8.1 Probleemgebied
Grafiek 8.1 geeft de relatieve score van hoe Eldon, uitgedrukt in de vijf prestatie indicatoren, tegemoet komt aan de marktvereisten van de windmolen industrie. De stippellijn in grafiek 8.1 is het niveau waar de windmolen industrie tevreden is met de prestaties van Eldon. Na het lezen van hoofdstuk 7 is het niet opvallend dat Eldon niet goed scoort ten aanzien van flexibiliteit en de prijs die de windmolen industrie moet betalen voor complementaire producten.
GRAFIEK 8.1 –MARKT BEOORDELING op basis van de VIJF PRESTATIE INDICATOREN
prestatie indicatoren k la n tt e v re d e n h e id H L K w a lit e it S n e lh e id B e d rij fs z e k e rh e id F le x ib ilit e it P rij s k a s te n Market requirement P rij s c o m p l..
Het vervolg van dit hoofdstuk bestaat uit verschillende elementen die tezamen het advies vormen aan Eldon om haar positie te versterken via intensivering in de windmolen industrie.
8.2 Aanvulling met ‘niet geavanceerde technologische producten’
Tabel 5.5 gaf eerder in dit onderzoek een overzicht van de elektrotechnische componenten die toegepast worden in de elektrische installatie van een windmolen. Het is van belang om helder te krijgen wanneer een product door de windmolen producent beschouwd wordt als een
complementair product op de schakelkast. Het opnemen van alle producten uit tabel 5.4 heeft uiteraard geen toegevoegde waarde indien de windmolen industrie deze niet gaat afnemen. De keuze of een windmolen producent het product bij Eldon wil afnemen wordt koop acceptatie genoemd.
De koop acceptatie is afhankelijk van in welke mate het complementaire product technologisch geavanceerd is. In de elektrotechnische markt wordt een schakelkast fabrikant gekenmerkt als een specialist in kasten. De markt verwacht van de schakelkasten producent geen hoogstaande technologische kennis over de complementaire producten. De complementaire producten waarvoor gekozen gaat worden hoeven dus niet technologisch geavanceerd te zijn. In de
elektrotechniek wordt onderscheid gemaakt in passieve en actieve componenten. Het verschil zit in de intelligentie die schuil gaat in het product. Een ventilator bestaat uit een motor, filter en een
plastic kap. Een ‘frequency convertor’ bestaat uit veel meer onderdelen waarvan de belangrijkste de software is. De markt heeft behoefte aan specifieke informatie die is opgebouwd door de vele jaren ervaring en kennisopbouw die eigendom zijn van de producent. De markt is bereid om laag technologische geavanceerde, complementaire producten bij Eldon te betrekken zoals
ventilatoren of licht armaturen. Hiervan is voldoende kennis aanwezig bij de klant en bestaat er geen afhankelijkheid tussen klant en producent.
Het criterium, laag technologisch geavanceerde producten wordt toegevoegd aan tabel 5.5 wat resulteert in tabel 8.1. Op basis van deze analyse kan vastgesteld worden welke producten in aanmerking komen voor assortiment uitbreiding. De producten die mogelijk in aanmerking komen zijn de elektrische componenten die laag technologisch geavanceerd zijn.
TABEL 8.1 – COMPONENT LIST OF A WINDMILL
Component Reeds in programma Eigen product / Handelsproduct Lage / hoge technologie Mogelijke toevoeging op assortiment
Busbar, 60mm Nee Hoge
Circuit breaker Nee Hoge
Contactblocks (=klemmen) Nee Lage Ja
Conduits (=wartels) Nee Lage Ja
Frequency convertor Nee Hoge
Power convertor Nee Hoge
Distribution boards Ja Eigen product Lage
Contactor Nee Hoge
Thermal: filterfans Ja Handelsproduct Lage Ja
Thermal: heaters Ja Handelsproduct Lage Ja
Thermal: airconditioners Ja Handelsproduct Gemiddeld Thermal: control components Ja Handelsproduct Gemiddeld
Advies 1 – complementaire producten:
Het advies is dat Eldon het assortiment van complementaire producten moet uitbreiden op basis van tabel 8.1 via strategische alliantie of verticale integratie. Overigens is het advies dat
elektronische componenten die hoog technologisch geavanceerd zijn niet in aanmerking komen voor product uitbreiding binnen Eldon.
Advies 1a – Synergie:
Advies 1 stelt dat hoog technologisch geavanceerde producten niet in aanmerken komen voor product uitbreiding binnen Eldon. De windmolen producent vertrouwt niet voldoende op Eldon dat het bij blijft met de laatste ontwikkeling van de technologisch geavanceerde producten. Daarnaast zijn deze producten ook te kritisch voor de elektrische applicatie dat de windmolen producent het risico wil nemen. Eldon zou wel kunnen kiezen om haar producten aan te passen aan de technologisch geavanceerde producten. Dit zou kunnen door bijvoorbeeld montagekits te ontwikkelen waardoor frequentieregelaars gemakkelijk te monteren zijn. Eldon zou ook in
gesprek kunnen gaan met de producent om deze functionaliteit te laten opnemen in de
assemblage instructies van de frequentie regelaar. Dit heeft tot gevolg dat een paneelbouwer een dergelijke frequentieregelaar koopt gemakkelijker de keuze maakt om Eldon schakelkasten toe te passen.
8.3 Kostprijs en marktprijs van complementaire producten
Uit het praktijkonderzoek blijkt dat windmolen producenten bereid zijn een prijs te betalen voor complementaire producten die gelijk is aan die van de first-tier-supplier (Slack, 2002). Vaak betekent dit dat Eldon als tussenhandel vaak niet concurrerend kan aanbieden. Dit geldt niet voor het bijverkopen van dezelfde complementaire producten in de reguliere verkoop. Hier ontbreekt het de afnemer aan volumes waardoor er geen druk uitgeoefend kan worden richting de
producent. Deze kracht heeft de windmolen industrie wel.
Reguliere verkoop
Ter illustratie het volgende voorbeeld dat een werkelijke situatie weergeeft. Eldon verkoopt klimaatbeheersing producten als complementair product op de schakelkast. Als wij deze verkopen analyseren, zien wij dat met name deze producten verkocht worden aan onze
distributiepartners en kleinere afnemers. De klimaatbeheersing genereert in 2007 een omzet van 4 miljoen euro. Dit komt neer op ongeveer 30.000 ventilatoren per jaar. Eldon produceert de producten niet zelf maar heeft een strategische alliantie (McGee, 2005) met een Duitse fabrikant, genaamd Pfannenberg. De belangrijkste concurrentie van Eldon, Rittal en Sarel, vermarkten ook ventilatoren. De elektrotechnische markt overweegt niet zelf rechtstreeks de producent te benaderen maar geeft de voorkeur deze producten via de schakelkast leverancier te betrekken.
Verschil van de windmolen producent met de reguliere verkoop.
De windmolen producent van normale ontvang gebruikt circa 500.000 tot 800.000 euro aan klimaatbeheersing producten. Dit is gelijk het verschil met de reguliere verkoop waar de volumes per relatie gemiddeld maximaal 50.000 EUR is. De windmolen industrie oefent met haar volumes druk uit op de klimaatbeheersing producent. De producent maakt prijsafspraken waardoor de kasten producent buiten spel komt te staan. De winstmarge op het doorverkopen is te gering geworden.
Het aanknopingspunt, voor het geven van advies, is dat alleen indien het niet voorkomen kan worden dat de producent van complementaire producten individueel prijsafspraken maakt met de windmolen industrie het niet mogelijk is deze producten met een gezonde winstmarge door te verkopen.
8.4 Strategische alliantie
Het kan voorkomen dat een producent van complementaire producten op de schakelkast niet de mogelijkheden heeft om de eigen producten te vermarkten. Dit kan verschillende oorzaken hebben, namelijk:
1. de producent heeft geen toegang tot de distributiekanalen;
2. de producent heeft geen aanwezigheid in een specifieke markt/afzetgebied om vraag te creëren;
3. de producten van de producent representeren een lage waarde waardoor afnemers dit graag bundelen om de transactiekosten van aankopen per order te verlagen;
4. het product van de producent laag technologisch geavanceerd is wat drempelverlagend werkt bij de keuze van een klant om zijn aankopen te bundelen bij één partij.
De samenwerking tussen Eldon en een dergelijke producent betekent voor beide partijen een zinvolle zaak. Eldon kan de producent afzet garanties geven omdat Eldon in een afzetgebied acteert waar de producent zelf niet in actief is. Tevens geldt dat Eldon in de markten waar zij actief is een bestaand distributienetwerk heeft opgebouwd. Dit distributienetwerk is voor het bereiken van de kleine tot middelgrote afnemers in de elektrotechnische markt van onschatbare waarde.
Indien Eldon en de producent van complementaire producten een strategische alliantie (McGee, 2005) aangaan kan dit in verschillende vormen. Zo kunnen partijen kiezen voor een ‘private labels’, ‘own label brands’ of ‘co-branding’ strategie (Avlonitis, 2006). Aangezien Eldon een sterk distributie netwerk heeft, een sterke merknaam en geassocieerd wordt aan hoge
kwaliteitsproducten is het advies om ‘private labels’ strategie (Avlonitis, 2006) toe te passen. Tevens zal op deze manier de relatie tussen windmolen producenten, en overige klanten, en Eldon versterken omdat het aandeel wat de klant bij Eldon koopt groter worden.
De praktijk leert dat na mate het marktaandeel van een complementair product groeit de
leverancier sneller de neiging heeft om zelf de markt te willen bedienen om zo hogere marges te realiseren. ‘Private labels’ strategie (Avlonitis, 2006) geeft Eldon de mogelijkheid om zelf de producten te gaan produceren of een nieuwe partner te vinden die onder dezelfde merknaam (Eldon) en artikelreferenties verkocht kan worden. De markt ondervindt hier nauwelijks hinder van en vertrouwt op de marknaam Eldon.
Advies 2 - Merknaam:
Het advies is dat Eldon complementaire producten die betrokken worden op basis van
strategische alliantie (McGee, 2005) dient te vermarkten op basis van ‘private labels’ strategie (Avlonitis, 2006).
Advies 3 - Alternatieve toeleveranciers van complementaire producten:
Een strategische alliantie (McGee, 2005) kan van relatief korte duur zijn. Indien het
marktaandeel groeit bestaat de kans dat de ‘first-tier supplier’ (Slack, 2002) rechtstreeks de markt gaat bedienen om zo zelf meer winstmarge te genereren. Het is dus van belang om goed in kaart te brengen welke producenten soortgelijke producten produceren om alternatieven achter de hand te hebben of door verticale integratie als methode van assortiment uitbreiding. Meer over dit laatste aspect in paragraaf 8.5.
Advies 3a - Exclusiviteit:
Advies 3 beschrijft het mogelijke scenario dat een toeleverancier van Eldon de markt
rechtstreeks benadert. Het advies is om in het stadium van contract onderhandeling voor een strategische samenwerking (McGee, 2005) hier afspraken over te maken door het opnemen van exclusiviteit.
De samenwerking kan ook bestaan op basis van exclusiviteit. Met exclusiviteit wordt bedoeld dat Eldon het recht krijgt om een bepaald product exclusief in de markt te verkopen. Hiermee wordt verkomen dat andere afnemers van het complementaire product dezelfde markt opgaan en de concurrentieslag aangaan. Tevens voorkomt het dat de leverancier van de complementaire producten zelf de markt gaat bedienen. Het verkrijgen van exclusiviteit is voor Eldon ideaal omdat hiermee de marges op verkoop toenemen doordat je geen concurrentie ondervindt van het exact gelijke product.
Advies 3b – vergoeding bij geen exclusiviteit:
Indien een toeleverancier van Eldon niet bereid is om exclusiviteit te geven is het van belang een geldbedrag af te spreken dat de toeleverancier verplicht is om te betalen indien de toeleverancier eenzijdig kiest om uit het contract te stappen. Veelvoorkomend is dat er een percentage van de omzet wordt afgesproken ter voorkoming dat de toeleverancier een vergoeding moet geven indien een doorverkopende organisatie niet voldoende presteert.
8.5 Verticale integratie
De voorgaande paragraaf beschrijft dat strategische alliantie voordelen biedt maar dat op langere termijn er zeker ook nadelen mogelijk zijn. Een alternatief is verticale integratie. Het principe hiervan is dat Eldon de producten zelf produceert waardoor de afhankelijkheid met de
toeleverancier nietig is.
De organisatie structuur van Eldon is vergelijkbaar met het type machinebureaucratie (Mintzberg, 1983). Een gevolg van deze organisatiestijl is dat Eldon sterk ontwikkelt op
procesinnovatie maar weinig ervaring heeft met productontwikkeling. De koopacceptatie van de markt is sterk als het om laag geavanceerde elektronische componenten gaat. Dit past binnen de mogelijkheden van Eldon die in staat is laag geavanceerde producten te kunnen ontwikkelen.
In de vorige alinea wordt beweerd dat Eldon in staat is laag geavanceerde producten zelf te ontwikkelen. Om deze ook te kunnen produceren dient Eldon voldoende volume te hebben om zo de ‘economies of scale’ (Slack, 2002) te kunnen benutten. Dit is belangrijk omdat Eldon de kostleiderschap strategie (Porter, 2005) hanteert die sterk verankerd is in dit principe.
Advies 5:
Indien volumes het toelaten is het advies dat Eldon laag geavanceerde producten zelf produceert om zo de merknaam verder uit te bouwen en niet afhankelijk te zijn van toeleveranciers.
8.6 Het advies in een model
Mintzberg (1983) dat sterk gebaseerd is op het getal vijf, zal het advies van Eldon bestaan op basis van de vijf eerder gegeven adviezen. Het resultaat is figuur 8.1 waarin drie variabelen, i) koopacceptatie, ii) volume en iii) technologisch geavanceerd, samensmelting met als uitkomst drie methodes. Deze drie methodes zijn: i) geen actie ondernemen, ii) aangaan van een
strategische alliantie en tenslotte iii) verticale integratie.
FIGUUR 8.1 – ADVIES MODEL VOOR UITBREIDING PRODUCT ASSORTIMENT
Hoog Laag Laag Hoog koop acceptatie volume 1. Strategische alliantie 2. Verticale integratie 3. Geen actie Laag Hoog technolgisch geavanceerd 4. Geen actie
Het advies legt nog geen relatie met het tijdstip waarop een bepaalde methode moet worden toegepast. Indien het advies is om een laag technologisch, complementair product op te nemen in het product assortiment is het vanzelfsprekend dat het introductie volume dat Eldon vermarkt laag zal zijn. Het advies luidt dan om gedurende een bepaalde tijd te starten met een strategische alliantie (McGee, 2005) totdat de combinatie van het complementair product en de organisatie Eldon het bewijs levert dat de alliantie haar vruchten afwerpt. Een positief resultaat moet dan gezien worden als voldoende afzet (volume) in de markt. Dit volume maakt het mogelijk om
vervolgens, afhankelijk van situationele omstandigheden, over te gaan tot verticale integratie (Slack, 2002). Figuur 8.2 geeft dit proces aan afgezet tegen relatieve tijd.
FIGUUR 8.2 – ADVIES MODEL VOOR UITBREIDING PRODUCT ASSORTIMENT
tijd v o lu m e verticale integratie strategische alliantie
De situationele omstandigheden zijn vooral aan Eldon, en elke andere toeleverancier van de windmolen industrie, zelf te beoordelen. De keuze om over te gaan tot assortiment uitbreiding van complementaire goederen is mede afhankelijk van het huidige economische klimaat, het beschikbaar hebben van voldoende financiële middelen, toegang hebben tot vreemd geld, het aantal projecten dan een organisatie zelfstandig tegelijk kan managen, enzovoort.
Het advies beschreven in dit hoofdstuk zal Eldon in het bijzonder, en overige elektrotechnische toeleveranciers van de windmolen industrie, helpen om de juiste strategische keuzes te maken ten aanzien van welke methode geschikt is om het product assortiment van complementaire
producten uit te breiden. In het geval van Eldon zal het advies leiden tot een verbeterde marktpositie binnen de windmolen industrie. Vanuit deze positie kan Eldon haar marktpositie binnen de elektrotechnische industrie in het algemeen versterken omdat het sterke vermoeden bestaat dat andere industriële klantsegmenten overeenkomsten tonen met die van de windmolen industrie. Waar het ene onderzoek eindigt begint het volgende.