6. Analyse vergadering
8.1 Wat voeg ik toe aan diagnose-instrumenten om interne communicatie te meten?
Zoals in hoofdstuk 2 is aangegeven, hebben communicatie en organisatiekunde veel met elkaar te maken.“Communicatie beslaat de hele organisatie en loopt dwars door de organisatie heen” (Oussaïd, 2010-2011: 48). Communicatieproblemen zijn dan ook nooit los te koppelen van de organisatie. Vrij veel diagnosemodellen beslaan literatuur uit de organisatiekunde.
Het doel van dit onderzoek was om een bijdrage te leveren aan empirische instrumenten om verbinding in een organisatie te meten. Dit is gedaan middels het HVID-model, en vanuit een conversatieanalytisch perspectief. Hiervoor is gekeken naar literatuur die te maken heeft met het thema verbinding in de interne communicatie binnen een organisatie. Hierin kwamen veel organisatiekundige begrippen naar voren, zoals de organisatiestructuren van Mintzberg, wat heel duidelijk de samenhang tussen organisatiekunde en communicatie laat zien. Ook begrippen vanuit de conversatieanalyse zeggen iets over verbinding in de interne communicatie, zoals metaforen en frames. Al die begrippen samen vormen het onderzoekskader waaruit het diagnose-instrument is gekozen om de analyses uit te voeren. Dit is een toevoeging aan het vakgebied van communicatie, omdat er vanuit dit vakgebied minder onderzoek is gedaan naar bijvoorbeeld verbindingen en (sub)culturen dan vanuit de organisatiekunde.
Het HVID-model voegt op een aantal manieren iets toe aan de ontwikkeling van diagnose-instrumenten voor de interne communicatie. Het model is allereerst specifiek. Het is aangepast voor de onderzochte organisatie, namelijk om verbinding te kunnen meten binnen de huidige situatie middels horizontale/verticale integratie/differentiatie. De meting vanuit de conversatieanalyse maakt het model meer gedragsgericht dan andere diagnosemodellen; het feitelijke gedrag van de onderzoekseenheden wordt geanalyseerd (empirische benadering). De winst van deze benadering voor het onderzoek is dat het hiermee betrouwbaarder en valide is dan een gestandaardiseerd diagnosemodel; het schetst de specifieke situatie zoals die binnen de onderzochte organisatie is en wordt ervaren door de respondenten. De benadering leidt tot een specifieker begrip van de manieren waarop mensen met elkaar verbinden in hun onderlinge communicatie. Wat hier wel dient te worden opgemerkt, is dat bij deze manier van onderzoek altijd de interpretatie van de onderzoeker centraal staat, wat van (negatieve) invloed kan zijn op de validiteit. Dit maakt een goede uitvoering van de analyses bij dit type onderzoek ook lastig, want de onderzoeker moet er altijd voor zorgen zo objectief mogelijk te blijven in zijn/haar interpretaties en proberen te voorkomen dat hij/zij bepaalde aannames doet die er niet zijn. Om de negatieve invloed van het interpretatieve karakter van onderzoek in te perken, is gekozen voor het meten met een analysemodel. De meting met een model zorgt voor een mate van systematisering. De systematisering zorgt er tevens voor dat het onderzoek ook binnen andere organisaties zou kunnen worden uitgevoerd, ondanks dat het model specifiek is binnen de organisatie. Hiermee sluit ik aan bij de contingency-benadering van diagnosemodellen. Homan & Looijmans (1984) zeggen over deze benadering het volgende:
“De contingency-benadering stoelt op het besef dat er in complexe situaties weinig heil te verwachten valt van algemeen geformuleerde, universalistische theorieën. Veeleer bestaat er behoefte aan specifieke, situatie- en omgevingsgebonden modellen. Zulke modellen vormen dan de basis voor gerichte adviezen, die algemeen genoeg zijn om in een nuttig aantal gevallen te kunnen worden toegepast en specifiek genoeg om daarin ook werkelijk effect te sorteren. Op de formulering van dergelijke modellen en adviezen moet de onderzoeker zich richten”
(in: Oussaïd, 2010-2011: 54) Aangezien de huidige structuur van de onderzochte organisatie vooral valt binnen de machinebureaucratie van Mintzberg (zie hoofdstuk 4), zou dit onderzoek bij organisaties met een soortgelijke structuur kunnen worden uitgevoerd en dezelfde resultaten opleveren. Toch blijft het bij een casestudy altijd de vraag in hoeverre de resultaten generaliseerbaar zijn. Wat vaststaat, is dat wanneer het onderzoek bij andere soort organisatietypes wordt uitgevoerd, het hoogstwaarschijnlijk zal leiden tot andere resultaten, gezien de verschillen in kenmerken en grootte van het type organisaties.
Suggesties voor vervolgonderzoek
Een onderzoek naar verbinding binnen een commerciële organisatie. Wellicht dat er een verschil naar voren komt tussen de uitkomsten van een non-profit en een profit organisatie en kan dit verklaard worden.
Een onderzoek naar verbinding binnen een ander type organisatie om te kijken of er verschillen in de mate van verbinding te herkennen en te verklaren zijn.
Een onderzoek naar manieren voor een communicatieafdeling om de verbinding tussen units te verbeteren.
Een onderzoek naar verbinding waarin ook de onderste managementlaag of de directie als onderzoekseenheden worden meegenomen.
Een onderzoek naar verbinding waarin ook andere dataverzamelingsmethoden worden toegepast voor een vollediger onderzoek.
Een onderzoek dat toetst of de organisatie de huidige situatie qua verbinding als positief of negatief beschouwd in de behaalde resultaten.
66
Bibliografie
Boeken
Babbie, E., Baxter, L.A. (2003). The Basics of Communication Research. Belmont, CA: Thomson/Wadsworth.
Baarda, D.B., Goede, de M.P.M., Teunissen, J. (2009). Basisboek Kwalitatief Onderzoek. Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers. Boden, D. (1994). The Business of Talk. Organizations in Action. Cambridge: Polity Press.
Bos, M., Mastenbroek, J. (1998). Communicatie in organisaties. Cultuur, stijl en leiderschap. Alphen aan den Rijn: Samsom.
Brenters, M. (1999). De organisatie als netwerk. Hoe mensen organisaties veranderen en organisaties mensen. Alphen aan den Rijn: Samsom.
Dubbeldam, M., Goedmakers, W. (2009). Integraal management. Blijvend veranderen. Assen: Van Gorcum.
Goodijk, R. (2008). Herwaardering van de Rijnlandse principes. Over governance, overleg en engagement. Assen: Van Gorcum.
Hofstede, G., Hofstede, G.J. (2007). Allemaal andersdenkenden. Omgaan met cultuurverschillen. Amsterdam/Antwerpen: Contact.
Houtkoop, H., Koole, T. (2000). Taal in actie: hoe mensen communiceren met taal. Bussum: Coutinho. Kilmann, R.H., Saxton, M.J., Sepra, R. (1985). Gaining control of the corporate culture. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Koeleman, H. (2008). Interne Communicatie als managementinstrument. Strategieën, middelen en achtergronden. Alphen aan den Rijn: Kluwer.
Lakoff, G., Johnson, M. (1999) Leven in metaforen. Nederlandse vertaling, Nijmegen: Uitgeverij SUN Lammers, C.J., Mijs, A.A., Noort, van W.J. (1997). Organisaties vergelijkenderwijs. Ontwikkeling en relevantie van het sociologisch denken over organisaties. Utrecht/Antwerpen: ’t Spectrum.
Mastenbroek, J., Persie, van M., Rijnja, G., Vries, van B. (2004). Public Relations. De communicatie van organisaties. Alphen aan den Rijn: Kluwer.
Mazeland, H. (2003). Inleiding in de conversatie-analyse. Bussum: Coutinho.
Olsthoorn, A.C.J.M. (1997). Cultuur en Communicatie. Een verkenning naar de samenhang tussen bedrijfscultuur en communicatiebeleid. Houten/Diegem: Bohn Stafleu van Loghum.
Oussaïd, A. (2010-2011). Diagnose en Advisering in de Organisationele Communicatie. Groningen: Rijksuniversiteit Groningen.
Paul, J.C.L., Gils, van M.R., Karsten, L., Offenbeen, van M.A.G., Vries, de J. (2000). Organisatie en Gedrag. Alphen aan den Rijn: Samsom.
Reijnders, E. (2010). Basisboek Interne Communicatie. Aanpak en achtergronden. Assen: Van Gorcum.
Roose, H. (2002). Managen van een netwerkorganisatie. Antwerpen-Apeldoorn: Garant. Schein, E.H. (1992). Organizational culture and leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Schwartzman, H.B. (1989). The Meeting. Gatherings in Organizations and Communities. New York/London: Plenum Press.
Van Dale (2005). Groot woordenboek van de Nederlandse taal. Utrecht/Antwerpen: Van Dale Lexicografie bv.
Verhoeven, N. (2007). Wat is onderzoek? Praktijkboek methoden en technieken voor het hoger onderwijs. Amsterdam: Boom onderwijs.
Artikelen
Íñigo-Mora, I. (2004). On the use of the personal pronoun we in communities. Journal of Language and Politics, 3:1: 27–52.
Kamio, A. (2001). English generic we, you, and they: An analysis in terms of territory of information. Journal of Pragmatics, 33: 1111-1124.
Kekãle, T., Fecikova, I., Kitaigorodskaia, N. (2004). To make it ‘total’: quality management over subcultures. Total Quality Management & Business Excellence, 15-8: 1093-1108.
Kitagawa, C., Lehrer,A. (1990). Impersonal uses of personal pronouns. Journal of Pragmatics, 14: 739-759.
Lawrence, P., Lorsch, J.W. (1967). Differentiation and Integration in Complex Organizations. Administrative Science Quarterly, 12: 1-47.
Olsthoorn, A.C.J.M., Scholten, O. (1997). Cultuur en communicatie: een symbiotische relatie. www.communicatieonline.nl, opgehaald op 24-02-2011.
Scripties
Miltenburg, M. (2010). Anders. Over Loosely Coupled Systems in het onderwijs en hoe deze tot uiting komen in de onderlinge communicatie. Groningen: Rijksuniversiteit Groningen.
Pols, van der L. (2008). Effectief integraal management. Een onderzoek naar factoren die van invloed zijn op de effectiviteit van integraal management. Rotterdam: Erasmus Universiteit Rotterdam. Poorter, M. (2005). Democratische Legitimiteit van Governance Networks. Een studie naar de democratische legitimiteit van governance networks in het Groene Hart en de Driehoek RZG-Zuidplas. Amsterdam: Universiteit van Amsterdam.
68 Bijlage 1, het oude en nieuwe organogram organisatie
(Figuur 1, het oude organogram organisatie)
Bijlage 2, analyses van de dialogen met de units
De units zijn gerangschikt volgens de data waarop de dialogen hebben plaatsgevonden, beginnend met de unit die als eerste de dialoog voerde. De units zijn genummerd van 1 t/m 11.
Unit 1. Dialoog geweest op 12-04-2010.
Unit 1 werkt veel samen met de units 6 en 10. Ze wisselen bijvoorbeeld medewerkers uit.
De unit vindt dat bepaalde zaken binnen de organisatie niet als gezamenlijk belang worden gezien: “Als iets niet wordt ervaren als een gezamenlijk belang dat is het moeilijk om veranderingen teweeg te brengen. De kunst is om de cultuur zo te krijgen dat het gaat om het belang van het [organisatie X] en niet van de individuele units/ poppetjes” (p. 7).
De unitmanager overlegt regelmatig met de meeste collega unitmanagers. Hierdoor is hij op de hoogte van zaken die daar spelen.
Unit 2. Dialoog geweest op 15-04-2010.
De samenwerking tussen units was nog niet erg van de grond gekomen: “De afgelopen periode is het team vooral bezig geweest met de eigen unit, dit hebben zij ook gezien bij andere units. Nu alles op de rit staat is het tijd om als units te gaan samenwerken” (p. 11). In deze dialoog wordt aangegeven dat de schotten tussen units jammerlijk zijn. “De organisatie moet meer gaan ervaren dat we een gezamenlijk doel hebben. Als managers een gezamenlijke resultaatverantwoordelijkheid ervaren/ hebben wordt er horizontale verbinding gelegd” (p. 13).
Unit 3. Dialoog geweest op 19-04-2010.
De unitmanager van unit 3 heeft tweewekelijkse gesprekken met de unitmanager van unit 2. Met andere unitmanagers is er vier keer per jaar een dienstverleningsoverleg.
Volgens de unit zou er meer betrokkenheid vanuit de units moeten zijn wat betreft het strategisch plan van de organisatie: “Het strategisch plan is door een kleine club vastgesteld en gecommuniceerd aan de unitmanagers. Die betrokkenheid zou groter moeten zijn. Als idee brengt hij aan een aantal strategiesessies per jaar met DO en unitmanagers. Dit zorgt voor breder commitment” (p. 16). Unit 4. Dialoog geweest op 22-04-2010.
Geen interessante aspecten voor analyse. Unit 5. Dialoog geweest op 26-04-2010.
Vanuit deze unit is er behoefte aan meer samenwerking en samenhang met andere units. Probleem is hier wel dat de verschillende units andere belangen hebben en dus samenwerking daardoor moeizaam is. “Een platform van unitmanagers komt moeizaam van de grond, veel eigen units met allemaal eigen agenda’s. Er moet samenhang komen zonder achterdocht” (p. 24). Als toekomstvisie geeft het managementteam aan dat ”de informatievoorziening van wat speelt bij de diverse units en DO kan worden verbeterd, waardoor tijdige betrokkenheid eenvoudiger te realiseren is” (p. 25). Unit 6. Dialoog geweest op 27-04-2010.
“Samenwerking met de andere units kan beter: in de projectfase nauwer samenwerken met [unit 3] en [unit 7]” (p. 30). Tijdens deze dialoog wordt de vraag gesteld hoe de interactie met andere units is op dat moment. Als antwoord wordt gezegd dat “als er spanning ontstaat, dan zoeken de partijen elkaar meteen op. Er is veel samenwerking, dit blijkt uit het feit dat er nagenoeg geen escalatie is” (p. 28).
Unit 7. Dialoog geweest op 10-05-2010.
70 samenwerking langzaam maar zeker, bijvoorbeeld de samenwerking met de units 6, 8 en 3. Vanuit deze unit wordt aangegeven dat de unit 5 een belangrijke taak vervult bij het bewaken van de samenhang tussen units.
Unit 8. Dialoog geweest op 11-05-2010.
Onderwerp van gesprek zijn de verantwoordelijkheden van de units: ”De spanning ontstaat als de verantwoordelijkheid en het eigenaarschap niet als zodanig dagelijks door de verschillende units en afdelingen wordt ingevuld. Dat komt nog regelmatig voor en dat levert dubbel werk op in de organisatie, onduidelijkheid en het voorbij gaan en het positie gunnen aan ‘wie er nu echt van is’” (p. 41). De procesverantwoordelijkheid moet in lijn zijn met wat daar op tactisch/strategisch niveau over is gecommuniceerd. Verbetering wordt gezien in het volgende: “laat ieder zijn eigen verantwoordelijkheid nemen, beseffen waar ‘ie wel en niet van is en daar naar werken. De basis voor samenwerking is het hebben van vertrouwen in elkaar” (p. 41).
De unitmanager zou graag zien dat de directie meer zou sturen op toegekende verantwoordelijkheden aan de unitmanagers. Hierdoor wordt geld en tijd bespaard doordat niet alles meerdere keren moet worden uitgelegd of opgeschreven.
Unit 9. Dialoog geweest op 17-05-2010.
“[unit 9] is geen doel op zich maar ziet zichzelf als smeerolie van de organisatie. De unit wil niet alleen verbinden maar ook binden. Zijn de staven nuttig of een noodzakelijk kwaad? Uitgangspunt is dat je de staven nodig hebt als unitoverstijgende verbindingen. Verbindingen met een kritisch vermogen richting directie en management” (p. 46).
“[unit 9] wordt ook wel gebruikt als een soort ‘vluchtheuvel’, dat wordt wel minder. Units zijn steeds meer zelf verantwoordelijk”(p. 46). “[unit 9] is beroepswroeter in vaste dienst. Het team moet eenheid in verscheidenheid hebben en in interactie zijn met DO en MT’s” (p. 47). De opmerking wordt gemaakt dat de organisatie focus mist: “als je focus hebt zijn de verbindingen sterker en excelleert de organisatie” (p. 48).
“Algemene beschouwing is dat de medewerkers van [unit 9] individueel goede dingen doen en successen hebben maar dat het als team minder zichtbaar is. Het komt nu wat tobberig over” (p. 48). Unit 10. Dialoog geweest op 17-05-2010.
“De unit heeft haar eigen definitie van innovatie voor binnen de organisatie: Het vinden van nieuwe wegen die onze organisatie dichter bij de missie, de doelstellingen, brengen (…)
De unit weet ook dat andere units worstelen met het vinden van de verbinding met anders units en de directie. De unit denkt dat regie op innovatie een bijdrage kan leveren aan het tot stand komen van deze verbinding (p. 53). Om verder te komen hebben we behoefte aan structuur en cultuur die dit faciliteert. Aan verbinding met de rest van de organisatie zodat we met een gebundelde kracht stappen vooruit kunnen zetten. Als iedereen in de kar zit dan is het wellicht goed om naar de kar te kijken, als verbinding tussen de medewerkers van de organisatie. Structuur en cultuur kunnen faciliteren. Regie en focus kunnen zorgen dat we onze doelstellingen bereiken” (p. 53).
Unit 11.. Dialoog geweest op 18-05-2010.
Deze unit is ondersteunend aan de rest van de units. De units kloppen bij deze unit aan als ze wat nodig hebben.
Bijlage 3, het interviewprotocol Eigen unit.
Kun je in drie zinnen aangeven wat je unit doet?
(inzicht in welke units qua werkzaamheden met elkaar relateren) Met welke unit(s) heeft je unit veel contact?
(inzicht in welke units nu al veel contact hebben en er dus verbinding is) Met welke unit(s) heeft je unit weinig of geen contact?
(inzicht in welke units geen contact hebben en waartussen geen verbinding is)
Wat is de reden van het contact? Is dat omdat jullie afhankelijk van elkaar zijn in de werkzaamheden of heb je ook met andere units contact?
Samenwerking.
Wat versta je onder samenwerking?
(inzicht hoe unitmanagers samenwerking interpreteren, bijvoorbeeld elkaar opzoeken bij conflicten of elkaar opzoeken om samen op een hoger niveau te komen; krachten bundelen) Wat zie je als organisatiebrede thema’s waar samenwerking voor nodig is?
(inzicht in welke thema’s de unitmanagers als belangrijk achten waarvoor ze willen samenwerken, als dit per unitmanager verschilt, is verbinden op die thema’s moeilijk)
Wanneer is samenwerking niet nodig of relevant volgens jou?
(inzicht in wat unitmanagers niet nodig vinden en of dit ook verschilt per unitmanager; betrokkenheid heeft invloed op mate van verbinding)
Wat wordt er op dit moment gedaan qua samenwerking met andere units? (inzicht in wat units doen aan samenwerking en op welke thema’s)
In welke vorm komt de samenwerking met andere units tot stand?
(inzicht in hoe verbinding tot stand komt, welke manieren daarvoor gebruikt worden, bijvoorbeeld alleen tijdens vergaderingen (formeel) of zoeken ze elkaar ook daarbuiten op (wandelgangen, informeel)
Wanneer tref je andere unitmanagers? Welke overleggen/bijeenkomsten zijn er en hoe vaak? Hoeveel % van je tijd ben je kwijt aan die bijeenkomsten/overleggen?
Wat leveren de vergaderingen/bijeenkomsten met unitmanagers je op? En wat vind je dat ze je op moeten leveren? (bijvoorbeeld discussie of snel besluiten nemen)
(zijn de vergaderingen nuttig op gebied van samenwerking of vinden unitmanagers dat ze er meer uit kunnen halen dan nu?)
Wat zijn de succesverhalen/factoren van samenwerking?
(inzicht in welke factoren zorgen voor een goede samenwerking en wat dus bepalend is, en of dit door alle unitmanagers gezien wordt of dat ze verschillende factoren aangeven)
Waar gaat samenwerking minder goed? Hoe kan dat? (wat is de achterliggende reden als samenwerking niet goed lukt?)
(inzicht in welke factoren zorgen dat samenwerking niet goed gaat en of unitmanagers dezelfde factoren aangeven of dat dit verschilt)
Wat maakt dat je als unitmanager wilt investeren in samenwerking, wat levert het je op? (zijn de redenen om te willen samenwerken tussen unitmanagers gelijk of verschillen ze in hun motivatie?)
Waarom zou je niet willen investeren in samenwerking? Wat moet je inleveren? (wat zijn factoren om niet te gaan samenwerken en is dit voor iedereen gelijk?) Mis je iets in samenwerking? Zo ja, wat?
(wordt er iets gemist in samenwerking op thema’s en wat wordt aangedragen als gemis?) Wat versta je onder eilandcultuur?
72 Vind je dat de eilandcultuur belemmerend is voor de samenwerking tussen units?
Vind je dat bepaalde units meer te zeggen hebben over bepaalde kwesties dan andere? En welke zijn dat dan en waarom?
(is er een verschil in hiërarchie tussen units, de ene meer inspraak dan andere?) Communicatie
Als ik interne communicatie noem, waar denk je dan aan?
(zijn er verschillen in associatie met interne communicatie tussen unitmanagers?) Wat gaat goed in de interne communicatie tussen unitmanagers?
(welke aspecten in de communicatie zorgen voor een goede samenwerking en verschillen de unitmanagers in wat ze benoemen als aspecten)
Wat gaat minder goed in de interne communicatie tussen unitmanagers?
(welke aspecten in de communicatie belemmeren de goede samenwerking en verschillen de unitmanagers in wat ze benoemen?)
Ben je voldoende op de hoogte van zaken die er spelen binnen andere units?
(weten unitmanagers van elkaar waar ze mee bezig zijn, heeft te maken met de betrokkenheid van unitmanagers in elkaar en dus ook met verbinding)
Hoe word je geïnformeerd? Haal je die informatie zelf of wordt het gebracht; wie is daar verantwoordelijk voor?
Wat zou nog beter ontwikkeld kunnen worden voor een betere communicatie onderling? (wat wordt aangegeven door unitmanagers en geven ze dezelfde dingen aan?)
Zou je nog ondersteuning/facilitering vanuit team Communicatie willen? (wat wordt verwacht van team Communicatie?)
Vind je dat interne communicatie een probleem is bij de totstandkoming van samenwerking of ligt een moeizame samenwerking ergens anders aan? En waar ligt het dan aan?
(ligt een moeizame samenwerking eigenlijk wel aan een slechte communicatie, of ligt het aan andere dingen? Wat geven unitmanagers aan en verschilt dit van elkaar?)
Cultuur
Kun je kort aangeven wat kenmerkend is voor de cultuur van je unit?
(inzicht krijgen in de cultuur van alle units en kijken of die dermate verschilt dat die invloed heeft op de mogelijkheid tot verbinding)