Hoe samenwerkingsverbanden tot uiting komen in de onderlinge communicatie binnen een organisatie Verbinding

Verbinding

Hoe samenwerkingsverbanden tot uiting komen in de onderlinge

communicatie binnen een organisatie

Afbeelding afkomstig van wordle.net

Masterscriptie

Samenvatting

In deze scriptie staat een empirisch kwalitatief onderzoek centraal naar de verbinding tussen verschillende units binnen een organisatie. De onderzoeksvraag is hoe verbinding tot uiting komt in de onderlinge communicatie tussen units op managementniveau. Thema’s die met verbinding samenhangen zijn: organisatiestructuren, differentiatie versus integratie, organisatie(sub)culturen, groepsperspectief, frames en metaforen. Ze geven een beter beeld van wat verbinding inhoudt en waar het mee te maken heeft binnen het onderzoekskader.

In deze scriptie is gebruik gemaakt van een casestudy bij een overheidsorganisatie. Via deze casestudy is een deskresearch uitgevoerd, zijn open interviews afgenomen met unitmanagers en is een vergadering van unitmanagers geanalyseerd.

De analyses van de interviews en de vergadering zijn gedaan middels het HVID-model (Horizontale Verticale Integratie Differentiatie, Miltenburg, 2010) om verbinding te meten. Gelet is op uitspraken en woordgebruik van de respondenten die integratie of differentiatie aantonen. Het onderzoek is daarmee conversatieanalytisch van aard. Horizontale integratie/differentiatie beslaan uitingen op het gelijke niveau; gelijk/anders zijn dan anderen en anderen wel/niet nodig hebben. Verticale integratie/differentiatie beslaan uitingen op hiërarchisch niveau; dezelfde of een andere positie hebben dan anderen, jezelf hoger/lager plaatsen.

Middels de deskresearch is gekeken welke invloed de huidige organisatiestructuur- en cultuur hebben op de mogelijkheid tot verbinding. Hieruit blijkt dat de invloed negatief is. De structuur zorgt voor een verticalere organisatie waarin units vrij autonoom zijn. Het werken via integraal management draagt bij een grote vrijheid voor de units wat tot gevolg heeft dat units sterk van elkaar kunnen gaan verschillen. Er heerst geen organisatiebrede cultuur, maar er zijn verschillende unitculturen. Units hebben vooral hun eigen belangen en behoeften die met elkaar botsen. Dit sluit aan bij de theorie van Larence & Lorsch (1967) en Lawrence en Ronken (in Larence & Lorsch, 1967) over differentiatie naarmate afdelingen verder geclusterd worden, en bij theorie van Mintzberg (in Koeleman, 2008) over de kenmerken van het organisatietype ‘machinebureaucratie’.

Uit de analyse van de open interviews blijkt dat er zowel geïntegreerd als gedifferentieerd wordt. De belangrijkste uitingen die dit aantonen zijn samen te voegen onder:

 Groepsperspectief: het gebruik van wij, zij, mijn, onze, jij. Hiermee wordt verwezen naar het unitmanagement (integratie) of naar de eigen unit tegenover anderen (differentiatie).  Metaforen: structuurmetaforen en oriëntatiemetaforen (zichzelf onder, naast, na, voor

iemand anders plaatsen) tonen horizontale en verticale differentiatie.

 Tijdperspectief: een tijdperspectief d.m.v. metaforen (voor/na), en het betrekken van toekomst/verleden bij het heden toont integratie of differentiatie. Het verleden toont dat het vroeger slechter ging en er op dit moment geïntegreerd wordt. Het toekomstperspectief toont dat verbinding beter kan en er op dit moment nog vrij veel differentiatie plaatsvindt. De analyse van de vergadering toont aan dat er d.m.v. voornaamwoorden verticaal gedifferentieerd wordt (wij zijn beter) en horizontaal geïntegreerd (samenwerken met anderen). Door middel van metaforen wordt er gedifferentieerd (ver van elkaar afstaan). Het tijdperspectief toont horizontale differentiatie (het moet nog bij elkaar komen).

De conclusies van de drie onderzoeksmethoden sluiten op elkaar aan: de randvoorwaarden voor verbinding zijn niet optimaal, en ook uit de interviews en de vergadering blijkt dat de verbinding niet optimaal is. Respondenten vinden altijd dat ze hiërarchisch een andere positie hebben, en dat ze anders zijn maar elkaar wel nodig hebben. Het interview en de vergadering tonen dezelfde indicatoren voor verbinding.

Deze casestudy is toepasbaar op vergelijkbare organisaties in een vergelijkbare situatie, omdat de alledaagse situatie in stand is gehouden. Echter blijft de kanttekening bij een casestudy altijd in hoeverre het generaliseerbaar is. Daarnaast speelt de interpretatie van de onderzoeker altijd een rol bij kwalitatief onderzoek.

II

Voorwoord

Dit is het dan, mijn Masterscriptie. Het eindproduct van vier jaar studeren. Na de Bachelor Communicatie- en Informatiewetenschappen besloot ik om er nog een jaar aan vast te plakken en ook de Master CIW te gaan volgen. Als ik nu terugkijk is de tijd echt omgevlogen…

Wat ik erg miste tijdens de studie is de verbinding met de praktijk. Ik zat met veel vragen als: wat kan ik nou eigenlijk met de kennis die ik heb opgedaan? Waar liggen mijn kwaliteiten en talenten? Daarom besloot ik om stage te gaan lopen. Dit heb ik gedaan bij een overheidsorganisatie in het noorden van het land. Ik was hier al parttime werkzaam op het Informatiecentrum en omdat ik het een interessante organisatie vond waar veel gebeurt, besloot ik te solliciteren naar een stageplek op de afdeling Communicatie. Het was een beetje ‘wedden op één paard’, want ik had geen andere sollicitaties lopen, maar gelukkig werd ik aangenomen. De onderzoeksopdracht die klaarlag vanuit team Communicatie betrof de verbinding tussen de verschillende units op managementniveau binnen de organisatie. Uiteindelijk heb ik hier samen met mijn scriptiebegeleider van de RuG en stagebegeleidster van de organisatie een concreet onderzoek van weten te maken.

De stageperiode waarin ik het onderzoek uitvoerde was af en toe moeilijk, spannend en vermoeiend, maar vooral ook leerzaam, leuk en gezellig. En ook al loop ik soms nog steeds tegen de vraag aan wat ik nu kan, wil en wat mijn kwaliteiten zijn, ben ik erg blij dat ik voor een stage gekozen heb. Je leert hoe je theorie in de praktijk kunt brengen en je krijgt toch een beter beeld van wat er allemaal gedaan wordt op een communicatieafdeling.

Zoals dat hoort en omdat ik het graag wil, in dit voorwoord ook een dankbetuiging. Allereerst wil ik mijn scriptiebegeleider dr. Wim Vuijk bedanken voor al zijn hulp. Bedankt voor het geven van uw uitgebreide commentaar, uw motiverende woorden en complimenten. Ik moet eerlijk toegeven van tevoren wel wat zenuwachtig te zijn om u als scriptiedocent te hebben, omdat ik u vooral kende als héél streng en kritisch. Maar achteraf had ik geen betere begeleider kunnen wensen voor dit onderzoek!

Daarnaast wil ik graag mijn stagebegeleidster Wencke Taatgen bedanken. Bedankt voor alle tips, adviezen en informatie die je me hebt gegeven. Dit heeft me geholpen een beter beeld te krijgen van de organisatie en op die manier mijn onderzoek aan te scherpen. Ook bedankt voor alle tips en gezellige praatjes die niet zozeer met het onderzoek te maken hadden, maar wel op een andere manier nuttig en fijn waren!

Ook een ‘dank jullie wel’ voor de andere collega’s van het team Communicatie. Bedankt voor de gezelligheid, voor jullie interesse in mijn onderzoek, voor alle kopjes thee en cappuccino die me gebracht werden en voor de lekkere stukjes taart. Dit maakte het schrijven van de scriptie wat makkelijker.

Tenslotte wil ik mijn ouders, familie, vrienden en mijn vriend bedanken die vanaf de zijlijn toekeken. Ook al wisten jullie soms niet waar ik nou precies mee bezig was, jullie wisten wel zeker dat ik het zou halen. De woorden ‘het komt helemaal goed’, ‘je kunt het écht wel’, en ‘zit er nou niet zo over in’ waren fijn te horen wanneer ik soms wat onzeker was over mijn eigen kunnen. En jullie hebben gelijk gekregen; het is goed gekomen!

Inhoudsopgave

1.INLEIDING ... 1

1.1AANLEIDING ... 1

1.2WETENSCHAPPELIJK EN PRAKTISCH BELANG ... 1

1.3OPBOUW VAN HET ONDERZOEK ... 3

2. THEORETISCHE ORIËNTATIE ... 4

2.1ORGANISATIESTRUCTUREN ... 4

2.2DIFFERENTIATIE VERSUS INTEGRATIE ... 5

2.3ORGANISATIECULTUUR & SUBCULTUREN ... 6

2.4GROEPSPERSPECTIEF ... 6

2.5FRAMES ... 7

2.6METAFOREN... 8

2.7VERBINDING EN COMMUNICATIE ... 8

3. METHODE VAN ONDERZOEK ... 10

3.1ONDERZOEKSVRAAG ... 10

3.2BETROUWBAARHEID EN VALIDITEIT ... 11

3.3CASESTUDY ... 11

3.3.1 De case: een korte schets van de organisatie ... 12

3.4DATAVERZAMELINGSMETHODEN... 12

3.4.1 Het vooronderzoek: deskresearch... 12

3.4.2 Open interview ... 13

3.4.3 Analyse van een vergadering ... 13

3.5ANALYSEMODEL ... 15

4. VOORONDERZOEK: DESKRESEARCH ... 17

4.1HOOFDSTRUCTUUR ORGANISATIE ... 17

4.1.1 Organisatietype ... 19

4.2ANALYSE DOCUMENT ‘KRONIEK REIS NAAR DE TOEKOMST’ ... 20

4.3ANALYSE MISSIE EN VISIE ... 21

4.4ANALYSE JAARPLANNEN ... 21

4.5CONCLUSIE VOORONDERZOEK ... 23

5. ANALYSE INTERVIEWS ... 24

5.1VERSCHILLENDE SOORTEN UNITS ... 24

5.2GEZAMENLIJKE THEMA’S ... 27

5.3ONDERSTEUNING (WE HEBBEN ELKAAR NODIG) ... 30

5.4LUISTEREN, BEGRIP, EMPATHIE ... 34

5.5VANUIT UNIT- OF ORGANISATIEBELANG DENKEN ... 38

5.6TOEGANKELIJKHEID, BEREIDHEID (WE WETEN ELKAAR TE VINDEN) ... 41

5.7(SUB)CULTUUR ... 43

5.8ELKAAR INFORMEREN... 46

5.9OVERLEG ... 49

5.10CONCURRENTIE ... 52

IV

6. ANALYSE VERGADERING ... 57

6.1HET KOMT NIET BIJ ELKAAR. ... 57

6.1.1 Vanuit unit- of organisatiebelang denken ... 57

6.1.2 Elkaar informeren ... 58

6.1.3 Verschillende soorten units & vanuit unit- of organisatiebelang denken ... 58

6.2VANUIT ÉÉN PERSPECTIEF BEKIJKEN ... 58

6.2.1 Vanuit unit- of organisatiebelang denken ... 59

6.2.2 Elkaar nodig hebben/ondersteunen... 59

6.3CONCLUSIE VERGADERING ... 60

7. CONCLUSIE ... 61

8. DISCUSSIE ... 64

8.1WAT VOEG IK TOE AAN DIAGNOSE-INSTRUMENTEN OM INTERNE COMMUNICATIE TE METEN?. ... 64

BIBLIOGRAFIE ... 66

BIJLAGEN ... 68

Bijlage 1, Het oude en nieuwe organogram organisatie ... 68

Bijlage 2. Analyses van de dialogen met de units ... 69

1. Inleiding

Verschillende casestudy’s en ervaringen hebben inmiddels aangetoond dat het zoeken naar vormen van onderlinge samenwerking en verbinding binnen een organisatie, met name op de langere termijn, een positief effect hebben op de resultaten en de innovatieve kracht daarvan. Sleutelwoorden voor het vergroten van de onderlinge verbinding zijn samenwerking, dialoog en betrokkenheid (Goodijk, 2008). Een ideaaltypisch samenwerkingsverband heeft volgens Goodijk onder andere de volgende kenmerken:

 Het verband is gebaseerd op onderlinge samenwerking, vertrouwen en gemeenschapszin: samen iets willen realiseren.

 Samenwerking veronderstelt het kunnen omgaan met verschillen, diversiteit en tegengestelde belangen.

 Het leiderschap binnen het verband is gericht op het stimuleren van betrokkenheid bij de samenwerking, zodat er voldoende ‘hechtheid’ (cohesie) gerealiseerd wordt.

(Goodijk, 2008: 47) Onderlinge verbinding is het centrale onderwerp van deze Masterscriptie. Het gaat hierin om de verbinding tussen units op managementniveau. Er zal een kwalitatief onderzoek worden uitgevoerd aan de hand van een casestudy. Het onderzoek wordt uitgevoerd bij een overheidsorganisatie in het noorden van het land, hierna organisatie of organisatie X genoemd, om haar anonimiteit te waarborgen.

1.1 Aanleiding

De organisatie heeft in haar ruim 20 jarig bestaan een sterke groei doorgemaakt. Begonnen met slechts 5 medewerkers, is ze inmiddels gegroeid naar een organisatie met ruim 1.100 medewerkers en het aantal blijft stijgen. Deze groei heeft invloed gehad op de fragmentatie van de organisatie; in een kleine organisatie komt ‘verbinding’ tussen afdelingen sneller tot stand dan in een grote organisatie. Toch spelen er op dit moment belangrijke thema’s op tactisch en strategisch niveau binnen de organisatie waar verbinding voor nodig is, omdat deze thema’s alle units aangaan. De units moeten hierin samenwerken, zodat de thema’s met een gezamenlijke visie ontwikkeld kunnen worden binnen de organisatie. Hiervoor is het noodzakelijk dat units op de hoogte zijn van elkaars activiteiten. Zonder deze gemeenschappelijke kennis kunnen overkoepelende thema's niet goed georganiseerd worden. Als unitmanagers niet van elkaar weten wat ze doen, richten ze zich op de eigen unit. Ze ontwikkelen het beleid rondom de overkoepelende thema’s dan apart van elkaar. De

'verbinding' mist in dit geval.

Dit probleem raakt de interne communicatie van de organisatie. Het team Communicatie wil als stafafdeling graag een faciliterende rol vervullen om de samenwerking/verbinding tussen units tot stand te brengen/te verbeteren. De vraag is alleen hoe zij dit het beste kan gaan doen. Voordat er naar oplossingsrichtingen gekeken kan worden, is het verstandig om de huidige situatie qua verbinding tussen de units in hun onderlinge communicatie te beschrijven en te interpreteren. Het in kaart brengen van de huidige situatie wordt in dit onderzoek gedaan. Het doel is om een bijdrage te leveren aan empirische instrumenten om ‘verbinding’ tussen mensen in een organisatie te kunnen meten. Hoe de casestudy en het meten van verbinding worden ingevuld, zal in hoofdstuk 3 worden uitgewerkt.

1.2 Wetenschappelijk en praktisch belang

2 kunnen stimuleren. Er wordt niet gesproken over de onderlinge communicatie tussen de managers zelf. Managers kunnen hun medewerkers alleen stimuleren als zij zelf de verbinding kunnen vinden met elkaar. Over informatie uitwisseling op dit niveau binnen een organisatie wordt niet gesproken in het boek van Reijnders.

Koeleman (2008) spreekt van ‘horizontale communicatie’. Hij maakt hierin onderscheid tussen horizontale communicatie op individueel niveau en tussen afdelingen. “Er is sprake van horizontale communicatie op individueel niveau als twee medewerkers van dezelfde afdeling informatie uitwisselen” (2008: 36). Koeleman geeft aan dat de horizontale communicatie tussen afdelingen vaak meer problemen geeft dan de communicatie tussen individuen. Vooral in organisaties met een divisiestructuur kan verkokering optreden en vindt er weinig afstemming tussen afdelingen plaats. Iedere afdeling ontwikkelt dan zijn eigen beleid. Interne communicatie kan de problemen die kunnen optreden compenseren, maar niet verhelpen. Koeleman noemt het (ver)binden van mensen in de organisatie een van de hoofdfuncties van interne communicatie. Hij noemt het “lastig om dit expliciet als functie te benoemen, aangezien er geen specifieke communicatieactiviteiten bijhoren” (2008:20). Toch blijkt er een verband tussen aspecten van interne communicatie en verbinding. Ook Koeleman spreekt van het verbinden van medewerkers en de belangrijke rol die hierbij weggelegd is voor een lijnmanager. Over de verbinding tussen het unitmanagement van een organisatie, en hoe je die verbinding kunt meten wordt niet geschreven, terwijl dit belangrijk is voor het functioneren van een organisatie. Dit onderzoek zou een aanvulling kunnen geven op geschetste literatuur, door aan te geven hoe je verbinding kunt waarnemen en meten aan de hand van uitingen die mensen doen.

Tevens wil ik een aanvulling geven op de Masterscriptie van Marieke Miltenburg (2010). Zij heeft in haar scriptie kwalitatief onderzoek gedaan naar het thema ‘eilandcultuur’ binnen een schoolorganisatie. Deze organisatie heeft verschillende vestigingen door heel Nederland. De vestigingen verschillen van elkaar in onder andere het onderwijsaanbod en de geloofsovertuiging. Iedere school heeft zeggenschap over de eigen vestiging. Dit maakt dat de vestigingen ook verschillen in bijvoorbeeld huisstijl. In een casestudy heeft Miltenburg deze vestigingen bestudeerd middels het HVID-model (Horizontale Verticale Integratie Differentiatie, Miltenburg, 2010). Onderzocht is hoe ‘eilandcultuur’ naar voren komt in de communicatie binnen de schoolorganisatie. Zij heeft geanalyseerd hoe integratie/differentiatie naar voren komen in het woordgebruik en uitspraken van de directeuren van de schoolvestigingen. Met de uitkomsten heeft Miltenburg antwoord gegeven op de vraag hoe ‘eilandcultuur’ naar voren komt in de communicatie.

Ik wil in deze scriptie het HVID-model toepassen binnen een casestudy naar een overheidsorganisatie. Deze organisatie verschilt van de onderzochte schoolorganisatie aangezien ze bestaat uit twee gebouwen die bij elkaar zitten. Het is één organisatie, in tegenstelling tot de schoolorganisatie waarin de verschillende vestigingen elk hun eigen producten aanbieden en in die zin dus losstaan van elkaar. In tegenstelling tot het centrale thema ‘eilandcultuur’ in de scriptie van Miltenburg, staat in deze scriptie het thema ‘verbinding’ centraal. Wel hebben deze twee thema’s raakvlakken met elkaar; als er geen verbinding is tussen de units van de organisatie, kunnen zij zich ontwikkelen tot ‘eilandjes’ zonder verbondenheid. Omdat de centrale onderzoeksvraag is hoe de mate van ‘verbinding’ tot uiting komt in de onderlinge communicatie tussen unitmanagers, komt het HVID-model van pas. De mate van verbinding heeft te maken met de mate van integratie of differentiatie tussen de units. Ik wil, net als Miltenburg, onderzoeken in welke mate verbinding tot uiting komt in uitspraken en woordgebruik. De onderzoekseenheden zijn niet de directeuren van de verschillende vestigingen, maar de unitmanagers. Het HVID-model wordt aangepast zodat het model beter aansluit op het onderzoeksthema ‘verbinding’. De operationalisatie van het model wordt in paragraaf 3.5 behandeld. Het (aangepaste) HVID-model wordt toegepast op een geheel andere organisatie, met een andere setting en context. Boeiend is welke uitkomsten de analyse van deze organisatie zal hebben in tegenstelling tot de uitkomsten van de onderzochte schoolorganisatie van Miltenburg.

onderzoek nadenken over hoe zij faciliterend kan zijn om de verbinding te verbeteren via de onderlinge communicatie. Omdat er op dit moment binnen de organisatie veel thema’s zijn die alle units aangaan is samenwerking rond die thema’s erg belangrijk zodat de organisatie als geheel zo effectief en efficiënt mogelijk blijft functioneren. Dit onderzoek kan de eerste aanzet vormen tot verbetervoorstellen om het communicatiedoel van ‘verbinding’ tussen units te ontwikkelen. Daarnaast heeft dit onderzoek raakvlakken met een onderzoek dat uitgevoerd gaat worden door een communicatieadviesbureau in opdracht van het team Communicatie. Dit onderzoek heeft als doel advies te geven over de toekomstige inrichting en positionering van het team Communicatie binnen de organisatie. Uitkomsten van dit onderzoek zouden input kunnen zijn voor het onderzoek van het adviesbureau.

1.3 Opbouw van het onderzoek

4

2. Theoretische oriëntatie

In deze theoretische inleiding zal aandacht worden besteed aan het thema ‘verbinding’. Omdat dit een zeer abstract en breed begrip is, moet het geoperationaliseerd worden binnen het kader van dit onderzoek. Er is gekeken naar facetten die samenhangen met, en invloed hebben op de mate van verbinding in een organisatie en die dus belangrijk zijn voor deze scriptie. Deze facetten hangen op hun beurt weer samen met elkaar. Een van die facetten is de organisatiestructuur. Dit thema hangt samen met de organisatiecultuur; de structuur van een organisatie bepaalt mede de manier waarop mensen met elkaar omgaan en communiceren. De heersende structuur en cultuur binnen een organisatie bepalen op hun beurt de mogelijkheid tot verbinding tussen verschillende delen van die organisatie. Cultuur bepaalt ook met welke groep mensen zich identificeren; welke zij als ‘eigen’ beschouwen en welke als ‘anders’ (wij versus zij). Zowel de structuur, cultuur, als het groepsperspectief wij/zij geven aan welke mate van integratie of differentiatie er tussen subsystemen van een organisatie heerst. Integratie en differentiatie geven aan of er verbinding is of niet en zijn daarom in dit kader belangrijk om te bespreken. Alle genoemde begrippen hebben te maken met het verschijnsel ‘frames’: de kaders van waaruit mensen hun werkelijkheid ordenen en zien. Dit doen zij vaak door middel van metaforen, ook een belangrijk thema om binnen dit onderzoek te bespreken.

De aspecten zullen in een logische volgorde besproken worden waarin hun samenhang nog duidelijker zichtbaar wordt. Bij ieder aspect zal de relatie met onderlinge communicatie besproken worden. Tot slot zal de relatie tussen verbinding en communicatie aan bod komen.

2.1 Organisatiestructuren

Elke organisatie kent haar eigen organisatiestructuur. Mintzberg omschrijft organisatiestructuur als volgt:

“The structure of an organization can be defined simply as the sum total of the ways in which its labour is divided into distinct tasks and then its coordination is achieved among these tasks” (Mintzberg in Paul et al., 2000: 61).

Paul et al. geven een meer uitgebreide definitie van organisatiestructuur, namelijk:

 de indeling van de te verrichten werkzaamheden in functies en taken van functionarissen, werkgroepen en afdelingen;

 de vastgestelde bevoegdheden en betrekkingen waarin functionarissen, werkgroepen en afdelingen tot elkaar staan bij de uitvoering van hun taken;

 de ingebouwde communicatiekanalen en mechanismen waardoor functionarissen en afdelingen met elkaar in verbinding staan ten behoeve van de noodzakelijke wilsoverdracht en coördinatie.

(Paul et al., 2000: 61) De structuur van een organisatie zou zodanig moeten worden ingevuld dat functies die veel met elkaar te maken hebben bij elkaar worden geplaatst en functies die weinig met elkaar te maken hebben, bij verschillende eenheden horen. Op deze manier verloopt de communicatie zo efficiënt mogelijk. Het verdelen van functies zorgt echter wel voor het verbreken van de samenhang in het grotere geheel. Communicatie is een hulpmiddel om die samenhang te herstellen. “Wat gedeeld is door de structuur, wordt weer geheeld door de interne communicatie” (Koeleman, 2008: 71).

De organisatiestructuur is snel af te lezen in een organogram. Hierin staat afgebeeld:  uit welke onderdelen de organisatie is opgebouwd;

 de belangrijkste kenmerken van de formele taakverdeling en van de formele gezagsverhoudingen in een organisatie;

 hoe verschillende bedrijfsprocessen in afdelingen, en hoofdafdelingen zijn geclusterd.

Mintzberg (in Koeleman, 2008) onderscheidt zeven organisatietypen, met elk hun eigen structuurelementen. Deze zijn:

 de ondernemende of simpele structuur  de machinebureaucratie  de professionele bureaucratie  de divisiestructuur  de adhocratie  de zendingsorganisatie  de politieke arena

De verschillende typen structuren zullen in de praktijk nooit in zuivere vorm voorkomen, het is meestal een combinatie.

Inzicht in organisatiestructuren wordt gevoed vanuit twee tradities. De eerste is de praktische traditie, namelijk dat organisaties en managers graag willen weten wat de meest effectieve en efficiënte organisatiestructuur is om vanuit te opereren. De tweede traditie is een wetenschappelijke: een verantwoorde beschrijving en verklaring geven van organisationele verschijnselen. In dit onderzoek wordt de wetenschappelijke traditie gevolgd. In hoofdstuk 4 zal het organogram van de organisatie worden besproken, en zal haar structuur worden ondergebracht in bovenstaande typologie van Mintzberg.Vervolgens wordt aan de hand van deze wetenschappelijke benadering de invloed van de structuur op de mogelijkheid tot verbinding tussen units behandeld.

De organisatiestructuur bepaalt mede de manier waarop men binnen een organisatie met elkaar communiceert en met elkaar omgaat. Het is daarom een belangrijk thema om te bespreken in kader van dit onderzoek. De organisatiestructuur hangt veel samen met de organisatiecultuur, omdat deze factor ook mede bepaalt hoe mensen met elkaar omgaan en communiceren. Dit begrip wordt daarom later in dit hoofdstuk besproken. Tevens bepaalt de organisatiestructuur de mate van differentiatie en integratie binnen een organisatie. Deze begrippen worden hieronder nader toegelicht.

2.2 Differentiatie versus integratie

Zoals in de aanleiding is aangegeven, spelen er binnen de organisatie op dit moment overkoepelende thema’s die alle units aangaan. Deze thema’s moeten gezamenlijk ontwikkeld worden. De ontwikkeling van de overkoepelende thema’s is een organisatiedoel. Om organisatiedoelen te bereiken wordt een organisatie ingericht in een bepaalde organisatiestructuur waarin taken worden geclusterd in afdelingen en teams. De ontwikkeling van de clustering en specialisatie van taken kunnen ertoe leiden dat afdelingen vervreemd raken van elkaars werk. Ze worden vrijstaand en zelfsturend en hebben weinig kennis van wat de ander doet. Dit proces wordt differentiatie genoemd (Lawrence & Lorsch, 1967).

Tegenover differentiatie staat integratie. Integratie heeft te maken met de kwaliteit van samenwerking. “Daarnaast is bij integratie de mate van samenwerking belangrijk en het proces waarlangs die samenwerking tot stand komt” (Dubbeldam & Goedmakers, 2009: 12). “Naarmate de differentiatie tussen subsystemen groter is, zal de behoefte aan integratie of coördinatie toenemen en tegelijkertijd moeilijker te realiseren zijn. Dit geldt zeker voor een situatie, waarin de subsystemen een sterke onderlinge afhankelijkheid vertonen” (Dubbeldam & Goedmakers, 2009: 12). Het succes van een organisatie is mede afhankelijk van de mate waarin integratie tussen subsystemen (afdelingen, units) wordt bereikt (Dubbeldam & Goedmakers, 2009). De mate van integratie houdt dus tevens in de mate van ‘verbinding’.

6 Lorsch, 1967). De normen en waarden zijn gelegen in de organisatiecultuur. Dit begrip zal hieronder worden geoperationaliseerd.

2.3 Organisatiecultuur & subculturen

Elke organisatie heeft haar eigen cultuur. Er zijn vele definities van het begrip ‘organisatiecultuur’ (vergelijk Hofstede (2007), Kilmann (1985), Koeleman (2008), Schein (1992)). Organisatiecultuur kan gedefinieerd worden als “de manieren van denken, voelen en doen van de leden van een organisatie”(Olsthoorn, 1999: 3). Cultuur bepaalt onder andere hoe mensen met elkaar omgaan en communiceren. Cultuur en communicatie hebben dus veel met elkaar te maken. Ze veronderstellen elkaar; cultuur wordt door het communicatief handelen van mensen in een organisatie geproduceerd en de manier van communicatief handelen, bepaalt de cultuur (Olsthoorn, 1999).

Tevens kunnen binnen een organisatie verschillende subculturen ontwikkeld worden. Volgens Kekãle et al. (2004: 1096) hangt het bestaan van subculturen en het aantal subculturen in een organisatie af van de grootte en het aantal specialisaties en departementen binnen die organisatie. Naarmate een organisatie groter wordt, gaan de subgroepen meer van elkaar verschillen. Ze gaan dan namelijk geïsoleerder te werk. Ze beschrijven horizontale, functionele subculturen. Dit zijn subculturen gebaseerd op verschillende functies binnen een organisatie. Ze worden gevormd door groepen mensen die dezelfde taken hebben. In het geval van de onderzochte organisatie zijn de subculturen de verschillende units, die elk hun eigen set van karakteristieken hebben. “Soms zijn de communicatiebarrières tussen functionele subculturen groot. De diversiteit van subculturen creëert problemen in de integratie en coördinatie van handelingen die gericht zijn op éénzelfde doel. Dit komt doordat leden van de subculturen organisationele taken vanuit verschillende oogpunten benaderen” (Kekãle et al., 2004: 1096).

Olsthoorn (1997) noemt een aantal functies van organisatieculturen die relevant zijn binnen dit onderzoek:

 het verschaffen van een gemeenschappelijk perceptie- en interpretatiekader dat de interactionele communicatie tussen organisatieleden als gevolg van gemeenschappelijk gehanteerde waarden en normen kan vergemakkelijken;

 een bijdrage leveren aan het wij-gevoel van de organisatieleden waardoor zij bij zich kunnen onderscheiden van andere organisaties en organisatieleden.

(sub)Culturen kenmerken zich dus vaak door een ‘wij’-gevoel. Het wij versus wij/zij gevoel is belangrijk om de mate van integratie versus differentiatie te kunnen toetsen. Daarom wordt hieronder kort ingegaan op dit fenomeen, onder de naam ‘groepsperspectief’.

2.4 Groepsperspectief

Het gebruik van voornaamwoorden is een belangrijke indicator om de mate van integratie en differentiatie te toetsen; analyseren vanuit welk perspectief mensen tegen ‘de groep’ aankijken en wat zij als ‘groep’ beschouwen. Íñigo-Mora (2004) deed onderzoek naar het gebruik van voornaamwoorden door politici en op welke manier zij met het gebruik van deze voornaamwoorden distantiëren of juist integreren met bepaalde groepen of standpunten. Ze verdeelt de voornaamwoorden in de volgende drie groepen:

- 1st person pronouns: “I, me, my, mine, myself, we, us, our, ours ourselves.” Their reference includes the speaker(s)/writer(s) of the message.

- 2nd person pronouns: “you, your, yours, yourself, yourselves.”

Their reference excludes the speaker(s)/writer(s) of the message, but includes the addressee(s).

Their reference excludes (a) the speaker(s)/writer(s) and (b) the addressee(s). These pronouns refer to third parties not directly involved in the production or reception of the message.

(Íñigo-Mora, 2004: 33)

Zoals te zien is, wordt met elke groep voornaamwoorden naar andere personen/groepen gerefereerd. Rees (in: Íñigo-Mora, 2004: 33) ontwikkelde een schaal die de mate van integratie of differentiatie aantoont van de verschillende voornaamwoorden met de eigen ik. Hij wil hiermee de relatie aangeven tussen ‘distancing strategies’ en het stelsel van voornaamwoorden. De schaal wordt hieronder weergegeven.

0 1 2 3 4 5 6 7 8

I We You One You It She He They

(direct) (indefinite)

---> Distancing from self

Er is duidelijk te zien dat het gebruik van ‘wij’ een grote mate van integratie aangeeft met de ik-persoon, tegenover ‘jij’ (you) en ‘zij’ (they) die een veel grotere mate van distantiering aangeven.

Kamio (2001) verdeelt het gebruik van ‘jij’ in twee klassen. Klasse één is het gebruik van ‘jij’ in contrast met het gebruik van ‘wij’. Klasse twee is het gebruik van ‘jij’ dat in principe vervangen kan worden door ‘wij’ (Kamio, 2001: 1117). Ook bespreekt Kamio (2001) het gebruik van ‘zij’. Hij zegt hierover: “they clearly implies the sense that the speaker considers what it refers to, as psychologically very distant. Therefore, instances of it cannot be replaced by we or you” (2001: 1121).

Het gebruik van voornaamwoorden heeft veel te maken met de manier waarop iemand naar de werkelijkheid kijkt: vanuit welke perceptie- en interpretatiekaders. Al eerder is aangegeven dat verschillende perceptiekaders ook een rol spelen bij de mate van integratie of differentiatie tussen mensen of groepen mensen. Over deze kaders wordt in de volgende paragraaf uitgewijd.

2.5 Frames

‘Frames’ (Goffman, 1974) kunnen worden omschreven als perspectieven, kaders, posities van waaruit iemand de sociale werkelijkheid ordent en zin geeft aan zijn of haar handelingen. “In een frame zijn waarden, ervaringen, belangen, feiten, theorieën en culturen geïntegreerd” (Poorter, 2005: 21). Handelingen krijgen betekenis door en in een bepaald betekenissysteem: dit zijn impliciete regels en normen die tot uiting komen in taaluitingen, interacties en documenten. Een betekenissysteem geeft een interpretatie aan objecten en gebeurtenissen. De betekenissystemen leiden tot verschillende handelingspatronen en gewoonten van groepen mensen. Verschillende groepen mensen kunnen verschillende betekenissystemen hanteren en hierdoor kunnen vervolgens subculturen ontstaan. De subculturen met elk hun eigen betekenissystemen geven verschillende interpretaties aan gebeurtenissen en objecten wat als gevolg kan hebben dat de subculturen hierdoor met elkaar in conflict komen.

8 2.6 Metaforen

Lakoff & Johnson schetsen in hun boek Leven in metaforen (Nederlandse vertaling, 1999) dat de metafoor niet alleen een kenmerk is van taal, maar dat het “alomtegenwoordig is in het leven van alledag” (1999: 11). De metafoor is continu aanwezig in ons denken en handelen. “De concepten waar het denken door gestuurd wordt, zijn niet alleen een zaak van het intellect; ze sturen ons dagelijks functioneren tot in de kleinste details” (1999: 11). Die concepten ordenen onder andere hoe we ons tot andere mensen verhouden, en dit is met name belangrijk voor het onderzoek: hoe zien de respondenten zichzelf ten opzichte van de ander? Integreren ze met elkaar of differentiëren ze juist van elkaar?

“De essentie van de metafoor is het begrijpen en ervaren van iets op basis van iets anders”. Dit is goed te zien aan de metaforische uitspraak ‘discussie is oorlog’. Een discussie “wordt gedeeltelijk vormgegeven, opgevat, uitgevoerd en besproken aan de hand van het begrip oorlog” (1999: 13). Metaforen als deze worden door Lakoff & Johnson structuurmetaforen genoemd: het ene concept bepaalt de structuur van een ander concept. Zij onderscheiden echter ook een ander type metaforen, dat tevens belangrijk is in het kader van dit onderzoek, namelijk de oriëntatiemetaforen. Zij hebben met oriëntatie in de ruimte te maken, zoals boven/beneden en voor/achter (1999: 22). Ze “kennen aan een concept een plaats of richting in de ruimte toe” (1999: 22). Oriëntatiemetaforen zijn geworteld in de culturele ervaring van mensen. Zo is in veel culturen geluk boven en droevigheid beneden, goed is boven, slecht is beneden en beheersen of macht hebben is boven en overheerst worden of machteloos zijn is beneden. Hierbij een voorbeeld: “wat kracht betreft staat hij boven mij. Hij bevindt zich in een superieure positie” (1999: 23). Deze metaforen kunnen uitingen zijn van integratie of differentiatie: een respondent kan zichzelf onder/naast/boven een ander zien. Ze zijn daarom nuttig te bestuderen binnen dit onderzoek.

Hieronder wordt uitgelegd hoe verbinding zich verhoudt tot communicatie, en wat haar relatie is met alle hierboven besproken begrippen.

2.7 Verbinding en communicatie

Het begrip communicatie komt van het Latijnse woord communicare, dat meedelen betekent. Het betekent tevens met elkaar in verbinding staan, persoonlijk contact hebben, deelnemen aan, vergemeenschappelijken (Bos & Mastenbroek, 1998).

10

3. Methode van onderzoek

Deze scriptie zal tot stand worden gebracht middels kwalitatief onderzoek, en wel een casestudy. “Als in de centrale vraagstelling gevraagd wordt naar hoe personen een situatie beleven, naar hun achterliggende argumenten en motieven, dan kan met behulp van kwalitatieve dataverzamelingsmethoden heel goed een antwoord op deze vragen worden gevonden” (Verhoeven, 2007: 119). De beschrijving van de problemen in de onderzoekssituatie staat voorop, waarbij de onderzoeker het onderzoek in de ‘werkelijkheid’ uitvoert (Baarda e.a., 2009). Hiermee wordt aangesloten bij de empirische onderzoeksstroming; het feitelijke gedrag van eenheden in een organisatie staat centraal. Met behulp van een bepaalde systematiek wordt waargenomen wat zich in de ‘werkelijkheid’ (omgeving) afspeelt. De te volgen systematiek – het meetinstrument- wordt in paragraaf 3.5 besproken.

De onderzoekseenheden in de omgeving worden als geheel onderzocht (holisme) (Verhoeven, 2007). Binnen een kwalitatief onderzoek wordt er van uitgegaan dat het onderzoeksprobleem vele facetten kent, die zo goed mogelijk en in onderlinge samenhang tot hun recht moeten komen (Baarda e.a., 2009: 19). Hierbij is het belangrijk om naar alle relevante facetten van het onderzoeksprobleem te kijken, om een zo volledig mogelijk (holistisch) onderzoek neer te zetten. Om dit te realiseren zijn meerdere dataverzamelingsmethoden toegepast. Hierover meer in paragraaf 3.4.

Het doel van dit kwalitatieve onderzoek is een bijdrage leveren aan empirische instrumenten om verbinding in een organisatie te kunnen meten. In dit onderzoek wordt het feitelijke communicatieve gedrag van mensen beschreven en geanalyseerd in het kader van verbinding. Dit wordt gedaan vanuit de conversatieanalyse. Dit is een theorie over conversationeel handelen en sociale interactie (Houtkoop & Koole, 2000). De conversatieanalyse probeert een beschrijving te geven van de methoden die leden van een cultuur gebruiken om te communiceren (Mazeland, 2003). In dit onderzoek wordt beschreven hoe de leden binnen de organisatiecultuur verbinding tot uiting brengen in hun communicatie. Zoals genoemd kan er met de gemaakte analyses een gat worden opgevuld in de theorie. Er is namelijk, zoals beschreven in de theoretische inleiding, vanuit de organisatie- en communicatiekunde onderzoek gedaan naar organisatiestructuren, -culturen, integratie/ differentiatie, frames, metaforen en groepsperspectieven. Allen hebben te maken met verbinding, maar over het meten van communicatieve uitingen in het kader van verbinding tussen eenheden van een organisatie is nog weinig bekend. Bij die meting zijn alle bovengenoemde thema’s van belang. Omdat organisaties voor een groot deel bestuurd en gestuurd worden door middel van communicatie is het belangrijk inzicht te verkrijgen in hoe verbindingen tot uiting komen tussen verschillende organisatie-eenheden.

3.1 Onderzoeksvraag

Het doel van dit onderzoek is de huidige situatie qua verbinding tussen units in hun onderlinge communicatie te schetsen en te interpreteren. Hieronder staan de vragen die beantwoord gaan worden om dit doel te bereiken.

De onderzoeksvraag is:

‘Hoe en in welke mate komt verbinding tot uiting in de onderlinge communicatie tussen units op managementniveau?’

De deelvraag voor het vooronderzoek- de deskresearch- is:

‘Welke invloed hebben de organisatiestructuur- en cultuur op de mogelijkheid tot ‘verbinding’ tussen units?’

De deelvraag die voor de interviews geldt is:

De deelvraag die voor de analyse van de vergadering centraal staat is:

‘Hoe en in welke mate komt ‘verbinding’ tot uiting in de onderlinge communicatie tussen unitmanagers tijdens een vergadering?’

3.2 Betrouwbaarheid en validiteit

Er worden binnen dit kwalitatieve onderzoek meerdere dataverzamelingsmethoden toegepast (triangulatie). Dit past binnen het holistische karakter van onderzoek en verhoogt de betrouwbaarheid. Daarnaast zorgt een triangulatieaanpak ook voor de interne validiteit van het onderzoek; door het gebruik van verschillende methoden wordt de situatie zo correct mogelijk weergegeven. De externe validiteit heeft te maken met de overdraagbaarheid van de resultaten. Dit wordt gewaarborgd doordat de alledaagse situatie in tact wordt gehouden zonder hier invloed op uit te oefenen.

De onderzoeker is sinds 31 januari 2011 werkzaam binnen de organisatie in het team Communicatie. Ze is inmiddels bekend met de organisatie en haar structuur/cultuur. Dit vergroot wederom de betrouwbaarheid van het onderzoek. De onderzoeker kan echter wel te ver ondergedompeld zijn in de cultuur wat weer nadelig kan zijn voor de betrouwbaarheid.

De betrokken eenheden van onderzoek- de unitmanagers- zijn op de hoogte van het feit dat de onderzoeker bezig is met een onderzoek. Een onderzoeker dient altijd de afweging te maken in hoeverre de bekendheid van de aanwezigheid als onderzoeker invloed heeft op het gedrag van de respondenten. “Naarmate je als onderzoeker langer in een situatie participeert, zullen de mensen zich steeds minder onnatuurlijk gedragen en steeds meer het in deze situatie gebruikelijke oftewel ‘normale’ gedrag laten zien” (Baarda e.a., 2009: 277). De onderzochten weten echter niet wat de analysepunten zijn tijdens de interviews en de vergadering. Hiervoor is gekozen om de onnatuurlijke gedragingen zoveel mogelijk tegen te gaan en te zorgen voor een valide onderzoek.

3.3 Casestudy

In deze scriptie wordt een casestudy uitgevoerd. Dit is een studie naar één eenheid van onderzoek (Verhoeven, 2007: 89). In dit geval is deze eenheid de organisatie.

Volgens Baarda e.a. (2009: 114) kies je voor een casestudy als je:  een complex probleem wilt onderzoeken;

 daarbij de alledaagse situatie intact wilt laten;

 de onderzoekssituatie als een samenhangend geheel wilt zien;  de onderzoekssituatie binnen een context wilt plaatsen.

Daarnaast is het gebruik van verschillende dataverzamelingsmethoden kenmerkend voor een casestudy.

12 De organisatie is een betrouwbare organisatie om de onderzoeksvraag te beantwoorden. Hiervoor zijn een aantal redenen te noemen. Allereerst is de organisatie relatief groot en heeft ze vrij veel units en medewerkers. Door het grote aantal units en het feit dat sommige units uiteenlopend zijn, kan de verbinding moeilijker te realiseren zijn dan in een kleine organisatie (Koeleman, 2008). In zo’n situatie is communicatie de verbindende factor. Dit onderzoek laat zien hoe de verbinding zich uit in de communicatie binnen dergelijk grote organisaties met een relatief groot aantal verschillende units. Ten tweede is de huidige organisatiestructuur onder te brengen in de typologie van Mintzberg, wellicht niet onder één specifiek type, maar wel in een combinatie van typen, net als andere organisaties. De overdraagbaarheid van dit onderzoek wordt hiermee gewaarborgd. Tot slot zijn er op het moment dat dit onderzoek plaatsvindt, vanuit team Communicatie vermoedens dat er te weinig verbinding tussen unitmanagers is en dat dit belemmerend is voor de organisatie als geheel. Ook zijn er vermoedens dat het cultuuraspect hierin meespeelt. Hoe groter de organisatie is, hoe meer subculturen voor komen die een belemmering kunnen vormen voor de verbinding (Kekãle, 2004). Volgens de vermoedens uit de praktijk voldoet de onderzochte organisatie ook aan het (sub)cultuuraspect van een grote organisatie.

3.3.1 De case: een korte schets van de organisatie

Het onderzoek wordt uitgevoerd bij een overheidsorganisatie in het noorden van het land. Deze organisatie is relatief jong, en opgericht in samenhang met een wet. In haar bestaan is ze snel gegroeid qua grootte en takenpakket. Het bedrijf heeft twee vestigingen die op loopafstand van elkaar liggen. Een derde vestiging is in aanbouw. Deze staat tussen de bestaande gebouwen in. De organisatie telt anno 2011 ruim 1.100 medewerkers.

3.4 Dataverzamelingsmethoden

Binnen dit onderzoek zijn drie dataverzamelingsmethoden toegepast: een deskresearch, een interview en een analyse van een vergadering. De toepassing van meerdere methoden vergroot de betrouwbaarheid van het onderzoek (Baarda e.a., 2009).

Het vooronderzoek bestond uit een deskresearch: het verzamelen en analyseren van documenten van de organisatie. Er is gekeken naar documenten waarin aspecten van de organisatiestructuur en -cultuur naar voren komen die van invloed zijn op de mogelijkheid tot verbinding tussen units. Op die manier is er alvast een beschrijving van de organisatie gegeven en wordt een duidelijker beeld geschetst van de heersende cultuur en structuur van de organisatie. Het vooronderzoek diende als ondersteuning en ter inspiratie voor de interviewvragen. Na het vooronderzoek zijn de interviews afgenomen. Het doel van de interviews was te kijken hoe verbinding tussen unitmanagers tot uiting komt en wat de huidige situatie qua verbinding tussen units is. Er is gelet op woordgebruik en uitspraken van de respondenten. Aan de hand hiervan is afgeleid in welke mate er integratie of differentiatie plaatsvindt.

Tot slot zijn twee vergaderingen bijgewoond, waarvan één is geanalyseerd. De vergadering is op dezelfde punten geanalyseerd als de interviews, zodat er naderhand gekeken kon worden of er een verschil te herkennen was tussen de uitkomsten van de interviews en de uitkomsten van de vergadering. Met verschil bedoel ik de mate van integratie/differentiatie die is af te leiden uit de uitspraken/woordgebruik tijdens de interviews tegenover de mate van integratie/differentiatie die af te leiden is uit de uitspraken/woordgebruik tijdens de vergaderingen. Uitkomsten van de interviews en analyse van de vergadering kunnen vervolgens gekoppeld worden aan de uitkomsten van het vooronderzoek; de organisatiestructuur- en cultuur kunnen een verklaring geven voor de mate van verbinding tussen units. Het vooronderzoek is daarom zeer nuttig.

3.4.1 Het vooronderzoek: deskresearch

cultuur en structuur van de organisatie. De cultuur/structuur van de organisatie kunnen een verklaring geven voor de huidige situatie qua verbinding tussen units. De deelvraag die centraal staat is:

‘Welke invloed hebben de organisatiestructuur- en cultuur op de mogelijkheid tot ‘verbinding’ tussen units?’

Er zullen verschillende publieke documenten geanalyseerd worden waarin de structuur en cultuur van de organisatie naar voren komen. Publieke documenten ontstaan doordat mensen, vaak in het kader van hun werk, voor zichzelf of voor anderen een bruikbaar beeld willen geven van bepaalde sociale verschijnselen (Baarda e.a., 2009). Het analyseren hiervan is een informele manier om aspecten van cultuur te achterhalen (Olsthoorn, 1999). Het gebruik van documenten als dataverzameling heeft voor- en nadelen. Een voordeel is dat documenten non-reactief zijn, waardoor de kans op vertekeningen kleiner is. Bij een interview kan de geïnterviewde zich anders gaan gedragen of andere antwoorden geven als hij weet dat hij in een onderzoek betrokken wordt. Een nadeel van deze dataverzamelingsmethode is dat documenten soms gecensureerde informatie kunnen bevatten, waardoor je als onderzoeker niet de gewenste informatie kunt achterhalen, en dat je als onderzoeker vanuit je eigen perspectief betekenissen creëert en die toeschrijft aan de onderzochte documenten (Baarda e.a., 2009).

3.4.2 Open interview

Er is gekozen om open interviews te houden met de unitmanagers van de organisatie. Een open interview lijkt min of meer op een gewoon gesprek met iemand. “De interviewer exploreert vragenderwijs gespreksonderwerpen om te ontdekken hoe de geïnterviewde tegen bepaalde dingen en/of personen aankijkt” (Baarda e.a., 2009: 234). Bij een open interview stel je als beginvragen zo open mogelijke vragen en kun je doorvragen als daartoe aanleiding bestaat (2009).

Door middel van de interviews is achterhaald hoe unitmanagers verbinding uiten. Binnen de interviews kwamen de volgende onderwerpen aan bod: ‘eigen unit’, ‘samenwerking’, ‘communicatie’ en ‘cultuur’. De vragen zijn tot stand gekomen aan de hand van de conclusies uit het vooronderzoek en de theorie die is besproken in hoofdstuk 2.Het interviewprotocol is te vinden in Bijlage 3.

De interviews zijn gespreksanalytisch benaderd. Er is gelet op uitspraken en woordgebruik van unitmanagers. Hieruit is namelijk af te leiden in welke mate unitmanagers met elkaar integreren of zich van elkaar differentiëren en dus ook welke mate van verbinding er is.

De deelvraag die voor de interviews centraal staat, is:

‘Hoe uiten unitmanagers verbinding met andere unitmanagers in een interview en in welke mate is die verbinding aanwezig?’

Door middel van de open interviews kan de huidige situatie qua samenwerkingsverbanden tussen de units op strategisch en tactisch niveau in kaart worden gebracht. Er zijn tien interviews afgenomen onder de unitmanagers van de organisatie. In totaal zijn er elf units binnen de organisatie. Helaas kon het interview met één unitmanager niet doorgaan in verband met een operatie. Omdat er geen vervanger voor hem was in de revalidatie periode, is gekozen om de input van deze unitmanager niet mee te nemen in de analyse. De input van de andere unitmanagers is als voldoende beschouwd omdat het een grote groep is. Het missen van de input van één unitmanager is daarom voor het onderzoek niet dusdanig belemmerend dat het de validiteit en betrouwbaarheid in gevaar brengt. 3.4.3 Analyse van een vergadering

De deelvraag die voor de analyse van de vergadering centraal staat is:

14 Allereerst is het belangrijk een definitie te geven van het begrip ‘vergadering’. Schwartzman (1989) omschrijft een vergadering als volgt:

A meeting is a specific type of focused interaction. More specifically a meeting is defined as a communicative event involving three or more people who agree to assemble for a purpose ostensibly related to the functioning of an organization or group, for example, to exchange ideas or opinions, to solve a problem, to make a decision or negotiate an agreement, to develop policy and procedures, to formulate recommendations, and so forth.

(Schwartzman, 1989: 7) Schwartzman maakt onderscheid tussen ‘unscheduled’ en ‘scheduled meetings’. Een unscheduled meeting is een vergadering die niet van tevoren is gepland, en waar de gesprekken niet strak worden gereguleerd. Ongeplande vergaderingen vinden vaak plaats als er behoefte is aan informatie-uitwisseling of als er snel beslissingen moeten worden genomen in crisissituaties. Een scheduled meeting wordt van tevoren gepland en is vaak een terugkerende gebeurtenis. Dit soort vergaderingen verschillen erg in de mate van regulatie en planning van gesprekken. De resultaten van deze bijeenkomsten hoeven niet altijd tastbaar te zijn. Soms wordt een goede discussie ook als resultaat gezien (1989: 63).

Er zijn voor dit onderzoek twee geplande vergaderingen bijgewoond; een managementteam vergadering van één van de units, en een vergadering van een stuurgroep over een organisatiebreed onderwerp. Hierbij waren vijf unitmanagers aanwezig. Ze vonden plaats op 16 en 24 mei 2011 en duurden respectievelijk 2 uren en 1 uur. Het managementteam overleg is uiteindelijk de enige vergadering die is geanalyseerd. Reden is dat de interactie in de andere vergadering niet voldoende bruikbaar bleek om verbinding te meten.

3.5 Analysemodel

De interviews en vergadering zullen op dezelfde punten geanalyseerd worden. Voor deze analyse wordt gebruik gemaakt van het HVID-model van Miltenburg (2010). HVID staat voor Horizontale Verticale Integratie Differentiatie. Het model ziet er als volgt uit:

Figuur 1, Verticale en horizontale integratie en differentiatie

Voor dit onderzoek is een aanpassing gemaakt op het model. De horizontale integratie/differentiatie beslaan uitspraken en woordgebruik over ‘verbinding’ tussen units op het gelijke niveau; het gelijk/anders zijn dan anderen en anderen wel/niet nodig hebben. De verticale integratie/differentiatie beslaan uitspraken en woordgebruik over ‘verbinding’ tussen units op hiërarchisch niveau; dezelfde of andere positie hebben dan anderen; hoger/lager zijn. Wellicht dat er een bepaalde gelaagdheid aanwezig is tussen de units wat kan duiden op differentiatie.

Verticaal Horizontaal

Integratie We hebben als units dezelfde

hiërarchische positie binnen de organisatie.

We zijn gelijk en hebben elkaar nodig om onze taken goed uit te voeren.

Differentiatie Mijn unit heeft een andere

hiërarchische positie binnen de organisatie ten opzichte van andere units.

16 De kwalitatieve gegevens uit de analyses van de interviews en vergadering worden gelabeld, dat wil zeggen: “het van een naam, omschrijving, of andere code voorzien van de tekstfragmenten” (Baarda e.a., 2009: 318). De richtlijnen voor het labelingsproces zijn:

1. Zoek een belangrijke term (label) die kenmerkend is voor het tekstfragment en die relevant is voor het beantwoorden van je vraagstelling.

2. Een fragment kan meer dan één label krijgen. Op die manier kun je ook stukjes van een fragment labelen.

3. Gebruik echter niet teveel labels, maximaal 6 per fragment. De labeling moet namelijk tot een – zinvolle- reductie van het onderzoeksmateriaal leiden.

4. Het label moet iets zeggen over een individu, een situatie, een groep of een proces, afhankelijk van wat je onderzoekseenheid is.

5. Op het kenmerk moet variatie mogelijk zijn.

6. In de labeling van een fragment moeten alle relevante aspecten uit dat fragment zijn opgenomen.

4. Vooronderzoek: resultaten uit de deskresearch.

In de deskresearch zullen verschillende publieke documenten geanalyseerd worden op punten die kenmerkend zijn voor de organisatiestructuur- en cultuur. Na de analyse zal een conclusie gevormd worden over de kenmerken van de structuur en cultuur die invloed hebben op de mogelijkheid tot verbinding tussen units op managementniveau.

4.1 Hoofdstructuur organisatie

Een organisatie bestaat uit medewerkers die allemaal verschillende functies en rollen vervullen. Die functies en rollen zijn verdeeld in een organogram, de structuur. Mintzberg (in Reijnders, 2010) stelt dat organisaties uit vijf delen bestaan. Drie daarvan behoren tot de ‘lijnfuncties’, het primaire proces van de organisatie:

 De strategische top: het topmanagement van de organisatie

 Het middenmanagement: managers die een schakel zijn tussen de strategische top en de teams op de werkvloer

 De operationele kern: medewerkers die producten of diensten leveren. De andere 2 delen zijn de ‘staffuncties’, te weten:

 De voorbereidende staf: experts die middels planning- en analysetechnieken aanbevelingen doen aan het topmanagement en het middenmanagement.

 De ondersteunende staf: mensen en teams die steun leveren aan andere groepen binnen de organisatie. Deze staffunctie verleent diensten aan de organisatie.

Bovenstaande beschrijving van de organisatiestructuur is ook van kracht bij de onderzochte organisatie. In 2008 heeft zij een structuurverandering doorgemaakt. Ze ging van het ‘diamantmodel’ naar een nieuwe hoofdstructuur, die de structuurelementen van Mintzberg bevat. De reden van de wijziging was de toenemende groei van de organisatie samen met de toegenomen complexheid van de opdrachtgevers, producten en processen. De nieuwe structuur kan de organisatiegroei aan. Binnen het oude diamantmodel waren er zeven units, elk onderverdeeld in verschillende afdelingen. Aan het hoofd van elke afdeling stond een manager en aan het hoofd van elke unit stond een unitmanager. Er was één algemeen directeur. Het organogram van het diamantmodel is in Bijlage 1 te vinden.

Kenmerken van deze structuur waren:

 Bijeenbrengen van de strategische kernfuncties, met integratie van lijn en staf.  Een beperkt aantal units met logische samenhang en verwante processen.

 Versterken van samenhang en teamvorming in de top en benadrukken van de gemeenschappelijke managementverantwoordelijkheid.

 Units en disciplines hebben elkaar op strategisch en bestuurlijk vlak nodig.

(Nota Hoofdstructuur, 2009)

18

 Unit 1

Dit is een strategische stafunit. De unit richt zich op de interne beheersing en sturing van de activiteiten van de organisatie.

 Unit 2

Dit is de andere stafunit van de organisatie. De belangrijkste taakgebieden zijn: bestuurlijke strategische beleidsadvisering en monitoring, besluitvorming van de hoofddirectie, concernbeleid P&O, Internationale zaken, ondersteuning hoofddirectie en ondersteuning van de units ten behoeve van P&O. Het team Communicatie valt onder deze unit.

 Unit 3

De kerntaak van deze unit is het leveren van ICT diensten die de bedrijfsprocessen van de organisatie optimaal ondersteunen. Het gaat daarbij om de instandhouding en innovatie van de ICT dienstverlening.

 Unit 4

Unit 4 heeft als belangrijkste kerntaken: Informatiemanagement, Portfoliomanagement, Beheer Architectuur, Projectmanagement, Ontwikkeling en aanpassing applicaties.

 Units 5, 6, 7 en 8 zijn units met taken die gerelateerd zijn aan het primaire proces en de primaire producten van de organisatie. Om de anonimiteit van de organisatie te waarborgen, is besloten geen specifieke beschrijving van deze units te geven.

 Unit 9

Unit 9 staat voor uitvoerbare wet- en regelgeving, opstellen van uitvoeringsbeleid, management Informatie, onderzoek, juridisch Advies, (juridische) procesvoering, bedrijfsjuridische functie, en juridisch Control.

 Unit 10

Unit 10 is verantwoordelijk voor het realiseren van een kwalitatieve en kwantitatieve output op een effectieve en efficiënte wijze. Het is de productie-unit van de organisatie.

 Unit 11

Deze unit houdt zich bezig met de ondersteuning op het gebied van PIOFAH (Personeel, Informatie, Organisatie, Financiën, Administratie en aanschaf en Huisvesting) van de interne bedrijfsvoering. De unit levert een totaalpakket van producten en diensten die medewerkers dagelijks op hun werkplek- en omgeving nodig hebben.

(In-Site, 2010) Het huidige organogram van de organisatie is te vinden in Bijlage 1.

(2010) is gebleken dat er binnen de organisatie sprake is van verkokering. “Uit gesprekken is naar voren gekomen dat binnen het [organisatie X] steeds meer ‘losse divisies’ worden waargenomen en dat het [organisatie X] minder één organisatie vormt dan voorheen. Dit wordt als negatief ervaren. Er is een sterke unitstructuur en de units zijn eilandjes” (Jongerius, 2010: 27). Ook bleek dat unitmanagers prioriteit geven aan het unitbelang boven het organisatiebelang. De botsing hiertussen is een veel voorkomend probleem van integraal management in organisaties. Omdat het begrip niet is gedefinieerd, is de grens tussen unit- en organisatiebelang vaag (Jongerius, 2010). Units hebben veel vrijheid in de inrichting van de unit en het inrichten van de eigen doelen. De focus op het algehele organisatiedoel kan dan in het geding komen.

4.1.1 Organisatietype

In hoofdstuk 2 zijn de zeven organisatietypen van Mintzberg benoemd. Hieronder zal geanalyseerd worden welk type de onderzochte organisatie is, en wat voor invloed dit type heeft op de mogelijkheid tot verbinding tussen units op managementniveau.

Het huidige organogram van de organisatie (zie Bijlage 1) is volgens Mintzberg (in Koeleman, 2008) vooral een structuur die geplaatst kan worden onder het organisatietype ‘machinebureaucratie’. Binnen dit organisatietype bestaan veel regels en normen, die moeten leiden tot kwalitatief goede producten of diensten. Dit organisatietype is log en traag, en kan moeilijk veranderen. Tevens kan het management het overzicht verliezen door de omvang van de organisatie. De sturing vindt plaats door middel van feedback van cijfermatige informatie. Qua horizontale communicatie verloopt de coördinatie moeizaam, aangezien er sterk gespecialiseerde afdelingen bestaan (Koeleman, 2008).

In zijn strategisch plan noemt de organisatie zichzelf “een functionele, traditioneel ingerichte organisatie” (2010: 8). Tevens wordt in het plan benoemd dat de organisatie zich wil ontwikkelen naar een ‘netwerkorganisatie’. Binnen een dergelijke organisatie is wederzijdse afhankelijkheid tussen delen belangrijk, niet de hiërarchische gelaagdheid. De delen functioneren alleen als ze zich in wederzijdse afhankelijkheid van elkaar bevinden; het ene deel (of afdeling/unit) is niet belangrijker dan de andere (Brenters, 1999).

20 4.2 Analyse document ‘Kroniek Reis Naar De Toekomst’

In het voorjaar van 2010 zijn er dialogen geweest tussen de directie en de managementteams van alle units. Het doel van die dialogen was te evalueren of de doelen van de organisatieverandering (2008) gehaald waren, en of die doelen nog pasten bij de strategische richting. De onderwerpen die aan bod kwamen waren:

• Ontwikkelingen • Omgeving

• Organisatie van de unit • Middelen

Daarnaast werd de managementteams gevraagd naar hun ervaringen met: • Organisatieverandering

• Sturing

• Plaats van de unit binnen de organisatie • Samenwerking tussen de units

Aan bovenstaande onderwerpen is af leiden dat ook aspecten van de structuur en cultuur van de units naar voren zouden komen in de gesprekken, vooral de punten ‘plaats van de unit binnen de organisatie’ en ‘samenwerking tussen de units’ zijn interessant. Daarom is dit document goed bruikbaar om inzicht te krijgen in wat de invloed van de cultuur en structuur van de units is op de mate van verbinding tussen units.

Per unit is de relevante informatie besproken, waarbij gelet is op uitspraken over structuur/cultuur die van invloed zijn op de mate van verbinding tussen units en die op tactisch/strategisch niveau berusten. De analyses van de dialogen per unit zijn te vinden in Bijlage 2. Hieronder zullen de belangrijkste conclusies worden gevormd.

Uit de analyse van dit document is gebleken dat alle units onderkenden dat de samenwerking moeizaam verliep; het vinden van verbinding tussen units was lastig. De units 1 en 2 gaven aan dat het gezamenlijke doel en belang niet ingezien werd. Units moesten meer betrokken zijn. Unit 5 gaf aan dat de samenwerking/samenhang tussen units moeizaam verliep doordat de units verschillende belangen hadden. Unit 6 gaf aan dat samenwerking langzaam maar zeker op gang kwam, vooral met bepaalde units. Die samenwerking kwam vaker naar voren tussen bepaalde units. Wel hebben deze units qua werkzaamheden met elkaar te maken. Het vinden van verbinding is dan makkelijker. Door unit 8 werd aangegeven dat er door onduidelijkheid in verantwoordelijkheid van werkzaamheden, het werk vaak dubbel werd gedaan. De verantwoordelijkheid moet in lijn zijn met wat vanuit tactisch/strategisch niveau is gecommuniceerd. Unit 9 wilde verbinden en binden maar miste de focus van de organisatie als geheel. Daardoor zijn verbindingen niet sterk. Ook unit 10 miste de focus om doelstellingen te bereiken. Zij gaven aan dat het thema ‘innovatie’ kon zorgen voor verbinding tussen units. De unit worstelde met het vinden van verbinding en zag dit ook bij de andere units.

4.3 Analyse Missie en Visie

Om de anonimiteit van de organisatie te waarborgen is ervoor gekozen de missie en de visie niet weer te geven. Wel kan gezegd worden dat de visie zeer uitgebreid en lang is. Zij bestaat namelijk uit tien punten. Een doel van een visie is dat de medewerkers van een organisatie de visie herkennen en oppakken. Een visie moet gedeeld worden door iedereen en moet ‘de neuzen dezelfde kant op krijgen’. Een visie inspireert, het stelt een kader waarin doelen bereikt moeten worden.

In de analyse van het document ‘Reis naar de toekomst’ kwam naar voren dat units ‘focus’ misten om doelstellingen te bereiken en om te verbinden. De huidige visie draagt niet bij aan het ontstaan van die focus. Hierin worden namelijk veel doelen op verschillende gebieden genoemd, zoals burgers, ketenpartners, medewerkers, producten en arbeidsvoorziening. Door de verschillende ‘verkokerde’ units wordt de visie wellicht niet door alle units evenveel herkend en gedeeld. Dan werkt het geven van richting door middel van de visie niet. Dit belemmert evenzo de mogelijkheid tot verbinding tussen units in hun communicatie.

4.4 Analyse jaarplannen

Uit de jaarplannen van 2011 valt op te merken dat ze heel divers zijn, zowel qua inhoud als qua vorm. Hieruit blijkt de eigenheid van de units, maar de diversiteit is wellicht niet wenselijk in relatie tot eenheid en verbinding in de organisatie. Dit punt werd ook benoemd in het advies van de jaarplannen 2010. Daarnaast waren niet alle jaarplannen volledig.

Het thema verbinding komt in een aantal jaarplannen aan bod. Soms komen de thema’s samenwerking en verbinding met andere units in de unitdoelstellingen naar voren. Ze komen in een aantal jaarplannen ook als ‘kopjes’ naar voren in de inhoudsopgave. Hieruit blijkt dat de bestreffende units die thema’s belangrijk vinden. Andere keren komen ze minder sterk naar voren. Vooral de stafunit [x] besteedt veel aandacht aan verbinding in haar jaarplan. Dit is ook logisch, gezien de missie van deze unit: “het ontwikkelen van een concernbrede koers en de verwezenlijking van sturing, samenhang en strategie” (jaarplan unit *x+, 2011: 6). De unit erkent dat de huidige organisatiestructuur belemmerend kan zijn voor de organisatiebrede ambities. De organisatie is sterk verticaal georganiseerd, waardoor er een mate van autonomie ontstaat in de units. Omdat de ambities van de organisatie alle units raken, is samenwerking echter noodzakelijk. Eenheid in de organisatie heeft volgens de unit de “grootste kans van slagen als die gebalanceerd wordt ontwikkeld op het vlak van strategie (gezamenlijke focus), structuur (randvoorwaarden die een gezond klimaat bieden) en cultuur (verbinding en samenwerking in gedrag)” (2011: 9).

Andere units spreken ook van samenwerking en verbinding, om als organisatie zo succesvol mogelijk te kunnen zijn en werkzaamheden goed uit te kunnen voeren. Verbinding wordt in een aantal jaarplannen niet expliciet genoemd, maar blijkt wel door de genoemde afhankelijkheden van de units met de rest van de organisatie. Het ‘uitstralen van één gezicht’ wordt ook als doel van 2011 benoemd; een betere afstemming tussen de units. Samenwerking wordt als kritische succesfactor gezien om managementafspraken na te komen.

Een ander thema dat in sommige jaarplannen aandacht krijgt, is de ‘netwerkorganisatie’. Hierin worden medewerkers uitgedaagd om kennis met elkaar te delen en om zo van elkaar te leren. Dit is positief voor de samenwerking en verbinding binnen de organisatie. De organisatie wil zich ontwikkelen tot een netwerkorganisatie, maar niet iedere unit besteedt hier aandacht aan.

Ten slotte is er gekeken naar de risicoanalyses met betrekking tot verbinding en samenwerking. De risico’s beperkten zich in veel jaarplannen tot de eigen unit. In de analyses die wel gericht waren op de organisatie als geheel werden vooral te weinig draagvlak, het ontbreken van organisatiebrede kaders en het missen van focus bij innovatieve ideeën als risico’s genoemd. Als oorzaken daarvan werden onder andere genoemd:

 Unitdoelstellingen komen niet altijd overeen met de organisatiedoelstellingen.  Strategische keuzes worden niet altijd helder gecommuniceerd.

22  Innovatieve ideeën worden niet herkend/ gerealiseerd/omarmd.

4.5 Conclusie vooronderzoek

De organisatiestructuur heeft een negatieve invloed op de mogelijkheid tot verbinding. De nieuwe structuur die in 2008 ingevoerd is, zorgt voor een verticalere organisatie waarin units autonomer zijn, en er scheiding is van directie/lijnmanagement en staf. Verbinding tussen deze lagen is minder vanzelfsprekend dan in de oude organisatiestructuur. Het werken volgens integraal management zorgt voor een grote vrijheid voor het inrichten van de units. Hierdoor kunnen units sterk van elkaar verschillen en kan de nadruk vooral komen te liggen op unitdoelstellingen. Organisatiedoelstellingen raken dan op de achtergrond. Door de omvangrijke visie van de organisatie kan de focus verdwijnen. Er worden veel doelen genoemd, waardoor de kans bestaat dat de visie niet door iedereen wordt herkend en gedeeld.

Uit het document ‘Reis naar de toekomst’ kwam naar voren dat de samenwerking met andere units moeizaam verliep. Het gezamenlijk belang werd niet ingezien, units hadden verschillende belangen en behoeften die botsten. De focus was vooral op de unit gericht, en minder op de organisatie als geheel. Er werd geen ‘organisatiebrede’ cultuur gedeeld, maar er waren verschillende unit culturen. Dit belemmert de verbinding.

Ten slotte de jaarplannen. Deze zijn zeer divers qua inhoud en vorm. Niet iedere unit besteedt evenveel aandacht aan verbinding. Sommige jaarplannen zijn nog vooral gericht op de unit. Dit kan te maken hebben met een cultuur die nog sterk op de eigen unit is gericht. De units die in hun jaarplannen wel aandacht besteden aan samenwerking en verbinding vinden dat het succesfactoren zijn om doelen te bereiken. Samenwerking moet volgens de units in 2011 nog verder worden geoptimaliseerd. Belangrijke thema’s van de organisatie, zoals het netwerkprincipe, worden niet in alle jaarplannen behandeld. Er blijkt hierin dus geen gezamenlijkheid tussen units op organisatiebrede onderwerpen.