N
N
N
N
IET
IET
IET
IET
BIJ JE LEEST
BIJ JE LEEST
BIJ JE LEEST
BIJ JE LEEST
!!!!
Hoe kan Eldon haar positie
versterken via intensivering in
de windmolen industrie?
Opgesteld door:
Colofon
Titel : Niet bij je leest!
Ondertitel : Hoe kan Eldon haar positie versterken via intensivering in de
windmolen industrie?
Auteur : Alexander Kornelis van der Weide
Studentnummer : s1676962
Studie : Master of science Business Administration (Bedrijfskunde)
Project : Afstudeeronderzoek
Opleidingsinstituut : Academische Opleiding Groningen i.s.m. Rijksuniversiteit van
Groningen
Afstudeerbegeleiders : drs. oTTo C.J. Lappöhn
dr. Karin S. Prins Contactadres voor
deze publicatie : Jozef Israëlsstraat 44
9718 GM Groningen akw@home.nl
Datum : 13 maart 2009
Rechten : De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het
Voorwoord
In 2002 heb ik mijn bedrijfskundige informatica studie aan het HBO succesvol afgerond. Samen met een vriend had ik een bedrijf genaamd W&M vof. Het bedrijf heeft drie jaar bestaansrecht gehad en was actief in het ontwerpen van interface systemen.
Eldon N.V. gevestigd te Drachten, een zakenrelatie van W&M en het bedrijf waar mijn vader (Bouwe van der Weide) ruim 30 jaar actief was, bood mij de functie ‘Customer Service Manager’ aan welke ik accepteerde. Nadat ik anderhalf jaar in deze functie actief ben geweest bood het nieuwe Management (Eldon was inmiddels overgenomen) mij een nieuwe functie aan als Export Manager. Ik heb in die functie ruim twee jaar over de wereld gezworven. Het was een heerlijke functie; deze paste geheel bij mijn ambitie om uit te groeien tot een goede manager (wat dat ook mag zijn). Na twee jaar besloot ik om binnen Eldon een andere functie te gaan zoeken. Dit lukte en ik werd Sales & Marketing Manager voor de Nederlandse markt. In deze functie kreeg ik, in tegenstelling tot de vorige, een langdurige relatie met het personeel, wat bijdraagt in het ontwikkelen van je sociale- en interpersoonlijke vaardigheden. Het in Nederland zijn gaf mij tevens voldoende tijd om te werken aan relatie met vrienden en het anders inrichten van het sociaal leven. Na wederom twee jaren wilde ik een nieuwe uitdaging vooral omdat ik het internationale aspect van zaken doen miste. Helaas op dat moment waren er binnen Eldon geen mogelijkheden en heb ik gekozen voor de studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit van Groningen.
Na het afronden van de theorie, bestaande uit een bachelor en master gedeelte, begon een nieuwe fase; afstuderen. Ik werd in contact gebracht met drs. Otto Lappöhn, universitair docent in ‘Innovation management and strategy’. Je wordt in deze fase geconfronteerd met hoe moeilijk het is een academisch onderzoek nauwkeurig uit te voeren. Het afstuderen is vallen en opstaan maar na voltooiing van deze missie ben ik overtuigd dat er enorm veel geleerd is. Het onderzoek gaat over het betreden van nieuwe markten voor dit behoudende, machinebureaucratische bedrijf. Vandaar de titel: Niet bij je leest!
Tenslotte wil ik graag nog een aantal mensen bedanken. Allereerst mijn manager Julián de la Cuesta (VP Sales & Marketing), Fredrik Wikström (CEO) en Mark Houweling (MD Nederland) die mij een kans hebben gegeven, vervolgens een rotsvast vertrouwen hebben gehad, en mij ontzettend goed begeleid hebben in mijn professionele ontwikkeling. In het bijzonder wil ik mijn vrienden bedanken die mij meestal vermoeid aantroffen rond examenperiodes en waar ik altijd terecht kon voor plezier en vriendschap, mijn ouders voor de interesse die ze getoond hebben, en mijn afstudeerbegeleider oTTo Lappöhn. oTTo heeft met zijn persoonlijke begeleiding en enorme gewaardeerde input maar vooral voor de humor die hij er goed in heeft weten te houden zeer bijgedragen aan het onderzoek. Het onderzoek zou ook niet mogelijk zijn geweest zonder de input van mijn tweede begeleidster Karin Prins en de bedrijven Mita Teknik A/S en KK
Electronics A/S (Siemens).
INHOUDSOPGAVE
Samenvatting
1. Inleiding……….. 9
1.1 Aanleiding van het onderzoek. ……….. 9
1.2 Onderzoeksdoel & centrale vraag……….. 11
2 Decor en opbouw van het onderzoek……….. 14
2.1 Beschrijving Eldon………. 14
2.2 Concurrentie van Eldon……….. 16
2.3 Elektrotechnische markt………. 17
2.3.1 Verdiepingsslag: de windmolen………. 18
2.4 Opbouw onderzoeksrapport……… 20
3 Theoretisch kader: framewerk voor de zoektocht………... 21
3.1 Het afstemmen van de markt en de organisatie………. 21
3.2 Strategie………... 28
3.3 Verticale integratie en strategische alliantie………. 31
3.4 Eigen merk strategie………... 33
3.5 Koopacceptatie………... 35
3.6 Van theorie naar praktijk………... 35
3.7 Doel praktijkonderzoek……….. 35
4. Onderzoeksopzet………... 36
4.1 Uitwerken conceptueel model in operationalisering………... 36
4.2 Onderzoeksstrategie………... 37
4.3 Data-analyse………... 40
5 Resultaten document analyse op data niveau……….. 41
5.1 Windmolen industrie………. 41
5.2 Marktvereisten……… 42
6 Eldon interne analyse……….. 51
6.1 Competenties……….. 51
INHOUDSOPGAVE
7 Het reconciliatieproces tussen marktvereisten en organisatie……….. 57
7.1 De interne en externe voordelen per prestatie indicator……….. 57
7.2 Reconciliation……… 58
8 Advies………. 60
8.1 Probleemgebied……….. 60
8.2 Aanvulling met ‘niet geavanceerde technologische producten’……….. 60
8.3 Kostprijs en marktprijs van complementaire producten……….. 62
8.4 Strategische alliantie……….. 63
8.5 Verticale integratie……… 64
8.6 Het advies in een model……… 65
9. Evaluatie en discussie……….. 67
Literatuuroverzicht en bronvermelding
Samenvatting
Eldon, producent van schakelkasten, is actief in de elektrotechnische markt. De laatste drie jaren heeft Eldon fors geïnvesteerd in additionele productie capaciteit om zo in de groeiende vraag naar schakelkasten te kunnen voorzien. Gedurende het laatste kwartaal van 2008 is de vraag naar industriële schakelkasten teruggelopen als gevolg van de wereldwijde economische recessie.
De elektrotechnische markt is op te delen in twee marktsegmenten: de gebouwautomatisering en de industrie. De functie van de schakelkast binnen het segment gebouwautomatisering is gericht op het veiligstellen van de elektrische applicaties die de automatisering van gebouwen regelt. Het andere marktsegment, de industrie, zijn de producenten en machinebouwers die eindproducten fabriceren. De schakelkast dient respectievelijk voor ondersteuning van het voortbrengingsproces en het beveiligen van de elektrische applicatie voor besturing van de machine. De economische recessie raakt beide marktsegmenten resulterende in een fors teruglopende vraag.
Eldon is met name sterk in de gebouwautomatisering en is minder vertegenwoordigd in het industriële marktsegment. Door intensivering naar nieuwe markten en een verbeterde
marktpositionering zou Eldon met haar industriële schakelkasten programma ook de industriële markt beter kunnen voorzien.
De afnemende vraag naar schakelkasten en het verlangen om een betere marktpositionering te verkrijgen binnen het industriële segment vormen de aanleiding van dit onderzoek. Gekozen is om marktonderzoek te doen naar de wijze waarop Eldon zich kan positioneren binnen de windmolen industrie. De windmolen industrie is, in tegenstelling tot Eldon haar traditionele markt, sterk aan het groeien en de vooruitzichten zijn vooralsnog optimistisch. Elke windmolen heeft een significante waarde nodig aan schakelkasten voor het veiligstellen van de elektrische applicaties. De windmolen industrie is daarnaast industrieel van karakter en biedt toegang tot een hoger doel; het verbeteren van de markpositie van Eldon binnen de industrie.
In de laatste vier jaren heeft Eldon met een aantal windmolen producenten een relatie opgebouwd. Gedurende deze relatie heeft Eldon verslaglegging gedaan van verschillende
besprekingen tussen de windmolen producenten en Eldon. Al deze documenten zijn geanalyseerd om een beeld te krijgen hoe Eldon gepositioneerd is binnen de windmolen industrie. Deze
Uit dit onderzoek blijkt dat de windmolen industrie oordeelt dat het assortiment van Eldon te beperkt is. De industriële schakelkasten van Eldon voldoen wel aan de norm maar het ontbreekt Eldon aan een uitgebreid assortiment van complementaire producten. Verder oordeelt de windmolen industrie dat de prijzen van de reeds opgenomen complementaire producten te hoog zijn.
Hier ligt een enorme uitdaging voor Eldon gezien het type bedrijf dat Eldon is. Eldon is een conservatieve, machinebureaucratische organisatie (Mintzberg, 1983) die zich richt op
procesinnovatie (Jacobs, 2005) om zo continu te werken aan een beter functionerend productie apparaat. Het veranderen van de marktpositionering door een herziene toetreding van de elektrotechnische markt is per definitie een zware opgave voor Eldon. Zeker in de wetenschap dat de nieuwe marktpositionering betekent dat Eldon haar product assortiment van
complementaire producten moet uitbreiden. Het ontwikkelen van nieuwe producten staat geheel in contrast met de competentie van Eldon, namelijk procesinnovatie.
De complementaire producten die de windmolen industrie vereist van een schakelkasten producent zijn te classificeren als ‘niet-geavanceerde producten’. Oftewel, producten waar weinig intelligentie in schuil gaat. Het advies luidt dat Eldon ten aanzien van ‘niet-geavanceerde producten’ uit twee methoden van product assortiment kan kiezen, namelijk via strategische alliantie (McGee, 2005) en verticale integratie (Slack, 2002). Het advies is om strategische allianties aan te gaan met producenten van ‘niet-geavanceerde producten, om op termijn over te gaan tot neerwaartse verticale integratie wat zou betekenen dat Eldon zelf de producten zal produceren. Het onderzoek concludeert dat verticale integratie alleen mogelijk is wanneer Eldon voldoende afzet heeft gerealiseerd van een bepaald product. Zonder de afzet (volume) is Eldon niet in staat door proces innovatie een concurrerende kostprijs per eenheid product (Barnes, 2008) te realiseren.
Het advies dat in dit rapport wordt gegeven stelt dan ook dat indien gekozen wordt voor strategische alliantie het aanbeveling verdient om te kiezen voor een ‘private label’ strategie (Avlonitis, 2006). Op deze wijze bouwt Eldon verder aan haar ‘brandname’ (Avlonitis, 2006) en zal de markt het product associëren met de kwaliteit die zij gewend is van de industriële
1. Inleiding
1.1 Aanleiding van het onderzoek
Eldon houdt zich bezig met de ontwikkeling, fabricage en verkoop van schakelkasten binnen de elektrotechnische markt. Een schakelkast dient voor het verdelen van stroom en het beveiligen van elektriciteitsnetwerken.
Vanuit deze optiek is het verstandig om te kijken naar ontwikkelingen in marktsegmenten waar veel behoefte is aan schakelkasten. Wereldwijd groeit de vraag naar fossiele brandstoffen. Europa en Nederland worden daardoor voor aardolie erg afhankelijk van enkele producerende landen. Bovendien zullen de natuurlijke voorraden van deze stoffen ooit opraken, zelfs binnen afzienbare tijd, volgens Lomborg (2001). Om ook in de toekomst in onze energiebehoefte te voldoen, wordt het van algemeen belang geacht alternatieve technieken voor energieopwekking te ontwikkelen. Daarnaast is het zo dat door verbranding van fossiele brandstoffen
broeikasgassen zoals CO2 (kooldioxide) ontstaan. Deze gassen veroorzaken opwarming van de atmosfeer en dat heeft negatieve effecten op het klimaat op aarde (P. Vellinga en W.J. van Verseveld, 1999). Andere vormen van energieopwekking zijn in dit opzicht veel schoner en dus voor de toekomst wenselijker.
Het Kyoto verdrag legt de deelnemende landen een doelstelling op waar in staat dat een bepaald percentage van de elektriciteitsbehoefte uit duurzame bronnen opgewekt moet worden. Enkele alternatieve energievoorzieningen zijn windenergie, zonenergie en waterenergie. De
voorschriften leiden tot veel vraag naar elektrische installaties voor de besturing van onder andere windmolens en zonnecellen. Vooralsnog worden al deze elektrische installaties ingebouwd in industriële schakelkasten, zoals gezegd het hoofdproduct van Eldon.
Eldon heeft zich tot doel gesteld om een belangrijke toeleverancier te worden van de windmolen industrie. Er is overduidelijk een stijgende vraag naar windmolens, zie grafiek 1.1. Eén
Gezien het feit dat Eldon wil groeien is het interessant om te onderzoeken hoe Eldon, dat een sterk gespecialiseerde focus op schakelkasten heeft, haar concurrentiepositie kan verstevigen via het verbeteren van haar relatie met de windmolen producenten. Dit onderzoek dient als
beleidsondersteuning voor het aanboren van nieuwe markten in de toekomst via intensivering in de windmolen industrie.
GRAFIEK 1.1 – INSTALLED WIND POWER IN THE WORLD (Bron: BTM Consult ApS – March 2008)
De hoofdrol van de engineer
De elektrische installaties van een windmolen vereisen, naast schakelkasten, ook een assortiment aan industriële componenten met een overeenkomstige veelheid aan leveranciers. De elektrische installaties worden ontworpen door de engineers, die actief zijn binnen de windmolen industrie. De ontwerpen bestaan uit tekeningen, elektrische schema’s en specificatielijsten. Het is voor toeleveranciers, waaronder ook Eldon, van belang om er voor te zorgen in de ontwerpfase voor haar producten wordt gekozen. Indien dit niet lukt, maar de concurrentie wel, is het lastiger om in een later stadium toe te treden als toeleverancier. De eerst volgende kans is vaak wanneer een bestaande windmolen in herontwerp wordt genomen of bij het lanceren van een compleet nieuwe windmolen. De engineers nemen nauwelijks tijd voor oriënterende gesprekken en de
wisselkosten (McGee, 2005) van de huidige producten, en dus kastenproducenten, naar nieuwe zijn hoog. Hoe moet een individuele producent hierop inspelen? Kan Eldon zo interessant worden dat de engineers voor Eldon tijd maken en mogelijk haar producten opnemen in de tekeningen en specificatielijsten?
Het vermoeden bestaat dat Eldon met producenten van industriële componenten zou moeten samenwerken. Er zijn ook stemmen die beweren dat Eldon haar assortiment moet uitbreiden om op die manier een interessante leverancier voor de windmolen industrie te worden.
Installed Wind Power in the World
Annual and Cumulative
-0 2,000 4,000 6,000 8,000 10,000 12,000 14,000 16,000 18,000 20,000 1983 1990 1995 2000 2007 Ye ar M W p e r y e a r 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 80,000 90,000 100,000 C u m u la ti v e M W
1.2 Onderzoeksdoel & centrale vraag
Hoewel Eldon grotendeels haar schakelkasten rechtstreeks aan grote afnemers verkoopt, wordt de markt beleverd door samen te werken met distributiepartners. Deze verkoopkanalen heeft Eldon toegepast om naast kasten ook complementaire producten op de markt te brengen zoals
bijvoorbeeld klimaatbeheersing1. De perceptie van het Management is dat er niet voldoende
gebruik wordt gemaakt van de beschikbare verkoopkanalen. Tegelijk moeten wij ook
constateren dat eerdere pogingen tot uitbreiding van het assortiment mislukt zijn. Het onderzoek dient om de eerste stap te zetten in de verkenning hoe Eldon een interessanter bedrijf voor de windmolen industrie kan worden.
Doel: Het doel is om inzicht te krijgen of deze marktkeuze en welke wijze van toetreding kan resulteren in een verbeterde concurrentiepositie.
Eldon heeft reeds ervaring en naamsbekendheid opgebouwd binnen de windmolen industrie. Het marktaandeel dat Eldon heeft in de windmolen industrie is echter klein. Het omzet potentieel van schakelkasten binnen de windmolen industrie is vooralsnog enorm en zal in de toekomst naar verwachting verder toenemen. Tevens heeft de windmolen industrie een sterke industrieel karakter. Indien Eldon in staat is zich beter te positioneren, binnen de windmolen industrie, het vermoeden bestaat dat Eldon dan ook een betere marktpositie krijgt in relatie tot andere
industriële marktsegmenten. Om deze redenen is gekozen om onderzoek te doen binnen de windmolen industrie.
De creatie van nieuwe producten kan op allerlei manieren. Daarbij valt te denken aan bijvoorbeeld eigen ontwikkeling (Avlonitis, 2006), strategische allianties (McGee, 2005) of verticale integratie (Slack, 2002). Veelal is deze beslissing gerelateerd aan de mate waarin het product technologisch ontwikkeld is, huidige en toekomstige afzet, en of de markt bereid is het product van een kastenproducent af te nemen. Het zijn deze thema’s die de onderzoeksvraag vormen.
Hoe kan Eldon haar positie versterken via intensivering in de windmolen industrie?
Figuur 1 geeft een overzicht van het de marktverhoudingen in de elektrotechniek. Het overzicht kan goed gebruikt worden als “vergrootglas” om naar de praktijk bij Eldon binnen de windmolen industrie te kijken.
1
FIGUUR 1.1– DE MARKVERHOUDINGEN IN DE ELEKTROTECHNIEK W A T E R A ttr ib u te n E L D O N C o m p e te n ti e s W IN D M O L E N A ttr ib u te n S O L A R A ttr ib u te n M A C H IN E B O U W A ttr ib u te n Kritische Attributen MARKT (SEGMENTEN) KASTEN INDUSTRIE Synergie C O N C U R R E N T E N C o m p e te n ti e s Kritische Attributen Synergie Synergie
De kastenindustrie en de markt worden in figuur 1 gescheiden. Tevens worden er vier
marktsegmenten genoemd, namelijk solar, water, machinebouwer en windmolen. Het onderzoek is gericht op het rood omcirkelde gebied waarbinnen het onderzoek zich afspeelt. Specifiek zal worden onderzocht hoe Eldon haar positie binnen de windmolen industrie kan versterken. De centrale vraag echter geeft al aan dat beantwoording toegang geeft tot een hoger doel. Dit hoger doel is hoe Eldon haar positie kan versterken in de industriële marktsegmenten door te
onderzoeken welke synergie er bestaat tussen de verschillende industriële marktsegmenten.
Door in te zoomen op het te onderzoeken gebied (figuur 1.1) ontstaat een gedetailleerd conceptueel model dat als “vergrootglas” kan dienen voor de beantwoording van de nog te formuleren onderzoeksvragen in het probleemgebied.
FIGUUR 1.2 –CONCEPTUEEL MODEL van de VERHOUDINGEN in de WINDMOLEN INDUSTRIE
Windmolen Industrie Volume Marktvereisten Eisen Herziene strategie
Spin-off Koop acceptatie
Huidige
strategie Concurrentie
Figuur 1.2 biedt een weergave van het probleemgebied. In dit probleemgebied zijn de volgende vragen waarbij onderscheid gemaakt wordt in vragen met een meer inhoudelijk karakter en vragen die meer te maken hebben met het doen van keuzes.
“Inhoudelijke vragen”
Hoe groot is de windmolen industrie?
Welke prestatie indicatoren zijn van belang binnen de windmolen industrie? Wat voor invloed hebben de markt positionering op de interne organisatie? Wat voor potentiële interne en externe voordelen zijn er te behalen?
Wat voor invloed heeft de huidige strategie van Eldon op uitbreiding van het assortiment?
“Adviesvragen”
Welke methoden bestaan er om het assortiment uit te breiden die passen binnen de huidige strategie?
Onder welke omstandigheden kies je voor welke methode?
2. De plot
In een toneelstuk is altijd sprake van acteurs, een opzet, een verhaal en het decor waar het zich afspeelt. Dit gebeurt ook in dit onderzoek, met één groot verschil; het onderzoek wel werkelijk is. De acteurs in het onderzoek zijn de schakelkast producenten waaronder Eldon (paragraaf 2.1), en haar concurrentie (paragraaf 2.2), de engineers van de windmolen industrie (paragraaf 2.3) en tenslotte de windmolen producenten (paragraaf 2.4). De drie hoofdrolspelers worden in dit hoofdstuk verder beschreven. Het decor van het onderzoek, beschreven in paragraaf 2.5, is de elektrotechnische markt. Paragraaf 2.5 sluit dit hoofdstuk af met daarin een beschrijving van de opzet van het onderzoek.
2.1 Beschrijving Eldon
Eldon houdt zich bezig met de ontwikkeling, fabricage en verkoop van schakelkasten en
stroomverdelersystemen binnen de elektrotechnische markt. Het afzetgebied van Eldon is vooral Europa. Met vier productievestigingen en twaalf verkoopkantoren is Eldon een significante Zweedse speler in de Europese elektrotechnische markt. Eldon heeft een aantal agentschappen buiten Europa, dat de verkoop van de schakelkasten voor zijn rekening neemt. De omzet van Eldon’s export activiteiten is verantwoordelijk voor circa 20% van het totaal.
Eldon Holding is opgericht in 1922 en heeft dus meer dan 80 jaar ervaring in de
elektrotechnische branche. Sinds 2004 hebben meerdere reorganisaties plaatsgevonden. Eldon heeft in het tijdsvak 2007-2008 een nieuwe productie faciliteit in Roemenië in gebruik genomen. Deze fabriek produceert wandkasten in plaatstaal en roestvaststaal en het merendeel van de algemene accessoires. De Roemeense fabriek heeft geleid tot sluiting van een vestiging in Zweden en ‘downsizing’ van fabrieken in Engeland en Spanje. In 2008 heeft Eldon een meerderheidsaandeel gekocht in een Indiase onderneming, nu genaamd Eldon CS. Het overgenomen bedrijf is producent van schakelkasten. In 2007 is Eldon begonnen met het opzetten van een distributienetwerk in India om zo de eerste output te realiseren. De
Het huidige Management is tevreden met de manier waarop de organisatie is ingericht. Het tijdsvak 2004-2007 was voor Eldon Holding een periode waarin de omzet continu steeg. Grafiek 2.1 geeft de omzet evolutie van Eldon Holding.
GRAFIEK 2.1 - SALES EVOLUTIE ELDON HOLDING SINDS 2004 (Bron: jaarverslagen 2004-2008 en budget 2009)
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 2004 2005 2006 2007 2008 B-2009 Sales M.€
Ondanks dat Eldon het goed doet, moet ook geconstateerd worden dat Eldon onder enorme externe druk staat. Het jaar 2008 werd gekenmerkt door sterke inflatie. De staalprijzen stegen met ruim 60% en olie bereikte het historische hoogtepunt van 149$ per vat. De concurrentie is traag met het doorberekenen van de hogere kostprijs aan de markt waardoor gedurende 2008 de bruto marges behoorlijk krompen. De industrie wordt voorzichtig met investeringen en er is sprake van afnemende economische groei. De ingrediënten voor de krimpende markt zijn de aanhoudende kredietcrisis en het ineenstorten van de gebouwenmarkt in Spanje en Engeland wat nu ook lijkt over te slaan naar andere Europese landen. Het sentiment tijdens het opmaken van het budget voor 2009 is dat voorzichtigheid is geboden. Met voorzichtigheid wordt bedoeld dat investeringen die een lage ROI hebben worden uitgesteld, cash-flow belangrijker is dan ooit, er diep gesneden wordt in de overhead en indirecte kosten, budget voor product management en marketing teruggebracht wordt en niet kritische eigenschappen van producten verwijderd worden.
De nieuwe fabriek in Roemenië is op kritische elementen van het voortbrengingsproces van een schakelkast sterk geautomatiseerd. Op deze manier kan Eldon de kwaliteit van haar producten garanderen. Vanuit de historie is Eldon gewend voorgesneden staalplaten in te kopen.
Tegenwoordig produceert Eldon van staal op rol, zogenaamde ‘rolled coil’. Hierdoor verkrijgt Eldon meer flexibiliteit ten aanzien van leverancierskeuze wat ten goede komt in de
bewerkingen arbeidsintensief zijn biedt de (locatie van de) nieuwe fabriek een concurrerend uitgangspunt.
Tevens heeft Eldon vanuit de historie een sterke divisie cultuur ingericht naar product (Daft, 2004) wat wil zeggen dat de structuur van Eldon ingedeeld is naar product groepen met relatief veel autonomie bij de divisies. Eldon heeft hier afstand van genomen door te veranderen naar een functionele organisatiestructuur. Door het sluiten van de Zweedse fabriek en het verkleinen van de fabrieken in Nederland, Spanje en Engeland is ook een einde gemaakt met het inrichten van de organisatie op basis van productgroepen. In de Roemeense fabriek worden nu verschillende productgroepen geproduceerd. Deze productgroepen zijn i) wandkasten (plaatstaal en
roestvaststaal), ii) vloerstaande kasten (plaatstaal), iii) klemmenkasten (plaatstaal en roestvaststaal) en iv) de algemene accessoires. Deze trend zal zich in de komende jaren voortzetten.
2.2 Concurrentie van Eldon
Wereldwijd zijn er veel producenten van schakelkasten. Sommige van deze schakelkast
producenten hebben een sterk lokale aanwezigheid in het land waar ze produceren. Tevens zijn de kleinere producenten meer toegelegd op het marktsegment gebouw automatisering waar lagere eisen aan het product en de producent worden gesteld. Om competitief te kunnen zijn in de wereldmarkt met schakelkasten is het vereist door schaalvoordelen op prijs te kunnen
concurreren. Tot dusver zijn er vier producenten in Europa die hierin slagen en vier producenten wereldwijd. In Europa zijn dit Rittal, onderdeel van de LOH groep, Sarel en Himel, beide onderdeel van de Schneider Electric groep, en Eldon. Deze vier spelers hebben samen ruim 85% marktaandeel in de elektrotechnische schakelkasten markt. Rittal en Eldon hebben beide een industriële focus gericht op de klantsegmenten OEM, industriële eindgebruiker en system integrators. Sarel en Himel richten zich vooral op de gebouwenmarkt, specifiek op
klimaatbeheersing van deze gebouwen. In vaktermen wordt dit HVAC genoemd; Heating, ventilation en air conditioning. Rittal en Eldon zijn hier ook in actief. Sarel heeft naast metalen schakelkasten een sterk aandeel in kleine kunststof behuizingen die ze met name vermarkten via haar distributiekanalen (groothandels). Buiten Europa zien wij eigenlijk alleen Rittal terug dat via haar klanten (die zich elders gevestigd hebben door verplaatsing van productie of
Duitse Rittal wereldwijd is rond 1 miljard euro tegenover die van Eldon van 90 miljoen euro. Ondanks het enorme verschil, is Eldon wel in Europa, met uitzondering van het Oosten, een sterke tweede speler. Het omzet gat met Rittal is echter enorm. Sarel en Himel hebben samen een omzet van circa 200 miljoen euro waarvan 150 miljoen verdeeld over Spanje en Frankrijk. Sarel is van oorsprong Frans en Himel van oorsprong Spaans. Himel heeft ook een redelijke
marktpositie in handen in landen zoals Roemenië, Tsjechië en Polen maar raakt steeds meer marktaandeel kwijt aan Eldon en Rittal.
De grootste industriële markten in Europa zijn in volgorde van grote Duitsland, Engeland, Italië en Frankrijk. De grootste markt in de wereld is de Verenigde Staten waar Hoffman marktleider is gevolgd door Rittal. De reden dat Hoffman succesvoller is komt met name doordat de
Amerikaanse markt sterkt afwijkt op twee aspecten. Ten eerste is de bouw van de schakelkast anders dan die van Europa. De schakelkast is massiever en is volledig gelast, dit wordt de NEMA stijl genoemd. Ten tweede heeft Hoffman de distributiekanalen sterk in handen.
De eerder genoemde omzetgetallen en marktaandelen in deze paragraaf zijn geschatte bedragen die door meerdere bronnen te vergelijken als betrouwbaar worden geacht. De informatie is afkomstig van distributiepartners (die met de concurrentie als ook met Eldon samenwerken) de concurrentie zelf, en landen waar het verplicht is omzetten te publiceren. Voor Eldon is er geen reden om te twijfelen aan de omzetten en marktaandelen omdat wij het als zeer transparant ervaren.
2.3 Elektrotechnische markt
De elektrotechnische markt waarin Eldon en haar concurrentie acteert, is op te delen in twee marktsegmenten zie figuur 2.1.
FIGUUR 2.1 – Marktsegmenten binnen de elektrotechnische markt
Industrie
Gebouw automatisering
ELDON
Het marktsegment “Gebouw automatisering” heeft andere karakteristieken dan die van de “Industrie”. De schakelkasten die nodig zijn voor het veiligstellen van het elektriciteitsnetwerk zijn geplaatst in goed geconditioneerde ruimtes. Dit in combinatie met elektrische componenten die weinig warmte afgeven maakt het eenvoudig om de klimaatbeheersing te regelen en de applicatie veilig te stellen voor storingen. Voor industriële toepassingen geldt het
een schakelkast varieert tussen de 5°C en 35°C. Indien de temperatuur hiervan afwijkt kan de elektrische applicatie storingen geven en neemt de levensduur van de elektronische componenten af.
De tweedeling van de elektrotechnische markt maakt het mogelijk om Eldon en haar concurrentie hierin te positioneren. Rittal en Eldon hebben producten die geschikt zijn voor beide
marktsegmenten. Eldon en Rittal zijn dan ook in beide segmenten actief. Rittal is met name sterk in het industriële segment waar Eldon sterker is in het marktsegment “Gebouw automatisering”. De overige concurrenten Sarel en Himel zijn beide nauwelijks actief in het industriële segment maar zijn volledig gericht op de “gebouw automatisering”.
De rol van de engineers komt met name tot uiting in het industriële marktsegment. De
complexiteit van een elektrische installatie in het industriële segment is groter in vergelijking tot het segment gebouw automatisering. De engineer maakt in een vroeg stadium een elektrisch ontwerp voor een applicatie onder invloed van bepaalde omstandigheden die beheerst moeten worden. Dit rapport zal veelvuldig ingaan op de grote invloed die de engineer heeft op welke producten de engineer opneemt in zijn ontwerp.
De complexiteit van de elektrische installatie van een windmolen en de omstandigheden waaraan een windmolen wordt blootgesteld maakt het dat de windmolen industrie valt onder te verdelen in het industriële marktsegment. Paragraaf 2.3.1 beschrijft de historie, functie en werking van een windmolen. Tevens worden de omstandigheden waaraan de elektrische installatie van een windmolen wordt blootgesteld belicht.
2.3.1 Verdiepingsslag: de windmolen
De historie van de windmolen is in kaart gebracht door een organisatie genaamd Creative Commons waarvoor het bedrijf toestemming heeft gegeven bevestigd in een separaat schrijven. Van dit onderzoek wordt gebruik gemaakt. Deze paragraaf beschrijft enkel de moderne
windmolen en de rol van de schakelkast. Bijlage A geeft een volledig overzicht van de historie van de windmolen.
Wanneer de windkracht sterker wordt, moet de windmolen stopgezet worden. Dit doet men omdat de windmolen anders schade kan oplopen.
In de generator wordt de draaiende beweging omgezet in een spanning. Het aantal volt hangt af van de grootte van de rotorbladen, de windkracht, enzovoort. Een transformator verhoogt de spanning waardoor de stroom op het openbare elektriciteitsnet kan. Een windmolen wordt helemaal door een computer gestuurd, hij krijgt de informatie van meet apparatuur op de windmolen. Aan de hand van deze gegevens wordt de gondel in de goede richting gezet.
Figuur 2.2 doet weergave van het bovenste gedeelte van de windmolen, de windturbine. De schakelkasten bevinden zich in de windturbine en worden ‘controller kasten’, zie het rood omcirkeld gebied in figuur 2.2. In het onderste gedeelte van de mast bevinden zich ook nog ‘controller kasten’.
FIGUUR 2.2 – WINDTURBINE Bron: www.groene-energie.org
2.5 Opbouw onderzoeksrapport
De verdere opbouw van dit onderzoek is afgebeeld in figuur 2.3.
FIGUUR 2.3 – OPBOUW ONDERZOEK
Het empirische gedeelte bestaat uit de beschrijving van de windmolen industrie waarbij
geanalyseerd wordt wat de marktvereisten voor schakelkasten zijn, hoofdstuk 5. In hoofdstuk 6 worden de competenties, mede door het in kaart brengen van de huidige strategie, van Eldon beschreven. Na de analyse en het beantwoorden van de deelvragen vindt in hoofdstuk 7 het reconciliatie proces (Slack, 2002) plaats waarbij gekeken wordt hoe interne competenties aangewend kunnen worden om de organisatie beter af te stemmen op huidige en toekomstige ontwikkelingen in de windmolen industrie. Het reconciliatie proces zal aangeven waar de organisatie van Eldon niet voldoende invulling geeft aan de vereisten van de windmolen industrie. Deze aanknopingspunten dienen voor het geven van advies welke in hoofdstuk 8 gepresenteerd worden.
De methodologie van het onderzoek wordt beschreven in hoofdstuk 3. De theorie die gebruikt wordt voor het verwerven van de informatie, het uitvoeren van de analyse en het geven van advies is opgenomen in hoofdstuk 3.
3. Theoretisch kader: framewerk voor de zoektocht
Dit hoofdstuk bevat het theoretisch kader dat als framewerk dient voor de zoektocht naar het beantwoorden van de deelvragen en de centrale vraag. In paragraaf 3.1 worden theorieën
beschreven die helpen bij het bepalen van de juiste marktpositionering door het in kaart brengen van marktvereisten en rekeninghoudende met de interne competenties. Paragraaf 3.2 beschrijft de strategie van Eldon op basis van verschillende organisatie structuren met de daarbij behorende karakteristieken. In paragraaf 3.3 wordt ingegaan op verticale integratie en strategische allianties waarbij de nadruk wordt gelegd op de manageriele aspecten van beide methoden. In paragraaf 3.4 wordt beschreven welke methoden van ‘branding’ (Avlonitis, 2006) mogelijk zijn indien gekozen wordt voor strategische alliantie (McGee, 2005). Paragraaf 3.5 beschrijft wat verstaan wordt onder koopacceptatie. In paragraaf 3.6 wordt het conceptueel model aangevuld met de kennis opgedaan in de theoretische verkenning.
3.1 Het afstemmen van de markt en de organisatie
Er zijn verschillende theorieën over het afstemmen van de markt en de competenties van een organisatie. De titels van dat soort boeken bevat vaak woorden als “Operations Management” of “Operations Strategy”. De verschillende theorieën tonen overeenkomsten als ook verschillen. Hiervan is een overzicht gemaakt.
Barnes (2008) schrijft in zijn boek “Operations Management” met name over de strategische keuzes die een organisatie kan maken ten aanzien van het voortbrengingsproces en de beheersing (planning) van dit proces. Barnes (2008) gaat tevens in op de marktvereisten maar beperkt zijn theorie tot hoogstens één alinea en doet geen poging om hier dieper op in te gaan. Barnes (2008) zijn theorie is gebaseerd op een inside-out benadering (Jacobs, 2005). Het model van Barnes (2008) biedt voor dit onderzoek te weinig mogelijkheden om de marktvereisten in kaart te brengen en te analyseren.
Avlonitis (2006) beschrijft in “Product and services management” met name in welke levenscycli producten en diensten zich kunnen bevinden, welke keuzemogelijkheden er zijn ten aanzien van in- en uitfasering van producten en het in kaart brengen van de eisen die gesteld worden aan producten en diensten. Het laatste onderwerp is interessant om de marktvereisten van de windmolen industrie te beschrijven. Avlonitis (2006) beschrijft dit aan de hand van
‘product/market fit’. Avlonitis (2006) gaat echter niet in op wat voor gevolgen de marktvereisten hebben op de strategie van een organisatie en de inrichting en beheersing van een
Operations Resources Market Requirements OPERATIONS STRATEGY Strategic Reconciliation
Slack & Lewis (Operations Strategy, 2002), algemeen ervaren als autoriteit op dit gebeid, beschrijven een model waar de ‘operations resources’ en de ‘market requirements’ met elkaar afgestemd moeten zijn, zie figuur 3.1. Het proces van afstemmen noemen Slack & Lewis ‘strategic reconciliation’. Uit het model van Slack & Lewis blijkt dat indien de dimensies markt en organisatie goed afgestemd zijn dit automatisch leidt tot boven gemiddelde prestaties.
FIGUUR 3.1 – STRATEGIC RECONCILIATION
Bron: Slack, N., M. Lewis, Operations Strategy, Prentice Hall, 2002
Slack & Lewis (2002) achten het van belang om de ‘market requirements’ en de ‘operations resources’ goed in kaart te krijgen. Het model van Slack & Lewis (2002) is net zoals Barnes (2008) een typische inside-out benadering (Jacobs, 2005). De gedachte is met name door te excelleren op interne competenties een marktvoordeel wordt bereikt. De theorie en het model van Slack & Lewis (2002) is uitermate geschikt om eventueel omgekeerd toe te passen. Het is
mogelijk om eerst de marktvereisten in kaart te brengen die vervolgens van betekenis zijn op hoe het interne proces opgezet moet worden. Hierdoor wordt de theorie gebruikt als een outside-in benadering (Jacobs, 2005). Slack (2002) heeft dit doel ook voor ogen maar realiseert dit niet altijd in zijn theorie. Het beste argument hiervoor is dat Slack de marktvereisten in kaart brengt aan de hand van vijf prestatie indicatoren waaronder de indicator kosten. De kosten beschrijft Slack (pagina 48, 2002) in termen als ‘operating expenditure’, ‘capital expenditure’ en ‘working capital’. Allemaal termen die gericht zijn op interne beheersing van kosten. Verder op in de theorie van Slack (2002) verandert hij de term van kosten in prijs. Het fenomeen prijs wordt echter door Slack (2002) niet verder beschreven. Dit is gelijk ook de kritiek die je kunt hebben op de theorie van Slack (2002).
Het model van Slack (2002) leent zich om als een outside-in benadering (Jacobs, 2005) toe te passen om vervolgens uitspraken te kunnen doen over de invloed hiervan op de interne
van Slack (2002) gekozen is als leidraad voor het verdere onderzoek. Het vervolg van deze paragraaf beschrijft hoe dit proces werkt en welk doel het dient.
Verder bouwend op figuur 3.1 stelt Slack dat de marktvereisten in kaart moeten worden gebracht. Slack (2002) maakt onderscheid in een vijftal prestatie indicatoren te weten kwaliteit, snelheid, bedrijfszekerheid, flexibiliteit en kosten. Elke prestatie indicator dient tegen het licht gehouden te worden met als doel helder te krijgen welke indicatoren leiden tot tevredenheid over een producent. Figuur 3.2 is een voorbeeld, niet gebaseerd op echte data, hoe een markt een leverancier beoordeelt. In dit voorbeeld scoort de organisatie boven gemiddeld behalve op de prestatie indicator kwaliteit. Deze organisatie zou allicht moeten onderzoeken wat de oorzaken zijn van de slechte beoordeling en analyseren wat gedaan kan worden om wel een voldoende te scoren.
FIGUUR 3.2 – VOORBEELD MARKT BEOORDELING op basis van de VIJF PRESTATIE INDICATOREN prestatie indicatoren k la n tt e v re d e n h e id H L K w a lit e it S n e lh e id B e d rij fs z e k e rh e id F le x ib ilit e it K o s te n Market requirement
Tegelijk dienen de indicatoren om het bedrijf juist in de markt te positioneren. Deze markt positionering heeft een grote invloed op hoe een organisatie ingericht dient te zijn. De inrichting van de organisatie heeft betrekking op de ‘operations resources’ (Slack, 2002). Hier wordt bedoeld de competenties die een organisatie tot haar beschikking heeft en welke aangewend kunnen worden om een doel te bereiken.
Het doel van het model van Slack is juist om de ‘operations resources’ en ‘market requirements’ op elkaar af te stemmen (reconciliation). Door te excelleren op elke prestatie indicator moeten voordelen behaald worden voor de operations resources en de marktbehoeften.
Kwaliteit
Veel definities van kwaliteit hebben betrekking op de ‘specificatie’ van een product. Kwaliteit kan ook uitgelegd worden als ‘appropriate specification’; het product is conform de wens of het product doet wat het moet doen. Slack (2002) noemt deze uitleg van kwaliteit als ‘fit to purpose’ welke opgedeeld is in twee dimensies. De eerste is de specificatie van het product en de andere of het product voldoet aan deze specificatie. De eerste dimensie wordt ‘specification quality’ genoemd die bestaat uit ‘hard’ en ‘soft’ aspecten. De ‘harde’ concepten bestaan uit objectieve aspecten zoals eigenschappen, prestatie, bedrijfszekerheid, veiligheid. Aspecten die meetbaar zijn. De ‘softe’ aspecten zijn geassocieerd met hoe de gebruiker het product beleeft. Hierbij kan gedacht worden aan communicatie, gebruiksvriendelijkheid, attractiviteit, enzovoort. De tweede dimensie, ‘conformance quality’, is de competentie van een organisatie om een product volgens specificatie te produceren.
Snelheid
In productie omgevingen wordt snelheid omschreven als doorlooptijd (Barnes, 2008). De doorlooptijd is de tijd tussen het plaatsen van de order en het gereed product. Slack (2002) beschrijft dit precies zo maar voegt hier een aantal dimensies aan toe. Snelheid kan ook van toepassing zijn op de tijd die een organisatie nodig heeft om de order te verwerken door bijvoorbeeld wachttijden veroorzaakt door het maken van technische tekeningen en het
programmeren van de machines. Slack (2002) wil hiermee aangeven dat het belangrijk is om te bepalen wat je precies wilt meten. Aan de hand van figuur 3.3 wordt, door verschillende mijlpalen in kaart te brengen, duidelijk dat je op verschillende manier kunt meten.
FIGUUR 3.3 MIJLPALEN VOORAFGAANDE LEVERING SCHAKELKAST
Bron: Slack, N., M. Lewis, Operations Strategy, Prentice Hall, 2002
‘Installed’ product fully operational ‘Installed’ product fully operational End of core processing End of core processing Start of core processing Start of core processing Request for product Request for product Receipt of information Receipt of information Request for information Request for information Awareness of need Awareness of need MIJLPAAL
Windmolen producent ELDON (KASTEN) Presentatie van
kast vereisten
Ontmoeting met engineer van Eldon
Testen van voorgestelde oplossing en conclusie
Oplossing accepteren
Productie oplossing (kast)
Gereed product (kast)
Ingebruikname kast
Installation time Waiting time Enquiry time
Core processing time Customer decision time Enquiry decision time
Vragen naar specificaties en vereisten. Voorlopige specificatie Plaatsen van de order Tekenen en programmeren Levering kast Volledig werkend product.
Klant bepaalt nieuwe kast is nodig.
A
B
Indien later in het onderzoek uitspraken worden gedaan over snelheid moet expliciet gemaakt worden waar het betrekking op heeft.
Bedrijfszekerheid
De term bedrijfszekerheid wordt door Slack (2002) geoperationaliseerd als het nakomen van levertijden of het respecteren van de levertijden die afgegeven worden aan klanten. De
bedrijfszekerheid is vaak gekoppeld aan de indicator snelheid. Voorbeeld: theoretisch kan een producent een hoge mate van betrouwbaarheid scoren door het afgeven van lange levertijden (snelheid is laag). In dit geval is het verschil tussen de verwachte levertijd en de afgegeven levertijd een soort van verzekering tegen onbetrouwbaarheid in het productieproces. Vaak zal dit misgaan: ten eerste zal de productie de opgerekte levertijd volledig gebruiken en niet plannen op de echte doorlooptijd. De organisatie verliest ook focus omdat de opgerekte doorlooptijd geen uitdaging biedt. Het tweede gevolg is dat langere levertijden resulteren in langzame interne processen, veel onderhands werk, en veel arbeidsuren die geen waarde toevoegen aan het product. Dit alles zorgt voor verwarring, onnodige complexiteit en gebrek aan controle als gevolg van lage bedrijfszekerheid. De bedrijfszekerheid kan beschreven worden met de volgende formule:
bedrijfszekerheid = beloofde levertijd – daadwerkelijke levertijd.
De uitkomst van de formule is nul indien de levertijd is gehaald. Een positieve uitkomst betekent dat de levering te vroeg heeft plaatsgevonden en bij een negatieve uitkomst is de levering te laat geweest.
De uitkomst nul of dicht bij nul betekent niet automatisch dat de bedrijfszekerheid voldoende is. De afgegeven levertijden moeten wel overeenkomstig zijn met de marktvereisten. Slack (2002) spreekt hier van de ‘requested delivery time’ oftewel de gewenste levertijd.
Flexibiliteit
Flexibiliteit wordt door Slack (2002) vertaald in ‘total operation flexibility’ welke wordt
verdeeld in ‘range flexibility’ en ‘response flexibility’. ‘Range flexibility’ heeft betrekking op de mate waarin de organisatie veranderd kan worden. ‘Response flexibility’ duidt op hoe snel de organisatie kan veranderen. Het volgende onderscheid dat Slack (2002) maakt is de flexibiliteit van de gehele organisatie en de flexibiliteit van de onderliggende resources. Het fenomeen ‘total operation flexibility’ laat zich het best als volgt visualiseren:
product flexibiliteit – het vermogen om succesvol nieuwe producten te lanceren en huidige producten aan te passen;
volume flexibiliteit – het vermogen om de output van een productie faciliteit te verhogen; levertijd flexibiliteit – het vermogen om geplande of voorspelde productie aan te passen.
Elk type van ‘total operations flexibility’ wordt gemeten naar ‘range flexibility’ en ‘response flexibility’ weergegeven in tabel 3.1.
TABEL 3.1 – The range and response dimensions of the four types of total operations flexibility Bron: Slack, N., M. Lewis, Operations Strategy, Prentice Hall, 2002
Total operations flexibility
Range flexibility Response flexibility Product flexibility The range or products which the company has
the design, purchasing and operations capability to produce.
The time necessary to develop or modify the products or services and processes which produce them to the point where regular production can start.
Mix flexibility The range of products and services which the company produces within given time period.
The time necessary to adjust the mix of products and services being produced.
Volume flexibility The absolute level of aggregated output which the company can achieve for a given product or service mix.
The time taken to change the aggregated level of output.
Delivery flexibility The extent to which delivery dates can be brought forward.
The time taken to reorganise the operation so as to replan for the new delivery date.
Kosten
In dit theoretisch kader komt kosten als laatste prestatie indicator aan bod. Dit is niet om reden dat dit de minst belangrijke indicator is, eerder juist de belangrijkste. Kosten is een belangrijke indicator voor met name organisaties die direct concurreren op prijs. Hoe lager de kosten van een eenheid product (Slack, 2002), hoe lager de verkoopprijs kan. Voor bedrijven die anders
concurreren dan op prijs geldt ook dat het laag houden van de kostprijs van belang is. Elke euro, dollar of yen die bespaard wordt op een product is een extra euro, dollar of yen in de marge. Niet verrassend dat lage kosten een universele prestatie indicator is.
Om een definitie van kosten te geven maakt Slack (2002) onderscheid in drie type kosten: operating expenditure – de financiële geldstroom die nodig is voor de productie
Capital expenditure – de financiële geldstroom die nodig is voor de faciliteiten die nodig zijn voor de productie. Dit betreft gebouwen, machines, land,
voertuigen, enzovoort.
Working capital – de financiële geldstroom die nodig is voor het verschil in uitgaande en inkomende geldstroom. In de meeste productie bedrijven geldt dat betalingen eerder plaatsvinden, om te kunnen produceren, dat de klant betaalt voor de producten.
Prijzen – Eerder in deze paragraaf is kritiek geuit ten aanzien van hoe Slack (2002) de prestatie indicator kosten slechts als een externe prestatie indicator. In het verdere onderzoek wordt van kosten gesproken indien het de interne analyse betreft, de ‘operations resources’. Indien kosten wordt gebruikt in relatie tot marktvereisten wordt de term prijs of prijzen gebruikt. De definitie van prijs is de economische waarde die de klant bereid is te betalen voor een product of dienst.
Concluderend
3.2 Strategie
Eerder in dit rapport wordt het vermoeden uitgesproken dat het product assortiment uitgebreid moet worden om zo beter aan te sluiten aan de eisen van de windmolen industrie. De methode welke hiervoor gekozen wordt is mede afhankelijk van de huidige organisatiestructuur en de huidige strategie die een organisatie hanteert. Deze twee elementen hebben mogelijk invloed op de keuze welke producten een organisatie zou moeten opnemen, en welke juist niet. De
organisatiestructuur en de strategie van een organisatie kan in kaart worden gebracht door respectievelijk gebruik te maken van de theorieën van Mintzberg (1983) en Porter (1980).
Organisatie structuur in vijven (Mintzberg, 1983)
Mintzberg (1983) verdeelt een organisatie in vijf delen: i) de uitvoerende kern, ii) de strategische top, iii) het middenkader, iv) de technostructuur en v) de ondersteunende diensten. De
uitvoerende kern bestaat uit de leden van de organisatie, de operators, die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van producten en diensten. De strategische top dient er op toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en tevens dat voldaan wordt aan de behoeften van degenen die controle of op andere wijze macht over de organisatie hebben (zoals de eigenaren, overheidsinstanties, vakbonden, belangengroepen). De strategische top wordt verbonden met de uitvoerende kern via de keten van middenkadermanagers met officiële bevoegdheden en gezag. Deze keten loopt van de hogere managers naar de chefs van de eerste lijn (bijvoorbeeld ploegleiders op de werkvloer), die direct gezag over de operators hebben, en belichaamt het coördinatiemechanisme dat direct toezicht is genoemd. De technostructuur zijn de controle-analisten die de taak hebben bepaalde vormen van standaardisatie in de organisatie tot stand te brengen. Dat betekent overigens niet dat operators hun eigen werk niet kunnen
standaardiseren. De ondersteunende diensten met een eigen specialisatie hebben de functie de organisatie diensten te verlenen buiten het kader van het uitvoerende werk.
Naast het opdelen van de organisatie in vijf delen beschrijft Mintzberg (1983) ook vijf types organisaties. Deze vijf zijn: i) de eenvoudige structuur, ii) de machinebureaucratie, iii) de professionele bureaucratie, iv) de divisiestructuur, v) de adhocratie. Om deze types te karakteriseren maakt Mintzberg (1983) gebruik van vier elementen: i) primair
coördinatiemechanisme, ii) voornaamste deel van de organisatie, iii) belangrijkste
ontworpen. Mintzberg (1983) beschrijft drie mechanismen van organisatie ontwerp: i)
taakspecialisatie, ii) gedragsformalisatie en iii) training en indoctrinatie. De situationele factoren, het vierde element, heeft betrekking op de leeftijd en omvang (Daft, 2004) van een organisatie, de omgeving waarin een organisatie opereert en de machtsrelaties die haar omringen en invloed uitoefenen. Tabel 3.2 geeft een overzicht van de vijf structurele organisaties en hun besturing. De tabel zal later gebruikt worden om de organisatie structuur van Eldon vast te stellen. Dit is van belang omdat de organisatiestructuur invloed heeft op keuzes die gemaakt worden om te komen tot productuitbreiding.
TABEL 3.2 – STRUCTURELE CONFIGURATIES EN HUN BESTURING Bron: Mintzberg (1983) Structurele configuratie Primair coördinatie- mechanisme Voornaamste deel
van de organisatie Belangrijkste ontwerpparameters Situationele factoren Eenvoudige
structuur
Direct toezicht Strategische top Centralisatie, organische structuur Jong, klein; niet-hoogwaardig technisch systeem; eenvoudige, dynamische omgeving; mogelijk zeer grote vijandigheid of sterke behoefte aan macht bij de top manager; niet onderhevig aan mode
Machine- bureaucratie
Standaardisatie van werkproces
Technostructuur Formalisatie van gedrag, verticale en horizontale taakspecialisatie, meestal groepering naar functie, grote uitvoerende eenheden, verticale centralisatie en beperkte horizontale decentralisatie, actieplanning
Oud, groot; regulerend, niet-geautomatiseerd technisch systeem; eenvoudige, stabiele omgeving; externe controle; niet aan mode onderhevig
Professionele bureaucratie
Standaardisatie van vaardigheden
Uitvoerende kern Training, horizontale taakspecialisatie, verticale en horizontale decentralisatie
Ingewikkelde, stabiele omgeving; niet-regulerend, niet-hoogwaardig technisch systeem; onderhevig aan mode
Divisie structuur Standaardisatie van vaardigheden
Middenkader Groepering naar markt, systemen voor controle van resultaten, beperkte verticale decentralisatie
Gediversifieerde markten (vooral producten en diensten); oud, groot; behoefte aan macht van
middenkadermanagers; aan mode onderhevig Adhocratie Onderlinge aanpassing Ondersteunende diensten Verbindingsmiddelen, organische structuur, selectieve decentralisatie, horizontale taakspecialisatie, training, gecombineerde functionele en marktgerichte groepering
Complexe, dynamisch (soms turbulente) omgeving; jong; geavanceerde en vaak geautomatiseerde technologie; onderhevig aan mode.
Generieke strategieën (Porter, 1980)
Porter (1980) maakt een vierdeling in soorten generieke strategieën: i) kostleiderschap (in het Engels ‘cost-leadership’), ii) differentiatie, iii) kostfocus en iv) differentiatiefocus. De vierdeling in soorten generieke strategieën van Porter (1980) vertrekt vanuit twee vragen over mogelijke beslissingsregels:
1. Wilt u de producent zijn met de laagste kosten, of concurreert u op basis van toegevoegde waarde?
2. Richt u zich op de gehele markt of slechts op een deel ervan?
‘price leadership’, maar concurreren op laagste prijs doe je natuurlijk het beste ook op basis van de laagste kostenstructuur. Voor het tweede gebruikt hij de term ‘differentiatie’, letterlijk het verschil maken. Met die term wordt er de nadruk op gelegd dat je bij dit soort concurrentie op de een of andere wijze moet onderscheiden, anders dan door prijs. In tabel 3.3 worden de
sleutelkarakteristieken gegeven voor het vaststellen van strategie een organisatie hanteert. Deze strategie is van invloed op welke keuzes gemaakt worden ten aanzien van methoden om product uitbreiding te realiseren.
TABEL 3.3 – SLEUTELKARAKTERISTIEKEN VOOR DE KEUZE VAN STRATEGIE BRON: Jacobs (2005) en Daft (2004)
Kostenconcurrentie Differentiatie
concurrentie op basis van hetzelfde concurrentie op basis van verschil sterk accent op kosten, eventueel in relatie
tot kwaliteit
sterk accent op kwaliteit en uniciteit, toegevoegde waarde voor de klant
procesinnovatie productinnovatie
één markt opgedeelde markt
zero-sum game (McGee, 2005) zero-plus game (McGee, 2005) tendens van de prijzen dalend tendens van de prijzen stijgend stabiele en voorspelbare markt (Daft, 2004) dynamische markt (Daft, 2004)
Hierboven zagen we al dat Porter (1980) nog een tweede vraag stelt. Bedrijven moeten ook een keuze maken over de breedte van het terrein waarop ze willen concurreren. Globaal zijn hier twee extreme mogelijkheden: het bedrijf concurreert breed over de gehele markt of het legt zich toe op één enkel segment. Dit laatste noemt Porter (1980) een focusstrategie. Weliswaar is er nog een verschil tussen kostenfocus en differentiatiefocus, maar feitelijk groepeert hij deze tot één generieke strategie. In figuur 3.3 zijn de twee keuzedimensies in één matrix samengebracht.
FIGUUR 3.3 – De vier generieke strategieën van Porter Bron: Porter (1980)
3.3 Verticale integratie en strategische alliantie
Het integreren van een nieuw product kan op twee manieren, namelijk verticale integratie (Slack, 2002) en strategische alliantie (McGee, 2005). De twee methodes worden in deze paragraaf theoretisch uitgewerkt.
Verticale integratie (Slack, 2002)
Verticale integratie is de economische term waaronder het opnemen in het bedrijfsproces van een andere stap uit de productieketen wordt verstaan. Deze stap kwam, voor opname in het
bedrijfsproces, voor of na het primaire bedrijfsproces in de productieketen. Indien een
organisatie zelf producten zou produceren, door acquisitie of eigen productie, is er sprake van neerwaartse verticale integratie. Hier zijn wel gradaties in. Zo kan een organisatie bijvoorbeeld kiezen alleen de assemblage van ventilatoren over te nemen (first-tier supplier, Slack, 2002) in plaats van ook de halffabricaten zoals de motor (second-tier supplier, Slack, 2002). Dit voorbeeld wordt in figuur 3.4 met een rode cirkel weergegeven. Bij verticale integratie dient ook rekening te worden gehouden met de verhoudingen tussen de verschillende activiteiten. Figuur 3.4 laat een exclusieve verhouding zien tussen de productie van motoren en de afnemer die de ventilatoren produceert. Een exclusieve verhouding betekent dat er tussen twee activiteiten, in het
bedrijfsproces, een ‘full balance’ (Slack, 2002) is. Er is sprake van een ‘full balance’ wanneer Breed
doelgebied
Smal doelgebied
Lagere kosten Differentiatie
een activiteit de volgende activiteit exclusief levert waarbij het product op maat gesneden is. Het tegenovergestelde is het geval in de laatste twee activiteiten van figuur 3.4. Het is mogelijk dat de paneelbouwer op zoek gaat naar standaarden en minder maatwerk aanbiedt. De verhoudingen tussen de activiteiten hebben ook invloed op de afhankelijkheden tussen de activiteiten. Het is van belang om deze verhoudingen goed te analyseren alvorens over te gaan tot verticale integratie. Stel dat een organisatie X (figuur 3.4) de productie van ventilatoren zelf wil gaan uitvoeren. Een vereiste hiervoor is dat men wel toegang moet hebben tot het halffabricaat motoren. In het geval van figuur 3.4 is het niet ondenkbaar dat de huidige producent van ventilatoren druk uitoefent op de organisatie die de motoren maakt om niet aan organisatie X te leveren om zo nieuwe concurrentie te vertragen of zelfs onmogelijk te maken.
FIGUUR 3.4 – VERTICALE INTEGRATIE
Bron: Slack, N., M. Lewis, Operations Strategy, Prentice Hall, 2002
Organisatie X Productie Ventilatoren Paneel bouwer Productie Motors Windmolen Producent
Mate van integratie Neerwaarste integratie Voorwaartse Integratie Niet-exclusieve balans tussen activiteiten Exclusieve balans tussen activiteiten
Verticale integratie wordt door verschillende auteurs als risicovol beschreven. Dergelijke integraties gaan vaak gepaard met enorme investeringen. Indien een markt als onstabiel wordt betiteld en het dus aannemelijk is dat marktvereisten en afnamen veranderen, kan een organisatie in moeilijk vaarwater terecht komen. De volgende paragrafen gaan in op de algemene gevaren van integratie en tenslotte onder welke omstandigheden integratie geschikt wordt geacht.
afneemt. Tenslotte moet een organisatie uitkijken dat het niet focus verliest op haar
kernactiviteiten. Allicht is dit het belangrijkste argument om goed te beoordelen of verticale integratie wel het juiste medicijn is voor uitbreiding van het productprogramma.
Wanneer is verticale integratie dan wel gewenst? De belangrijkste vuistregel is indien de totale kosten, waaronder alle processen, verlaagd worden als gevolg van de verticale integratie. Daarnaast moet antwoord worden gegeven op de manier waarop er met de bovengenoemde risico’s wordt omgegaan.
Een andere methode voor het uitbreiden van het product assortiment is strategische alliantie (McGee, 2005).
Strategische alliantie
Het basis principe van strategische samenwerking is dat verschillende organisaties samenwerking en de output van een industrie gelijk blijft. McGee (2005) maakt onderscheid in twee types namelijk strategische samenwerking tussen niet-concurrenten en tussen concurrenten. Op basis van deze tweedeling beschrijft McGee (2005) verschillende subgroepen. De tweede typologie van McGee (2005), samenwerking van concurrenten, klinkt op het eerste gezicht paradoxaal. Volgens Morris en Hergert (1987) echter is 70% van alle strategische allianties van het type samenwerking van concurrenten. Dit onderschrijft ook wat Hamel en Prahalad (1989) beweren namelijk “Collaborate with your competitors – and win”. Het is belangrijk volgens McGee (2005) om goed te beoordelen welke samenwerkingsvorm gebruikt wordt omdat dit van invloed is op management aspecten.
3.4 Eigen merk strategie
De schakelkasten producent wordt, door het vermoeden dat door strategische alliantie (McGee, 2005) assortiment uitbreiding gerealiseerd kan worden, voor een keuze gesteld. De producten die voortkomen uit een samenwerking kunnen gemerkt worden met de naam van de producent of met de naam van de schakelkast producent. De volgende theorie beschrijft welke mogelijkheden er zijn.
ingekochte, complementaire producten kan de organisatie kiezen voor een andere merknaam strategie dan voor de eigen geproduceerde producten. Kotler (2003) beschrijft een aantal belangrijke voordelen van het voeren van een ‘own label brands’ strategie (=eigen merk strategie):
Eigen markt strategie stelt de verkopende organisatie in staat om loyale en winstgevende klanten aan zich te binden. Eigen merk strategie biedt de verkopende organisatie
bescherming tegen de concurrentie en betere beheersing van hoe marketing wordt uitgevoerd.
Sterke merknamen leidt tot een sterk ‘corporate image’ wat het gemakkelijker maakt nieuwe producten te lanceren en het vertrouwen te krijgen van distributiepartners en klanten.
Een sterke eigen merknaam maakt het mogelijk voor een organisatie om onderscheid te maken in marktsegmenten.
De eigen merknaam voorziet in wettelijke bescherming van unieke product eigenschappen wat het moeilijker maakt voor de concurrentie om deze te kopiëren.
De eigen merknaam maakt orderverwerking en het traceren van fouten eenvoudiger.
In het ideale geval associeert de klant of markt een eigen merknaam met het product. Een goed voorbeeld hiervan is de TomTom. De gemiddelde persoon noemt een autonavigatiesysteem een TomTom terwijl er voldoende alternatieve merken in de markt zijn.
Volgens Avlonitis (2006) kan de eigen merk strategie een nadeel zijn op de efficiency van het voortbrengingsproces van een product. Indien een producent behoorlijke aanpassingen in het voortbrengingsproces moet doen om een product specifiek te merken kan dit leiden tot een verhoging van de kosten per eenheid product. Tegelijk kan een producent hier ook handig op inspelen doordat het ontwerp van het product het gemakkelijk maakt om af te wijken van de eigen merknaam.
Avlonitis (2006) beschrijft nog een alternatief op ‘private labels’ of ‘own label brands’ namelijk de ‘co-branding’ strategie. Hierbij wordt een product of dienst voorzien van meerdere
3.5 Koop acceptatie
De koop acceptatie, de bereidheid van een klant om voor jouw product te kiezen, is afhankelijk van hoe succesvol de producent invulling weet te geven aan de marktvereisten. Indien de producent niet voldoende inspeelt op de marktvereisten is er sprake van een verbetergebied. De koopacceptatie is een verdiepingsslag op het verbetergebied. De koopacceptatie maakt expliciet wat de markt bereid is af te nemen. Stel dat de markt het van belang acht dat een producent complementaire producten opneemt in haar programma. De koopacceptatie moet duidelijkheid geven welke complementaire producten dit precies zijn.
3.6 Van theorie naar praktijk
Uit het voorgaande theoretische onderzoek kan er een antwoord gegeven worden op de eerder gestelde vraag, hoe kan Eldon haar positie versterken via intensivering in de windmolen
industrie. Het conceptueel model (figuur 3.5) wordt nu aangevuld met de verkregen theoretische concepten waarbij hun onderlinge relatie wordt weergegeven.
FIGUUR 3.5 –CONCEPTUELE MODEL
Windmolen Industrie Volume: afname in
eenheden Marktvereisten (kwaliteit, snelheid, bedrijfszekerheid, flexibiliteit, kosten/prijzen) Eisen Herziene strategie Spin-off (synergie andere markt-segmenten) Koop acceptatie Huidige strategie: Porter, Mintzberg Eldon Concurrentie
De theorie helpt om de marktpositionering van Eldon in kaart te brengen door een analyse te maken welke prestatie indicatoren positief van invloed zijn op de waardering die de windmolen industrie geeft aan de toeleverancier. De marktpositionering moet passen bij de competenties van Eldon maar ook bij de strategie die Eldon nastreeft. Slack (2002) spreekt hier over ‘strategic reconciliation’, zie figuur 3.1. De analyse moet uitwijzen welke competenties in de strategie van Eldon verborgen liggen. Vervolgens moet antwoord gegeven worden op de deelvragen om te kunnen beoordelen welke beslissing(en) genomen moet(en) worden om de positie van Eldon in de markt te versterken.
3.7 Doel praktijkonderzoek
Het conceptueel model (figuur 3.5) zegt nog weinig over de werkelijkheid bij Eldon. Het
4. Onderzoeksopzet
Dit onderzoek is gestart met de centrale vraag hoe Eldon haar positie kan versterken via intensivering in de windmolen industrie. Vanuit het theoretisch kader is gekomen tot een conceptueel model dat als “vergrootglas” gebruikt wordt om de praktijk bij Eldon binnen de windmolen industrie te analyseren via documentenanalyse. Dit hoofdstuk is de schakel tussen dit voorlopige theoretische antwoord en de praktijk bij Eldon.
4.1 Operationalisering
In het conceptueel model staan concepten als strategie en koop acceptatie, die in het voorgaande aan de orde zijn geweest. Deze concepten dienen te worden geoperationaliseerd; ze moeten observeerbaar gemaakt worden, zodat vastgesteld kan worden of en in welke mate deze in de praktijk van toepassing zijn. De concepten zijn in het theoretisch kader al besproken. Het onderstaande is hier een overzicht van.
Strategie Een in tijd geplande, consistent, voorwaardelijke resource allocatie
beslissingen ontworpen voor het behalen van de organisatie haar doelstellingen (Jacobs, 2005)
Marktvereisten De eisen die een klant of markt stelt aan toeleveranciers. Dit leidt tot een
overzicht van sterktes en zwaktes van de kastenleverancier (Slack, 2002).
Sterktes De relevante competenties die de onderneming tot haar beschikking heeft
(Slack, 2002).
Zwaktes De relevante competenties die de onderneming niet direct tot haar
beschikking heeft (Slack, 2002).
Kwaliteit De mate waarin het product voldoet aan de wensen van de klant en/of
die van de markt (Slack, 2002). De kwaliteit neemt toe naar mate het product dichterbij de verwachtingen van de klant/markt komt.
Snelheid Volgens Slack (2002) bestaat snelheid uit drie dimensies. De eerste
dimensie heeft betrekking op de snelheid waarmee een organisatie informatie over producten en ontwerpen bij de klant kan aanleveren. De tweede dimensie heeft betrekking op de tijd die de organisatie nodig heeft de productie op te starten. De derde dimensie is de snelheid waarmee het gewenste product geproduceerd is.
Bedrijfszekerheid De mate waarin een organisatie haar leverafspraken nakomt (Slack, 2002).
Flexibiliteit De flexibiliteit betekent letterlijk de competentie van een organisatie om
een gemaakt plan te buigen oftewel aan te passen (Slack, 2002).
mix flexibiliteit, iii) volume flexibiliteit en tenslotte iv) aflever
flexibiliteit. Elke dimensie wordt gemeten in termen van i) de mate
waarin een organisatie kan veranderen, de zogenaamde ‘range flexibility en ii) de snelheid waarmee een organisatie de verandering activeert, de zogenaamde ‘response flexibility’.
Kosten (prijzen) Slack (2002) deelt de term kosten op in drie types; i) ‘operating
expenditures’, ii) ‘capital expenditures, iii) working capital. De ‘operating expenditures’ hebben betrekking op de financiële geldstroom die nodig is voor de productie van de goederen. De ‘capital expenditures’ omvat de financiële geldstroom nodig voor de faciliteiten die nodig zijn voor productie. Tenslotte het ‘working capital’ is de financiële geldstroom voor het verschil in uitgaande en inkomende geldstroom. Kosten kan ook uitgelegd worden als prijs. De prijs is de economische waarde die de klant bereid is te betalen voor een product.
Herziene strategie Er is sprake van herziene strategie indien deze afwijkt van de initiële
strategie (Jacobs, 2005).
Koopacceptatie Koopacceptatie is de bereidheid van een klant om voor een product te
kiezen. Dit kan ingegeven zijn door prijs maar ook op basis van in welke mate een product technologisch ontwikkeld is. Beide elementen zijn van toepassing op dit onderzoek.
Volume Afname van een product of productgroep in eenheden (Slack, 2002).
Doordat de concepten van het conceptuele model nu zijn geoperationaliseerd, dus observeerbaar en variabel zijn, kan vastgesteld worden welke invloed zij hebben op het te onderzoeken
probleem.
4.2 Onderzoeksstrategie
Voor dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van ruim veertig verschillende documenten. Deze documenten worden gebruikt voor de bestudering hoe Eldon haar positie binnen de windmolen industrie kan versterken.
De documenten die gebruikt zijn betreffen verslagen van overleggen tussen Eldon en drie windmolen producenten waarmee Eldon al sinds 2002 een samenwerking heeft. De
om een bevestiging te krijgen, van de windmolen producenten, over de genomen beslissingen en geplande acties;
het informeren van een breder publiek binnen de eigen organisatie.
De documenten zijn veelal geschreven vanuit een zeer specifieke kijk op de werkelijkheid, bijvoorbeeld uit de ogen van een verkoopleider of een technisch adviseur.
Waarom het gebruik van documenten?
De eerste reden is dat de documenten binnen Eldon betrekking hebben op drie windmolen producenten van de 10 windmolen spelers. Deze drie zijn: KK Electronics A/S, Gamesa en Mita Teknik A/S. Van de drie windmolen producenten worden twee bij dit onderzoek betrokken. Deze twee worden geacht representatief te zijn voor de behoeften van de overige spelers in de
windmolen industrie. Dit gezien het feit dat er wereldwijd maar 10 windmolen producenten zijn. De derde windmolen producent is wel benaderd maar heeft deelname aan dit onderzoek
geweigerd wegens gebrek aan tijd.
De tweede reden is dat andere data-verzamelingsmethoden veel tijd en geld kosten. De
windmolen industrie is enorm in opkomst wat het voor engineers en inkopers onmogelijk maakt om te intensief mee te werken aan dit onderzoek. Daarnaast vereist het ook dat de onderzoeker zeer frequent zou moeten reizen waarvoor de tijd ontbreekt.
De derde reden is dat twee van de drie windmolen relaties van Eldon hebben toegezegd een document te verifiëren dat als samenvatting dient voor de documenten die toegepast worden voor de data verzameling.
De laatste reden is dat de documenten niet-uitgelokte documenten zijn. De schrijver van de documenten wist ten tijde niet dat ze voor dit onderzoek gebruikt zouden worden. Als je gebruik maak van reeds bestaande documenten, is het de taak van de onderzoeker een selectie te maken uit deze documenten, daarin een ordening aan te brengen, de geordende documenten vervolgens te analyseren en ten slotte de conclusies te presenteren.
Voordelen van het gebruik van documenten?
