere kant worden er producten met een korte levensloop en grote variatie geproduceerd, welke constant leiden tot een instabiele en onvoorspelbare vraag.
Technologische onzekerheid heeft te maken met de mate en omvang van technische veranderingen vanuit de industrie en omgeving in producten en onderdelen.
Volgens Auster (1992) krijgen bedrijven te maken met technologische onzekerheid wanneer bedrijven het gewenste en vereiste innovatieniveau proberen te halen en te handhaven. Technologische onzekerheid brengt verscheidene beperkingen met zich mee door de beperkte aanwezigheid van bestaande of nieuwe informatie. Door het gebrek aan perfecte informatie kunnen besluiten soms moeilijker genomen worden Technologische onzekerheid kan verlicht worden door strategische initiatieven als bijvoorbeeld frequentere communicatie en leveranciersintegratie (Auster, 1992).
In welke mate bedrijven te maken hebben met vraagonzekerheid en technologische onzekerheid, hangt onder andere af van het product en de omgeving waarin het bedrijf zich bevindt. Volgens Fisher (1997) zijn er, gebaseerd op hun vraagkenmerken, twee typen producten in een relatie tussen afnemer en leverancier: functionele producten en innovatieve producten.
Functionele producten lijken een stabiele en voorspelbare vraag te hebben met een lange levensduur en weinig variatie. De basisbehoeften die deze producten vervullen veranderen niet veel. De functionele producten hebben een lage mate van technische onzekerheid, dit leidt tot een voorspelbare vraag. ‘Supply chains’ voor functionele producten zouden zich moeten focussen op het minimaliseren van de kosten door middel van een efficiënte organisatie van het productieproces, het transport en de voorraad. Leveranciers zouden hierbij in eerste instantie geselecteerd moeten worden op kosten en kwaliteit (Fisher, 1997).
Innovatieve producten zijn producten die de nieuwste trends volgen en technologische kenmerken met zich meebrengen. Door de constante vernieuwing van de producten is het moeilijk om de vraag te voorspellen. Bij innovatieve producten is de vraag instabiel en hebben de producten een korte levensduur. ‘Supply chains’ voor innovatieve producten zouden ontvankelijk moeten zijn om de grote variëteit van producten met een instabiele vraag op elkaar af te kunnen stemmen. Hierbij zouden leveranciers vooral geselecteerd moeten worden op snelheid, flexibiliteit en kwaliteit.
Verschillen in de mate van vraag- en technologische onzekerheid en verschillen in producten en omgeving, resulteren dus in verschillende typen relaties tussen afnemers en leveranciers. Communicatie speelt hierin een belangrijke rol.
De verwachting is dat wanneer de vraag onzeker is, oftewel instabiel en onvoorspelbaar, afnemers en leveranciers regelmatiger met elkaar communiceren om effectief op veranderingen in de vraag te kunnen reageren. Dit verband zou dan weer een positief effect op de performance moeten hebben. Hetzelfde geldt voor de technologische onzekerheid. De verwachting is dat wanneer er veel technische wijzigingen worden doorgevoerd in het product van de leverancier, er frequentere communicatie nodig is tussen afnemer en leverancier. Dit verband zou dan weer, net als bij een hoge mate van vraagonzekerheid, een positief effect op de performance moeten hebben. Wanneer de mate van vraag- of technologische onzekerheid juist laag is, lijkt er minder communicatie nodig te zijn.
Communicatie
Communicatie tussen afnemer en leverancier varieert van relatie tot relatie en is afhankelijk van de specifieke eigenschappen of kenmerken van een relatie. De mate van onzekerheid speelt bijvoorbeeld een belangrijke rol. Hierdoor verschilt de communicatie tussen de betrokkenen, de frequentie van de communicatie en de communicatiemiddelen die gebruikt worden (Daft & Lengel, 1986).
Over het algemeen wordt in de relatie tussen afnemer en leverancier, ongeacht de mate van onzekerheid, regelmatige communicatie als zeer belangrijk ervaren voor een goede performance. Regelmatige communicatie is verbonden met betere coördinatie, meer vertrouwen, meer betrokkenheid en daarnaast het beter in staat zijn om zich aan veranderingen aan te kunnen passen (Mohr, Fisher & Nevin, 1996). Het aanpassen aan veranderingen is een belangrijk punt indien bedrijven te maken hebben met onzekerheden en onverwachte gebeurtenissen. Wanneer afnemers en leveranciers regelmatig met elkaar communiceren, zijn zij in staat hun activiteiten flexibel te coördineren en elkaar te helpen wanneer dat nodig mocht zijn. Daarnaast kan de communicatie de betrokkenheid, tussen de leverancier en de afnemer, beïnvloeden en zo indirect de performance beïnvloeden (Prahinski & Fan, 2007).
Uit eerder onderzoek is dan ook gebleken dat effectieve communicatie tussen afnemer en leverancier van belang is voor een succesvolle relatie (Krause, 1999).
Effectieve communicatie wordt gekarakteriseerd door regelmatigheid, oprechtheid en persoonlijk contact. Regelmatige en tijdige communicatie is belangrijk omdat het bijdraagt aan het oplossen van discussies en onenigheden én ervoor zorgt dat bepaalde verwachtingen met elkaar overeenkomen (Morgan & Hunt, 1994). Moeilijkheden in communicatie zijn een belangrijke oorzaak van problemen en conflicten in de relatie tussen afnemer en leverancier (Mohr, 1990). Uit de casestudie van Newman & Rhee (1990) blijkt dat veel problemen rondom het product van de leverancier te wijten zijn aan slechte, onregelmatige of weinig communicatie. Door de slechte communicatie wordt het doel, onder andere om een goede performance voor zowel de afnemer als de leverancier te bereiken, niet bereikt.
Uit de studie van Hoegl & Wagner (2005) blijkt echter ook, dat de positieve relatie tussen regelmatige communicatie en performance negatief kan worden indien er te veel communicatie plaatsvindt. Uit onderzoek van Ellinger, Daugherty & Keller (2000), een onderzoek op intra-organisatie niveau, kwam naar voren dat de frequentie van het contact tussen logistieke managers en marketing managers een negatief verband had met de waarneembare kwaliteit in hun relatie. Hoe groter het aantal ontmoetingen, telefoongesprekken en e-mails, hoe meer de managers de relatie minder productief vonden en minder tevreden waren met de algehele relatie.
Performance
De manier waarop organisaties omgaan met omgeving en onzekerheid is belangrijk voor de performance (Fynes et al., 2004). Uit onderzoek van Miles & Snow (1974) blijkt dat wanneer organisaties congruent met hun omgevingscontext zijn, zij in staat kunnen zijn de performance te verbeteren.
Bij organisaties die geen congruentie hebben of te laat op veranderingen reageren, kan dit tot missers of slechte performance leiden.
Uit onderzoeken komt naar voren dat er op het gebied van performance verschillende aspecten zijn waar organisaties onderling mee concurreren. In het eerdergenoemde onderzoek van Oosterhuis et al. (2007) hebben afnemers de performance van de leverancier beoordeeld.
Bij de verschillende aspecten werd gekeken naar in hoeverre dat bepaalde aspect van belang was in de beoordeling van een leverancier, en of er in het afgelopen jaar ten aanzien van dat bepaalde aspect verbeteringen waren gerealiseerd. De volgende performanceaspecten werden in dit onderzoek gemeten: prijs van onderdelen, hoge leverbetrouwbaarheid, hoge leversnelheid, volumeflexibiliteit, mixflexibiliteit, lage kosten, kwaliteit van onderdelen en innovatie van onderdelen.
Voorgaand onderzoek als uitgangspunt
De onderzoeksvraag is gebaseerd op voorlopige uitkomsten van een lopend onderzoek aan de Rijksuniversiteit Groningen (Oosterhuis et al., 2007). Een aantal verwachtingen in dit voorgaande onderzoek vormden het uitgangpunt;
- Een hoge mate van onzekerheid leidt tot frequentere communicatie.
- Een hoge mate van onzekerheid met een lage of gemiddelde frequentie van communicatie leidt tot een slechte performance.
- Een hoge mate van onzekerheid met frequentere communicatie leidt tot positieve gevolgen voor de performance.
- Bij een lage mate van onzekerheid is minder communicatie nodig om een goede performance te bereiken.
Uit de voorlopige uitkomsten van het onderzoek van Oosterhuis et al. (2007) bleek echter dat deze verwachtingen door een aantal afnemer-leverancier-relaties niet bevestigd kon worden. Dit hoewel de literatuur suggereert dat in een relatie waarbij de vraagonzekerheid hoog is, frequente, rijke communicatie tot positieve resultaten leidt.
Bij een aantal relaties kwamen de verwachtingen en de uitkomsten uit het lopende onderzoek van Oosterhuis et al. (2007) niet overeen. Bijvoorbeeld bij relaties die met veel onzekerheid te maken hebben, maar relatief weinig communiceren en waarbij de performance goed is. Dit was de reden om vervolgonderzoek uit te voeren om te ontdekken hoe organisaties omgaan met onzekerheid in de relatie. Daarnaast zijn er ook relaties die te maken hebben met een lage mate van onzekerheid en juist wel veel communiceren. Hierbij is het onduidelijk waarom frequentere communicatie nodig is.
METHODE Procedure
Allereerst is gekeken naar verschillende situaties van relaties tussen afnemer en leverancier met betrekking tot de drie aspecten onzekerheid, communicatie en performance. Gegevens en informatie over deze drie aspecten zijn in het eerdergenoemde lopende onderzoek van Oosterhuis et al. (2007) verkregen en gemeten.
Voorgaand onderzoek als basis voor huidig onderzoek
Tijdens het voorgaande onderzoek aan de Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Economie & Bedrijfskunde, zijn in de periode van november 2005 tot november 2006 gegevens verzameld bij verschillende Nederlandse productiebedrijven en hun leveranciers. Deze gegevens zijn verkregen door middel van enquêtes die door de verschillende bedrijven zijn ingevuld. In dit onderzoek stond de samenwerking tussen afnemer en leverancier centraal.
Uit de data afkomstig uit de enquêtes en uit analyses, bleek dat een aantal relaties tegenstrijdig scoorden op de aspecten uit de eerder genoemde fit-gedachten. Te weten de positieve relatie tussen hoge onzekerheid en frequentere communicatie en de fit tussen onzekerheid, communicatie en een betere performance. Bij deze relaties kwamen de verwachtingen van de fit-gedachten niet overeen met de uitkomsten en was het niet duidelijk wat hiervoor de reden was. Het doel van het huidige onderzoek is om van die zaken een duidelijker beeld te vormen en op die manier opheldering te krijgen.
Voor het huidige onderzoek werden productiebedrijven geselecteerd aan de hand van de verzamelde data en gemaakte analyses. Bij de selectie van bedrijven werd gekeken naar relaties waarbij de scores op de drie aspecten tegenstrijdig waren met de eerder genoemde verwachtingen. Ten eerste relaties waarbij de onzekerheid hoog was en de communicatie redelijk laag (verwachting meer onzekerheid, meer communicatie). Ten tweede relaties waarbij de onzekerheid hoog was, de communicatie redelijk laag en de performance goed (verwachting slechte performance). Ten derde relaties waarbij de onzekerheid hoog was, er veel gecommuniceerd werd, maar de performance slecht was (verwachting goede performance).
En tot slot relaties waarbij de onzekerheid laag was, er veel gecommuniceerd werd en de performance goed was. De scores hoog/laag en goed/slecht werden bepaald aan de hand van het gemiddelde van alle relaties die bij het onderzoek van Oosterhuis et al. (2007) zijn gemeten.
Huidig onderzoek
Vervolgens werden de bedrijven die geselecteerd waren geanalyseerd. Hierbij werd per relatie gekeken naar de mate van onderzekerheid, de frequentie van communiceren en de beoordeelde performance. Per relatie werden relevante interviewvragen opgesteld, die duidelijkheid zouden moeten geven met betrekking tot waarom de verwachtingen niet kloppen met de praktijk. Een voorbeeld van een vraag die gesteld is: onze verwachting is dat wanneer er veel schommelingen en
onvoorspelbaarheid in de vraag naar het product van een leverancier zijn, er dan veel communicatie nodig is met de leverancier. In vergelijking met andere relaties, wordt er relatief weinig gecommuniceerd in deze relatie. Kunt u mij vertellen waarom er weinig wordt gecommuniceerd, ondanks dat er veel schommelingen in de vraag naar het product van de leverancier zijn? En hoe wordt in deze relatie omgegaan met deze schommelingen en onvoorspelbaarheid in de vraag? Een overzicht van alle gestelde vragen is te vinden
in de bijlagen (zie BIJLAGE I).
Nadat alle relevante vragen waren opgesteld werden de geselecteerde bedrijven telefonisch benaderd. Doel en wijze van het onderzoek werden uitgelegd en indien het bedrijf haar medewerking wilde verlenen, werd een aantal vragen telefonisch gesteld. Van het telefonische interview werd een geluidsopname gemaakt. Na elk interview werd het gehele interview uitgeschreven en zorgvuldig uitgewerkt. Tabel 1 geeft een overzicht van de bedrijven die aan het onderzoek hebben meegewerkt. De namen van de bedrijven worden niet genoemd in verband met de vertrouwelijkheid en anonimiteit die aan de bedrijven gegarandeerd is.
TABEL 1 Overzicht bedrijven
Afnemer Soort bedrijf afnemer Functie geïnterviewde Geleverd product
A Productiebedrijf voor banden Hoofd inkoop Velgen
B Matrijzenleverancier Hoofd inkoop Staal
C Staalbouw Hoofd inkoop Staalprofielen
D Productiebedrijf voor wandsystemen Productiemanager Spaanplaten E Productiebedrijf voor houten pallets Bedrijfsbureau Onderdelen
F Spijlenzeefbanden Hoofd inkoop Rubber vormdelen
G Productiebedrijf voor rioolwaterzuiveringen en waterbeheer
Inkoper Tandwielkasten
H Drukkerij Chef Prepress Grafische materialen
I Krachtopnemers Inkoper Kabelassemblies
J Elektronica en Automatisering Inkoper Halfgeleiders
K Jachtbouw Locatiemanager Producten voor
Scheepsinstallaties
L Jachtbouw Projectinkoper Elektrische installaties
M Toeleverancier plaatbewerking Senior inkoper Plaatmateriaal N Gieten van epoxyhars Inkoper /
productie-coördinator
Ingietdelen voor isolatoren
Leverancier Soort bedrijf leverancier Functie geïnterviewde Geleverd product
I Kabelservice Mede-eigenaar Kabelassemblies
K Elektrisch installatiebedrijf Hoofd uitvoering Producten voor scheepsinstallaties
Respondenten
In totaal waren, na de analyses, 20 productiebedrijven geselecteerd. In eerste instantie zijn de afnemers van deze 20 bedrijven telefonisch benaderd voor een aantal vragen. Uiteindelijk hebben 14 afnemers medewerking verleend aan het onderzoek. Omdat het onduidelijk was welke personen destijds aan het eerdere onderzoek hadden meegewerkt, of omdat de betrokken personen niet meer werkzaam waren bij het geselecteerde bedrijf, hebben 3 bedrijven niet meegewerkt. Bij 3 andere bedrijven zijn na telefonisch overleg met de contactpersoon, de vragen via de mail verstuurd.
Deze bedrijven hebben echter, ondanks verschillende verstuurde herinneringen, niet meer op de mails gereageerd.
Naar aanleiding van de antwoorden die gegeven zijn door de afnemers tijdens de telefonische interviews, zijn later nog 2 leveranciers benaderd. Deze 2 leveranciers hebben beiden hun medewerking verleend en hebben telefonisch een aantal vragen beantwoord. In totaal hebben 14 afnemers en 2 leveranciers meegewerkt aan het onderzoek.
Data-analyse
Alle data voor dit onderzoek zijn door telefonische interviews verzameld. De vragen die aan de afnemers en leveranciers zijn gesteld waren vragen gebaseerd op de analyses die zijn gemaakt naar aanleiding van het eerder genoemde lopende onderzoek van Oosterhuis et al. (2007). Het volledige interviewschema is terug te vinden in de bijlagen (zie BIJLAGE I). De antwoorden op de vragen die tijdens dit huidige onderzoek zijn gesteld, werden verwerkt en geanalyseerd. Per case werd vervolgens gekeken naar de eerder gemaakte analyses en de hoofdproblemen en hoofdvragen die voortkwamen uit het voorgaande onderzoek. De antwoorden op deze problemen en vragen werden naast de analyses gelegd. Hierbij werd gekeken of er een duidelijker beeld ontstond en of de antwoorden opheldering gaven over bepaalde zaken. Door middel van een within-case-analyse worden de verschillende zaken en voorbeeldcases besproken. Daarnaast werd gekeken naar de overeenkomsten en verschillen tussen alle geïnterviewde relaties. In een cross-case-analyse kunnen overeenkomsten en verschillen tussen cases onderzocht worden (Kuo, Dunn & Randhawa., 1999). Eerst zullen de analyses en belangrijkste uitkomsten van de cases aan de hand van voorbeelden in een within-case-analyse worden behandeld. Vervolgens volgt een overzicht met de gevonden resultaten en daarna een cross-case-analyse.
WITHIN-CASE-ANALYSE
Uit de interviews blijkt dat relaties, die met vraag- en technologische onzekerheid te maken hebben en niet meer dan gemiddeld communiceren, op verschillende manieren met onzekerheid omgaan. Zoals eerder vermeld vormden een aantal verwachtingen uit het voorgaande onderzoek van Oosterhuis et al. (2007) het uitgangspunt voor dit onderzoek. De verwachtingen waren:
- Een hoge mate van onzekerheid leidt tot frequentere communicatie.
- Een hoge mate van onzekerheid met een lage of gemiddelde frequentie van
communicatie leidt tot een slechte performance.
- Een hoge mate van onzekerheid met frequentere communicatie leidt tot positieve
gevolgen voor de performance.
- Bij een lage mate van onzekerheid is minder communicatie nodig om een goede
performance te bereiken.
Uit de voorlopige uitkomsten van het onderzoek van Oosterhuis et al. (2007) bleek echter dat deze verwachtingen door een aantal afnemer-leverancier-relaties niet bevestigd konden worden. Voorbeeldcases met de redenen waarom deze verwachtingen niet bevestigd konden worden zullen hieronder besproken worden.
Verwachting 1: Een hoge mate van onzekerheid leidt tot frequentere communicatie.
Bij de cases A, B C & D bleek dat er, ondanks de hoge mate van vraagonzekerheid, niet meer dan gemiddeld werd gecommuniceerd. De verwachting was dat er frequenter wordt gecommuniceerd bij een hoge mate van vraagonzekerheid. Bij deze cases was de centrale vraag dan ook: als er niet frequenter wordt gecommuniceerd, hoe wordt dan omgegaan met vraagonzekerheid? In tabel 2 worden de belangrijkste kenmerken van case A t/m D genoemd.
TABEL 2
Overzicht kenmerken relatie Case Vraag-
Onzekerheid
Technologische Onzekerheid
Communicatie Performance MTS A Boven gemiddeld Boven gemiddeld Gemiddeld Slecht 75%
B Hoog Laag Weinig Slecht 90%
C Hoog Laag Weinig Slecht 30%
D Hoog Laag Weinig Slecht 5%
Case C is een voorbeeld van een case die met een hoge mate van vraagonzekerheid te maken heeft en waarbij niet meer dan gemiddeld werd gecommuniceerd. Daarnaast viel op dat de performance van de leverancier, net als bij de andere cases, relatief slecht beoordeeld werd en dat er in de relatie relatief veel onenigheden waren. Hierbij werden de volgende aanvullende vragen gesteld: wat is de reden voor de slechte performance en wat is de reden voor de onenigheden?
CASE C
In deze relatie levert de leverancier staalprofielen aan een bedrijf voor staalbouw. De vraagonzekerheid is hoog, maar er vindt relatief weinig communicatie plaats; alleen over prijzen wordt relatief veel gecommuniceerd. Voor het geleverde product zijn heel veel verschillende leveranciers. De afnemer maakt dan ook gebruik van meerdere leveranciers. De leverancier uit deze relatie is echter wel de hoofdleverancier, de andere leveranciers worden puur geselecteerd op prijs. De afnemer werkt op projectbasis. Hij gaat onder andere met vraagonzekerheid om door, waar mogelijk, zo vroeg mogelijk bestellingen bij de leverancier vast te leggen. Dit werkt effectief doordat er dan materiaal bij de leverancier op voorraad ligt. Indien er geen materiaal op voorraad is heeft dat gevolgen voor de levertijd en bestaat de kans dat er niks wordt verkocht omdat de consument niet met de langere levertijd uit de voeten kan.
Een andere reden dat er weinig wordt gecommuniceerd is dat de afnemer met meerdere leveranciers te maken heeft. De afnemer heeft voor het hele pakket een twaalftal leveranciers waar gebruik van wordt gemaakt. Achter al deze leveranciers zitten slechts drie Europese fabrieken.
Indien de afnemer met de leverancier communiceert, worden allereerst gesprekken gevoerd om ervoor te zorgen dat de leverancier producten aan de afnemer wil gaan leveren. Daarna wordt over de prijs gecommuniceerd. Hierdoor kan de afnemer kijken bij welke leverancier producten het voordeligst gehaald kunnen worden.
Hier komt nog bij dat er een bepaalde macht vanuit de fabrieken is die invloed heeft op de communicatie tussen afnemer en leverancier. De drie Europese fabrieken produceren voormaterialen aan leveranciers en hebben met zijn drieën de markt verdeeld. De afnemer wil graag meer communiceren over de onzekerheden, maar de leveranciers en fabrieken laten dit gewoonweg niet toe.
De performance van de leverancier werd door de afnemer slecht beoordeeld omdat de leverancier niet aan de wensen van de afnemer kon voldoen. Er was onder andere een tekort aan voormateriaal: de drie fabrieken konden niet aan de vraag van de leveranciers voldoen. Dit had ook met de macht en het willen overheersen van de grote fabrieken te maken. De slechte performance werd hier dus niet veroorzaakt doordat de fit tussen onzekerheid, communicatie en performance ontbrak. De onenigheden hadden met de slechte performance te maken. Lange tijd heeft de afnemer zich als klant geen koning gevoeld. De reden voor de afnemer om bij de huidige leverancier te blijven en niet volledig over te stappen naar een andere leverancier heeft te maken met bepaalde voorkeuren die hij voor deze leverancier heeft. Dit heeft onder andere te maken met de prijzen. De afnemer zegt hierover: “Echter de laatste tijd proberen we het weer een beetje
meer te verdelen zodat wij kunnen gaan heersen. Maar het spelletje is nog steeds erg moeilijk te spelen, het is een kwestie van macht vanuit de fabrieken.”
De afnemer uit case B gaat met vraagonzekerheid om door met voorraden te werken, wat ook terug te zien was bij case C. Bij case D maakt de afnemer, net als bij case C, gebruik van meerdere leveranciers. Hij probeert zodoende de schommelingen in de vraag van de klant op te vangen. In de relatie uit case A is het niet helemaal duidelijk hoe met de vraag- en technologische onzekerheid wordt omgegaan. De volledige beschrijvingen van de cases A, B en D staan in de bijlagen (zie Bijlage II).
Verwachting 2: Een hoge mate van onzekerheid met een lage of gemiddelde frequentie van communicatie leidt tot een slechte performance.
Bij de cases E t/m J bleek dat wanneer er een hoge mate van onzekerheid aanwezig was, er niet meer dan gemiddeld werd gecommuniceerd en toch een redelijk tot goede performance werd gerealiseerd. De verwachting was dat een hoge mate van onzekerheid en een niet meer dan gemiddelde communicatie tot slechte performance zou leiden. Bij deze cases was dan ook de centrale vraag: hoe wordt omgegaan met onzekerheid? In tabel 3 worden de belangrijkste kenmerken van de cases E t/m J genoemd.
TABEL 3
Overzicht kenmerken relatie Case Vraag-
Onzekerheid
Technologische Onzekerheid
Communicatie Performance MTS
E Hoog Hoog Weinig Goed 80%
F Hoog Hoog Gemiddeld Wisselend 0%
G Hoog Hoog Gemiddeld Gemiddeld 80%
H Hoog Laag Weinig Goed 80/90
%
I Hoog Laag Weinig Gemiddeld 80%
J Laag Hoog Gemiddeld Goed 80%
De cases F & J zijn twee voorbeeldcases die tegenstrijdig zijn met de tweede verwachting en zullen hieronder besproken worden.
CASE F
In deze relatie levert de leverancier rubbervormdelen aan de afnemer; een bedrijf in spijlenzeefbanden. De rubbervormdelen zijn producten of onderdelen voor machines die in de landbouw gebruikt worden. Ondanks de hoge mate van vraag- en technologische onzekerheid bleef de communicatie in deze relatie gemiddeld en werd de performance van de leverancier wisselend, maar over het algemeen goed beoordeeld. Voor het geleverde product maakt de afnemer gebruik van meerdere leveranciers. De leverancier uit deze relatie is echter wel de hoofdleverancier.
De afnemer probeert zo goed mogelijk op de schommelingen in de vraag naar het product van de leverancier in te spelen door in samenwerking met de leveranciers, waar mogelijk her en der wat voorraden neer te leggen. Daarnaast houdt de afnemer zelf van courante artikelen voorraden aan, om de vraag op te kunnen vangen. Dit is echter niet altijd mogelijk omdat de afnemer ook te maken heeft met heel veel klantordergestuurde producten. Klanten worden geacht voor producten waarvan geen voorraden te verkrijgen zijn, langere levertijden te accepteren.
De reden dat er weinig over technische wijzigingen wordt gesproken is dat het de afnemer niks uit maakt hoe de leverancier producten produceert, zolang hij maar goede producten levert voor de afgesproken prijs. De communicatie tussen afnemer en leverancier gaat vooral over de verhouding tussen prijs en kwaliteit van het product. Verder is volgens de geïnterviewde de frequentie van de communicatie afhankelijk van het seizoen. In tegenspraak met de eerder verzamelde gegevens, wordt er volgens de geïnterviewde tussen afnemer en leverancier frequent gecommuniceerd. In het piekseizoen wordt dagelijks gecommuniceerd en in het laagseizoen wekelijks.
De wisselende score op performance heeft vooral te maken met flexibiliteit. De afnemer heeft klanten die vaak met spoed iets tussendoor moeten hebben en de leverancier kon hier voorheen niet goed op inspringen, waardoor de performance op het aspect flexibiliteit slechter werd beoordeeld. Over de performanceaspecten snelheid en kwaliteit is de afnemer zeer tevreden; specifieke reden hiervoor ontbreekt. De afnemer zegt hierover: “Puur het gevoel dat het wel oké is, niet specifiek een reden waarom.” Onenigheden vinden in deze relatie ook wel eens plaats. Volgens de geïnterviewde wordt over onenigheden snel, direct en open gecommuniceerd om ze zo snel mogelijk op te lossen.
De afnemers uit de cases E, H & I gaan met onzekerheid om door, net als de afnemer uit case F, te werken met voorraden. In de relatie uit case G is het niet helemaal duidelijk hoe met de vraag- en technologische onzekerheid wordt omgegaan. De volledige beschrijvingen van de cases E, G, H & I staan in de bijlagen (zie Bijlage II). De beschrijving van case J geeft een andere reden aan dan de cases E t/m I met betrekking tot waarom de communicatie niet meer dan gemiddeld is bij een hoge mate van onzekerheid.
Case J is dan ook een ander interessant voorbeeld van waarom de tweede verwachting niet altijd opgaat.
CASE J
In deze relatie levert de leverancier halfgeleiders aan de afnemer; een bedrijf voor elektronica en automatisering. De communicatie bleef in deze relatie gemiddeld, ondanks de technologische onzekerheid. De performance van de leverancier werd echter wel goed beoordeeld. Voor het product zijn verschillende leveranciers op de markt en de afnemer maakt hier gebruik van. Wanneer er technische wijzigingen plaatsvinden in het product wordt er door de afnemer beoordeeld of deze op het eigen product kunnen worden toegepast. Hierover vindt communicatie met de leverancier plaats. Deze is echter wel beperkt, omdat de leverancier vaak de wijziging opdringt aan de afnemer. De grote leveranciers, oftewel de grote spelers op de markt, wijzigen iets in het product en daar hebben de afnemers niet zoveel over te vertellen. Wanneer er technische wijzigingen in het product zijn die niet toepasbaar zijn op het product van de afnemer, gaat de afnemer op zoek naar een alternatief. Er wordt dan gekeken naar een ander merk. Wanneer ook dit geen optie is, moet het design van het product van de afnemer aangepast worden. Over het algemeen speelt communicatie in deze relatie in bepaalde mate een rol in de goede performance van de leverancier. De afnemer heeft echter ook leveranciers waar nog minder mee wordt gecommuniceerd en waarvan de performance toch goed kan zijn. De afnemer zegt hierover: “Hoe meer er gecommuniceerd wordt, hoe meer er bijgestuurd
moet worden.” Vooral tijdig leveren en goede prijzen zijn belangrijke graadmeters voor
de afnemer om de performance van de leverancier te beoordelen. Wanneer deze goed zijn, is er ook minder communicatie nodig.
Verwachting 3: Een hoge mate van onzekerheid met frequentere communicatie leidt tot positieve gevolgen voor de performance.
Bij de cases K & L bleek dat er een hoge mate van onzekerheid aanwezig was, er meer dan gemiddeld werd gecommuniceerd en de performance van de leverancier toch slecht werd beoordeeld.
De verwachting was, dat een hoge mate van onzekerheid en frequentere communicatie, positieve gevolgen voor de performance zou hebben. In tabel 4 worden de belangrijkste kenmerken van de cases K & L genoemd.
TABEL 4
Overzicht kenmerken relatie Case Vraag-
Onzekerheid
Technologische Onzekerheid
Communicatie Performance MTS
K Hoog Hoog Veel Slecht 0%
L Laag Hoog Veel Slecht 0%
Case L is een voorbeeld van een case die tegenstrijdig is met bovenstaande verwachting. De centrale vraag was wat is de reden voor de vele communicatie? Ligt dit aan de technologische onzekerheid of zijn er ook andere zaken die hierin een rol spelen? Tevens viel op dat er bij case L relatief veel onenigheden waren. Wat is de reden hiervoor en hoe wordt hier mee omgegaan?
CASE L
In deze relatie levert de leverancier elektrische installaties aan de afnemer; een jachtbouwer. De technologische onzekerheid van het product is hoog, er vindt relatief veel communicatie plaats, maar de performance van de leverancier is door de afnemer relatief slecht beoordeeld. De voornaamste reden dat er veel gecommuniceerd wordt, heeft te maken met de complexiteit van het product; het is een omvangrijk en kostbaar project. Veel communicatie gaat over de kwaliteit en de prijs van het product. Omdat het om een kwaliteitsproduct gaat wil de afnemer continu op de hoogte worden gesteld van wat de leverancier aan producten installeert. Wanneer bepaalde wijzigingen worden doorgevoerd, vindt communicatie tussen afnemer en leverancier plaats omdat de specificatie van het product wijzigt. Dit komt regelmatig voor. Hiernaast wordt er over de wijzigingen gecommuniceerd met klanten en andere betrokken partijen. Wijzigingen zijn dan nodig omdat bepaalde onderdelen niet meer te verkrijgen zijn of niet meer worden geproduceerd. Daarnaast heeft het te maken met de looptijd van het traject.
Gedurende het project zijn er veel technische wijzigingen en innovaties op de markt die meegenomen moeten worden in het product. Daarbij gaat vanaf een bepaald punt de klant zich ook met het product bemoeien.
Dat er onenigheden zijn of discussies plaatsvinden, komt doordat meerdere partijen (zoals afnemer, leverancier, onderaannemer, klant etc.) direct betrokken zijn. Hierdoor kunnen meningsverschillen ontstaan. Dit heeft te maken met de interpretatie en achtergrond van de verschillende partijen. Onenigheden en discussies worden echter bijna altijd opgelost in verband met de contracten die tussen de partijen zijn afgesloten. Eén van de belangrijkste redenen om de performance van de leverancier slecht te beoordelen heeft te maken met flexibiliteit. De afnemer verwacht een bepaalde flexibiliteit van de leverancier, maar de leverancier zit met een bepaald prijskaartje dat nog wel eens wil veranderen. Duurdere onderdelen of andere aanpassingen kosten geld. Hierdoor ontstaan er ook discussies tussen afnemer en leverancier. Soms is het moeilijk om wijzigingen aan te brengen in een bepaalde fase van de bouw van een jacht. Dan is het ook moeilijk voor de leverancier om flexibiliteit te tonen.
Bij case K is, evenals bij case L, meer communicatie nodig vanwege de complexiteit van het geleverde product en zijn meerdere partijen direct betrokken. Bij deze case is het alleen onduidelijk waarom de performance destijds slecht beoordeeld is. De volledige beschrijving van case K staat in de bijlagen (zie Bijlage II).
Verwachting 4: Bij een lage mate van onzekerheid is er minder communicatie nodig om een goede performance te bereiken.
Bij de cases M & N was de vraag- en technologische onzekerheid gemiddeld tot laag en werd er toch meer dan gemiddeld gecommuniceerd. Daarbij werd de performance van de leverancier door de afnemer redelijk goed beoordeeld. De verwachting was, dat wanneer de onzekerheden laag zijn, er minder communicatie nodig is om een goede performance te bereiken. In tabel 5 worden de belangrijkste kenmerken van de cases M & N genoemd.
TABEL 5
Overzicht kenmerken relatie Case Vraag-
Onzekerheid
Technologische Onzekerheid
Communicatie Performance MTS
M Gemiddeld Laag Veel Gemiddeld 0%
N Laag Gemiddeld Veel Goed 25%
Case M is een voorbeeld van een case die niet overeenkomt met bovenstaande verwachting en wordt hieronder beschreven. Bij deze case was de centrale vraag: wat is de reden dat frequentere communicatie nodig is?
CASE M
In deze relatie levert de leverancier plaatmateriaal aan de afnemer; een bedrijf in plaatbewerking. De afnemer maakt voor dit product gebruik van meerdere leveranciers. De leverancier produceert volledig op order. Per order moet minimaal 25 ton van een bepaalde afmeting besteld worden. Er vindt veel communicatie tussen afnemer en leverancier plaats. Die heeft met name betrekking op de levertijd. In deze relatie wordt er relatief veel gebruik gemaakt van computersystemen. De afnemer geeft hierover aan dat hij telefonisch een bestelling doet en via de computer terugmelding van de leverancier over zijn gedane bestelling krijgt. Hierbij wordt gebruik gemaakt van het computersysteem ERP, MFG-pro. De informatie die met dit systeem uitgewisseld wordt, heeft betrekking op de voortgang in de productie bij de leverancier.
De performance van de leverancier is door de afnemer over het algemeen gemiddeld beoordeeld. Echter, een aantal aspecten scoren wat lager en een aantal wat hoger dan gemiddeld. Over de performanceaspecten kwaliteit en innovativiteit is de afnemer bijvoorbeeld zeer tevreden. De performanceaspecten betrouwbaarheid en snelheid waren volgens de afnemer beroerd, maar zijn inmiddels wel verbeterd.
Ook bij case N wordt er, ondanks dat de onzekerheden laag zijn, veel gecommuniceerd.
Bij deze case is dagelijkse afstemming noodzakelijk omdat het product van de afnemer complex is. De volledige beschrijving van case N staat in de bijlagen (zie Bijlage II).
RESULTATEN
Uit de behandelde cases blijkt dat er verschillende redenen kunnen zijn waarom de gestelde verwachtingen uit het voorgaande onderzoek betreffende de fit-gedachten niet bevestigd konden worden. Uit de interviews blijkt dat frequentere communicatie niet altijd het belangrijkste instrument hoeft te zijn om met onzekerheid om te gaan. Bedrijven kunnen op verschillende manieren met onzekerheid omgaan. In de interviews komen voornamelijk drie manieren naar voren.
Ten eerste kan het zo zijn dat de communicatie in de relatie tussen afnemer en leverancier, die met vraagonzekerheid of technologische onzekerheid te maken hebben, niet meer dan gemiddeld is, omdat de afnemers uit deze relaties voor hetzelfde product gebruikmaken van meerdere leveranciers.
Ten tweede is bij een aantal bedrijven, waarbij de vraagonzekerheid of technologische onzekerheid hoog is, frequentere communicatie niet nodig omdat de producten door de leverancier voornamelijk uit voorraad worden geleverd. Het tegenovergestelde effect geldt hierbij ook: in relaties waarbij de leverancier producten voornamelijk op order produceert, kan juist frequentere communicatie plaatsvinden. Ondanks het feit dat in deze relaties de onzekerheid laag is.
Als laatste kunnen verschillen in macht een rol spelen in de frequentie van communiceren tussen afnemer en leverancier. Wanneer een afnemer of leverancier minder afhankelijk is, kan die een bepaalde macht over de ander hebben. Communicatie kan dan in minder mate plaatsvinden omdat degene die afhankelijk is vaak minder te zeggen heeft. Hiernaast is het ook mogelijk dat consumenten of andere partijen bepaalde invloeden van macht uitoefenen op de relatie tussen afnemer en leverancier.
Er zijn drie cases (B, C & J) waar alle drie de manieren in terugkomen. Volgens de geïnterviewde uit case B, geldt dat frequentere communicatie in deze relatie, ondanks de onzekerheid, voornamelijk niet nodig is omdat de producten door de leverancier uit voorraad worden geleverd.
Op deze manier probeert de afnemer redelijke goede levertijden te realiseren. Bij case C kwam in het interview duidelijk naar voren dat het een combinatie van de drie manieren is die de frequentie van communiceren beïnvloed. Tevens benadrukt de geïnterviewde uit case J, dat vooral de aanwezigheid van machtsverschillen een rol speelt in de frequentie van communiceren.
CROSS-CASE-ANALYSE
Aan de hand van de drie manieren waarop met onzekerheid kan worden omgegaan, worden de cases uit het onderzoek verder besproken. De verschillende manieren, waarop bedrijven met vraagonzekerheid of technologische onzekerheid omgaan indien de communicatie tussen afnemer en leverancier niet frequenter wordt, worden per punt behandeld en toegelicht met voorbeelden uit de cases. Tabel 6 geeft een overzicht van de belangrijkste kenmerken van alle bedrijven die hebben meegewerkt. In de bijlagen staan beschrijvingen per case van de cases die niet zijn opgenomen in de within-case-analyse (zie Bijlage II).
TABEL 6 Kenmerken bedrijven
Case Product
Vraag-onzekerheid
Technologische onzekerheid
Communicatie Performance MTS* Single/Multiple
sourcing
Verklaring
Tegenstrijdig met verwachting 1: Een hoge mate van onzekerheid leidt tot frequentere communicatie.
A Velgen Boven gemiddeld Boven gemiddeld Gemiddeld Slecht 75% Single Onduidelijk
B Staal Hoog Laag Weinig Slecht 90% Multiple MTS/MTO*
C Staalprofielen Hoog Laag Weinig Slecht 30% Multiple Combinatie
D Spaanplaten Hoog Laag Weinig Slecht 5% Multiple Multiple sourcing
Tegenstrijdig met verwachting 2: Een hoge mate van onzekerheid met een lage of gemiddelde frequentie van communicatie leidt tot een slechte performance.
E Onderdelen Hoog Hoog Weinig Goed 80% Single MTS/MTO*
F Rubbervormdelen Hoog Hoog Gemiddeld Wisselend 0% Multiple MTS/MTO*
G Tandwielkasten Hoog Hoog Gemiddeld Gemiddeld 80% Multiple Onduidelijk
H Grafische materialen Hoog Laag Weinig Goed 80/90% Single MTS/MTO*
I Kabelassemblies Hoog Laag Weinig Gemiddeld 80% Multiple MTS/MTO*
J Halfgeleiders Laag Hoog Gemiddeld Goed 80% Multiple Machtsverschillen
Tegenstrijdig met verwachting 3: Een hoge mate van onzekerheid met frequentere communicatie leidt tot positieve gevolgen voor de performance.
K Producten voor scheepsinstallaties
Hoog Hoog Veel Slecht 0% Single MTS/MTO*
L Elektrische installaties Laag Hoog Veel Slecht 0% Single Combinatie
Tegenstrijdig met verwachting 4: Bij een lage mate van onzekerheid is minder communicatie nodig om een goede performance te bereiken.
M Plaatmateriaal Gemiddeld Laag Veel Goed 0% Multiple MTS/MTO*
N Ingietdelen voor isolatoren Laag Gemiddeld Veel Goed 25% Multiple MTS/MTO*
Multiple sourcing
Met betrekking tot de eerste verwachting: een hoge mate van onzekerheid leidt tot
frequentere communicatie, zijn op de in het onderzoek behandelde bedrijven
verschillende redenen van toepassing als het gaat om waarom deze verwachting niet bevestigd kon worden. Eén van de redenen die bij alle bedrijven terugkomt, is dat de bedrijven minder communiceren met één bepaalde leverancier omdat zij meerdere leveranciers hebben voor hetzelfde product. Deze afnemers proberen schommelingen, onzekerheden en wijzigingen in de vraag naar het product van de leverancier onder andere op te vangen door ook daadwerkelijk gebruik te maken van meerdere leveranciers. Hierdoor kan het zijn dat in de relatie tussen de afnemer en een bepaalde leverancier niet expliciet meer wordt gecommuniceerd, omdat afnemers met meerdere leveranciers contacten onderhouden. Dit is bijvoorbeeld het geval bij de relatie uit case D. De vraagonzekerheid is hoog, de technologische onzekerheid laag en er wordt niet meer dan gemiddeld gecommuniceerd. In deze relatie levert de leverancier spaanplaten aan een productiebedrijf voor wandsystemen. Schommelingen in de klantvraag worden niet alleen binnen deze relatie opgelost, maar binnen verschillende leveranciersrelaties. Leveranciers hebben ieder een eigen standaardcollectie qua kleuren die niet gewijzigd kunnen worden. Deze kleuren verschillen echter van leverancier tot leverancier in verband met onderlinge concurrentie. Het is dus afhankelijk van de kleur die de klant voor het product kiest, waardoor de vraag naar verschillende kleuren schommelt.
Een andere bevinding die naar voren komt bij de geselecteerde bedrijven is dat de communicatie tussen afnemer en leverancier over prijzen kan toenemen wanneer de afnemer met meerdere leveranciers zaken doet. Communicatie vindt dan vooral plaats om te kijken welke leverancier de gewenste producten het voordeligst kan leveren. Hiervan is sprake bij de relatie uit case C. In deze relatie is de mate van vraagonzekerheid hoog en de technologische onzekerheid laag. De afnemer uit case C zegt het volgende over de communicatie met meerdere leveranciers: “Veel communicatie heeft te maken met
verschillende leveranciers, om te kijken waar het voordeligste producten gehaald kunnen worden.”
Levering uit voorraad
Een andere reden dat de communicatie niet frequenter hoeft te zijn, is omdat afnemers schommelingen, onzekerheden en wijzigingen in de vraag naar het product van de leverancier proberen op te vangen door waar mogelijk bepaalde voorraden aan te leggen. Deze voorraden kunnen dan binnen het eigen bedrijf of bij de leverancier aangelegd worden. Bijvoorbeeld bij case B; in deze relatie is de vraagonzekerheid hoog en de technologische onzekerheid laag. In deze relatie levert de leverancier staal aan de afnemer. De afnemer legt zelf van bepaalde hoeveelheden materiaal een voorraad aan. Hiernaast worden er met leveranciers afroepcontracten gemaakt. Er worden dan contracten afgesloten voor bepaalde producten die door de leverancier gedurende twee of drie jaar kosteloos op voorraad worden gehouden. Op die manier probeert afnemer B alsnog redelijke goede levertijden te realiseren.
De tweede verwachting was, dat voor relaties waarin bedrijven te maken hebben met een hoge mate van onzekerheid en hierbij een lage of gemiddelde frequentie van communiceren hebben, geldt dat dit tot een slechte performance leidt. Uit dit onderzoek blijkt dat bij een aantal bedrijven die met vraag- of technologische onzekerheid te maken hebben, frequentere communicatie niet altijd nodig hoeft te zijn voor een goede performance. Bij een aantal bedrijven bestaat er juist een verband tussen de mate van communicatie en de manier waarop leveranciers producten aan de afnemers leveren. Wanneer leveranciers aan afnemers voornamelijk producten uit voorraad leveren, is hierdoor bij een aantal relaties minder communicatie nodig. Bijvoorbeeld bij case H: de leverancier levert in deze relatie grafische materialen aan de afnemer (een drukkerij). De afnemer uit case H zegt: “Producten die ik bestel zijn over het algemeen op voorraad, dus
daar heb ik weinig communicatie over nodig.” Produceren op order
Bij een aantal relaties blijkt ook het tegenovergestelde effect. In de derde verwachting werd gesteld dat een hoge mate van onzekerheid in combinatie met frequentere communicatie, positieve gevolgen heeft voor de performance. Uit de interviews blijkt echter dat dit niet altijd het geval is.
Bij een aantal bedrijven wordt, ongeacht de mate van onzekerheid, frequenter gecommuniceerd omdat producten door de leverancier speciaal op order worden geproduceerd en bij deze bedrijven heeft dit niet altijd positieve gevolgen voor de performance.
Het verband tussen het volledig op order produceren en frequentere communicatie, is ook een reden waarom de vierde verwachting niet bevestigd kon worden. Hierbij werd verwacht, dat bij bedrijven die met een lage mate van onzekerheid te maken hebben, minder communicatie nodig is om een goede performance te bereiken. Voor de bedrijven waarop bovenstaande verwachting van toepassing was, geldt dat, ondanks dat de mate van onzekerheid niet hoog was, frequentere communicatie nodig was doordat de leverancier volledig op order produceert. Bij case N bijvoorbeeld, is zowel de vraag- als technologische onzekerheid laag. De producten die de leverancier produceert aan de afnemer zijn ingietdelen voor isolatoren. Dit gebeurt voornamelijk op order. Ondanks dat de onzekerheid laag is in deze relatie, communiceren afnemer en leverancier dagelijks met elkaar. Afnemer en leverancier stellen samen, naar de dagelijkse productiebehoeften, de productie af. Dagelijkse afstemming is noodzakelijk omdat het product van de afnemer complex is. De afnemer en leverancier uit case L communiceren, doordat de leverancier volledig op order produceert, ook relatief veel met elkaar. De leverancier levert in deze relatie elektrische installaties aan een bedrijf dat gespecialiseerd is in ontwerp, bouw en reparatie van jachten. De afnemer zegt over de vele communicatie: “Je maakt een
behoorlijk ingewikkeld product: eerst wil je weten hoe je er qua kwaliteit voor staat en ook qua prijs wil je weten waar je aan toe bent. Wij maken een kwaliteitsproduct en je moet daarom goed op de hoogte zijn wat zo’n leverancier precies installeert.”
Machtsverschillen
Een andere verklaring voor waarom de verschillende verwachtingen niet altijd opgaan zijn machtsverschillen. Door machtsverschillen kan de frequentie van communiceren tussen afnemer en leverancier beïnvloed worden. Uit de cases blijkt dat machtsverschillen kunnen ontstaan indien een afnemer of leverancier minder afhankelijk is dan de andere partij uit de relatie.
Degene die minder afhankelijk is, kan invloed op de ander uitoefenen of op de wijze van samenwerken. Het kan zijn dat degene die afhankelijk is misschien meer wil communiceren, maar dat degene die minder afhankelijk is dit niet toelaat. Bij case J bijvoorbeeld, waarbij de leverancier halfgeleiders levert aan de afnemer en de relatie wordt gekenmerkt door veel technische wijzigingen in het product dat de leverancier levert. Er vindt communicatie plaats over de wijzigingen maar in beperkte mate: de leverancier dringt de wijzigingen gewoon op. De afnemer zegt hierover: “Als je het hebt
over grote leveranciers / fabrikanten, de grote spelers op de markt, die wijzigen iets of ze halen iets uit hun portfolio, daar hebben wij dan niet zoveel over te vertellen.”
Maar ook afnemers kunnen een bepaalde macht hebben wanneer zij minder afhankelijk van een bepaalde leverancier zijn. Bijvoorbeeld de afnemer uit case B. De relatie uit case B wordt gekenmerkt door een hoge mate van vraagonzekerheid en weinig technologische onzekerheid. In deze relatie wordt staal vooral uit voorraad geleverd. De afnemer in case B; een matrijzenleverancier, doet bijvoorbeeld minder zaken met een bepaalde leverancier en gaat steeds meer zaken doen met diens concurrenten. Dit omdat de leverancier een bepaalde arrogante houding aanneemt die voor de afnemer niet wenselijk is.
Hiernaast is het ook mogelijk dat consumenten of andere partijen invloed kunnen hebben. Door bepaalde invloeden van de klant of een andere partij kunnen wijzigingen in het product niet zomaar doorgevoerd worden en kan de communicatie met alle partijen frequenter worden. Hierbij gaat het vaak om omvangrijke of kostbare eindproducten, waardoor consumenten of andere partijen bewust of onbewust een bepaalde invloed kunnen uitoefenen op de samenwerking tussen afnemer en leverancier. Bijvoorbeeld bij case L (bouw van jachten), in deze relatie zijn veel technische wijzigingen in het product dat de leverancier volledig op order produceert. Voor het begin van de bouw wordt een specificatie gemaakt. Het komt wel eens voor dat, gedurende het project, onderdelen niet meer geproduceerd kunnen worden, waardoor gekozen moet worden voor andere onderdelen en de specificatie gewijzigd moet worden. Alle betrokken partijen moeten het eens zijn met de vernieuwde specificatie, met als gevolg dat er frequenter wordt gecommuniceerd.
De afnemer zegt bijvoorbeeld het volgende over de inbreng van de consument: “En dan
heb je nog een derde factor: de klant, die zich ook vanaf een bepaald punt zich er mee gaat bemoeien. De klant heeft dan over bepaalde zaken ook zijn eigen mening en dan moet je over bepaalde zaken discussies gaan voeren.” Doordat er meerdere partijen
betrokken zijn wordt er veel gecommuniceerd, maar dit hoeft niet altijd tot een goede performance te leiden. De communicatie over wijzigingen kan ook tot onenigheden leiden en vaak kan de macht van de sterkste een rol spelen in de uiteindelijke beslissing.
DISCUSSIE Doel onderzoek
Het doel van dit onderzoek was om te kijken hoe afnemers en leveranciers omgaan met vraag- en technologische onzekerheid. De verwachting was dat er meer dan gemiddeld wordt gecommuniceerd indien de vraag- of technologische onzekerheid hoog is, en dat dit dan eventueel weer positieve gevolgen voor de performance heeft. Echter uit lopend onderzoek van Oosterhuis et al. (2007) bleek dat deze gedachten niet altijd opgaan. Tijdens dit onderzoek werd daarom gekeken naar hoe bedrijven met onzekerheid omgaan indien er niet frequenter wordt gecommuniceerd. Daarnaast werd gekeken naar relaties waarin frequente communicatie plaatsvindt en de onzekerheid laag is. Wat is de oorzaak dat frequentere communicatie in deze relaties nodig is? Uit de interviews is gebleken dat verschillende factoren een rol kunnen spelen bij de frequentie van communiceren.
Multiple sourcing
Een manier om aan onzekerheid het hoofd te kunnen bieden is gebruikmaken van meerdere leveranciers. Schommelingen in de vraag kunnen bijvoorbeeld opgevangen worden binnen meerdere leveranciersrelaties. Volgens Ramasesh, Ord, Keith, Hayya & Pan (1991) versterkt multiple sourcing, operationeel gezien, de zekerheid op geschikte en tijdige levering en grotere volumeflexibiliteit om te voldoen aan de diverse eisen van de afnemer. Bij single-sourcing kan juist afhankelijkheid van de afnemer ten opzichte van de leverancier ontstaan. Deze afhankelijkheid kan de afnemer dan aan een groter risico van onderbreking in de levering blootstellen.
Indien meerdere leveranciers op basis van kwaliteit en levering kunnen voldoen aan de vraag van de afnemer, worden leveranciers geselecteerd. Volgens Burke, Carrillo & Vakharia (2007) worden leveranciers voornamelijk op basis van kostenoverwegingen en leveringsbetrouwbaarheid door de afnemers geselecteerd.
Levering uit voorraad of produceren op order
Uit het onderzoek kwam naar voren dat de manier waarop de leverancier producten levert aan de afnemer of producten op order produceert, ongeacht de mate van onzekerheid, invloed kan hebben op de frequentie van communiceren. Toekomstig onderzoek is nodig om te kijken of deze verbanden voor meerdere productiebedrijven generaliseerbaar zijn.
Machtsverschillen
De mate van afhankelijkheid van afnemer en leverancier en machtsverschillen tussen betrokken partijen kunnen een rol spelen in de frequentie van communiceren bij een relatie die gekenmerkt wordt door onzekerheid. Hunt & Nevin (1974) omschrijven macht als de mogelijkheid van een bedrijf om besluiten van andere bedrijven te kunnen beïnvloeden. Volgens Emerson (1962) is de macht van een leverancier over een afnemer het resultaat van de afhankelijkheid die de afnemer ten opzichte van de leverancier heeft. Deze afhankelijkheid kan samenhangen met hoe essentieel de producten en services, die vanuit de leverancier worden verkregen, in het bereiken van de doelstellingen zijn. Ook speelt mee hoe moeilijk het voor de afnemer is, om naar andere leveranciers te switchen voor dezelfde producten en services. Volgens Brown, Lusch & Muehling (1983) wordt het voor de afnemer moeilijker om naar alternatieve leveranciers te switchen, wanneer er meer schaarse bronnen en onzekerheden in de omgeving zijn. Dit zorgt ervoor dat de leverancier meer macht kan bezitten en het minder waarschijnlijk is dat de afnemer hetzelfde product bij verschillende leveranciers kan verkrijgen. Dus de afhankelijkheid van de afnemer ten opzichte van de leverancier en de frequentie van communiceren kan worden beïnvloed door de machtspositie die de leverancier heeft.
Consumenten of andere betrokken partijen kunnen ook invloed uitoefenen op de samenwerking tussen afnemer en leverancier en de frequentie van communiceren.
Vooral in branches waarbij het eindproduct behoorlijk exclusief en kostbaar is, worden deze verbanden naar aanleiding van de analyses uit dit onderzoek verwacht.
Uit een ander onderzoek van Cox, Watson, Lonsdale & Sanderson (2004) blijkt dat er in ieder geval een verband bestaat tussen de mate van macht die er tussen afnemers en leveranciers bestaat, en de mogelijkheid om de performance van leveranciers te verbeteren. Afnemers schijnen in staat te kunnen zijn om een betere performance van leveranciers te bereiken in situaties waarin sprake is van overheersing door de afnemer of onderlinge afhankelijkheid. Wanneer macht op een verkeerde manier wordt gebruikt, kan dit echter conflicten veroorzaken of de relatie tussen afnemer en leverancier doen verslechteren (Brown et al., 1983).
Beperkingen
Dit onderzoek kent een aantal beperkingen die erkend moeten worden. Een beperking van het onderzoek is dat de resultaten niet statistisch representatief zijn, maar een indicatie geven van wat er leeft onder de geselecteerde doelgroep. De resultaten zijn hierdoor niet voor de gehele populatie; alle productiebedrijven in Nederland, generaliseerbaar. Vervolgonderzoek is nodig om te kijken of dezelfde resultaten naar voren komen en toepasbaar zijn op meerdere productiebedrijven in Nederland.
Voor het onderzoek werd de weloverwogen keus gemaakt om medewerkers van de geselecteerde bedrijven telefonisch te interviewen. Een beperking die hier uit voortvloeit, is dat de interviewer geen zicht heeft op de situatie waarin de geïnterviewde zich bevindt, waardoor non-verbale communicatie wegvalt. De interviewer is hierdoor niet in staat om op non-verbale communicatie te reageren.
Een andere beperking is dat van de geselecteerde relaties voor het onderzoek vooral afnemers zijn benaderd voor telefonische interviews. Voor afnemers en leveranciers kunnen vraagonzekerheid en technologische onzekerheid echter verschillende betekenissen hebben. De manier waarop afnemers en leveranciers omgaan met vraag- en technologische onzekerheid kan hierdoor verschillen. Ditzelfde geldt voor de gevolgen die de mate van onzekerheid heeft. Doordat vooral gegevens van afnemers zijn verzameld en minder van leveranciers, is voornamelijk maar één kant van de relatie verduidelijkt waar het gaat om het omgaan met onzekerheid.
Vervolgonderzoek
De resultaten uit het onderzoek roept een aantal nieuwe vragen op. Ten eerste viel tijdens de interviews op dat afnemers en leveranciers soms een verschillende kijk op vraag- en technologische onzekerheid kunnen hebben. De eerste vraag is daarom: wat houdt vraag- en technologische onzekerheid voor afnemers en leveranciers afzonderlijk in en wat kunnen de verschillende gevolgen ervan zijn? Het kan bijvoorbeeld zo zijn dat de afnemer meer onzekerheid ervaart en de leverancier minder. Gevolg kan dan zijn dat afnemer en leverancier met een verschillende houding in de relatie staan en onder andere qua communicatie verschillende behoeften hebben. Toekomstig onderzoek moet plaatsvinden om te kijken wanneer afnemers en leveranciers onzekerheid ervaren en in welke mate, en wat de overeenkomsten en verschillen zijn. De verschillen kunnen bijvoorbeeld consequenties hebben voor de interpretatie van conclusies uit bestaande onderzoeken. Indien uit toekomstig onderzoek blijkt dat vraagonzekerheid en technologische onzekerheid verschillende betekenissen hebben voor afnemers en leveranciers, dan zullen bepaalde conclusies uit eerdere onderzoeken niet generaliseerbaar zijn voor zowel afnemers als leveranciers.
Uit een aantal cases komt naar voren dat er machtsverschillen tussen afnemer en leverancier of andere betrokken partijen kunnen bestaan. Interessant is om bij meerdere bedrijven te kijken in hoeverre machtsverschillen de relatie tussen afnemer en leverancier alsmede de communicatie kunnen beïnvloeden. De tweede vraag luidt daarom: welke invloed kunnen machtsverschillen en afhankelijkheid op de relatie en de communicatie tussen afnemer en leverancier hebben en wat zijn de gevolgen voor het omgaan met onzekerheid? Gevolg kan zijn dat degene die meer afhankelijk is in de relatie, door de onzekerheden behoefte heeft aan meer communicatie. Of dat de consument invloed uitoefent op de afnemer, wat een bepaalde druk met zich mee kan brengen en negatieve gevolgen kan hebben voor de relatie tussen afnemer en leverancier. En het kan zijn dat het door machtsverschillen lastig is voor zowel afnemer als leverancier om op korte termijn met onzekerheden om te gaan. Toekomstig onderzoek moet plaatsvinden om het verband tussen de invloed van de betrokken partijen en de mate van onzekerheid op de frequentie van communiceren expliciet te kunnen aantonen.
Ten derde viel bij een aantal cases waarbij de technologische onzekerheid hoog was, op dat de leverancier bepaalde wijzigingen in het product kan opleggen. In een situatie waarin de leverancier minder afhankelijk is dan de afnemer, is het de vraag welke invloed de leverancier dan kan uitoefenen op het doorvoeren van technische wijzigingen.
In een aantal cases kwam ook naar voren dat consumenten of andere betrokken partijen invloed kunnen hebben op de samenwerking tussen afnemer en leverancier. In welke branches is deze invloed voornamelijk aanwezig en hoever kan de invloed van consumenten en andere betrokken partijen reiken? Gevolg kan zijn dat in branches waarin complexe kostbare producten worden geproduceerd consumenten of andere betrokken partijen meer invloed kunnen uitoefenen dan bijvoorbeeld in branches waar eenvoudige en minder kostbare producten worden geproduceerd.
Op het gebied van communicatie worden steeds meer nieuwe technologieën ontwikkeld en toegepast. In de interviews kwam naar voren dat afnemers en leveranciers bijvoorbeeld gebruik maken van computersystemen en emailprogramma’s. Heeft de modernisatie op het gebied van technologie voor communicatiemiddelen ook invloed op de frequentie van communiceren bij een relatie die door onzekerheid wordt gekenmerkt?
Tot slot, voor dit onderzoek zijn alleen Nederlandse productiebedrijven benaderd. In welke mate zullen de resultaten verschillen wanneer er meer productiebedrijven betrokken zijn uit verschillende landen of wanneer hetzelfde onderzoek wordt uitgevoerd in een ander land? Gevolg kan zijn dat indien het onderzoek op dezelfde manier in een ander land wordt uitgevoerd, verschillen kunnen ontstaan in de manier waarop afnemers en leveranciers met onzekerheid omgaan door de invloed van de cultuur van een bepaald land.
CONCLUSIE
De positieve relatie tussen hoge onzekerheid en frequentere communicatie en de fit tussen een hoge mate van onzekerheid en frequentere communicatie welke leidt tot een betere performance gaan niet altijd op. De wijze waarop bedrijven met onzekerheden omgaan en de frequentie van communiceren kunnen door verschillende factoren beïnvloed worden.
