Map up
your mind,
is it a fit
or isn’t it
?
Een onderzoek naar de relatie tussen medewerkers en organisaties
Bron: twittermania, E. Bullmore
Master Thesis door Michel P. Kolman
Nijverdal, juli 2011 Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie & Bedrijfskunde Msc in Business Administration, MSC-13
Begeleider: Otto Lappöhn Studentnummer: 1756222 Email:michelkolman@planet.nl
Voorwoord
Als je tijdens je studie een overstap maakt binnen de organisatie waar je werkzaam bent en van de relatieve rust van de ene bank terechtkomt in de absolute hectiek en dynamiek van een andere bank, ga je met andere ogen aankijken tegen processen binnen organisaties. Zelfs als het ogenschijnlijk slechts een overstap van de ene lokale Rabobank naar een andere lokale Rabobank is. Het vergt aanpassingsvermogen maar ook de wil en noodzaak om ontwikkelingen vanuit andere perspectieven te bekijken. Als je die stap zet in een periode waarin ook nog eens de hele bancaire wereld op haar grondvesten schudt, levert het input op voor een interessant onderzoek.
Een onderzoek waarin ik de kennis en vooral de inzichten die ik heb opgedaan tijdens mijn studie goed hebben kunnen toepassen. En een onderzoek dat mijns inziens ook toe te passen is in de praktijk en waar noodzakelijke veranderingen in beschreven zijn.
De studie was voor een praktisch ingesteld mens die daarnaast een denker is vaak lastig in te vullen. Hoe kom je tot een goede definitie van het probleem en een gestructureerde benadering om het probleem te onderzoeken? Ideeën genoeg, energie genoeg maar hoe geef je effectiviteit een rol; onderzoek je wat je onderzoeken wilt en bereik je wat je bereiken wilt? Met vallen en opstaan en vooral in de laatste fase onder de strakke maar noodzakelijke begeleiding van Otto Lappöhn is het gelukt. Mijn dank daarvoor aan hem.
Daarnaast gaat mijn dank uit naar de Rabobank. De organisatie waar ik al 15 jaar werkzaam ben stelt haar medewerkers in staat zich te ontwikkelen en stimuleert ze om nieuwe wegen in te slaan. Tijdens mijn studie ben ik veranderd van lokale bank, maar ook bij de nieuwe werkgever was er ruimte om de studie voort te zetten; ondanks de fase waarin de bank verkeerde en alle energie die dat van iedereen vergde. Dit onderzoek gaat over de relatie van medewerkers met de organisatie en de behoeften die daaraan ten grondslag liggen. De fit die er moet zijn tussen medewerker en organisatie is niet altijd optimaal en wordt bepaald door de mate waarin behoeften worden ingevuld. Ook mijn fit met de organisatie varieert maar mede door dit onderzoek heb ik inzicht gekregen hoe dit proces werkt en hoe ik voor mezelf kan bepalen wat ik belangrijk vind.
Inhoud
Samenvatting
1. Inleiding 5
2. Methodologische verantwoording 9
2.1 conceptueel model 11
2.2 doelstelling van het onderzoek 13
2.3 vraagstelling 13
2.4 opzet van het onderzoek 13
3. Theoretische verantwoording 14
3.1 het serviceproces 14
3.2 cognitieve dissonantie 14
3.3 behoeftetheorie 15
3.4 de relatie tussen organisatie en klant 15 3.5 de relatie tussen medewerker en klant 17
3.5.1 balans-theorie 17
3.5.2 emotionele beïnvloeding 18
3.5.3 service profit chain 18
3.6 de relatie tussen organisatie en medewerker 18
3.6.1 ASA-model 18
3.6.2 socialisatie en social exchange 18
3.6.3 leader member exchange, LMX 20
3.6.4 empowerment 20
3.6.5 organizational justice 21
3.6.6 person-organization fit 22
3.6.7 organizational citizenship behaviour, OCB 24
4. De verbinding 25
5. Casestudie Rabobank Salland 29
5.1 organisatiebeschrijving 29
5.2 opzet van het veldonderzoek 30
5.3 de ontwikkeling van de relatie tussen medewerkers en Rabobank Salland 31 5.4 resultaten ontwikkeling van de relatie tussen medewerkers en
Rabobank Salland 31
5.4.1 hrm-filosofie 31
5.4.2 interview hr-adviseurs hrm-filosofie 33 5.4.3 werving&selectie/functieprofielen/identificatie 34 5.4.4 interview hr-adviseurswerving&sel./functieprofielen/identificatie 35
5.4.5 socialisatie/social exchange 35
5.4.6 interview hr-adviseurs socialisatie/social exchange 36
5.4.7 regels/empowerment 36
5.4.8 interview hr-adviseurs/empowerment 38
5.4.9 beoordeling&beloning/justice 38
5.4.10 interview hr-adviseurs beoordeling&beloning/justice 39
5.4.11 resultatenoverzicht 39
5.5 Het bepalen van fit tussen de individuele medewerker en de organisatie 40
5.5.1 mindmapping en storytelling 40
5.5.2 deelnemers 41
5.5.3 uitvoering van het experiment 42
5.6 Resultaten bepalen van fit tussen de individuele medewerker en de organisatie 43
5.6.1 mindmapping en storytelling 43
5.6.2 fitfactoren 46
5.6.3 beeld over behoeften die fit bepalen 50
5.7 Resultaten veldonderzoek 52
6. Discussie 55
6.1 Conclusies 55
6.2 Aanbevelingen 56
6.3 Conclusies over het onderzoek 60
6.4 Richtingen voor vervolgonderzoek 61
Literatuurlijst 62
Samenvatting
Medewerkers van banken worden in toenemende mate geconfronteerd met tegenstrijdige belangen van partijen in het serviceproces en daaromheen. Klanten hebben bepaalde verwachtingen, banken hebben hoge rendementseisen en vullen die in door stringente reductie van kosten en toezichthouders stellen steeds hogere eisen aan de wijze waarop banken omgaan met hun klanten. Van medewerkers wordt verwacht dat ze om kunnen gaan met die verschillende belangen. Het is zichtbaar dat ze daar steeds meer moeite mee
hebben. In een veranderende wereld die gepaard gaat met de wens van mensen om tot zingeving te komen en zichzelf steeds verder te ontwikkelen, levert dit bij medewerkers dissonante gevoelens op die uiteindelijk leiden tot inactiviteit en verminderde kwaliteit van de dienstverlening.
Om hier tegenwicht aan te bieden is het noodzakelijk om op zoek te gaan naar de bronnen van die dissonante gevoelens. Die bronnen kunnen liggen in het serviceproces en de dyadische relaties in de driehoeksverhouding tussen organisatie, klant en medewerker. Van die relaties is de relatie tussen de organisatie en de medewerker cruciaal omdat die
aantoonbaar van invloed is op de uiteindelijke perceptie van de klant over de dienstverlening. Om die relatie goed te analyseren is het belangrijk om de uitgangspunten die de relatie bepalen in beeld te hebben. Het betekent ook dat we op zoek moeten naar de behoeften van de individuele medewerker.
Om zicht te krijgen op de bronnen van cognitieve dissonantie en de behoeften van de medewerkers heb ik onderzoek gedaan binnen Rabobank Salland. Ik heb het proces van selectie van medewerkers tot de ontwikkeling van medewerkers via socialisatie en empowerment geanalyseerd en ben in de hoofden van medewerkers gedoken om de
specifieke behoeften naar boven te halen. Deze twee lagen heb ik verbonden met elkaar om te analyseren waar voor Rabobank Salland maar ook voor andere organisaties de oplossing ligt om de belemmeringen die medewerkers ervaren in het dienstverleningsproces te
1.
Inleiding
Mensen komen organisaties binnen met bepaalde doelen en verwachtingen net als dat ze door de organisatie worden aantrokken met bepaalde doelen en verwachtingen. Deze doelen en verwachtingen kunnen in de loop der tijd een ander karakter krijgen. Het betekent dat de relatie tussen de organisatie en haar medewerkers in een ander daglicht komt te staan. Er is een steeds luidere roep om bestemmingsgerichte relaties1waarbij organisatie en medewerkers gezamenlijk bepalen wat het doel is en waarin medewerkers ruimte krijgen om zichzelf te ontplooien en meer initiatief te nemen. Toch lijkt het erop dat het in de praktijk een steeds grotere uitdaging is om ruimte te creëren voor medewerkers en dat de ruimte die geboden wordt niet altijd wordt benut. De nieuwe generatie medewerkers zal ook andere eisen stellen. Recent werden in een artikel in het Financieel Dagblad2resultaten van een onderzoek van het Leefritme Kenniscentrum toegelicht. De conclusie is dat generatie Y, geboren tussen 1982 en 1995 een ‘verwende’ generatie is omdat hun ouders persoonlijke vorming voorop stelden. Het resultaat is een zelfverzekerde en initiatiefrijke generatie die in drie soorten werknemers is te classificeren: 1) energiek, flexibel 2) balanszoekers die hechten aan het privéleven en 3) teamspelers met open communicatie. Zelfontplooiing is de driver voor deze nieuwe groep werknemers.
Ik denk dat de oplossing voor het gezamenlijk bepalen van de benodigde ruimte en het ook daadwerkelijk gebruiken van die ruimte voor een deel ligt in het vaststellen van de factoren die bepalen of en ik welke mate een medewerker zich thuis voelt in de organisatie. Het is belangrijk om te weten op welke wijze dat gevoel zich in de loop der tijd ontwikkelt; het vaststellen van het dynamische karakter van de relatie tussen medewerker en organisatie. Ik zie in de dagelijkse praktijk binnen de bankwereld medewerkers steeds meer worstelen met de strijd tussen eisen die gesteld worden door de overheid en de banken zelf en de
toenemende druk om klantwaarde te leveren. In een tijd waarin zingeving een steeds belangrijker plek lijkt te hebben, zorgt dit ervoor dat medewerkers inactief worden en zichtbaar last hebben van de keuzes die ze continu moeten maken. Om oplossingen te bedenken voor deze moeilijke spagaat vergt het echter, naast een schets van het huidige tijdsbeeld, een besef over hoe we in deze situatie terecht zijn gekomen.
Door de industrialisering in de afgelopen anderhalve eeuw is de productiviteit van mensen en organisaties enorm toegenomen. Op basis van het werk van Daniel Bell (1973) kunnen er drie fasen van economische ontwikkeling beschreven worden (Fitzsimmons&Fitzsimmons, 2008), elk met hun eigen karakter en uitdagingen; de pre-industriële, industriële en post-industriële gemeenschap. Het laat een technologische ontwikkeling zien die gepaard gaat met een verschuiving van aandacht voor traditie, routine en een ondergeschikte rol voor de medewerker naar aandacht voor de kwaliteit van leven en de positie van de professional. Informatie is de primaire kapitaalsbron waarmee de professional de centrale figuur in de gemeenschap is. Waar Taylor in The Principles of Scientific Management (1911) uitging van efficiency, controle, standaardisatie en scheiding van hoofd- en handarbeid en stelde dat er maar één beste manier is om dingen te doen, zijn we een eeuw verder beland in een tijdperk waarin we streven naar zelfverwerkelijking en zijn op macht en dwang gebaseerde
organisaties niet meer acceptabel3. Peter Drucker stelde in 2000; ‘De grootste verdienste van het management van de 20eeeuw is de vijftigvoudige verbetering van de productiviteit
1
Liefde voor talent; Tervaert&Spijker (2003). Bestemmingsgerichte organisaties zijn organisaties waarin mens en organisatie samenwerken aan het realiseren van de bestemming van de organisatie en haar individuele medewerkers.
2Financieel Dagblad, Lise WittemanBreukelen (14 mei 2011) 3
van de fabriekswerker. De grootste uitdaging van het management voor de 21eeeuw is om de productie van de kenniswerker op een vergelijkbare wijze te verbeteren.’
De postindustriële gemeenschap luidt ook het tijdperk van empowerment in; informatie empowerment (Fitzsimmons&Fitzsimmons, 2008). ICT is zo belangrijk geworden voor ons dat het een uitdaging is om iets te vinden in ons dagelijks leven dat niet beïnvloed wordt door ICT. Ook dienstverleners kunnen niet meer zonder ICT omdat het de toegangspoort is voor empowerment van personeel. Door ICT komt de informatie van alle onderdelen van het proces voor iedereen beschikbaar. Het betekent dat er mogelijkheden ontstaan om
medewerkers beslissingen over het proces te laten nemen; empowerment van medewerkers (Conger&Kanungo, 1988; Cunningham et al, 1996). Aan empowerment zijn echter ook nadelen verbonden waaronder verhoging van de werkdruk (Erstad, 1997) en het mogelijk overtreden van regels door medewerkers (Bowen&Lawler, 1995).
De toename van ICT heeft dus keerzijden. De druk op medewerkers is toegenomen en we verwachten dat ze zich voortdurend blijven ontwikkelen en op elk moment beslissingen nemen. Onder invloed van de snelle ontwikkeling van ICT treedt er een versnelling van de economie op door het continu beschikbaar zijn van diensten. De in de 150 jaar hiervoor verworven vrije tijd wordt onder druk gezet doordat organisaties in een continumodus draaien waardoor er alsmaar meer van medewerkers wordt gevraagd. Termen als ‘Het Nieuwe Werken’ en ‘24-uurs economie’ zijn ontstaan onder invloed van de toenemende mogelijkheden en daarmee het toenemende belang van ICT. Ook verhoogde eisen aan controle en monitoring zijn een uitvloeisel van de ontwikkeling van ICT. In de financiële dienstverlening kunnen instanties als De Nederlandse Bank (DNB) en de Autoriteit
Financiële Markten (AFM) door ICT-mogelijkheden steeds strengere eisen aan monitoring en controle stellen. Ook worden continu nieuwe systemen ingevoerd die de controles moeten borgen.
De vraag is of organisaties en medewerkers de ontwikkelingen nog kunnen bijbenen. Maar ook of ze dat nog moeten willen. Er treden steeds vaker situaties op waarbij medewerkers in een keuzestrijd komen en waarbij dissonante gevoelens optreden die medewerkers dwingen tot actie (Festinger, 1957). Daarbij zijn niet alleen de ontwikkelingen in ICT een bron voor belemmeringen. Het is een uitdaging voor organisaties om hun (toekomstige) medewerkers een goed en juist beeld te schetsen van de verwachtingen en de ontwikkelingen en de vraag is of ze dat ook doen? Wat ik in de praktijk steeds vaker zie is het aftasten door organisaties en medewerkers van elkaars positie. Beiden stellen eisen en hebben doelen maar om de klant goed te kunnen bedienen zal er vanuit een gemeenschappelijk doel gewerkt moeten worden. Daarbij ontstaan tegenstrijdigheden die een zichtbaar negatieve uitwerking hebben op de dienstverlening. Er ontstaan belemmerende factoren in de relatie tussen medewerkers en organisaties die het management voor uitdagingen stelt.
De selectie van medewerkers, het socialisatieproces binnen organisaties en ontwikkeling van medewerkers naar zelfdenkende en verantwoordelijke mensen moet een gestroomlijnd proces zijn maar dat lijkt steeds minder het geval te zijn. Tijdens de selectie van
Het hierboven geschetste probleem zie ik in versterkte vorm bij banken. Banken staan de laatste tijd volop ter discussie, ook in Nederland. Na een periode waarin banken forse groei hebben laten zien en in een hevige concurrentiestrijd met elkaar waren gewikkeld, zijn er negatieve ontwikkelingen zichtbaar die zelfs tot het faillissement van banken hebben geleid. Als gevolg daarvan is er een discussie ontstaan over de rol van banken en de vrije
marktwerking tussen banken. Moet er nog vrije marktwerking zijn of leidt dat uiteindelijk tot ongewenste negatieve prikkels, excessieve groei, onnodige risico’s en te lage risicopremies? Het werpt wellicht ook een ander licht op de wijze van klantbediening door banken en de wijze waarop wordt voldaan aan de klantverwachting.
Er wordt in toenemende mate een beroep gedaan op de overheid om banken onder de vleugels van de overheid te brengen. Anderzijds is de roep om nog meer regulering hoorbaar. Het heeft banken in korte periode in een positie gebracht waarin ze continu moeten balanceren tussen noodzakelijke rendementsverbeteringen en toenemende kosten door meer regulering. Het lijkt erop dat de medewerker en uiteindelijk de klant daar de dupe van wordt omdat er steeds minder ruimte is voor de menselijke factor in het
dienstverleningsproces.
In haar artikel in Intermediair beschrijft Irene Schoenmakers4de nieuwe medewerkers van banken; integriteit is een belangrijke kerncompetentie geworden maar ook een commerciële inslag is belangrijk. Kennis van financiële zaken is belangrijk maar kennis van marketing en verkoop is net zo belangrijk. Het werk zal zo complex en specialistisch worden, onder andere door de wet- en regelgeving, dat voor laaggeschoolden nauwelijks meer plaats zal zijn. Je kunt je echter ook de vraag stellen of verscherping van regels nodig is. Is het zo dat elke beslissing die valt binnen de gestelde regels een goede is? Is een beslissing die genomen is zonder een basis in regelgeving per definitie minder goed? Omstandigheden veranderen namelijk en de vraag is of medewerkers daar rekening mee moeten houden of dat ze hun verantwoordelijkheid af mogen schuiven op de regel. Een onderzoek van Dennis Campbell (2010) veronderstelt dat de denker superieur is aan de regel. Het laat zien dat medewerkers die gewend zijn op basis van strakke regels te werken dit blijven doen en tot minder goede beslissingen komen dan medewerkers die na indiensttreding de opdracht kregen om de regels intelligent te beschouwen en te doen wat goed is voor bank en klant. De conclusie is dat de regel minder zekerheid biedt dan de denkende medewerker.
Het betekent mijns inziens dat er een herwaardering moet optreden van de rol van de medewerker binnen dienstverlenende organisaties, zeker als het banken betreft. De medewerker speelt namelijk een cruciale rol in het serviceproces (Rafaeli, 1989; Heskett, Jones, Loveman, Sasser&Schlessinger, 1994; Schlessinger&Heskett, 1991). Medewerkers zijn verantwoordelijk voor het leveren van de dienst op basis van de wensen van de klant binnen de mogelijkheden van de bank. Die mogelijkheden staan zoals geschetst onder druk. Dit leidt steeds vaker tot conflicten bij medewerkers in hun keuzes; cognitieve dissonantie (Festinger, 1957). Zij kunnen zich gevangen voelen in de organisatie en dragen daardoor het beleid, de doelen en de servicegraad niet optimaal uit. Dit leidt tot lagere klanttevredenheid. Binnen Rabobank Salland is er discussie over de cultuur die nodig is om de strategie die voor de komende jaren is bepaald succesvol uit te voeren. In het strategisch beleid is
benoemd dat onder invloed van toenemende regelgeving, standaardisatie en kostenreductie de medewerker van doorslaggevende invloed is op de kwaliteit van service aan de klant. Onderdeel van de discussie binnen het management vormen het gewenste gedrag van medewerkers en de benodigde competenties. Men ziet echter ook de spagaat waarin medewerkers zich bevinden en is op zoek naar wegen om die spagaat op te heffen. Ik denk dat we ons daarbij meer moeten richten op de behoeften van de individuele medewerker en hoe die zich verhouden tot de behoeften van de organisatie, het management en de
4
collega’s. In de zoektocht van organisaties naar een goede combinatie van efficiency en effectiviteit, de rol van de medewerker daarin en het maximaal laten presteren van de medewerkers, gaat het om het begrijpen van de motivatie van medewerkers. De relatie tussen motivatie en prestatie is herhaaldelijk aangetoond. Theorieën over behoeften zijn daarin vaak de focus van onderzoekers omdat behoeften worden gezien als een van de meest duurzame verklaringen voor het begrijpen van motivatie (Aram&Piraino, 1978). Het betekent ook dat er een nog sterkere focus komt te liggen op de relatie tussen de organisatie en haar medewerkers. Die relatie als onderdeel van de 'service triad' (Bateson, 1985) is namelijk de schakel naar de klant. Als het serviceproces in balans is dan is er een eenduidige communicatie van de organisatie naar klant en van de organisatie naar de medewerker en is de medewerker de cruciale schakel tussen organisatie en klant. Tevreden medewerkers leiden dan tot tevreden klanten (Heskett et al, 1994). De mate waarin de medewerker zich aangetrokken voelt tot de organisatie en de mate waarin de medewerker zijn behoeften ingevuld ziet door de organisatie bepalen die tevredenheid. Die relatie, ook te duiden als de fit tussen medewerker en organisatie, person-organization (PO) fit (Kristof, 1996; Cable&Judge, 1996, 1997) staat centraal in dit onderzoek. Belemmeringen in het bepalen en vervullen van de behoeften in de relatie tussen medewerker en organisatie, resulterend in cognitieve dissonantie bij medewerkers, hebben invloed op die fit en moeten daarom zoveel mogelijk voorkomen of beperkt worden.
Dit levert de volgende vraag op:
2.
Methodologische verantwoording
De uitdaging die banken aan moeten gaan is het in balans brengen van de triade tussen Organisatie, Medewerker en Klant. Meer dan ooit worden banken geconfronteerd met de noodzaak om de dienstverlening efficiënt, effectief en binnen bestaande en nieuwe regelgeving voort te brengen (organisatiebelang) in een organisatie die uitdaging,
ontwikkelingspotentieel en zekerheid biedt (medewerkerbelang) en te voldoen aan de steeds hogere eisen die klanten stellen op het gebied van snelheid, transparantie en prijs
(klantbelang). Deze triade is onder andere door Bateson (1985) in beeld gebracht en beschreven door Albrecht (1988) en Albrecht&Zemke (1985). Deze triade en de relaties tussen de drie partijen vormen het centrale model voor dit onderzoek.
Figuur: The service encounter triad, Bateson (1985)
In een perfecte balanssituatie is er balans in elke relatie tussen partijen in de triade. De werkelijkheid is dat de relatie gedomineerd kan worden door een van de partijen in de diverse relatiemogelijkheden (Carson, Carson, Knous, Roe, 1997). In tweezijdige relaties, bijvoorbeeld tussen organisatie en klant, dient balans te zijn maar ook in de triadrelatie tussen medewerker en klant en medewerker en organisatie moet die balans er zijn.
Dit onderzoek start vanuit de wetenschap dat er een cruciale rol ligt bij de medewerker in het leveren van kwalitatief goede service. De medewerker speelt een belangrijke rol in het serviceproces wat ook zichtbaar is in de servicetriade; de medewerker is de verbindende schakel tussen organisatie en klant. De medewerker heeft een relatie met de organisatie en een relatie met de klant. Daarnaast speelt de medewerker ook een rol in de relatie tussen de organisatie en de klant via het operationaliseren van de strategische keuzes en de
communicatie daarover vanuit de organisatie naar de klant.
Om die medewerker tot een optimale en effectieve inzet te laten komen is het belangrijk dat medewerkers gemotiveerd blijven en tevreden zijn over hun werk en de omgeving waarin ze werken. Een belangrijke schakel daarin zijn de behoeften van de medewerker omdat die behoeften belangrijk zijn in het begrijpen van motivatie (Aram&Piraino, 1978). De
behoeftetheorie legt een verband tussen prestatie in het werk en het vervullen van
organisatie
behoeften. Het begrijpen van die behoeften en het bevredigen ervan verruimt het inzicht in werkgerelateerd gedrag dat de prestaties verhoogt (Stein&Hollowitz, 1992). Hierin ligt een belangrijk rol voor de organisatie en haar management.
De gedachte is dat de oplossing voor het probleem ligt in de relatie tussen de medewerker en de organisatie en de belemmerende factoren die daar een rol spelen. De relatie tussen de medewerker en de organisatie en de mate waarin ze bij elkaar passen wordt in de literatuur uitdrukt als Person-Organization Fit (Kristof 1996). De relatie tussen medewerkers en organisaties en de mate van fit speelt een grote rol in dienstverleningsprocessen omdat medewerkers een essentiële rol spelen in de dienstverlening. De medewerker verleent de dienst en de kwaliteit van de dienstverlening wordt grotendeels op het moment van levering bepaald (Carmen, Langeard 1980; Gronroos 1978; Regan 1963; Upah 1980).
De relatie vindt haar oorsprong bij de werving en selectie en wordt na indiensttreding
gevormd door processen zoals socialisatie, empowerment, relaties tussen medewerkers, en management en de mate waarin de medewerker bepaalde besluiten binnen de bank,
waaronder rondom beleid en beloning, als eerlijk en consequent beschouwt. HRM-activiteiten spelen daar een belangrijke rol in (Wolfe-Morrison, 1996). De genoemde processen hebben veelal ook een directe of indirecte invloed op de kwaliteit van de
dienstverlening. Zowel de literatuur over PO-fit als de literatuur over verhoging van kwaliteit van serviceprocessen behandelen de materie mijns inziens vaak in generieke termen en op groepsniveau. Om tot optimalisatie van oplossingen te komen zal de aandacht verlegd moet worden naar de individuele medewerker en zijn specifieke dissonante gevoelens die
voortkomen uit de individuele relatie met de organisatie. Daarin gaat mijn aandacht specifiek uit naar goed presterende medewerkers, om twee redenen. Zij zijn blijkbaar in staat om die balans te vinden die nodig is in de te maken keuzes en juist om die reden is het van belang deze groep medewerkers te behouden voor de organisatie, goed te laten blijven presteren en als voorbeeld te stellen voor andere medewerkers.
Het gaat in dit onderzoek niet om te herleiden waarom het hun lukt, wat hun competentie is en waarin ze uitblinken, maar om te herleiden welke behoeften in hun relatie met de
organisatie mogelijk van invloed zijn op hun presteren. Behoeften zijn namelijk de drivers voor motivatie en zeggen dus iets over de manier waarop ‘men in de wedstrijd zit’. Het gaat erom in contact te blijven met je medewerkers zodat ze goed blijven presteren. In dat opzicht gaat het in dit onderzoek ook primair om het vinden van motiverende factoren in
tegenstelling tot slechts belemmerende factoren. Daarbij dient opgemerkt te worden dat motiverende factoren ook negatief kunnen zijn. Om de cruciale rol van medewerkers bij banken toch vorm te kunnen blijven geven en de spagaat waarin ze zitten tussen regelgeving, beleid, efficiency, effectiviteit en klantwaarde hanteerbaar te houden, is het wellicht noodzakelijk om tot een meer gecombineerde aanpak van groep- en individuele benadering van empowerment te komen. De individuele aanpak daarbij betreft het op individueel niveau bepalen van onderscheidende factoren van fit die inzicht geven in de individuele behoeften en daarmee drivers voor motivatie.
is ook een aanname mogelijk dat fit zich beweegt van toe- naar afnemende en weer toenemende fit.
Dit dynamische karakter van de fit is mogelijk van invloed op de wijze waarop de
medewerker zich manifesteert binnen de organisatie. In dienstverlenende organisaties kan dit directe invloed hebben op de kwaliteit van de dienstverlening en de klanttevredenheid. De fit tussen individuen en de organisatie heeft invloed op de redenen waarom mensen zich aangetrokken voelen tot een organisatie (Cable&Judge, 1996,1997; Chatman, 1991). De medewerker moet zich prettig en gewaardeerd voelen, moet eigen doelen en uitgangspunten terug kunnen vinden in de doelen van de organisatie en moet zich kunnen ontwikkelen. Ook selectieprocedures en verblijftijd binnen de organisatie worden beïnvloed door de mate van fit (Cable&Judge, 1996,1997; Chatman, 1991; Kristof, 1996; Schneider, 1987; Schneider, Smith, Taylor&Fleenor, 1998; Turban&Keon, 1993; Van Vianen, 2000). Hoewel er
verschillende pogingen zijn gedaan om fit in algemene termen te conceptualiseren
(Chatman, 1989; Kristof, 1996; Van Vianen, 2000) beargumenteren Rynes en Gerhart (1990) dat fit een ongrijpbaar construct is.
2.1. Conceptueel model
De literatuur laat zien dat HRM-activiteiten een belangrijke rol spelen in de relatie tussen de organisatie en de medewerkers (Rousseau&Greller, 1994; Nezekati, Asgari,Karimi en Kohzadi 2010). Door socialisatie, juiste wijze van beoordeling en beloning en duidelijke regels en functiebeschrijvingen kan er een omgeving gecreëerd worden die een
voedingsbodem zijn voor het gedrag van medewerkers dat kwaliteit en klantwaarde oplevert (Wolfe Morrison, 1996).
Het model van Wolfe Morrison (1996) laat zien hoe je via een aantal aspecten tot gedrag kunt komen in organisaties dat klantwaarde oplevert. Gezien de aantoonbare relatie vanuit de literatuur tussen de variabelen in dit model en fit kan het model als leidraad dienen voor het detecteren van factoren die een mogelijke invloed hebben op de fit-relatie tussen de individuele medewerker en de organisatie maar ook op factoren die vanuit individuele fit invloed hebben op het gedrag van de medewerker.
Figuur: a critical link between HRM practices and service quality, Wolfe-Morrison (1996)
Het overkoepelende proces van HRM-acties, exchange, identificatie en empowerment en daarmee het gedrag, is een optelsom van de acties van iedereen binnen de organisatie en wordt daarmee beïnvloed door het individu. Mijn stelling is dat die individuele beïnvloeding een van de redenen is van het niet werken van empowerment en socialisatie. De
beïnvloeding van het individu wordt grotendeels bepaald door de vervulling van behoeften van medewerkers door de organisatie, waaronder de specifieke behoefte om relaties aan te gaan, en dus de mate van fit van de individuele medewerker. Omdat fit kan variëren in de tijd is het effect van de eerste twee stappen in het proces afhankelijk van het moment en de mate van fit van de individuele medewerker.
Het model is daarbij meer algemeen vertaald naar de literatuur waarbij ook het begrip Justice wordt toegevoegd vanwege de bewezen link naar fit maar ook de relatie met regels,
evaluatie&beloning en social exchange. HRM acties
filosofie,selectie, socialisatie,beoordeling&
beloning, regels, functie beschrijvingen
Identificatie Exchange Empowerment
Gedrag Kwaliteit
Conceptueel model
Bepalen perceived FIT Behoeften bestaan, relaties, groei Directe methode Klant Individuele Fit Motiverende factoren medewerker vanuit behoeften
Medewerker Organisatie
HRM acties filosofie,selectie, socialisatie,beoordeling&
beloning, regels, functie beschrijvingen
Identificatie, Exchange Empowerment, Justice
2.2. Doelstelling van het onderzoek
Dit onderzoek is gericht op het beantwoorden van de hiervoor uitgezette managementvraag. Er wordt beschreven welke belemmeringen mogelijk de behoeften van medewerkers in de relatie met de organisatie blokkeren en het dienstverleningsproces beïnvloeden en hoe motiverende factoren gedetecteerd kunnen worden.
2.3. Vraagstelling
De hoofdvraag is als volgt geformuleerd:
De volgende deelvragen zijn benoemd:
2.4. Opzet van het onderzoek
De lijn van het onderzoek loopt van een theoretische verkenning in hoofdstuk 3 via een synthese in hoofdstuk 4 naar een casestudie in hoofdstuk 5. In die casestudie wordt het proces van selectie van medewerkers tot de ontwikkeling van de relatie tussen medewerkers en de organisatie via socialisatie en empowerment belicht en worden de behoeften van individuele medewerkers onderzocht. De theoretische achtergrond richt zich op onderzoek naar de begrippen cognitieve dissonantie, het serviceproces, de rol van medewerkers in het serviceproces, de dyadische relaties in de servicetriade en specifiek de relatie tussen medewerker en organisatie. Door deze begrippen te operationaliseren in variabelen kan het hiervoor geschetste conceptueel model worden samengesteld dat de basis vormt voor de casestudie en een experiment dat binnen Rabobank Salland is uitgevoerd.
De wijze van onderzoeken is exploratief, beschrijvend en kwalitatief (Blumberg et al, 2005). Exploratief omdat het doel verkenning is en het zoeken van hypothesen voor mogelijk verder onderzoek. Beschrijvend en kwalitatief omdat het probeert inzicht te geven in, en kennis te vergaren over, de factoren die een rol spelen en hoe je daar zicht op kunt krijgen. Het onderzoek heeft bestaan uit een documentenstudie, interviews met HR-adviseurs en interviews en mindmaps met medewerkers. Daarnaast heb ik als manager vanaf oktober 2008 tot heden onderdeel uitgemaakt van de organisatie en daardoor diverse output en discussies direct kunnen inzien en volgen. De interviews zijn gedaan op basis van een semi-gestructureerde vragenlijst om erachter te komen wat het perspectief van de geïnterviewde is geweest en om te verifiëren of een geïnterviewde de inzichten uit de documenten kan bevestigen of niet (Blumberg et al, 2005). Voor de interviews met de medewerkers en het opstellen van de mindmaps is gebruik gemaakt van een door Billsberry et al (2005) beschreven methode op basis van het stellen van vragen en het vertellen van verhalen.
Hoe krijg je bij medewerkers zicht op de motiverende factoren die een rol spelen in het bepalen van de relatie tussen medewerker en organisatie?
- Volgens welk proces ontwikkelt zich de relatie tussen medewerker en organisatie? - Waar bevinden zich potentiële bronnen van cognitieve dissonantie bij medewerkers
in de verschillende dyadische relaties in de service triade?
3.
Theoretische verantwoording
3.1. Het serviceproces
In een serviceproces zijn normaliter drie partijen vertegenwoordigd: de service organisatie, de medewerkers van die organisatie die contact hebben met de klant en de klant zelf. Op basis hiervan kan een ‘service triad’ worden gevormd (Albrecht, 1988; Albrecht & Zemke, 1985; Bateson, 1985). In een ideale situatie is de service triade in balans. Als een
organisatie zowel met de medewerkers als haar klanten een positieve band onderhoudt zijn er diverse positieve uitkomsten mogelijk (Lewis, 1991). Om tot balans te komen zal er tussen de drie partijen gelijkheid over de doelen moeten zijn, congruentie in verwachtingen over de kwaliteit en zal er de wens moeten zijn om contact te onderhouden.
Bij afbreuk van kwaliteit is de band tussen de klant en de organisatie de meest logische om te breken (Rodrigues & Coleta, 1983). Deze verandering is voorspeld op te treden omdat de serviceorganisatie in dat geval wordt gezien als onpersoonlijk, afstandelijk en makkelijk te veroordelen en verantwoordelijk voor het grootste deel van het serviceproces (Maister & Lovelock, 1982). De persoonlijke band tussen een medewerker en klant is veel sterker en zal minder snel breken omdat individuen zich meer inspannen voor diegenen waar ze een persoonlijke band mee hebben (Newcomb, 1968). De cruciale rol die medewerkers spelen in het dienstverleningsproces is herhaaldelijk aangetoond (Rafaeli, 1989; Heskett, Jones, Loveman, Sasser&Schlessinger, 1994; Schlessinger&Heskett, 1991).
De kwaliteit van service is vaak besproken (Gronroos, 1982; Lehtinen&Lehtinen, 1982, Lewis&Booms, 1983; Sasser, Olsen&Wyckoff, 1978) waarbij drie thema’s naar voren komen: 1) service kwaliteit is moeilijker te beoordelen voor consumenten dan de kwaliteit van
goederen, 2) de kwaliteit wordt bepaald door vergelijk van de verwachting en de ervaring en 3) kwaliteit wordt niet alleen bepaald door de uitkomst maar ook door de wijze waarop de service wordt voortgebracht. Er is een aantoonbare relatie tussen de wijze van levering van de dienst door de medewerker en de mate van effectiviteit daarin en de kwaliteit van de dienstverlening (Czepiel et al, 1985; Schneider&Bowen, 1992; Vromen&Luchsinger, 1994; Zeithaml et al, 1990).
3.2. Cognitieve dissonantie
Volgens de cognitieve dissonantie theorie (Festinger, 1957) zoeken individuen consistentie in hun cognities (geloof, overtuigingen, behoeften). Als er inconsistentie optreedt tussen houding en gedrag moet er iets gedaan worden om die inconsistentie op te heffen. In het algemeen wordt dan een poging gedaan om de houding in overeenstemming te brengen met het gedrag. Cognitieve dissonantie kan een drijvende kracht zijn voor actie in het brein (Festinger, 1957).
Twee factoren bepalen de kracht van de dissonantie: het aantal niet consistente
overtuigingen en het belang dat aan elke inconsistentie wordt toegekend. Hieruit volgen drie mogelijke tegenbewegingen om de dissonantie te reduceren: 1) verminder het belang van de dissonante overtuigingen 2) voeg consonante overtuigingen toe die de dissonante
Cognitieve dissonantie treedt meestal op in situaties waar individuen moeten kiezen tussen twee of meer niet te combineren overtuigingen of acties waarbij de grootste dissonantie wordt gecreëerd als er sprake is van gelijkwaardige alternatieven. Volgens de cognitieve dissonantietheorie wordt verandering van houding het best gecreëerd door minder druk uit te oefenen omdat dat minder dissonantie oplevert. Dit wijkt af van andere gedragstheorieën die stellen dat verandering van houding wordt gecreëerd door het versterken daarvan.
Door de jaren heen is het construct van cognitieve dissonantie geassocieerd met
schuldgevoel (Ginghold, 1981), angst en twijfel (Menasco&Hawkins, 1978; Sweeny et al, 1996), ongemak (Oliver, 1997; Bourne&Russo, 1998) en bedreiging van het zelfbeeld van mensen (Aronson, 1968; Collins, 1969).
3.3. Behoeftetheorie
Cognitieve dissonantie kan ook optreden als er gekozen moet worden uit meerdere behoeften. De behoeftetheorie is vaak onderwerp geweest van onderzoek naar motivatie (Stahl, 1986). Behoeftetheorieën worden gezien als de meest duurzame wijze om motivatie te begrijpen (Aram&Piraino, 1978). Behoeften kunnen gerangschikt worden in verschillende categorieën. Alderfer (1967) stelde een rangschikking op, gebaseerd op de typologieën van Maslov (1943), die een volgorde suggereert in behoeften. In zijn ERG-theorie stelt hij dat mensen gemotiveerd worden door drie categorieën van basisbehoeften: de ‘Existence needs’, ‘Relatedness needs’ en ‘Growth needs’. ‘Existence needs’ komen overeen met de eerste twee lagen van Maslov en gaan over basisbehoeften zoals onderdak, eten en seks. ‘Relatedness needs’ betreffen behoeften gerelateerd aan het sociale en externe systeem zoals de band met familie en vrienden maar ook collega’s en werkgevers. ‘Growth needs’ hebben betrekking op interne waarden en zelf-actualisatie zoals de behoefte om creatief en productief te zijn en om betekenisvolle dingen te doen. Volgens Alderfer (1967) treedt een frustratieregressie-principe op in deze rangorde. Dit betekent dat indien een hogere behoefte niet of onvoldoende ingevuld kan worden er teruggevallen wordt op behoeften die op een lager niveau liggen.
3.4. De relatie tussen organisatie en klant
De basis voor elke relatie tussen een organisatie en de klant ligt in de toegevoegde waarde die een organisatie biedt voor de klant. Klantwaarde in dienstverlening komt voort uit de gerealiseerde kwaliteit van die dienstverlening. Het bepalen van de kwaliteit van service en dienstverlening begint met de definitie van diensten. Ze zijn vluchtig (Bateson 1977; Berry 1980; Lovelock 1981; Shostak1977) waardoor het moeilijk is vast te stellen wat de klant werkelijke ervaart (Zeithaml 1981). Diensten zijn heterogeen waarbij de dienstverlening van persoon tot persoon kan verschillen. Consistentie in gedrag rondom de dienstverlening is moeilijk te bewerkstelligen (Booms, Bitner 1981). Als laatste kenmerk wordt genoemd dat productie en consumptie gelijktijdig plaatsvinden (Carmen, Langeard 1980; Gronroos 1978; Regan 1963; Upah 1980). De kwaliteit wordt dan ook op dat moment bepaald en kan moeilijk vooraf geconserveerd worden. In de marketingliteratuur zijn volop aanwijzingen voor het beeld dat hoge servicekwaliteit uiteindelijk leidt tot klanttrouw en hogere winst (Deshpande, Farley, & Webster, 1993; Narver & Slater, 1990; Rust & Zahorik, 1993; Storbacka, Strandvik, & Gronroos, 1994).
De wijze waarop de organisatie haar diensten en producten in de markt zet moet aansluiten op de behoeften van de klant maar moet ook voldoen aan de interne behoeften en de doelen van de organisatie zelf. Porter (1980) introduceerde hiervoor drie strategieën die op
vertaald in de waardedisciplines ‘operational excellence’, ‘customer intimacy’ en
‘productleadership’. Ze stellen dat organisaties moeten excelleren in een specifieke waarde onder de voorwaarde dat drempelcompetenties in elke discipline aanwezig moeten zijn. Op basis daarvan moet er een continue verbetering optreden in de prestatie die geleverd wordt aan de klant. Zowel de strategieën van Porter als die van Treacy en Wiersema gaan uit van keuzes op basis van efficiëntie, excellente uitvoering van processen en lage kosten ofwel specifieke invulling van de klantbehoefte op basis van onderscheidende diensten, producten of processen.
Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985) hebben kwaliteit van dienstverlening vertaald in een model dat een relatie legt tussen de wensen van de klant en de wijze waarop de organisatie die wensen vertaalt en haar dienstverlening daarop afstemt. In het ‘service quality’ model kun je aan de hand van vier kritieke punten in het proces van vertaling van klantvraag naar aangeboden dienst analyseren waar verbeterpunten liggen. Er wordt klantwaarde geleverd als de geleverde service de verwachte service evenaart of overtreft (Zeithaml, Parasuraman, & Berry, 1990). 'Gaps' ontstaan wanneer het management een verkeerd beeld heeft bij de verwachting van de klant, een verkeerde vertaling maakt van de verwachting van de klant in kwaliteitseisen en kritische prestatie indicatoren (KPI), als die kwaliteitseisen niet uitgevoerd (kunnen) worden en als er niet goed gecommuniceerd wordt met de klant. Parasuraman, Zeithaml en Berry (1985) geven een aantal determinanten die uiteindelijk de kwaliteit van de dienstverlening bepalen. Dit zijn:
Een ander model dat een relatie legt tussen de inspanningen van een organisatie en
klantresultaten is het EFQM-model (Sandbrook, 2001). In dit model wordt een directe relatie gelegd tussen ‘enablers’ ofwel organisatiegebieden binnen de organisatie en de ‘results’ ofwel resultaatgebieden die ze opleveren. Organisatiegebieden zijn leiderschap, mensen, beleid&strategie, partnership en processen. Resultaatgebieden liggen op het gebied van klanten, mensen en de gemeenschap en worden vertaald in kritische prestatie indicatoren. Er is een continue feedbackcyclus vanuit de organisatiegebieden terug naar de
resultaatgebieden.
- Betrouwbaarheid: consistentie van de prestatie, de dienst in een keer goed leveren
- Responsiviteit: bereidheid van de medewerker om de dienst te verlenen
- Competentie: zijn de benodigde vaardigheden aanwezig bij de medewerkers
- Toegankelijkheid: is de dienst makkelijk toegankelijk
- Beleefdheid: betreft respect voor de klant en de vriendelijkheid van het personeel
- Communicatie: worden klanten geïnformeerd op de juiste wijze en wordt er naar ze geluisterd
- Geloofwaardigheid: betreft eerlijkheid en geloofwaardigheid en uitgaan van het beste voor de klant
- Veiligheid: is de omgeving van de dienstverlening veilig
- Begrip: wordt er een poging gedaan om te begrijpen wat de klant vraat
3.5. De relatie tussen medewerker en klant
Uit de modellen en theorieën uit de vorige paragraaf is al af te leiden dat de medewerker in vrijwel alle inspanningen tussen organisatie en klant, vooral in dienstverlenende organisaties, inderdaad een cruciale rol speelt. Ze zijn de schakel tussen organisatie en klant.
Er zijn diverse relaties aangetoond tussen gedrag en perceptie van medewerkers en
klantperceptie. Frustratie van medewerkers leidt tot negatieve klantperceptie (Schlessinger, Heskett, 1991), de percepties van medewerkers leiden tot bepaalde percepties van klanten (Schneider, Parkington, Buxton, 1980; Brown&Mitchell, 1993) en positief gedrag van medewerkers (Bitner, Booms, Mohr, 1994; Schmit, Allscheid, 1995) en
medewerkertevredenheid (Bernhardt et al, 2000; Harter et al, 2002; Koys, 2001; Ryan et al, 1996; Tornow&Wiley, 1991) leiden tot klanttevredenheid. Het opbouwen van een relatie met de klant door een medewerker leidt tot herhalingsaankopen door de klant (Beatty, Mayer, Coleman, Reynolds, & Lee, 1996). Deze relaties worden veelal gevoed door de cultuur en het klimaat voor service (Schlessinger, 1991; Johnson, 1996; Niedz, 1998). Uit diverse onderzoeken blijkt dat indien de relatie tussen management en medewerkers goed is (Liden, Wagner, Sparrow, 2000; Wayne, Stone, Liden, 1997) en de visie over cultuur en beleid wordt gedeeld (Piercy, Lane, Nikala, 2001), de perceptie van de medewerkers positief is, kwaliteit van werk toeneemt en klanten een goede service ervaren. Zodra er alleen een positieve band is tussen de organisatie en de medewerkers en zowel de band tussen de organisatie en de klant en de medewerker en de klant ontbreekt, zal de klant zich terugtrekken
(Newcomb, 1968). Daarnaast is er een wederzijdse band tussen de klantverwachting en het klimaat voor service Schneider and Bowen (1993). De organisatie beïnvloedt niet alleen de kwaliteitsperceptie van de klant maar de klant kan ook de organisatie beïnvloeden.
Organisaties die luisteren naar hun klanten kunnen aanpassingen doen zodat de kwaliteit toeneemt en daarmee klantentrouw verhogen. Heskett et al. (1997) noemde de
medewerkers die deze signalen oppikken ‘luisterposten’. Bowen and Schneider (1988) noemen deze 'boundary-medewerkers' de ogen en oren van de organisatie zijn en adviseren managers deze kennis te gebruiken.
3.5.1. Balans-theorie
Wangenheim (2007) beschrijft een balans-theorie die uitgaat van de aanname dat een systeem van triadische relaties tussen twee individuen en een object gebalanceerd of ongebalanceerd kan zijn. Balans betekent dat de beide individuen dezelfde houding hebben ten aanzien van het object. Indien er onbalans is leidt dit tot cognitieve spanning die
activiteiten in gang zet om tot een balans te komen. Dit is conform de al beschreven theorie van cognitieve dissonantie (Festinger, 1957). Onbalans in de relatie tussen medewerker en klant leidt dan ook tot aanpassing van het gedrag van medewerker of klant. Oorspronkelijke literatuur laat zien dat dit veelal betekent dat de medewerker het gedrag van de klant probeert te beïnvloeden omdat de medewerker weerbaarder is en standvastiger
(Krosnick&Petty, 1995). Hieraan ligt een aanname ten grondslag dat een sterker karakter meer stabiel is en minder snel verandert (Fishbein&Ajzen, 1972). Factoren die
gedragsstabiliteit voorspellen zijn kennis en importantie (Erber et al, 1995; Krosnick et al, 1993; Petty&Cacioppo, 1986). De medewerker heeft in het algemeen meer kennis van de producten en diensten en hecht een groot belang aan zijn werk in tegenstelling tot de klant die minder kennis heeft en veelal alleen geïnteresseerd is in een korte termijnoplossing. Het betekent echter ook dat in een omgeving waar klanten meer kennis hebben over de
producten en diensten en meer eisen stellen aan de relatie met de organisatie, de
medewerker gedwongen wordt het gedrag aan te passen. Dit kan leiden tot extra dissonante gevoelens. De uitwerking van het zoeken van balans heeft een directe invloed op
3.5.2. Emotionele beïnvloeding
Wangenheim (2007) beschrijft ook het begrip 'emotional contagion' dat uitgaat van het overbrengen van emoties tussen individuen. De theorie (Hatfield et al, 1994) stelt dat emoties die getoond worden door de een leiden tot een overeenkomstige verandering in de emotie van de ander. Emotionele beïnvloeding is in marketingonderzoek gebruikt om de relatie aan te tonen tussen baantevredenheid en klanttevredenheid (Homburg&Stock, 2004; Pugh, 2001; Verbeke 1997). Klanten pikken bepaalde emoties op bij medewerkers die geassocieerd worden met baantevredenheid. Op basis van Rafaeli&Sutton (1989) en kwalitatief onderzoek (Sutton, 1991; Van Maanen&Kunda, 1989) voorspellen innerlijke gevoelens over het werk emoties bij medewerkers. Hoge ontevredenheid bij medewerkers leidt dus tot hoge emotionele spanning die gevoeld en opgemerkt wordt door klanten en de tevredenheid beïnvloedt (Wild et al, 2001).
3.5.3. Service profit chain
Heskett et al (1994) hebben geprobeerd een relatie te leggen tussen winst, klantloyaliteit en klantwaarde als resultaten van medewerkertevredenheid, kunde en productiviteit; de Service profit chain. Ze tonen aan dat winst en omzetgroei afgeleiden zijn van loyale klanten. Loyale klanten zijn een afgeleide van tevredenheid die wordt bepaald door de perceptie van de klant over de service. De kwaliteit van de service wordt bepaald door tevreden, toegewijde,
kundige en productieve medewerkers.
3.6. De relatie tussen organisatie en medewerker
3.6.1. ASA-model
De basis voor veel onderzoek naar de relatie tussen medewerkers en organisaties over de laatste 20 jaar ligt in het attraction-selection-attrition (ASA) framework van Schneider (1987). Schneider stelt dat individuen en organisaties tot elkaar aangetrokken worden op basis van gelijke waarden en doelen. Individuen zoeken organisaties waartoe ze zich aangetrokken voelen. Vanuit de organisatie wordt gezocht naar mensen die passen bij de organisatie. Uiteindelijk versterken deze twee stromingen elkaar en treedt er een homogenisatie op binnen organisaties (Schneider&Goldstein, 1995).
Het ASA-model is in diverse onderzoeken ook de basis geweest voor de al beschreven relaties tussen het werk- en serviceklimaat en kwaliteitspercepties (Ryan et al, 1996; Schneider, White, Paul, 1998) en tussen medewerkertevredenheid en klanttevredenheid (Koys, 2001). Hiermee wordt aangetoond dat via het ASA-model er een ontwikkeling
zichtbaar is tot het ontwikkelen van een positief en een voldoende serviceklimaat wat leidt tot baantevredenheid (Schneider&Bowen,1995).
3.6.2. Socialisatie en Social Exchange
Medewerkers komen organisaties binnen met specifieke en vaak positieve verwachtingen over hoe ze passen bij de organisatie en hun nieuwe baan (Ostroff&Kozlowski, 1992;
relatie, wat medewerkers kunnen bijdragen en ontvangen binnen die relatie (Shore&Tetrick, 1994) en het kan bijdragen aan het overbrengen van symbolen binnen de organisatie en identificatie met de organisatiedoelen en waarden (Chatman, 1991; Van Maanen&Schein, 1979).
Van Maanen&Schein (1979) hebben een typologie van zes organisatietactieken ontworpen die leiden tot geïnstitutionaliseerde socialisatie of geïndividualiseerde socialisatie (Jones, 1996). Geïnstitutionaliseerde vormen betreffen collectieve oriëntatie, formele en geplande trainingen, vaste momenten voor socialisatie, socialisatie via een ervaren collega en investeren in individuele identiteit. Individuele socialisatie bevat individuele oriëntatie, informele en willekeurige trainingen, variabele momenten van socialisatie, zelfstandige processen zonder hulp van ervaren collega’s en afstoten van individuele identiteit. Steun door mentoren (Blau, 1988; Chatman, 1991; Dreher&Ash, 1990), formele
trainingprogramma’s (Chatman, 1991; Saks, 1996) interactie en sociale activiteiten met collega’s en leidinggevenden (Baker, 1995; Bauer&Green, 1994; Chatman, 1991; Fisher, 1985; Major, Kozlowski, Chao&Gardner, 1995) hebben positieve effecten op commitment, tevredenheid, rolduidelijkheid en prestatie van nieuwe medewerkers. Op basis van diverse onderzoeken constateert Kraimer (1997) dat nieuwe medewerkers hun informatie over de waarden en doelen van de organisatie bij voorkeur verzamelen door monitoring en
observatie in tegenstelling tot het direct vragen. Daarbij ervaren de nieuwe medewerkers de sociale kosten van het direct informeren blijkbaar hoger dan de kosten van het verkeerd interpreteren van gedrag en acties van hun collega’s.
Er wordt echter ook onderkend dat meer individueel gerichte vormen van socialisatie
bijdragen aan de servicegerichtheid van medewerkers (Morrison, 1996). Door het individuele karakter kunnen ze meer zelf invullen waardoor ze meer initiatief tonen binnen hun rol (Jones, 1986) en sneller kennis en begrip kweken over de waarden die nodig zijn om tot effectief empowerment te komen (Bowen&Lawler, 1992). Het leidt ook tot hogere motivatie bij medewerkers om zich te onderscheiden in de dienstverlening waardoor de kwaliteit toeneemt (Morrison, 1996). Daarmee speelt socialisatie ook een rol in empowerment binnen de organisatie.
Door socialisatie kan de perceptie van medewerkers over de relatie met de organisatie veranderen. De eigen waarden kunnen veranderen, de perceptie over de
organisatiewaarden kan wijzigen door ervaring met de organisatie en de organisatiewaarden kunnen veranderen in de tijd (Chatman&Jehn, 1994). Het is bekend uit onderzoek dat de oorspronkelijke verwachtingen van medewerkers over hun nieuwe werk nauwelijks overeenkomen met de werkelijke ervaringen die ze later opdoen (Robinson&Rousseau, 1994; Wanous, Poland, Premack&Davis, 1992). Er is bewijs dat fit met de organisatie verandert bij toename van de ervaring waarbij individuele doelen en waarden naar die van de organisatie groeien (Ostroff&Rothausen, 1997). Die veranderingen treden vooral op tijdens de periode van socialisatie (Cable&Parsons, 2001; Cooper-Thomas&Anderson, 2002b; Louis, 1990; Schneider, Smith, Taylor&Fleenor, 1998).
Socialisatie gaat uit van de uitwisseling van kennis en gedrag tussen medewerkers. De Social Exchange theorie (Blau,1964) stelt dat de basis van elke uitwisseling in relaties ligt in ofwel sociale ofwel economische principes. Uitwisselingen die sociaal zijn van nature, zijn gebaseerd op vertrouwen dat uitgaat van goodwill dat zich op een later tijdstip uitbetaalt in reciprociteit. Het is de uitwisseling van wederkerige ondersteuning dat van belang is voor de betrokken partijen (Blau, 1964). De twee belangrijkste vormen waarin ‘social exchange’ is geconceptualiseerd in de literatuur zijn een uitwisselingsrelatie tussen de medewerkers en een organisatie en een specifieke dyadische relatie tussen medewerkers en hun
3.6.3. Leader Member Exchange, LMX
De LMX-theorie stelt dat leiders kwalitatief verschillende relaties ontwikkelen met
verschillende werknemers (Dansereau et al, 1975). Bepaalde medewerkers zullen zich tot de ‘in-group’ voelen behoren terwijl anderen zullen voelen dat ze tot een ‘out-group’.
‘In-groupmedewerkers' hebben een zeer goede relatie met hun leidinggevenden en ontvangen een preferente behandeling in de vorm van meer informatie, invloed, betrokkenheid, ruimte, vertrouwen en aandacht van de manager (Dansereau et al, 1975; Liden&Graen, 1980). Vertrouwen wordt gezien als een belangrijke factor in de kwaliteit van relaties die managers hebben met hun leidinggevenden (Butler, 1991; Liden&Graen, 1980). LMX-onderzoek voorspelt dat ‘in-group’ leden door managers worden gekozen op basis van hun beoordelingen op vaardigheden, motivatie voor meer verantwoordelijkheid en de mate waarin ze denken dat ze de medewerker kunnen vertrouwen (Liden&Graen, 1980). LMX biedt ook een logische schakel tussen acties vanuit het management en medewerkers empowerment.
3.6.4. Empowerment
Empowerment is een HRM-techniek waarbij binnen een organisatie
beslissingsbevoegdheden van hogere naar lagere niveaus verlegd worden
(Conger&Kanungo, 1988; Cunningham et al, 1996) en kan de relatie tussen medewerker en de organisatie versterken. De theorie van empowerment laat dezelfde invloeden zien als HRM-theorieën waarbij medewerkerautonomie leidt tot verhoogde betrokkenheid,
baantevredenheid, verhoging van productiviteit en hogere kwaliteit (Cunningham et al, 1996). Cordery (1995) stelde in een studie naar zelfsturende teams dat empowermenttechnieken werkervaringen opleveren die intrinsiek motiverend zijn voor medewerkers en gelijktijdig de prestatie verhogen. Maar definities van empowerment zijn vaak ook algemeen en maken onvoldoende onderscheid tussen beperkte vormen van deelname van medewerkers en werkelijke autonomie (Conger&Kanungo, 1988; Bowen&Lawler, 1992). Uiteindelijk definieert Lee empowerment als een basis voor uitgebreide communicatie, kritiek en activiteiten op kleine schaal via toenemende kennis, vaardigheden en motivatie (Iranian foundation for human resource empowerment, 2008). Empowerment is een voortschrijdend proces dat gezien moet worden als onderdeel van de organisatiecultuur (Nezekati, Asgari,Karimi en Kohzadi, 2010). Het kan beschreven worden in drie gedeelten 1) delen van informatie, 2) onafhankelijke uitvoering of zelfbepaling en 3) het vervangen van de traditionele hiërarchie door werkgroepen.
Thomas en Velthouse (1990) ontwikkelden een model voor empowerment waarin ze vier psychologische cognities introduceren die bijdragen aan verdergaande intrinsieke motivatie. Het zijn betekenis/zingeving, competentie, keuze en impact. Spreitzer (1995) heeft dit model uitgebreid waarbij keuze is vervangen door zelfbeschikking. Zingeving gaat over de fit tussen de eisen van het werk en de overtuigingen, waarden en het gedrag van de medewerker (Spreitzer, 1995, 1996). Competentie gaat over het geloof van de werknemer in zijn capaciteiten om het werk goed uit te voeren. Zelfbeschikking is de keuzemogelijkheid om actie te initiëren en te sturen. Impact heeft te maken met het beïnvloeden van de werknemer van strategische, administratieve of operationele uitkomsten; ofwel kun je verschil maken als medewerker.
worden (Lewis&Gabrielsen, 1998; Rafiq&Ahmed, 1998). Empowerment creëert hogere service en hogere klanttevredenheid (Ashness & Lashley, 1995; Lashley & McGoldrick, 1994; Rafiq & Ahmed, 1998; Ripley & Ripley, 1992; Van Looy, Van Dierdonck, & Gemmel, 1998). Daarnaast kan empowerment medewerkerloyaliteit, motivatie, participatie,
betrokkenheid, zelfwaardering, veranderpotentieel en medewerkertevredenheid verhogen en beperkt het stress, rolonduidelijkheid, personeelsverloop en afwezigheid (Ashness &
Lashley, 1995; Lashley & McGoldrick, 1994; Rafiq & Ahmed, 1998; Ripley & Ripley, 1992). Empowerment van de servicemedewerkers door ze in staat stellen te beslissen rondom klanten, wordt gezien als een van de cruciale factoren in het bereiken en verbeteren van kwaliteit (Ghobadian et al, 1994; Lin & Darling, 1997; Rafiq & Ahmed, 1998).
De mogelijke negatieve consequenties van empowerment liggen op het gebied van
werving&selectie en training doordat de kosten daarvan hoger worden om de goede mensen te vinden en te trainen (Bowen&Lawler, 1995). Daarnaast zijn extra beloning voor de extra verantwoordelijkheid (Rafiq & Ahmed, 1998), verhoging van de werkdruk (Erstad, 1997), tragere of inconsistente service (Bowen&Lawler, 1995; Rafiq&Ahmed, 1998), ongewenste beslissingen (Martin&Adams, 1999) en overtreden van regels (Bowen&Lawler, 1995) negatieve effecten van empowerment.
Tegenwoordig is er een grote diversiteit van serviceverlenende bedrijven. Empowerment kan passend zijn voor sommige dienstverlenende organisaties maar voor anderen werkt het niet (Bowen & Lawler, 1992; Rafiq & Ahmed, 1998). Er zijn verschillen tussen hoge mate van empowerment bij professionele services en een lage mate van empowerment bij
bijvoorbeeld fast-foodrestaurants (Lashley, 1997, 1998; Rafiq & Ahmed, 1998). Daar tussenin bewegen zich de massadiensten en technologische services. Het geeft aan dat empowerment zich op vele niveaus kan bewegen en dat de uitkomsten kunnen verschillen. Het resultaat van empowerment kan ook afhankelijk zijn van de behoefte van het individu en de wijze waarop empowerment wordt ingevuld (Ashness, Lashley, 1995). Empowerment kan positieve en negatieve uitkomsten kan hebben en hoeft niet altijd de leidende benadering te zijn bij dienstverlenende bedrijven(Boshoff & Leong, 1998; Bowen & Lawler, 1992; Rafiq & Ahmed, 1998). Daarnaast vragen verschillende vormen van bedrijven verschillende niveaus van empowerment (Bowen & Lawler, 1992, 1995; Lashley, 1997, 1998; Rafiq & Ahmed, 1998). Daarbij kan nog opgemerkt worden dat een hoog niveau van empowerment niet altijd resulteert in hoge kwaliteit en een laag niveau in lage kwaliteit.
3.6.5. Organizational Justice
Naast socialisatie en empowerment is de perceptie van medewerkers over rechtvaardigheid binnen organisaties ook een belangrijke factor in de ontwikkeling van de relatie tussen de medewerker en de organisatie. Organizational Justice heeft de laatste jaren veel aandacht gekregen (Folger&Cropanzano, 1998) en vindt haar basis in de theorie over cognitieve dissonantie (Festinger, 1957) en ‘social exchange’ (Blau, 1964).
Het beleid, de acties en de processen van managers binnen organisaties kunnen de
perceptie van individuen over dissonantie en gelijkheid op de werkvloer beïnvloeden (Folger et al, 1998). Individuen hebben geen eigen set op basis waarvan ze toetsen maar doen dat aan de hand van wat ze bij anderen in de organisatie zien en gebruiken het als een basis voor hun perceptie van consistentie of dissonantie (Adams, 1965). Deze perceptie over consistentie op basis van hoe ze behandeld worden in vergelijking met anderen is de basis voor organizational justice (Adams, 1965; Folger&Cropanzano, 1998). Het uit zich in drie vormen: 'distributive' (bijvoorbeeld de hoeveelheid beloning), 'procedural' (het proces van de verdeling en toekenning van de beloning) en 'interactional' justice (eerlijkheid van de relatie tussen manager en medewerker, Skarlichki&Folger, 1997). Er zijn diverse relaties
1997; Folger&Cropanzano, 1998). Meer recent onderzoek heeft aangetoond dat organisaties justice-culturen ontwikkelen, net als service-culturen, en dat organizational justice niet een individueel niveau heeft maar meer een sociale contextvariabele is (Naumann&Bennett, 2000, 2002). Ook is aangetoond dat de perceptie over gelijkheid in organisaties de prestatie kan beïnvloeden (Scandura, 1999; Simons&Robertson, 2003) en dat managers die perceptie kunnen beïnvloeden op het dyadische niveau (Scandura, 1999).
3.6.6. Person-Organization Fit
Een construct dat een rol speelt in de verbinding tussen de dyadische relaties in de triad is de fit tussen medewerker en organisatie; ‘Person-Organization-fit’. In de literatuur zijn er aanwijzingen voor de relatie tussen een positieve PO-fit en waardetoevoegend gedrag. Lauver&Kristof-Brown (2001) toonden aan dat PO-fit extrarolgedrag voorspelt en
Cable&DeRue (2002) toonden de relatie tussen PO-fit en Organizational Citizenshipgedrag (Organ, 1988) waargenomen door leidinggevenden. Fit is gerelateerd aan baantevredenheid, carrièretevredenheid en toewijding aan het beroep (Cable&DeRue, 2002).
Er zijn vele theorieën over de interactie tussen de persoon en zijn omgeving, person-environment fit (PE-fit). De PE-fit is dan ook ruim beschreven in de literatuur (Ekehammer, 1974; Lewin, 1935; Murray, 1938; Parsons, 1909; Pervin, 1968). PE fit is gedefinieerd als de compatibiliteit tussen een individu en de werkomgeving die optreed als hun karakteristieken goed bij elkaar passen. Een doorvertaling daarvan is het matchen van individuen op diverse niveaus van hun werkomgeving (Judge&Ferris, 1992; Kristof, 1996).
De fit tussen individuen en de organisatie is aantoonbaar van invloed op de redenen waarom mensen zich aangetrokken voelen tot een organisatie, geselecteerd worden door en blijven bij organisaties (Cable&Judge, 1996,1997; Chatman, 1991; Kristof, 1996; Schneider, 1987; Schneider, Smith, Taylor&Fleenor, 1998; Turban&Keon, 1993; Van Vianen, 2000). Hoewel er pogingen gedaan zijn om het begrip te conceptualiseren (Chatman, 1989; Kristof, 1996; Van Vianen, 2000) wordt ook geconstateerd dat de P – O fit een ongrijpbaar construct is
(Rynes&Gerhart, 1990; Kristof-Brown, 2000; Van Vianen, 2000).
De literatuur over fit laat zien dat er vanuit verschillende invalshoeken gekeken kan worden naar fit. De hoofdcategorieën zijn: typeringen van fit, operationalisering van fit en de wijze van vaststelling van fit. Vanuit de literatuur komt naar voren dat PO-fit hoofdzakelijk gaat om congruentie van doelen en waarden tussen het individu en de organisatie en krijgen andere vormen van fit een andere naam toebedeeld. Toch wordt er in verschillende literatuur in beginsel over PO-fit gesproken als kapstok voor de discussie.
Typeringen
Er zijn verschillende niveaus waarop fit vastgesteld kan worden. Het meest brede van deze niveaus is fit op basis van de ‘roeping’ van medewerkers; person-vocation (PV) (Kristof-Brown et al, 2005).
Een typering die hier dicht tegenaan ligt is Person-Job (PJ) fit (Edward, 1991; Kristof, 1996). Edwards (1991) benoemde twee concepten van PJ-fit: ‘needs-supplies’ en ‘demand-abilities’. Een verschil dat vaak opgeroepen wordt in discussies over doelcongruentie (Caplan, 1987; Edwards, 1991). Vanuit ‘needs-supplies’-perspectief is er een fit als de organisatie voldoet aan de behoeften, wensen en voorkeuren van het individu. Omgekeerd betekent fit vanuit ‘demand-abilities’-perspectief dat het individu datgene biedt wat de organisatie vraagt. Person-Organization (PO) fit gaat over de fit tussen personen en gehele organisaties (Kristof-Brown et al, 2005). De crux van de fit tussen persoon en organisatie ligt in de
tussen persoonlijkheid en klimaat (Christiansen, Villanova&Mikulay, 1997; Ryan&Schmitt, 1996). Chatman (1989) concentreert zich voornamelijk op waarden.
De interpersoonlijke compatibiliteit tussen individuen en hun werkgroepen wordt Person-Group (PG) fit genoemd (Judge&Ferris, 1992; Kristof, 1996; Werbel&Gilliland,1999) . Er is nog weinig onderzoek gedaan naar deze vorm van fit. Slechts enkele publicaties gaan over onderzoek naar de fit op basis van doelen (Kristof-Brown&Stevens, 2001; Witt, 1998) of waarden (Adkins, Ravlin&Meglino, 1996; Becker, 1992; Good&Nelson, 1971). Wel zijn er diverse onderzoeken naar de fit op basis van persoonlijkheidskenmerken (Barsade, Ward, Turner&Sonnenfeld, 2000; Hobman, Bordia&Gallois, 2003; Kristof-Brown, Barrick&Stevens, 2005; Slocombe&Bluedorn, 1999; Strauss, Barrick&Connerley, 2001).
Een laatste vorm is de fit tussen Person-Supervisor (PS). Het betreft de wederzijdse relatie tussen medewerker en leidinggevende (Adkins, Russel&Werbel, 1994; Van Vianen, 2000). Onderzoeksstromingen op deze fit betreffen waardecongruentie tussen leider en volger (Colbert, 2004; Krishnan, 2002), gelijkheid in persoonlijkheid tussen leidinggevende en medewerker (Schaubroeck&Lam, 2002) en doelcongruentie tussen manager en medewerker (Witt, 1998).
Operationalisering
De term ‘fit’ is moeilijk te duiden onder meer omdat ‘fit’ meerdere definities heeft. Kristof (1996) definieerde de fit als ‘de compatibiliteit tussen mensen en organisaties die optreedt als a) minstens één entiteit biedt wat de ander nodig heeft of b) beiden gelijke fundamentele karakteristieken delen of c) beide. Kristof (1996) conceptualiseerde het construct naar vier vormen.
'Supplementary' fit gaat over de fundamentele karakteristieken van een individu of organisatie zoals cultuur, waarden, normen, organisatieklimaat en doelen (Kristof, 1996). Naast een operationalisering via individuele en organisatiewaarden (Boxx, Odom & Dunn, 1991; Chatman, 1989,1991; Judge&Bretz, 1992; Posner, 1992) is er ook een invalshoek op dit thema via het 'attraction, selection, attrition' (ASA) framework (Schneider, 1987) waarbij wordt gekeken naar doelcongruentie tussen individuen en leiders in een organisatie
(Vancouver, Millsap&Peters, 1994; Vancouver&Schmitt, 1991; Witt&Nye, 1992; Witt&Silver, 1995). Fit wordt hiermee verklaard doordat er op deze wijze in de tijd homogeniteit ontstaat binnen organisaties (Kristof, 1996). Organisaties en individuen kunnen ook beschreven worden aan de hand van wat ze vragen en leveren in termen van arbeidsrelaties. Die behoeften worden beïnvloed door de onderliggende karakteristieken van beide entiteiten (Hogan,1991; Schein, 1992).
'Complementary' fit gaat over het elkaar aanvullen en wordt geoperationaliseerd in twee varianten. De operationalisering van deze vorm vanuit ‘needs-supplies’ (NS) gaat over het afstemmen van individuele voorkeuren en behoeften op organisatiesystemen en structuren (Bretz, Ash&Dreher, 1989; Cable&Judge, 1994; Turban&Keon, 1993). ‘Needs-supplies’ fit ontstaat als de organisatiemiddelen voldoen aan de behoeften van het individu. Omgekeerd is er 'demands-abilities' (DA) fit als het individu voldoet aan de tijd, inzet, betrokkenheid, kennis, vaardigheden en de mogelijkheden die de organisatie biedt (Kristof, 1996). De vierde vorm van operationalisering beschrijft fit vanuit het matchen van de individuele persoonlijkheid op die van het organisatieklimaat (Bowen et al, 1991; Burke&Deszca, 1982; Ivancevich&Matteson, 1984; Tom, 1971). Het kan vanuit zowel het perspectief van similariteit als complementariteit bekeken worden (Kristof, 1996).
Wijze van vaststellen
Het vaststellen van fit kan gebeuren verschillende manieren (Kristof, 1996). Bij
dezelfde dimensies. ‘Direct measurement’ betreft het expliciet vragen aan mensen of ze vinden dat er een fit is. Het is van toepassing als er sprake is van subjectiviteit en ‘perceived’ fit; dat wil zeggen als beoordeeld wordt of de persoon past in de organisatie (Cable&Jugde, 1995; French et al, 1974). Bij dit concept is er sprake van fit zolang het ervaren wordt als fit ongeacht of de persoon past bij de organisatie (Kristof, 1996). ‘Indirect measurement’ gaat uit van het vaststellen van daadwerkelijke ofwel objectieve fit (Cable&Jugde, 1995; French et al, 1974).
De termen 'perceived' fit en 'subjective' fit zijn in de loop der jaren uitwisselbaar gebruikt. Kristof-Brown et al (2005) hebben de begrippen, aangevuld met 'objective' fit, uiteindelijk als volgt neergezet: perceived fit, als een individu een directe beoordeling geeft van de
compatibiliteit tussen persoon en omgeving; ‘subjective’ fit, als fit beoordeeld wordt indirect via vergelijk tussen P en E-variabelen genoemd door dezelfde persoon; ‘objective’ fit, als fit wordt vastgesteld via het vergelijk tussen P en E-variabelen genoemd door verschillende bronnen.
3.6.7. Organizational Citizenship Behaviour ,OCB
Het proces van selectie, via socialisatie naar empowerment moet uiteindelijk leiden tot serviceverlenend gedrag van medewerkers dat kwaliteit en klanttevredenheid oplevert. De mate waarin dit gedrag zich positief onderscheidt ten opzichte van wat de klant verwacht bepaalt de tevredenheid van de klant (Organ, 1988).
OCB is een set van gedragingen van medewerkers in klantcontactsituaties, vrijwillig en zelfstandig, uitgevoerd voor de klant en de organisatie dat de perceptie van de klant over de geleverde service duidelijk beïnvloedt (Organ, 1988) en bijdraagt aan een effectieve
verbetering van verplichtingen en rollen in een organisatie (Cohen&Kol, 2004). Deze gedragingen zijn individuele bijdragen die verder gaan dan de normale rollen en taken van een medewerker en worden niet direct herkend in de formele beloningsstructuur (Organ, 1988; Organ, Ryan, 1995). OCB leidt tot hogere effectiviteit en efficiency (Organ, 1988; Posdadoff en MacKenzie, 1994; Appelbaum et al, 2004). OCB wordt verdeeld in vijf categorieën: altruïsme, bewustwording, sportiviteit, beleefdheid en burgerschap (Organ, 1988). Er is een duidelijke relatie tussen OCB en servicekwaliteit en uit divers onderzoek blijkt een relatie tussen medewerkertevredenheid en getoonde OCB’s (Organ, 1988; Organ en Konovsky, 1989;Organ en Ryan, 1995; Smith et al, 1983). Hoewel deze effecten duidelijk zijn is er nog weinig onderzoek over de wijze waarop OCB binnen organisaties gestimuleerd kan worden. Veel onderzoek gaat over de impact van motivatie op medewerkerniveau via gedrag, perceptie en ontevredenheid. Daarbij komt dat binnen organisaties situationele factoren vaak een grotere impact hebben op gedrag dan individuele factoren (Davis-Blake en Pfeffer, 1989). Er wordt aangenomen dat hogere niveaus van OCB bereikt worden indien er een context wordt gecreëerd die dat gedrag voedt. De rol van HRM daarin is belangrijk. De wijze waarop een organisatie HRM neerzet beïnvloedt de toon en condities van de
