Conclusie vergadering

mensen die vanuit unit 7 aanwezig zijn bij de presentaties over het onderwerp, zich niet als oppositiegroep gedragen tegenover de ontwikkeling. Dit is positief ten aanzien van verbinding, om samen te zorgen voor een zo goed mogelijk model, en elkaar daarin te ondersteunen: horizontale integratie.

6.3 Conclusie vergadering

De volgende gezegdes, woorden, en perspectieven uit de vergadering tonen horizontale of verticale integratie/differentiatie aan.

Uitspraken Wat betekent dit..?

Gezegden Streng aan de poort zijn; niet in

de contramine gaan zitten;

Kritisch zijn, maar wel meedenken in het grotere geheel.

Woordgebruik Komt niet bij elkaar; verschillend

gedachtegoed; andere belangen; meedenken; expertise; beide kanten; blijven brengen;

Anders zijn; proberen te integreren met de andere units door mee te denken, informatie blijven brengen voor het beste (organisatie) resultaat.

Perspectief groep Wij; ze; je; mijn; Eigen unit tegenover andere units.

Integratie/Differentiatie Onze expertise inbrengen;;

meedenken en meefietsen; anders zijn;

Verticale differentiatie. Horizontale integratie/differentiatie.

Uit de vergadering blijkt dat door middel van de voornaamwoorden ‘we’, ‘ik’, ‘mijn’ tegenover ‘zij’ de eigen unit tegenover de andere wordt geplaatst op verticaal niveau. De groep is altijd de eigen unit die zichzelf boven de andere units plaatst met de uitspraak “Het is juist nu wel de bedoeling dat wij onze expertise inbrengen, en dan zien wij dus allerlei problemen bij het simpele model…” Op horizontaal niveau uit het gebruik van de voornaamwoorden een poging tot integratie: “Nou ik vind het belangrijk dat wij niet negatief zitten in dit verhaal *…] wel meefietsen”. Er wordt erkend dat de eigen unit anders is, maar wel geprobeerd mee te gaan in een thema waar meerdere units bij betrokken zijn.

Qua tijdsperspectief wordt er vooral gepraat over ontwikkelingen die in de toekomst moeten gebeuren om de samenwerking tussen units beter te maken dan dat die op dit moment is: “en die twee moeten nog wel bij elkaar komen”. Het tijdsperspectief geeft aan dat het gedachtegoed van de twee units waarover wordt gepraat, nu nog gedistantieerd zijn van elkaar.

Naast de structuurmetaforen die genoemd worden, komt er ook een oriëntatiemetafoor voor die iets zegt over andere units naast/tegenover de eigen unit. De uitspraak “Ja, ik merk gewoon dat het niet bij elkaar komt” geeft aan dat de units ver van elkaar af staan: horizontale differentiatie.

7. Conclusie

In deze scriptie zijn reeds drie conclusies getrokken naar aanleiding van de deskresearch, de analyse van de interviews en de vergadering. Hieronder zullen de deelconclusies worden samengevat en er een algemene conclusie worden gevormd.

Uit de deskresearch blijkt dat de huidige structuur en cultuur van de organisatie een negatieve invloed hebben op de mogelijkheid tot verbinding. De huidige structuur zorgt voor een verticalere organisatie met vrij autonome units. De invoering van het integraal management zorgt voor een grote vrijheid om de eigen unit in te richten, waardoor de units onderling erg van elkaar kunnen gaan verschillen. Er wordt geen organisatiebrede cultuur gedeeld. De nadruk ligt vooral op de eigen unitdoelstellingen. De verschillende belangen en behoeften van de units botsen met elkaar. Dit sluit aan bij de theorie van Larence & Lorsch (1967) en Lawrence en Ronken (in Lawrence & Lorsch, 1967) over differentiatie naarmate de organisatie verder geclusterd wordt in gespecialiseerde afdelingen en naarmate de doelen van de afdelingen van elkaar verschillen, en bij de theorie van Mintzberg (in Koeleman, 2008) over kenmerken van het organisatietype ‘machinebureaucratie’.

Uit de interviews blijkt er sprake te zijn van zowel integratie als differentiatie. Op verticaal niveau vindt er alleen differentiatie plaats en op horizontaal niveau zowel integratie als differentiatie. De integratie/differentiatie komt vooral naar voren door het uiten van een groepsperspectief (wij versus zij) een tijdperspectief (vroeger/nu - nu/toekomst) en oriëntatiemetaforen (naast/onder elkaar – na elkaar). Men differentieert zich op verticaal niveau door te uiten dat er een bepaalde hiërarchie heerst onderling (klant-leverancier verhouding) of denken beter te zijn dan een ander. Op horizontaal niveau differentieert men zich door het gevoel anders te zijn dan andere units. Horizontale integratie blijkt als men aangeeft anderen nodig te hebben om taken uit te kunnen voeren.

Uit de analyse van de vergadering blijkt er sprake te zijn van integratie en differentiatie. Differentiatie vindt plaats op horizontaal en verticaal niveau, integratie vindt alleen plaats op horizontaal niveau. Horizontale differentiatie blijkt uit het anders zijn dan andere units (andere belangen, ander gedachtegoed). Horizontale integratie blijkt uit het nodig hebben van elkaar (meedenken, meefietsen). Verticale differentiatie blijkt als men zichzelf beter vindt dan andere units (expertise inbrengen, problemen zien bij het simpele model zoals het is neergelegd).

De drie deelconclusies blijken op elkaar aan te sluiten: de huidige organisatiestructuur/cultuur bemoeilijkt de mogelijkheid op verbinding, en uit het interview en de vergadering blijkt dat die verbinding in mindere mate aanwezig is. Verbinding is daarom niet alleen een kwestie van een zo optimaal mogelijke communicatie. Ook de randvoorwaarden (structuur/cultuur) moeten zodanig zijn dat ze verbinding toelaten. Er is geen verschil tussen uitkomsten van het interview en de vergadering; beide tonen verticale differentiatie en horizontale differentiatie én integratie. Het blijkt dat de respondenten, ook al bevinden ze zich in verschillende settings, altijd vinden dat ze een andere hiërarchische positie hebben dan iemand anders. Volgens Brenters (1999) is binnen een netwerkorganisatie- die de organisatie wil worden- wederzijdse afhankelijkheid tussen delen belangrijk, niet de hiërarchische gelaagdheid. Hiërarchische gelaagdheid is dus een obstakel om meer te verbinden. De respondenten uiten tevens in zowel het interview als de vergadering dat ze anders zijn, maar ook dat ze elkaar nodig hebben. Het nodig hebben van elkaar blijkt het belangrijkste houvast om met elkaar te gaan verbinden, de wederzijdse afhankelijkheid is dus aanwezig. Het lijkt alsof de integratie tussen elementen op horizontaal niveau ontstaat dóór differentiatie op verticaal niveau. De differentiatie op verticaal niveau maakt de units afhankelijk van elkaar en zorgt dat de elementen gaan verbinden. Die verbinding ontstaat echter vooral op procesniveau; om taken goed te kunnen uitvoeren. Op een tactisch/strategisch niveau is er nog teveel differentiatie, zowel horizontaal als verticaal, wat verbinding bemoeilijkt. De belangrijkste uitingen die verbinding aantonen vallen onder het groepsperspectief en de metaforen. Dit is goed te zien wanneer de resultaten worden toegepast op het model, wat hieronder volgt.

62 Het Horizontale Verticale Integratie Differentiatie Model

Het HVID- model dat geïntroduceerd is in hoofdstuk 3, toont twee vormen van integratie en twee vormen van differentiatie. Horizontale integratie houdt in dat elementen binnen een organisatie gelijk zijn en elkaar nodig hebben. Horizontale differentiatie toont aan dat de elementen anders zijn en elkaar niet nodig hebben. Verticale integratie houdt in dat de elementen een gelijke positie innemen binnen een organisatie. Verticale differentiatie wil zeggen dat het ene element een andere positie inneemt ten opzichte van een ander element (zichzelf hoger/lager plaatsen dan de ander).

Verbinding is aanwezig wanneer elementen aangeven gelijk te zijn, anderen nodig hebben en een gelijke positie innemen in een organisatie. Er is geen verbinding als elementen aangeven anders te zijn, elkaar niet nodig hebben en een andere positie innemen ten opzichte van andere elementen. Het model wordt hieronder toegepast volgens de operationalisatie van horizontale/verticale integratie/differentiatie.

Figuur 2, HVID‐model met toepassing

Uit het onderzoek blijkt dat de elementen niet volledig in het blauwe of in het roze vlak te plaatsen zijn. Er vindt vooral horizontale differentiatie en in mindere mate integratie plaats, samen met verticale differentiatie. Daarmee vallen de elementen vooral in het zwart omlijnde vlak boven de horizontale as (geen verticale integratie).

Indicatoren van verbinding / geen verbinding in de communicatie

In gesprek over de huidige situatie integreert men op horizontaal niveau. Hiervan is sprake als men aangeeft anderen nodig te hebben om taken uit te voeren en met elkaar samenwerkt.

Men differentieert zich van elkaar op twee niveaus:

1. Horizontale differentiatie. Hiervan is sprake als men aangeeft anders te zijn dan anderen en anderen niet nodig heeft. Dit kan bijvoorbeeld gaan over andere belangen, behoeften of een andere unitcultuur.

2. Verticale differentiatie. Hiervan is sprake wanneer men aangeeft een andere positie in te nemen ten opzichte van anderen. Dit kan gaan over de klant-leverancier verhouding tussen units of als een spreker aangeeft zichzelf beter/slechter te voelen dan een ander.

Om samenwerkingsverbanden te ontdekken in de communicatie, dient vooral te worden gelet op de volgende punten:

 Een groepsperspectief: het gebruik van wij versus zij, waarbij wij het unitmanagement kan betekenen of de eigen unit versus andere units.

 Het gebruik van metaforen. Naast de structuurmetaforen die differentiatie/integratie aantonen (bijvoorbeeld ‘een vreemde eend in de bijt’ en ‘je bent geen roeper in de woestijn’) ook oriëntatiemetaforen waarin zichzelf naast, na een ander of onder/boven een ander plaatsen te herkennen is.

 Een tijdperspectief. Het schetsen van een vroeger-heden situatie, waarin vroeger differentiatie plaatsvond en in het heden integratie. Het schetsen van een heden-toekomst situatie, waar in het heden gedifferentieerd wordt en men in de toekomst zou moeten integreren. Ook valt onder tijdperspectief de metafoor ‘na’ (voor/na).

64

8. Discussie

Er zijn binnen een onderzoek altijd kanttekeningen te maken. In dit hoofdstuk worden de kritische noten op het onderzoek genoemd, wordt ingegaan op het analysemodel en worden suggesties gedaan voor een vervolgonderzoek.

Binnen kwalitatief onderzoek staat de beleving van de onderzochte centraal. Het type onderzoek is daarmee interpretatief van aard (Verhoeven, 2007). In het huidige onderzoek zijn uitingen geanalyseerd in een interview en een vergadering. Er is gekeken hoe sprekers met hun uitingen integreren of van elkaar differentiëren. Door het interpretatieve karakter van het type onderzoek, zouden de interpretaties van de onderzoeker anders kunnen zijn dan die van een ander. Door het gebruik van het HVID-model (Miltenburg, 2010) kunnen onbegrijpelijkheden worden tegengegaan.

De externe geldigheid heeft te maken met de generaliseerbaarheid van de uitkomsten van het onderzoek. De resultaten van dit onderzoek zouden overdraagbaar kunnen zijn in een vergelijkbare organisatie en situatie. Dit onderzoek is uitgevoerd in de alledaagse situatie, zonder hier invloed op uit te oefenen. Daarmee wordt de externe geldigheid gewaarborgd. Echter blijft bij een casestudy altijd discussiepunt in hoeverre de resultaten genereerbaar zijn.

De interne geldigheid kijkt naar de gebruikte methoden en procedures van onderzoek en of deze het mogelijk maken om zuivere conclusies te trekken. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van een casestudy, omdat er onderzoek is verricht naar één eenheid, en er meerdere dataverzamelingsmethoden zijn toegepast (triangulatie) om een zo holistisch mogelijk onderzoek neer te zetten. Dit verhoogt de validiteit, ook gezien het interpretatieve karakter van kwalitatief onderzoek. Door middel van een deskresearch, een interview en het analyseren van een vergadering worden extra gegevens verzameld en gecontroleerd. De gegevens vullen elkaar aan en spreken elkaar niet tegen.

Natuurlijk kan verbinding op veel meer manieren onderzocht worden binnen een casestudy. Er is binnen dit onderzoek bijvoorbeeld niet gekeken naar de informele interactie tussen de sprekers. Dit zou het onderzoek wellicht meer valide maken, maar gezien het tijdsbestek moest er afgebakend worden in het aantal dataverzamelingsmethoden. Ook kon helaas niet de gewenste vergadering geanalyseerd worden omdat deze in de stageperiode niet plaatsvond. Daarom is gekozen voor een alternatief. Dit heeft uiteraard ook invloed op de validiteit van het onderzoek. Daarnaast zou er wellicht meer theorie gezocht kunnen worden wat samenhangt met het thema verbinding voor een vollediger onderzoek.

Hieronder zal nog kort worden ingegaan op de toegevoegde waarde van het diagnosemodel voor het meten van de interne communicatie binnen organisaties.